UNIVERSIDAD NACIONAL DE MOQUEGUA

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

“PRÁCTICAS DE DIRECCIÓN DE PERSONAS EN

RIPLEY ”

Curso:
Dirección de Personas I

Profesor:

Mg. Yhonny Palomino Hernández

Estudiante:

“Roxmary Escarcena Turpo”

2023
 Datos de la Empresa

Razón social: TIENDAS POR DEPARTAMENTO RIPLEY S.A.C.

Nombre Comercial: Ripley
RUC: 20337564373
Rubro: Tienda por departamento
Número de Trabajadores: Más de 4,500 colaboradores
Año de inicio de operaciones: 10 / Septiembre / 1997
Página web: http://www.ripley.com.pe

I. Procesos de Dirección de Personas

1. 1. Procesos de Provisión de Personas

Investigación de mercado de recursos humanos
• Investigación y análisis del mercado de recursos humanos

Ripley
Las tiendas por departamento Ripley S.A. es uno de los más grandes retail
del mercado peruano. El principal negocio de Ripley es la venta al detalle
de vestuario, accesorios y productos para el hogar a través de los distintos
formatos de tienda por departamento. Al mismo tiempo, participa en el
negocio financiero a través del crédito directo a sus clientes por medio de
la Tarjeta Ripley y del Banco Ripley, ofreciendo créditos de consumo y
tarjeta de crédito Mastercard. Asimismo, Ripley participa en la propiedad
de centros comerciales y en otros negocios asociados al retail como viajes
y corretajes de seguros. Ripley es un modelo de retailer centrado en el
cliente, y enfocado a entregar las mejores soluciones a las necesidades de
los consumidores.
En el Perú inauguró su primera tienda en el Jockey Plaza, en el año de
1997. Ahora cuenta con 29 tiendas de departamento.
En este trabajo, analizaremos como esta organización recluta, evalúa y
compensa a su recurso humano.
Misión
Trabajamos para cumplir los sueños de la gente.
Brindamos a nuestros clientes el acceso a lo mejor de 5 continentes,
logrando que su experiencia de compra sea realmente fascinante.
 Visión
Ser el retail financiero líder en el Perú.
Cuidando y manteniendo la preferencia de nuestros clientes,
apostando por el desarrollo de nuestros colaboradores, el retorno
sobre los capitales invertidos, así como el compromiso responsable
con la sociedad.
Organigrama

Fuente : Ripley
Gestión de Recursos humanos
• Dónde reclutar (fuentes de reclutamiento)
Reclutamiento Virtual Directo: reclutamiento se realiza a través de la
página de web de la empresa.

1.2. Reclutamiento
• Cómo reclutar (técnicas o medios de reclutamiento)

 Movilidad Interna: Posiciones cubiertas por

colaboradores de la compañía. Existen tres (3) tipos:
 Abierta: Es aquella que se realiza vía
Comunicación a toda la organización.
 Dirigida: Es aquella que se realiza para
posiciones técnicas o especializadas, y se
restringe a determinadas áreas o puestos.
 Directa o Ascenso por Desempeño.
 Convocatoria Externa: Posiciones cubiertas por personal
externo a la compañía, es decir, fuera de la
organización.
Para Convocatorias Internas

 Los canales de publicación son Vía Conectados Ripley y/o Vía

paneles en Tienda.
 El ámbito de publicación es de acuerdo al nivel de puesto. (Ver
tabla 01)

Tabla 01: Ámbito de Publicación Convocatoria Interna

 CORPORATIV
NIVELES O CD TIENDAS AGENCIAS

ESTRATÉGICO LIMA NACIONA NACIONAL

S L

MISMA MISMA
TÁCTICOS LIMA SEDE SEDE
MISMA MISMA
OPERATIVO LIMA SEDE SEDE

BÁSICOY DE MISMA MISMA MISMA

CONTACTO SEDE SEDE SEDE

TODOS LOS LIMA

NIVELES

Fuente: Elaboración de la empresa

Para Convocatoria Externa

Dependiendo la posición se pueden utilizar el portal Web de empleo

(Trabaja con Nosotros), página de internet de empleos, bolsas de trabajo
de los centros de estudios y diarios locales.
• Prioridad del reclutamiento interno sobre el externo
• Para Convocatoria Interna, los requerimientos
deberán ser cubiertos en primera instancia a través
del reclutamiento interno para todas las posiciones,
salvo:

A. Posiciones de básicas y de contacto

B. Posiciones estratégicas
 C. Posiciones técnicas o de alta especialización, que
pueden ser de cualquier nivel de posición y deberán
contar con el V°B° de la Subgerencia de Desarrollo
En caso que ningún candidato interno quede seleccionado, se
declarará el concurso desierto, se comunicará a los candidatos Vía
Conectados Ripley y se procederá a cubrir con el reclutamiento
externo.
Los candidatos que no hayan quedado seleccionados, pero que
cumplan con el perfil de la posición a la que están postulando,
quedarán en reserva para futuros procesos (en la base de datos de
convocatorias internas) por un plazo máximo de un año, por ello de
presentarse nuevas convocatorias, estos colaboradores, serán
considerados de manera automática y no necesitan pasar por los
exámenes psicotécnicos, pero sí por el resto de evaluaciones y
entrevistas determinadas por posición. Sin embargo, si fue descartado
durante el proceso y la evaluación, se regirá la tabla de tiempos de re
postulación.

1.3. Selección
 Criterios de selección y estándares de calidad
 Las convocatorias de posiciones básicas (en sucursales Lima,
Red de Agencias y CD), son atendidas por el Jefe de Gestión
de Personas de cada sucursal, el resto se derivarán al área
de Atracción del Talento de Sede Central.
 Las convocatorias de posiciones Básicas, Operativas y
Tácticas, (de Sucursales Provincia, Red de Agencia y
Bodegas regionales) son atendidas por el Jefe de Gestión de
Personas.
 Las posiciones estratégicas se derivarán al área de Atracción
del Talento de Sede Central.
 Podrán postular los candidatos internos que actualmente
laboran en cualquiera de las empresas del Grupo Ripley. En
el caso de quedar seleccionado en la vacante, la
transferencia del colaborador se realizará previo cierre del
vínculo laboral con la empresa de origen quedando excluido
de periodo de prueba en el nuevo puesto.
 Quedarán excluidos aquellos colaboradores que:
 Presenten amonestaciones y/o suspensiones durante el
último año.
 Mantengan un proceso judicial vigente con la empresa.
  Tengan puntajes de desempeño menores a 3.
Cuadro de exigencias
Puntaje
Nivel
mínimo
Estratégico
3.50
s
Tácticos 3.25
Operativo 3.00
Básicos 3.00
D. Su área tenga un indicador de Clima menor a 75% (Para Jefes)
E. Tengan antecedentes penales, policiales o judiciales en proceso.
F. Tengan un mal comportamiento financiero.
G. Tengan una antigüedad menor a la esperada.
Tabla de tiempos para postulaciones
Periodo entre
Postulantes de Tiempo mínimo en Ripley y postulación y
nivel: en su cargo actual Re-postulación
Estratégicos 1.5 años 1 año
Tácticos 1 año 1 año
Operativo 1 año 6 meses
Básicos 6 meses 3 meses
 Los cambios del personal interno se harán siempre el primer día útil
de cada mes.
 Los candidatos como máximo podrán postular tres veces a la
misma posición y considerando los tiempos entre una postulación y
otra.
 Los candidatos no podrán postular a dos posiciones de
convocatoria interna en paralelo o postular a otra posición mientras
no se cierre una postulación previa a la que esté aplicando.
 Los candidatos no podrán postular a posiciones que impliquen la
reducción de los beneficios que actualmente poseen por lo que se
restringirán las postulaciones a posiciones de menor nivel o
categoría salarial, según la metodología de valorización del área de
compensaciones.
Transferencias
 Se considera una transferencia cuando un colaborador es
movilizado a otra zona o área (tienda, agencia, sede o
provincia) en su mismo puesto, éstas por definición no suponen
una variación de renta. Aunque pueden ser evaluados los
incrementos, por las Gerencias responsables de las vacantes.
 Para la variación de rentas se tomará en consideración la política
de compensaciones en la que se describen los criterios de ajuste
salarial.
  Para transferir a una persona a otra sede con movilidad geográfica,
se espera un mínimo de tiempo de permanencia en la sede de
procedencia. Los tiempos mínimos serán coordinados entre las
Gerencias Generales y Gerencia de Gestión de Personas. En el
caso de transferencias en las áreas, participarán las Gerencias
vinculadas (procedencia y destino) y la Gerencia de Gestión de
Personas.
 La fecha definitiva de transferencia se deberá consensuar entre el
área de procedencia y el área de destino.
 Aplicará una validación por parte de la Gerencia de Gestión de
Personas que comprenderá una actualización de ficha personal,
sanciones, antecedentes crediticios, últimas calificaciones de
desempeño, últimas certificaciones, entre otras.

Ascenso por Desempeño

 El ascenso por desempeño se dará para cualquier puesto de
trabajo dentro de la compañía.
 Para iniciar la evaluación del ascenso propuesto, el Gerente o
Subgerente del área solicitante deberá presentar el formato de
Solicitud de Ascenso por desempeño debidamente llenado y
visado.
  En caso exista más de una persona ocupando el puesto en
línea de carrera del ascenso, se lanzará una convocatoria
interna “dirigida” que permita la postulación equitativa de
todos los ocupantes de dicho puesto, que es voluntaria.
 Regirán los mismos requisitos para la postulación que en
una movilidad interna.
 Las convocatorias internas dirigidas se harán únicamente a
los puestos dentro de la misma área que genera la solicitud
de ascenso.
 Para los colaboradores propuestos a un ascenso por
desempeño que cumplan con el perfil técnico y de
competencias, el cambio de puesto se dará el primer día
útil del mes vigente o a más tardar del mes siguiente.
 Para los cambios de renta como consecuencia del
ascenso por desempeño, se considerará la política de
compensaciones que describe los criterios de ajuste e
incremento salarial en el que existe un tope máximo de
variación del 30% sobre la renta actual en el primer tramo.
Para los casos en el que la banda mínima de la categoría
de puesto al que ha ascendido, supere este 30% se definirá
un plazo de tiempo para generar los incrementos periódicos
necesarios hasta alcanzar la compensación de dicha
banda.
 Para los casos de sede central, la solicitud de ascenso por
desempeño debe contar con la aprobación del Jefe y
Gerencia inmediata. Para el caso de Tienda, Red de
Agencias y CD adicionalmente deberá contar con la firma
del Jefe de Gestión de Personas y del Jefe de Área, con el
Visto Bueno del Gerente de Tienda/Agencia. De no tener el
visto correspondiente no procederá el ascenso y se deberá
abrir la convocatoria interna o externa.

Incrementos salariales
Los incrementos salariales estarán sujetos a las políticas de
compensaciones que detallan los criterios de ajuste salarial. No
necesariamente están sujetos a un proceso de evaluación por parte de
Atracción del Talento.

Trainee
 La posición trainee es una modalidad de puesto transitorio
que puede tener una duración mínima de tres (3) meses y
máxima de un (1) año.
 Esta posición aplica cuando el colaborador, tras un proceso
de evaluación, posee oportunidades de mejora en su
 desarrollo y especificaciones de entrenamiento para que
proceda su ascenso o la asunción cabal del nuevo puesto.
 El proceso de desarrollo del trainee es supervisado por la
Sub-Gerencia de Desarrollo en coordinación con el área
que promocionaría al colaborador y debe ser validada por
la Gerencia de Gestión de Personas.
 El puesto Trainee tiene condiciones salariales diferentes al
puesto de origen y al puesto de destino. La propuesta de
condición salarial fija y variable será aprobada y coordinada
entre las áreas usuarias y la Sub Gerencia de
administración de Gestión de Personas
 Se ha de firmar un convenio de formación y entrenamiento
que especifique las variables que se considerarán durante
el proceso de evaluación y las condiciones que impedirían
que se concrete el ascenso, entre las principales variables
tenemos:
 Descalificación durante la evaluación del trainee por ende
inadecuación al descriptivo del puesto y características de la
posición.
 Indisciplina o incumplimiento del reglamento interno de
trabajo.

Posiciones transitorias o de periodo temporal

 En caso de un requerimiento de condición temporal y de no
contar con una persona seleccionada para dicha posición,
se podrá designar un colaborador como encargado de
forma interina hasta que la organización pueda cubrir la
posición.
 Será responsabilidad del supervisor (a) inmediato de la
posición vacante, con visto bueno de la Sub Gerencia de
Atracción del Talento y la Gerencia del área, identificar a la
persona más calificada para asumir de forma temporal la
posición.
 Durante el periodo en el que el colaborador asuma la
vacante, mantendrá su salario.

Cambios en condición horaria

En caso de postulaciones de candidatos internos que mantienen un
contrato part time hacia un puesto con nueva condición de horario, se
esperará:
 Antigüedad en la empresa y en el puesto mínima de 6 meses.
 Información Básica de Personal sin observaciones
 Buen comportamiento financiero (SBS y Lavado de activos-
Banco Ripley)
  Record de asistencia /puntualidad (para casos de Tienda)
 No presentar suspensiones, ni procesos judiciales abiertos
con la empresa

Convocatoria Externa
 Las convocatorias externas se efectúan al cierre de una
convocatoria interna en la que ningún colaborador actual de Ripley,
cumple con las condiciones del descriptivo del puesto.
 Existen restricciones para el ingreso de candidatos externos que
estén dentro de los siguientes parámetros:
 Candidatos que hayan trabajado anteriormente en alguna de
las planillas del Grupo Ripley: Tiendas Ripley o Banco Ripley,
se exceptúa aquellos casos de personas que trabajaron por
campañas comerciales, por proyectos temporales, reemplazos
temporales y reestructuración (sujeto a evaluación individual de
la Gerencia de Gestión de Personas), así como Practicantes.
Las excepciones serán analizadas solo para candidatos que se
hayan retirado en un plazo mayor a un año.
 Candidatos que laboren actualmente como promotores
externos en el Grupo Ripley o en las empresas proveedoras de
servicios. Se exceptuarán aquellos postulantes que adjunten a
la presentación de su Currículum Vitae, una carta de su centro
de labor indicando que apoyan su postulación a Ripley o su
carta de desvinculación.
 Candidatos que arrojen resultados negativos en el IBP
(Investigación Básica Personal). Los casos de Deserción Militar
y Multas del Sistema de Administración Tributaria SAT y
Omisión de Asistencia Familiar serán evaluados puntualmente
por la Sub Gerencia de Atracción del Talento.
 Candidatos que consignen datos falsos en la Solicitud de
Ingreso de Personal.
 Candidatos que mantengan un proceso judicial vigente con la
empresa.
 Candidatos que no sustenten debidamente con constancias,
certificados o cartas notariales sus estudios superiores o de
especialización.
 Candidatos con mala calificación en el sistema de riesgo
crediticio.
 Otras excepciones serán aprobadas por la Gerencia de
Gestión de Personas y deberán estar debidamente
sustentadas.

Contratación de familiares
Como norma general no se acepta contratar personas que tengan
parentesco con el personal del Grupo Ripley hasta cuarto grado de
 consanguineidad o segundo grado de afinidad sin embargo, se podrá
aceptar la contratación de un familiar tras la aprobación de la Gerencia
de Gestión de Personas, siempre que:
 El candidato sea el más calificado para cubrir la vacante.
 En ningún caso sea supervisado directa o indirectamente por
ningún miembro de su familia.
 Se encuentre fuera de la línea de mando o interés de algún
familiar.
 En ningún caso afecte la imagen institucional de la compañía,
interna ni externamente.
 De preferencia que colabore en diferentes negocios (Banco,
Tienda) y en diferentes sucursales.
 No se considerarán familiares en las vacantes para las áreas
que pertenecen a las Gerencias que den servicio corporativo
entre sí. (Gestión de Personas y Administración y Finanzas)

Contratación de extranjeros:
 Para cualquier posición, está permitida la participación de
personal extranjero en procesos de evaluación y selección.
 Se restringe la contratación de personal extranjero que no
cuente con los documentos exigidos por la legislación
laboral peruana, según el procedimiento que regule este fin.
 Toda persona que es contratada y tenga residencia
permanente o ciudadanía de otro país, deberá llenar los
formatos requeridos y deberá cumplir con todos los
lineamientos exigidos para el personal local.
 Se revisará, para posiciones estratégicas y en función de la
especificación de los Descriptivos de Puesto, hacer
reclutamiento en otros países e invitarlos a unirse en la
condición de expatriación.

Consideraciones operativas Para Posiciones Nuevas:

 La solicitud de requerimiento debe contar con las
aprobaciones exigidas por la Gerencia de cada empresa
del Grupo Ripley.
 El requerimiento de puesto nuevo motiva la creación del
Descriptivo del Puesto por parte de la Sub Gerencia de
Atracción del Talento. Su ubicación en el Organigrama de
la compañía y la valoración del mismo para categorizar el
nivel salarial que le corresponda dentro de la estructura
interna, son procesos a cargo de la Sub Gerencia de
Administración de Gestión de Personas.
  La creación de los puestos nuevos suponen la inclusión en
la matriz de puestos que admiten personas con
discapacidad, en análisis de las funciones y los riesgos que
supondrá dicho puesto.
 Es responsabilidad de la Gerencia solicitante, después de
tener la aprobación de la creación y previo al inicio del
proceso de selección, consultar al Subgerente de
Administración si existe el espacio físico y herramientas
que requiere esta posición. De no ser así, la Gerencia
solicitante deberá gestionar la compra de los nuevos
activos (laptop, muebles, etc.) según el Manual de
Adquisiciones y Procedimiento de Activo Fijo.
Para Posiciones de Reemplazo:
 La solicitud de requerimiento debe contar con la aprobación del
Gerente o Sub Gerente del Área solicitante.
 Para los casos de Tienda y CD:
 Para los puestos tácticos y estratégicos, se dirigirá la Solicitud
de Requerimiento de personal al Jefe de Gestión de Personas
de la Tienda/Agencia, con la firma del Gerente de la Tienda,
Gerente de Agencia o Gerencia Funcional si existe este doble
reporte.
 Para todas las posiciones en Tienda se requerirá la validación
del reemplazo por parte de la Gerencia de Operaciones
Centrales.
 Este requerimiento será entregado a la Sub Gerencia de
Atracción del Talento quien, en alineamiento con el área de
compensaciones, deberá validar los datos personales,
posición, motivo de reemplazo y renta.
 Para los casos de renuncia voluntaria se deberá adjuntar la
carta de renuncia del colaborador.

Para Aperturas y Campañas

 El área solicitante presenta una Solicitud de cobertura por
Campaña o Apertura adjuntando el plan de Apertura o campaña a la
Subgerencia de Atracción del Talento, en éste documento se precisará
la dotación requerida y fechas de cierre, señalando los descriptivos de
puesto que compondrán la dotación, cantidad de personas por puesto,
tiempo de entrega y el líder responsable de la selección desde el área
solicitante.
Para Ascensos por Desempeño:
 A la solicitud de ascenso, se deberá adjuntar CV actualizado.
 Los criterios a tener en cuenta serán los mismos que rigen la
movilidad interna y además de los que están dentro de la solicitud:
 KPI’s de los últimos 12 meses, para las áreas: comerciales
banco y retail, operaciones retail, logística y planificación.
 Sustento final del solicitante.
 Para el nivel básico, operativo, táctico y estratégico de 2da línea, la
solicitud será elevada hasta la Sub Gerencia de Atracción del Talento.
Para el nivel estratégico de 1ra línea, llegará a la Gerencia de Gestión
de Personas y Gerencia General de TDR o Banco.
Para Personas con Discapacidad
Todas las convocatorias de aquellos puestos que, según matriz de
puestos, admiten personas con discapacidad, son difundidas en el
portal de trabajo en el servicio de Bolsa de Trabajo que se ofrece en el
Centro de Empleo gestionado por el Ministerio de Trabajo y Promoción
del Empleo y los gobiernos regionales, incluso en los servicios
prestados por otras entidades articuladas a la Bolsa de Trabajo.

Proceso de evaluación:
El proceso de evaluación se rige a una matriz de evaluación para cada
nivel de posición y se valida que los candidatos cumplan con los
requisitos académicos y de experiencia del descriptivo de puesto del
requerimiento, así como los filtros considerados dentro de las políticas
del presente manual y las del manual de prevención y gestión de los
riesgos de lavado de activos y financiamiento del terrorismo. Toda la
información del historial profesional y académico del postulante es
 solicitado con consentimiento de información de datos
personales de acuerdo a legislación
 Los colaboradores que hayan pasado los filtros respectivos,
son convocados para continuar con el proceso de evaluación,
que comprende:
 Información Genérica y Académica
 Experiencia laboral
 Idiomas
 Informática
 Requisitos médicos
  Competencias funcionales
 En el caso de movilidad interna, adicionalmente se deberá de
contar con los siguientes documentos:
 Apreciación del Jefe inmediato sobre el desempeño actual
del colaborador.
 En el caso de un ascenso por desempeño, las referencias del
trabajador se realizarán a un grupo de colaboradores vinculados con
este puesto vía 360 grados.
 Revisión de la historia laboral: amonestaciones, procesos
judiciales.
 Evaluación de desempeño.
 Evaluación de clima según tabla de exigencias.

Presentación de finalistas
 Una vez que se cuenta con finalistas, se gestiona agenda
de entrevistas con el área solicitante.
 Los candidatos para posiciones básicas por reposición,
serán entrevistados por el jefe de Gestión de Personas y
por el jefe inmediato superior.
 Para el caso de campañas, las evaluaciones serán
grupales y las entrevistas serán realizadas por la empresa
que el área de Atracción del Talento designe como líder del
proceso de selección.
 Los candidatos posiciones operativas de Lima serán
entrevistadas por el analista de Atracción del Talento. En el
caso de provincia serán liderados por el Jefe de Gestión de
Personas.
 Las entrevistas de posiciones tácticas y estratégicas, se
llevan a cabo por el jefe Inmediato, y el Jefe de éste último,
con la finalidad que el proceso sea transparente.
 Para el candidato seleccionado, el área de Atracción del
Talento, emite un informe de resultados, en este se
incluirán recomendaciones de aquellos aspectos que el
colaborador deberá reforzar; estos aspectos serán
informados al jefe directo de la posición para su trabajo y
seguimiento.
Cierre del proceso
 El solicitante cuenta con un plazo de 2 días útiles para
confirmar quién es el candidato seleccionado.
 El área de Atracción del talento, con la analista a cargo
del proceso, informará al candidato seleccionado el
resultado del proceso.
 A su vez es el área de Atracción del Talento la
responsable de coordinar la comunicación a la
 compañía de los nuevos ingresos o cambios
respectivos.
 En el caso de Tiendas, Agencias y Centro de
distribución, los avances del proceso, deberán ser
notificados al Jefe de Gestión de Personas, quien
actuará como nexo entre el área de Atracción del
Talento y los Usuarios de estas unidades de Negocio.
 En el caso de Movilidad Interna, son los Jefes de
Origen y Destino, los responsables de coordinar la
fecha de traspaso del colaborador; para esto deberá
tenerse en cuenta que el plazo máximo que el sistema
de planillas acepta movimientos son los primeros de
cada mes; y tomar en cuenta que el cambio del
postulante no deberá de exceder los quince días desde
la comunicación de resultados.
 El área de Atracción del Talento de Sede Central,
realiza una reunión con el candidato para informarle la
fecha de cambio, así como las nuevas condiciones
laborales del nuevo puesto.

Feedback:
 En el proceso de movilidad interna, se brindará una sesión
de feedback presencial para los candidatos que
compusieron la terna finalista y no quedaron seleccionados.
 A los postulantes que pasaron el proceso de evaluación y
no llegaron a la entrevista final recibirán comunicación
oportuna del estado de su postulación en cada etapa del
proceso

Comunicación interna:

Es responsabilidad del Jefe de Gestión de Personas,

mantener constantemente informada al área de
Atracción del Talento de los avances de los procesos,
de posiciones básicas en el caso de Lima y de
posiciones básicas, operativas y tácticas en el caso de
provincias. Para ello se utilizará y mantendrá
actualizado la herramienta de control de gestión
destinada para este fin.
Validación de documentación:
 Los files de colaboradores deberán de contener el total
de documentación requerida, tanto para el ingreso,
traslado, ascensos, etc.; para lo cual las posiciones
 responsables de la selección deberán asegurar de
completarlos durante el proceso mismo de Selección.
 El equipo de Atracción del Talento visitará las sedes,
de manera inopinada y revisará de manera aleatoria
files de colaboradores con la finalidad de validar que la
documentación se encuentre completa.

Proceso:
1.4. Integración
• Planes y mecanismos (centralizados y descentralizados) de
integración de los nuevos participantes del ambiente interno de la
organización

Centralizados:
a. Orientación Centralizada:
 Sesiones de Bienvenida: Los nuevos empleados participan
en una sesión de bienvenida organizada por el equipo de
recursos humanos, donde se le presenta la historia de
Ripley, sus valores fundamentales y la misión de la
empresa.
 Charlas de la Alta Dirección: Los altos directivos de Ripley
ofrecen charlas inspiradoras sobre la visión estratégica de
la empresa y cómo cada empleado contribuye al éxito
colectivo.
b. Materiales Estándar:
 Manuales y Documentación: reciben manuales detallados que
explican las políticas internas, los procedimientos operativos y las
expectativas de desempeño.
 Materiales de Formación: Acceso a materiales de capacitación
estándar que abordan temas como servicio al cliente, procesos de
ventas y sistemas internos.
c. Mentoría Centralizada:
  Programas de Mentoría: Son asignados a un mentor más
experimentado en Ripley, quien la guía a través de sus primeros
meses, proporcionándole información sobre la cultura interna y
ofreciendo consejos profesionales.
Descentralizados:
a. Equipos y Departamentos:
 Integración por Equipos: Equipo de trabajadores organizan
actividades específicas, como almuerzos de bienvenida, para que
los nuevos empleados se sientan cómodos en su nuevo entorno de
trabajo.
 Formación en el Puesto de Trabajo: los nuevos empleados pasan
tiempo con su equipo, aprendiendo directamente sobre los
procesos específicos de su área de trabajo.
b. Flexibilidad en la Formación:
 Adaptación a Roles Específicos: La formación se adapta a las
necesidades del rol de los nuevos empleados, centrándose en
aspectos relevantes para su posición.
 Programas de Desarrollo Individual: tiene la opción de elegir
módulos de desarrollo profesional que se alinean con sus metas y
aspiraciones.
c. Eventos Sociales Descentralizados:
 Actividades Sociales por Departamento: Los diferentes
departamentos organizan eventos sociales, permitiendo que los
nuevos empleados se conecten con colegas de diversos equipos
en un ambiente más relajado.
Consideraciones Generales:
 Feedback Continuo: Se establecen reuniones regulares de
retroalimentación para que los nuevos empleados compartan sus
experiencias y reciba orientación sobre su progreso.
 Evaluación Regular: Se realizan evaluaciones periódicas para
evaluar la efectividad del proceso de integración y hacer ajustes
según sea necesario.
 Cultura de Apertura: Ripley fomenta una cultura abierta donde se
alienta a los empleados para, expresar sus ideas y preocupaciones.
Este enfoque integrado asegura que los empleados reciban información
clave de manera consistente, al tiempo que se adapta a sus necesidades
individuales y fomenta una rápida integración en la cultura y el entorno
laboral de Ripley.

Imagen de referencia tomado de : banco ripley

Clasificación de Puestos: Se divide en:

 Nivel estratégico I y II
 Nivel Táctico
 Nivel Operativo
 Nivel Básico y de Contacto

Nivel estratégico:
 Estratégicos I: Son Gerentes de primera línea
Estratégicos II: Son Gerentes de segunda línea y Subgerentes
Nivel Táctico: Son Jefaturas.
Nivel Operativo: Son puestos que requieren profesional técnico y/o
universitario.
Nivel Básico y de Contacto: Es un puesto base, es la primera
posición con la que un colaborador ingresa, por ejemplo: digitador de
ventas.
Puesto de trabajo: Asesor comercial

Perfil del Puesto 1

A. DATOS DEL PUESTO. (Indicar la información general de la posición)
Nombre del puesto: Asesor Comercial
Gerencia: Gerencia comercial
Área: Comercial
Jerárquicamente
Jefe Inmediato
Gerente de Tienda
Jerárquicamente
Supervisa a:
- Gestor comercial -
B. MISION. (Responde a la pregunta: ¿Para que existimos dentro de la
organización? ¿Cuál es el valor que le agregamos a la empresa? ¿Cómo
contribuyo a mis clientes internos y/o externos?)
Aplicar las políticas de comercialización, manejar eficazmente el
portafolio en función integral al cliente, satisfaciendo las necesidades
de los mismos y del banco, creando una relación comercial sólida que
proyecte un crecimiento sostenible. Cumplir con el plan estratégico de
acorde a cultura organizacional y las metas institucionales para
posicionar al banco en el mercado financiero.
C. RESPONSABILIDADES PRINCIPALES DEL PUESTO. (Responde a
la pregunta: ¿Para qué lo hace? Es la explicación de las actividades más
características del puesto)
Brindar una adecuada asesoría al cliente y público en general en lo
concerniente a los productos financieros. Cumplir con las metas y
campañas comerciales.
D. FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL PUESTO. (Responde a la pregunta:
¿Qué es lo hace? / ¿Qué es lo que hace en la posición? / ¿Cuáles son sus
actividades?, y con qué frecuencia las realiza)
1. Realizar captaciones de nuevos clientes, venta de tarjetas, créditos,
seguros.
2. Registrar solicitudes de TC, reclamos y/o sugerencias de los
clientes en el sistema de Atención de reclamos (Engage)
3. Gestionar los créditos, los refinanciamientos.
4. Comunicar al oficial de cumplimiento la existencia de alguna
operación inusual.
E. FORMACIÓN. (Es el nivel académico mínimo requerido para posición.
Marcar con “X” la correspondiente y luego especificar)
Profesión /
Administración, Contabilidad, ventas o afines.
Ocupación:
Grado de instrucción: (Marcar con “X”) Especificar Grado
Secundaria Completa x Terminado
Técnico (Estudiante,
x Egresado / Titulado
Egresado, Titulado)
Superior (Estudiante,
Egresado, Bachiller, Titulado, x Egresado / Titulado
Colegiado)
Otros (Cursos, Diplomados, Especializaciones en finanzas
x
Maestrías) / riesgos
CONOCIMIENTOS. (Incluye conocimientos que tenga la persona que sean
necesarios para desempeñarse en el puesto. Marcar con “X”)
Conocimiento de Idiomas Conocimiento de Informática
Intermedi Básic Avanzand
Avanzando Intermedio Básico
o o o
x x
F. EXPERIENCIA. (Se debe describir en años, la experiencia mínima
requerida. También debe especificar si es necesaria la experiencia es de un
puesto o institución similar. Marcar con “X”)
Entre 3
Entre 2 y
Entre 1 y 2 años y5 Entre 5 y 10 años Más de 10 años
3 años
A. UBICACIÓN Y CONDICIONES. años (Ubicación especifica de la posición y
condiciones
X bajo los que el puesto se va a desarrollar. Marcar con “X”)
Lima Provincia Extranjero
x
Autonomía del puesto. (Intensidad de la supervisión recibida)
Es supervisado y requiere autorizaciones por el supervisor y gerente de
tienda. Competencias Organizacionales (definición)
1. Se comunica de manera lógica, clara, efectiva y segura. Poder de
negociación.
2. Manejo de Windows a nivel intermedio, Orientación a los resultados.
3. Se informa permanentemente sobre políticas gubernamentales,
problemas y demandas del entorno.

Perfil de puesto 2
A. DATOS DEL PUESTO. (Indicar la información general de la
posición)
Nombre del puesto: Gestor Comercial
Gerencia: Gerencia comercial
Área: Comercial
 Jerárquicamente
Jefe Inmediato
Gerente de Tienda
Supervisa a: Jerárquicamente
- Gestor comercial -
B. MISION. (Responde a la pregunta: ¿Para que existimos dentro de la
organización? ¿Cuál es el valor que le agregamos a la empresa? ¿Cómo
contribuyo a mis clientes internos y/o externos?)
Aplicar las políticas de comercialización, vender los productos en
función integral al cliente, satisfaciendo las necesidades de los mismos
y del banco, creando una relación comercial sólida que proyecte un
crecimiento sostenible. Cumplir con el plan estratégico de acorde a
cultura organizacional y las metas institucionales para posicionar al
banco en el mercado financiero.
C. RESPONSABILIDADES PRINCIPALES DEL PUESTO. (Responde a
la pregunta: ¿Para qué lo hace? Es la explicación de las actividades más
características del puesto)
Realizar colocaciones de los productos financieros, con información
transparente al cliente y público en general en lo concerniente a los
productos financieros. Cumplir con las metas y campañas comerciales.
D. FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL PUESTO. (Responde a la pregunta:
¿Qué es lo hace? / ¿Qué es lo que hace en la posición? / ¿Cuáles son sus
actividades?, y con qué frecuencia las realiza)
5. Realizar captaciones de nuevos clientes, venta de tarjetas, créditos,
seguros.
6. Derivar los reclamos con los asesores comerciales
7. Vender los créditos, los refinanciamientos.
8. Comunicar al oficial de cumplimiento la existencia de alguna
operación inusual.
E. FORMACIÓN. (Es el nivel académico mínimo requerido para posición.
Marcar con “X” la correspondiente y luego especificar)
Profesión / Administración, Contabilidad, ventas o afines.
Ocupación:
Grado de instrucción: (Marcar con “X”) Especificar Grado
Secundaria Completa x Terminado
Técnico (Estudiante, x Egresado / Titulado
Egresado, Titulado)
Superior (Estudiante, Egresado / Titulado
Egresado, Bachiller, Titulado, x
Colegiado)
Otros (Cursos, Diplomados, Especializaciones en
x
Maestrías) finanzas / riesgos
CONOCIMIENTOS. (Incluye conocimientos que tenga la persona que sean
necesarios para desempeñarse en el puesto. Marcar con “X”)
Conocimiento de Idiomas Conocimiento de Informática
 Avanzan Intermedio Bási Avanzando Inter Básico
do co medi
o
x x
F. EXPERIENCIA. (Se debe describir en años, la experiencia mínima
requerida. También debe especificar si es necesaria la experiencia es de un
puesto o institución similar. Marcar con “X”)
Entre
Entre 1 y 2 Entre 5 y 10
Entre 2 y 3 años 3y5 Más de 10 años
años años
años

X
G. UBICACIÓN Y CONDICIONES. (Ubicación especifica de la posición y
condiciones bajo los que el puesto se va a desarrollar. Marcar con “X”)
Lima Provinc Extranjero
ia
x
Autonomía del puesto. (Intensidad de la supervisión recibida)
Es supervisado y requiere autorizaciones por el supervisor y
gerente de tienda.

H. COMPETENCIAS.
(Son el conjunto de habilidades, conocimientos y conductas que permiten el
desempeño óptimo del puesto. Se describen las competencias que son
relevantes para la empresa (Competencias organizacionales))
Competencias Organizacionales (definición)
1. Se comunica de manera lógica, clara, efectiva y segura. Poder de
negociación.
2. Manejo de Windows a nivel intermedio, Orientación a los resultados.
3. Se informa permanentemente sobre políticas gubernamentales,
problemas y demandas del entorno.
I. J. COMPETENCIAS FUNCIONALES /COMPORTAMIENTOS

Competencias Comportamientos
Funcionales
1 1 Presenta un buen manejo de las situaciones
negativas que se pueda presentar con un cliente.
2. Regula su tono de voz para lograr una
comunicación estable con los clientes.
1. Poder de
3. Logra que el cliente tenga la percepción de
Negociación
necesitar un producto financiera a través del
estudio de sus registros dentro del sistema
financiera.
1 administra los recursos para poder cumplir las
2.Orientado a metas de las campañas
resultados 2 cumple con los estándares y maneja las
 normativas internas para el logro de los
objetivos.
3. Genera alternativas de solución ante la
carencia de algún recurso físico o sistemático
que impida o retrase su labor.
1. Estudia y conoce los productos financieros,
para dar refutación ante alguna negativa del
cliente.
2. Facilidad de palabra para lograr un
3. Habilidad en
convencimiento de que los productos del banco
las ventas
son la mejor opción.
3. Conoce el entorno en el que se desarrolla para
dar sustentación clara ante la colocación

2.2. Planeación y ubicación de recursos humanos

• Determinación de la cantidad necesaria de recursos humanos y su
ubicación en términos de colocación en puestos dentro de la
organización
Análisis de Carga de Trabajo:
 Identificación de Tareas y Responsabilidades: Se realiza un
análisis detallado de las funciones y responsabilidades
asociadas con los puestos en los diferentes departamentos
de Ripley, como ventas, marketing, logística y recursos
humanos.
 Estimación de la Carga de Trabajo: Se evalúa la carga de
trabajo considerando el volumen de transacciones diarias, la
demanda estacional y los proyectos especiales planificados.
Determinación de la Cantidad Necesaria de Recursos Humanos:
 Proyecciones de Crecimiento: Con base en las proyecciones
de crecimiento de Ripley, se anticipa un aumento en la
demanda de personal, especialmente en áreas de ventas y
servicio al cliente.
 Análisis de Rotación de Personal: Se revisan las tasas de
rotación históricas para prever las necesidades de reemplazo
y garantizar la continuidad en los roles críticos.
Ubicación en Puestos:
 Perfil de Competencias y Habilidades: Se identifican las
competencias y habilidades necesarias para cada puesto,
 asegurándose de que se alineen con la cultura y los objetivos
de Ripley.
 Emparejamiento de Habilidades: Los empleados con las
habilidades adecuadas se asignan a roles específicos,
considerando su experiencia y formación.
 Desarrollo de Carrera: Se desarrolla un plan de desarrollo de
carrera para empleados talentosos, alineando sus objetivos
con las oportunidades de crecimiento dentro de la
organización.

Nº RESPONSABLE DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD

 Completar requerimiento, recabar las firmas
autorizadas y entregar al área de Compensaciones
y/o Jefe de Gestión de Personas.
Nota:
 Para posiciones nuevas, verificar si se cuenta con
espacio físico y realizar la compra de activos fijos con
la Subgerencia de Administración. Esto debe
realizarse después de recabar las firmas autorizadas
Usuario y antes del proceso de Selección.
 Para los casos de Tienda y CD, los usuarios
0 entregan el requerimiento (previamente validado por
1 la Gerencia Solicitante) al Jefe de Gestión de
Personas.
 En caso se trate de una posición Básica de Tienda,
Banco o Centro de Distribución, el proceso de
selección lo realiza directamente el Jefe de Gestión
de Personas (continuar en el paso 05).
 Para los casos de Tienda, Banco y CD, enviar el
requerimiento al Analista de Compensaciones
(Remuneraciones).
 Para el caso de Sede Central, enviar el requerimiento
Usuario (Sede
Central)/Jefe de a:
0
2 Gestión de Personas A. Subgerente de Compensaciones y Beneficios
para posiciones estratégicas
B. Analista de Compensaciones para posiciones
básicas, operativas y tácticas

0 renta no exceda a la posición anterior.
3 Analista de
Compensaciones
 Recibe requerimiento y verificar lo siguiente:
A. Requerimiento este correctamente llenado y
debidamente firmado.
B. Posición de Reemplazo: verifica si la posición está
libre, si es Nueva: crea la posición.
C. Renta acorde a las bandas salariales
establecidas, si es reemplazo, el monto de la
 Ingresar requerimiento a SAP, registrar el código ID
en el requerimiento y enviarlo escaneado vía mail al
Jefe de Atracción del Talento (o de tratarse de
posiciones tácticas u operativas de provincia, al Jefe
de Gestión de Personas) con copia al usuario
solicitante.
 Plazo: 02 días útiles después de recibir el
requerimiento, para posición nueva, puede variar de
acuerdo a la complejidad y disponibilidad de
involucrados.
 Evidencia: Correo de conformidad de requerimiento

Jefe de Atracción del

 En los casos que el proceso continúe por Sede
0 Central, asignar el requerimiento al Analista de
4 talento
Atracción del Talento
 Realizar la convocatoria de la posición que se desea
cubrir.
Nota:
 En caso de tratarse de una convocatoria interna:
A. Por Sede Central: El Analista de Atracción del
Talento publica la oferta y la difunde a los
colectivos de interés.
B. Por Tiendas o CD: Jefe de Gestión de Personas
Analista Atracción del publica las convocatorias también en los
Talento/Jefe de Gestión paneles de Tienda o CD.
de Personas  En caso de tratarse de una convocatoria externa:
0 C. El Analista de Atracción del Talento/Jefe de
5 Gestión de Personas realiza la convocatoria
según corresponda la solicitud de requerimiento
(consultoras, bolsas de trabajo, etc.)
D. En caso la convocatoria externa sea a través de
diarios locales, el Asistente Administrativo de
Comunicaciones realiza la publicación
respectiva.
 Realizar las evaluaciones según lo descrito en los
Analista de puntos N° 1.1 (Políticas) y N° 1.3 (Proceso de
Atracción del evaluación) de la presente norma.
0 Talento/Jefe de Nota:
6 Gestión de
Personas  Para los casos de provincia, las evaluaciones
psicológicas son realizadas a través de Free Lance.
 Analista de
Atracción del  Seleccionar a los candidatos finalistas, comunicar
0 Talento/Jefe de al usuario responsable y coordinar la
7 Gestión de programación de entrevista a los candidatos.
Personas

0 Usuario/Jefe de  Entrevistar a los candidatos finalistas y seleccionar al

Gestión de Personas candidato final.
8

 Informar, vía correo electrónico, al área de Atracción

0 Usuario/Jefe de del Talento sobre la decisión final.
9 Gestión de Personas
 Plazo: 02 días útiles a partir de terminadas las
entrevistas.
 Informar la elección final del candidato a los
involucrados.
Nota:
 Para los casos de convocatoria interna:
A. Informar al actual Jefe y al de destino, la elección
final del candidato.
B. A los candidatos que quedaron únicamente en
la etapa de evaluación, entregar una carta de
agradecimiento por su participación.
Analista de C. A los candidatos que quedaron como parte de la
Atracción del terna finalista, se les brinda una
Talento/Jefe de retroalimentación; el formato utilizado es la
Gestión de cartilla de feedback “sigue adelante”, la cual
Personas deberá de ir firmada por el Jefe de área que
1 entrevista y por el área de Atracción del talento.
0 D. Para el candidato seleccionado, entregar la
cartilla de feedback “lo lograste” la cual deberá
de ir firmada por el área de Atracción del
talento; y una carta de felicitación firmada y
entregada por su Jefe Inmediato. Únicamente
en los casos de posiciones tácticas y
estratégicas, en la carta se detalla las
condiciones de la nueva posición.
 Comunicar al candidato seleccionado las condiciones
laborales y documentos personales a tramitar.
Nota:
 Para los casos de candidatos internos, notificar al
Analista de candidato que ha sido seleccionado a una reunión de
Atracción del cierre, en donde se le informará las condiciones
Talento/Jefe de laborales y documentos personales a tramitar y se le
Gestión de hace entrega de la cartilla de feedback.
1
Personas  Para los casos de candidatos externos, enviar un
1
correo electrónico dándole la bienvenida y detallando
la relación de documentos a tramitar. Sólo para las
posiciones tácticas y estratégicas se les enviará
además una carta con las condiciones laborales.
  Definir la fecha de ingreso del colaborador, según
política de ingreso de personal.
 Armar y enviar al área de Administración de
Analista de Recursos Humanos el file de ingreso (Ver anexo 04)
Atracción del para su ingreso en SAP y generación del código de
Talento/Jefe de personal.
1 Gestión de
2 Nota:
Personas  En caso se trate de convocatoria interna, deberá de
coordinar con ambos jefes (origen y destino) la fecha
de traspaso.
 Generar y enviar el código personal del ingresante al
1 Analista de Analista de Atracción del Talento o Jefe de Gestión
3 Compensaciones de Personas (dependiendo de la persona que está
realizando el proceso).
 Coordinar y solicitar los accesos a seguridad de la
información. Los accesos son:
Analista de
Atracción del A. Internet
Talento/Jefe de B. Correo Electrónico
1
Gestión de C. Clave Telefónica
4
Personas D. Tarjeta de proximidad
E. Tarjeta de PVC (según corresponda)

Analista de  Crear los accesos (Internet, correo electrónico, clave

1 Seguridad de la telefónica y tarjeta de proximidad)
5 Información
 Plazo: 5 días útiles después de recibir requerimiento.
 Realizar la llamada de Fidelización y correo
recordatorio (Pauta de Bienvenida):
A. Llamada de Fidelización:
o Contactar al colaborador 2 días útiles antes
Analista de
de su ingreso a la organización.
Atracción del
Talento/Jefe de o Reconfirmar la fecha, hora y lugar a
1 Gestión de presentarse el primer día de trabajo.
6 Personas B. Correo Recordatorio:
o Enviar un correo (1 o 2 días útiles antes)
recordatorio dirigido al Jefe inmediato sobre
el ingreso del nuevo colaborador
 Realizar las siguientes coordinaciones de Bienvenida
para el colaborador según Pauta de Bienvenida:
A. Pack de bienvenida con información impresa
Analista de sobre nuestra empresa.
Atracción del
Talento/Jefe de
B. Tarjeta de Bienvenida al Mundo Ripley, con una
1 dedicatoria y firma del jefe inmediato.
Gestión de
7 C. Globos Corporativos en lugar de trabajo.
Personas
 Todo esto será entregado al Usuario responsable del
requerimiento.
Analista de Día en que el nuevo colaborador ingresa a la Compañía:
Atracción del  Recibir al nuevo colaborador:
Talento/Jefe de
Nota:
Gestión de
  Para casos de Sede Central, el colaborador será
recibido por una persona del Equipo de Gestión de
Personas y luego derivado al Analista de
Compensaciones (Remuneraciones) para realizar la
1
Personas firma del contrato.
8
 Para los casos de Tienda y CD, el colaborador es
recibido por una persona del equipo de Gestión de
Personas y por el jefe inmediato, para luego ser
ubicado en su respectiva área de trabajo.
 Solicitar la firma del contrato al colaborador, así
como de los documentos necesarios para la apertura
del File personal, y recibir del colaborador los
Analista de documentos e información necesaria para el File, e
Compensaciones/Je fe ingreso de información al sistema SAP.
1 de Gestión de Personas Nota:
9
 Para los casos de Tienda y CD, el Jefe de Gestión de
Personas realiza el proceso de inducción Estratégica.

2 Usuario (Jefe del nuevo  Recibir al colaborador, dar la bienvenida y derivarlo a

0 colaborador) su lugar de trabajo.

 Tomar una foto del nuevo colaborador en su lugar de

Analista de trabajo y confeccionar el borrador del arte, de
Atracción del acuerdo al formato establecido.
2 Talento/Jefe de  Completar los datos en un formato definido en Excel,
1 Gestión de
de todos los colaboradores que hayan ingresado y
Personas
enviarlo todos los miércoles al área de
Comunicaciones Internas.
 Realizar la publicación de bienvenida del nuevo
colaborador, vía correo corporativo, en la semana de
su ingreso. FIN
Comunicaciones
Nota:
Internas/Jefe de
2 Gestión de  En caso de Tienda, el Jefe de Gestión de Personas
2 Personas comunica el nuevo ingreso vía correo electrónico de
su Tienda, y también en paneles (la frecuencia es 2
veces al mes)

Colaboración con los Departamentos:

 Consulta con los Jefes de Departamento: El equipo de
recursos humanos colabora estrechamente con los líderes de
cada departamento para entender sus necesidades y ajustar
la asignación de personal en consecuencia.
 Evaluación de Capacidades Actuales: Se revisan las
habilidades y capacidades actuales del personal para
asegurar que estén alineadas con los requisitos del puesto.
Consideraciones Estratégicas:
 Estrategias de Diversificación: En anticipación a una
expansión de líneas de productos, se identifican nuevas
habilidades y se planifica la contratación o el desarrollo
interno.
 Flexibilidad Laboral: Se establecen prácticas de flexibilidad
laboral para adaptarse a la variabilidad en la demanda,
permitiendo ajustes en la asignación de personal según sea
necesario.
Seguimiento y Ajuste Continuo:
 Evaluación de Desempeño: Se monitorea continuamente el
desempeño de los empleados mediante revisiones periódicas
y se realizan ajustes en la asignación de recursos según sea
necesario.
 Ajustes según las Necesidades: Se realizan ajustes
estratégicos en la ubicación de recursos en respuesta a
cambios en el mercado o en las operaciones de la empresa.
Desarrollo de un Plan de Sucesión:
 Identificación de Talentos: Se identifican y desarrollan
empleados con potencial de liderazgo a través de programas
de capacitación y mentoría.
 Programas de Desarrollo: Se implementan programas
específicos de desarrollo para preparar a los empleados para
roles de mayor responsabilidad.
 Este enfoque integral de planeación y ubicación de recursos
humanos en Ripley garantiza que la empresa cuente con el
personal adecuado para alcanzar sus metas estratégicas, al
tiempo que se adapta a las dinámicas del mercado y las
necesidades cambiantes de la organización.

2.3. Plan de vida y carrera

• Determinación de la secuencia óptima de carrera, con la definición
de oportunidades en la organización

2.4. Evaluación del desempeño

• Planes y sistemas para la continua evaluación de la calidad y
adecuación de los recursos humanos.

La evaluación de desempeño es una importante herramienta para

generar estrategias de desarrollo y alinear el desempeño de las
personas con los objetivos de la empresa. A través de este proceso
determinamos oportunidades de mejora en la función y desarrollo
laboral.
El Grupo Ripley realiza Evaluaciones de Rendimiento y Desempeño,
según el enfoque de Bohlander & Snell, el cual se basa en resultados
con el método de medidas de productividad, ya que se intenta alinear
a los colaboradores con los obejtivos de la empresa. La evaluación,
que se realiza a los trabajadores y colaboradores con una antigüedad
superior a tres meses, comienza con una campaña comunicacional,
destinada a informar las etapas del proceso. A través del sistema
intranet se lleva a cabo la evaluación, lo cual permite mantener un
registro histórico.

Portal de Personas
Ripley – Capacitación y
Evaluación

Se cuenta con dos modalidades, de acuerdo a las funciones

desempeñadas. En ambas se evalúan competencias transversales y
específicas.

Gestión de Desempeño Corporativo

En este proceso participan ejecutivos en cargos claves de las distintas
empresas del Grupo Ripley, quienes son evaluados de acuerdo a
competencias y en una modalidad de 360°. Además del proceso de
evaluación, se genera un mapa para gestionar el desarrollo de
ejecutivos y profesionales que ocupan puestos claves dentro de la
empresa.
 Gestión del Desempeño Retail
Incorpora un modelo de competencias único transversal, basado en la
evaluación corporativa en base a entrevistas realizadas a trabajadores
y colaboradores de distintas áreas de la organización. Este modelo de
competencias está orientado a promover el alineamiento con nuestros
valores y cultura organizacional.
El proceso es el siguiente:
1.- Evaluacion

4.-
2.- Feedback
Seguimiento

3.- Plan de
Desarrollo

 Se realiza la evaluación cada mes, sobre un tema en

concreto y se tiene como máximo 3 intentos.
 El feedback se realiza a las personas que pasaron de forma
positiva la evaluación, en caso se repruebe no se toma
acción alguna.
 El plan de desarrollo, en base al resultado, para aquellos
que aprobaron se realizan concursos internos o programas
de habilidades
 Seguimiento, se sigue el desarrollo del personal.
Análisis
Aspectos favorables
 Verificar si el colaborador se encuentra alineado a los objetivos
de la empresa.
 Determina que tan productivo puede llegar a ser un
Colaborador.
 Permite visualizar las capacidades del colaborador.
 Desarrollo del colaborador a nivel personal como profesional.
 Posibilidad de línea de Carrera.
Oportunidades de mejora
 Brindar más tiempo para cada tema de capacitación y
evaluación, ya que temas como sistema de seguros, prestamos,
riesgos son importantes y deben de explicarse al detalle.
 Disponer de material de apoyo, y feedbacks que le permitan al
colaborador desarrollarse y mejorar desempeño actual.
  Inculcar al colaborador a que realice las evaluaciones de
desempeño.

Alternativas para mejorar el proceso de evaluación de desempeño

 Como medida de mejora al proceso actual, se propondría un
esquema de bonificación que tome como Kpi el desarrollo de las
evaluaciones de desempeño, y su resultado aprobatorio en un
95%, de esta forma el personal se comprometerá a realizar las
evaluaciones de forma efectiva.
 Realizar capacitaciones para las personas que no lograron aprobar
una evaluación, de tal forma que se permita alinearse a los
procesos de la empresa, y lo más importante fomentar la
participación del colaborador al momento de realizar el feedback, y
ayudarlo a que él mismo se autoevalúe, de esta manera podrá
analizar su situación actual y metas que desee alcanzar.

III. Procesos de Retención de Personas

3.1. Administración de sueldos y salarios
• Valuación de puestos que busque el equilibrio salarial interno
• Investigaciones salariales que busquen el equilibrio salarial interno
• Política salarial

La clave de mantener unos trabajadores contentos y así poder

mantenerlos dentro de la empresa consiguiendo además el máximo
rendimiento es encontrar la forma adecuada de compensar su trabajo, y es
que en ocasiones el sueldo no es suficiente para este objetivo. Las
compensaciones pueden ser en forma económica, en especias, por medio
de gratitud y reconocimiento y a modo de beneficios sociales.
La compensación o retribución está orientada a generar valor para los
accionistas, clientes y empleados. Para ello, la política retributiva debe
estar estrechamente vinculada o alineada a la estrategia, cultura y valores
del Grupo Ripley, de lo contrario, podría suponer un obstáculo a la
creación de valor.
La compensación total o retribución total constituye uno de los
instrumentos de comunicación y motivación más fuerte entre la persona y
la empresa, por lo que debe ser la respuesta a unos valores y filosofía
organizativos adecuados a las necesidades y contexto de cada empresa y
debe reflejar las intenciones de la misma.

Descripción de la estructura de compensaciones

Ser coherente con el grado de complejidad y responsabilidad asumida
por la persona en su puesto de trabajo. Lo que implica relacionar la
retribución fija con el grado de contenido. Mantener y retener a los
más capaces y susceptibles de ser atraídos por el mercado. Lo que
conlleva que los paquetes de Compensación Total (en efectivo, en
especie y diferido) sean competitivos con los practicados por las
empresas que constituyen el mercado de referencia. Ser acorde con el
esfuerzo y desempeño, para lo que debe personalizarse a través de la
individualización de la retribución. Estimular la consecución de mejores
resultados, a través de establecer elementos de retribución variable
ligados a los resultados del Grupo o la Empresa y la Actuación
Personal.
Las variables más relevantes en la determinación de las
compensaciones son:
 Desempeño y Resultados de la persona
 Contenido del Puesto (nivel de responsabilidad y complejidad
del puesto)
 Competencias y Potencial de la persona
 Posición retributiva respecto al mercado de referencia
 Resultados de la Organización
 Mercado competitivo para cada negocio
 Compensación Total
Se podrá componer de los siguientes elementos:

 Retribución fija
La Retribución Fija es la retribución bruta anual en efectivo que
percibe la persona con carácter garantizado y cuyas finalidades son:

 Reconocimiento de una mayor complejidad y/o

responsabilidad de las funciones asignadas
 Garantizar una retribución mínima

La Política de Retribución Fija de se basará en dos aspectos:

 Posición relativa respecto a la Estructura Salarial

 Potencial y contribución individual de las personas

La Estructura Salarial se definirá en función del MIX de Compensación

Propuesto para cada perfil de pago existente, considerando que la
política es posicionarse, en términos de Retribución Total (fija +
variable), en torno a la media del mercado Específico.

Equidad Interna: Los elementos bases que sustentan La Política de

Retribución Fija son el Nivel de Responsabilidad y la Complejidad del
puesto. La empresa respetará la Equidad Interna de las retribuciones,
estableciendo y manteniendo una estructura de retribución justa y
coherente con la importancia relativa de los puestos, de manera tal
que a mayor nivel de responsabilidad y/o complejidad se tendrá como
referencia un mayor nivel de retribución fija.
Lo anterior implica el mantenimiento de un sistema de Descripción y
Evaluación de Puestos, siendo este último el que proporciona el nivel de
contenido de los puestos. La determinación de estos niveles se obtiene a
través de la metodología HAY de descripción y evaluación de puestos. El
resultado es un ordenamiento jerárquico en Niveles de todos los puestos.
Por lo tanto, los Niveles reflejan la responsabilidad y complejidad de un
puesto y el impacto en la creación de valor para la compañía.
Será responsabilidad de la Gerencia de Recursos Humanos y
Organización el proceso de mantenimiento de las descripciones de todos
los puestos y de las evaluaciones de puestos, incorporando modificaciones
cuando se produzcan cambios estructurales y/o cambios sustanciales en el
contenido de los mismos.
 Equidad Externa: Las retribuciones fijas que paguen serán
competitivas con el mercado de referencia, lo que permitirá
atraer y retener al personal. Para asegurar el cumplimiento de
este principio, es necesario verificar que los siguientes
procesos o criterios se cumplan:

Mercado
La Gerencia de Recursos Humanos y Organización definirá el o los
mercados de referencia para el negocio, de acuerdo a criterios de
competitividad en materia empresarial y de recursos humanos. A partir de
estas definiciones encargará los estudios de mercado para obtener la
información pertinente.
En la definición de la muestra es importante considerar una serie de
variables relevantes:
 Tipo de negocio
 Tamaño de la empresa
 Internacionalidad de la empresa
 Prácticas en materia de Recursos Humanos
 Grado de competitividad en el mercado laboral
Posicionamiento
Es la decisión estratégica que toma la empresa con relación a los puntos
de referencia en materia de retribución fija de mercado con el fin de
competir en el mercado laboral y de negocio relevante. Los puntos de
referencia sirven de base para la elaboración de la estructura salarial.
Esta definición considerará los resultados y rentabilidad de la empresa, el
entorno local, las definiciones estratégicas en materia de Recursos
Humanos, los tipos de puestos y los niveles jerárquicos existentes, entre
otros factores. A partir de este Posicionamiento, se deberá definir el Mix de
Compensación, es decir, el porcentaje de retribución fija y el porcentaje de
retribución variable en que se descompondrá la retribución total,
obteniendo así, la retribución fija asociada a cada Nivel. El posicionamiento
general que se ha adoptado en materia de retribución total es en torno a la
Media de Mercado de la muestra de empresas de referencia. Esta
definición de posicionamiento o comparación con el mercado es dinámica,
pues necesariamente debe considerar los cambios en el mercado, la
rentabilidad y resultados del negocio, nuevos objetivos estratégicos, etc.;
los que deben sustentar tal política.

Estructura de curva salarial

Es el conjunto de rangos de retribuciones asociados a los niveles de
responsabilidad (niveles-jerarquía interna), definiendo para cada Nivel un
Punto Mínimo, un Punto Medio (a partir del Mercado) y un Punto Máximo.
La Estructura Salarial es donde se compatibiliza la equidad interna
(evaluación de puestos) y las retribuciones de mercado (equidad externa),
siendo la base para tomar las decisiones en materia de retribución.

Política general establece que se orientarán los esfuerzos para ubicar a

la mayoría del personal dentro del rango correspondiente para su nivel
que para esta empresa se establece en torno a un ± 20% del valor de
comparación, lo que resulta una amplitud de entre el máximo y mínimo de
un 50%.

La retribución es, por definición, individual, por lo que se aceptan las

diferencias retributivas entre las personas, para similar nivel de
responsabilidad (Nivel), siendo las variables diferenciadoras el
desempeño personal, el logro de objetivos y la madurez profesional
en el puesto.
Posición retributiva
Con el objeto de gestionar las retribuciones, se identifica la situación
retributiva de cada persona con respecto a la estructura salarial de
referencia
La posición retributiva de cada individuo permite realizar una
valoración rápida de la situación retributiva, tanto a nivel individual
como grupal o general, permitiendo detectar las excepciones y poder
contar con un dato imprescindible para el inicio de cualquier acción en
materia de retribuciones y para la corrección de posibles desviaciones
en su debido momento. Para identificar la posición retributiva
elaboramos un índice que denominaremos REL, el cual se calcula de
la siguiente manera:

Rel = RETRIBUCIÓN FIJA BRUTA PROMEDIO MENSUAL

PUNTO MEDIO DE LA REMUNERACIÓN DE REFERENCIA DEL CARGO
Para cada cargo de la empresa, se ha definido una banda ± 20% en
torno a la banda de mercado, estableciéndose los siguientes tres
tramos.

 Bajo: Remuneraciones menores que el 80% del referente de

mercado.

 En Banda: Remuneraciones comprendidas entre el 80% y el

120% del referente de mercado.

 Sobre: Corresponde a las remuneraciones superiores al

120%.
PROCEDIMIENTO DE REVISIÓN DE RETRIBUCIONES
Matriz de Incrementos Salariales: La matriz de incrementos
salariales es el instrumento que se utiliza para realizar el proceso de
revisión salarial anual de manera individualizada. El establecimiento
de la matriz para determinar los incrementos salariales se basa en la
evaluación del desempeño, la distancia con respecto al mercado y los
presupuestos de la empresa. La Matriz tradicional se diseña de
manera parecida a la del cuadro, donde los incrementos salariales
mayores se encuentran en la zona superior izquierda (mejor
evaluación y peor posición retributiva respecto al punto medio de
referencia) y los menores incrementos en la zona inferior derecha
(peor evaluación y posición retributiva más favorecida con respecto a
la referencia).

POSICIÓN DE MERCADO
BAJO SOBRE
BANDA EN BANDA BANDA

A+
RANKING DE
DESEMPEÑO A
Y
A-
POTENCIAL
A- -

La confección de esta matriz dependerá de dónde se sitúe la media

de toda la plantilla y las posiciones retributivas promedio que se
presenten para cada nivel de desempeño. Es importante destacar
que la matriz anterior es sólo un ejemplo, ya que la elaboración de la
matriz y sus criterios específicos, tanto en la definición de los niveles
de evaluación, del número de columnas para las posiciones y los
criterios para establecer los porcentajes de aumentos, serán objeto
de comunicación directa desde la Gerencia de Recursos Humanos y
Organización.
Revisión por Promoción: Una Promoción consiste en asumir un
puesto de mayor nivel de responsabilidad y jerarquía, por lo que
generalmente va acompañada de un incremento de retribución,
siempre y cuando no se produzca una distorsión en la consistencia
interna y/o externa. Los aumentos porcentuales que se apliquen en
este caso dependerán de la retribución actual de la persona, de la
posición retributiva en la que se encuentre en el cargo al cual está
llegando, del desempeño de la persona, del potencial y del mercado
de remuneraciones.
 Ajustes Especiales: Es todo tipo de aumento excepcional de
retribución que resulte de un estudio particular, el cual puede surgir
de ajustes individuales y/o colectivos, los que responden a
necesidades individuales de revisión de las retribuciones o ante
coyunturas que afecten a grupos de puestos, a partir de desajustes
con mercado o de desajustes internos. Los aumentos que se
propongan deberán estar enmarcados por el presupuesto.
Cambio de función en el mismo nivel: Estos corresponden a
cambios de puesto dentro de un mismo Nivel de responsabilidad o
jerárquico, no implicando, necesariamente, aumentos de retribución.
Excepcionalmente puede existir aumento como consecuencia del
reconocimiento al mérito por el cual se ha producido el cambio y en
consideración de la situación retributiva.

Compensación emocional
En general, todos los tipos de aumentos responderán a criterios de
niveles de desempeño, méritos individuales, posición retributiva,
resultados de la empresa y aumento en los niveles de productividad;
correspondiendo al reconocimiento que hace la empresa a la
excelencia.
La retribución variable es la retribución anual en efectivo de carácter
no garantizado que se percibe en función de la actuación y cuya
finalidad es:
 Recompensar el desempeño y logros destacados
 Incentivar la creación de valor para el Grupo
 Motivar a las personas a la consecución de un desempeño mayor
 Retener al personal profesional en el mediano y largo plazo
La Política de Retribución Variable está basada en la consecución de
objetivos y desempeño individual y/o grupal; cuya concertación y
evaluación se realizará anualmente o cuando se requiera según las
necesidades de la empresa. La cuantía de la retribución variable
(como porcentaje de la Retribución Fija o Total) se definirá de acuerdo
a las políticas de la empresa y a las prácticas de mercado. En la
gestión de la Retribución Variable es importante tener en cuenta los
siguientes principios:
 La retribución variable debe estar vinculada a resultados
claros, sencillos y muy relacionados con la estrategia para
evitar comportamientos no deseados
 La retribución variable no debe premiar aquello que se paga
mediante retribución fija, sino los esfuerzos adicionales que
se traduzcan en mejores resultados.
 Es importante pagar resultados que se puedan medir con
cierta precisión, para que la retribución variable no se
interprete como un instrumento arbitrario.
 En entornos de trabajo en equipo la retribución variable
podrá actuar como elemento de integración de esfuerzos
entre los miembros del equipo.

 La retribución variable debe considerar tanto el qué se

consiga (resultado) como también el cómo se consigue
(desempeño), para que exista coherencia entre el corto
plazo y el medio/largo plazo
Retribución variable o incentivos a corto plazo: Es la retribución
relacionada con la consecución de objetivos y desempeño anual. Para
la determinación de la Retribución Variable Anual, los planes
específicos deberán tener las siguientes características:
 Se determina la retribución variable teórica como un número
de remuneraciones mensuales, para el caso del personal de
niveles o de acuerdo con lo establecido en los contratos
 individuales de trabajo y los acuerdos colectivos para el
resto del personal.
 La cuantía real de retribución variable a percibir se asociará
a la consecución de resultados y evaluación del desempeño,
para el caso del personal con niveles, medidos éstos últimos
por el sistema de evaluación aplicado.
 Para el caso del personal de niveles, el nivel de logro del
100% en la evaluación, se recibe el total de la retribución
variable teórica.
 La retribución variable será pagada de acuerdo a las
disposiciones legales vigentes.
Retribución variable o incentivos a corto plazo grupal: Para
esquemas de compensación variables no directamente relacionados
con el desempeño individual o de difícil determinación de los aportes
individuales, se consideran un incentivo variable en función de los
resultados de la empresa.
Retribución diferida o de mediano plazo: Es la retribución que se
hace efectiva transcurrido un plazo mayor de un año en función de los
criterios establecidos a tal efecto. Los Objetivos que persigue un
programa de Retribución Diferida son:
 INCENTIVAR: Reconocer y recompensar el desempeño
superior y el logro de objetivos que superen las metas del
período.
 CREAR VALOR: Comprometer al personal con la creación
de valor para la empresa, incentivando que las decisiones
de corto plazo tengan una mirada de mediano y largo plazo.
 RETENER: Favorecer e incentivar la permanencia en la
empresa. De acuerdo a las características y necesidades
específicas en cada ocasión, la empresa podrá elaborar un
 programa específico de Retribución o Compensación
diferida.

3.2. Planes de Prestaciones Sociales

• Planes y sistemas de prestaciones sociales adecuados a la
diversidad de necesidades de los integrantes de la organización
Higiene y seguridad en el trabajo
• Criterios para la creación y desarrollo de las condiciones físicas
ambientales de higiene y de seguridad en torno a los puestos
Relaciones laborales
• Criterios legales y normas de procedimiento para las relaciones
con empleados y sindicatos

Beneficios: Puede ser monetaria y/o no monetaria que se percibe de

acuerdo a ciertos requisitos o condiciones especiales, determinadas
voluntarias, legales, contractual o convencionalmente. El objetivo
principal es recompensar e incentivar a través de la satisfacción de un
grupo de necesidades complementarias e importantes de las
personas. Los beneficios que se consideren deben tener sustento de
mercado y a la vez constituir un mecanismo atractivo de
reconocimiento y retención.
Alternativas para mejorar el proceso de compensaciones
 Verificación constante del incremento del costo de vida a fin de
realizar los ajustes respectivos en las escalas salarias, por lo
menos 1 vez al año. Este proceso de revisión de salarial anual
deberá ser incluido en el Manual de Políticas y procedimientos de
compensación del Grupo Ripley. Esto evitara que dentro de la
organización se efectúe fuga de talentos.
 Periódicamente se revisarán las empresas que componen la
muestra para las escalas salariales. Los cargos de la empresa
serán chequeados con un referente externo, de acuerdo a un
estudio de mercado provisto por una consultora externa
 Realizar una segmentación en las compensaciones y beneficios, de
acuerdo al perfil de colaborador, las necesidades de una persona
soltera no son iguales a las de una persona que tenga carga
familiar.
IV. Procesos de Desarrollo de Personas
4.1. Capacitación
• Diagnóstico y programación de la preparación y renovación
constantes de los recursos humanos para el desempeño de los
puestos
4.2. Desarrollo de recursos humanos
• perfeccionamiento de mediano y largo plazos de los recursos
humanos disponibles, con el fin de la realización continua del
potencial en las posiciones más elevadas de la organización

4.3. Desarrollo organizacional

• Aplicación de estrategias de cambio planeado con miras a la salud
y excelencia organizacionales

V. Procesos de Evaluación de Personas

5.1. Banco de datos
• Registros y controles para el debido análisis cualitativo y
cuantitativo de los recursos humanos disponibles
5.2. Sistemas de información
• Medios y vías de información adecuados para las decisiones sobre
recursos humanos
5.3. Evaluación de los recursos humanos
• Criterios de evaluación y de adecuación permanentes de las
políticas y procedimientos de recursos humanos