CAP-2 Esp

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2 HUMANO
RECURSO
GESTIÓN
nóitseg
mcueh
oonsaru 2r
2.1 Introducción al ser humano

Administracion de recursos
Al final de este capítulo, debería poder:

Explicar el papel de la gestión de recursos humanos.
Explicar los factores internos y externos que influyen en los recursos humanos.
planificación
Explicar las razones de la resistencia al cambio en el lugar de
trabajo Discutir estrategias de recursos humanos para reducir el impacto del

cambio y la resistencia al cambio.
Papel de la gestión de recursos humanos (RRHH)

Los recursos humanos son fundamentales para cualquier negocio. La cuestión de los
recursos humanos es especialmente importante para las empresas que operan en los sectores
terciario y cuaternario. Sin embargo, todas las empresas deben asegurarse de tener los tipos de
empleados adecuados y de que esos empleados estén trabajando de forma eficaz.
Es probable que las empresas exitosas tengan un marco claro sobre cómo aprovechar al
máximo sus recursos humanos. La gestión y planificación de recursos humanos son procesos
continuos. Las empresas se esfuerzan por garantizar que sus empleados desempeñen trabajos
para los que estén debidamente capacitados y preparados. Al mismo tiempo, como parte de
la planificación de recursos humanos, una empresa estima sus necesidades futuras de recursos humanos.
80
Gestió
recurs
2.1 Introducción a la gestión de recursos humanos
huma
(el tipo y número correctos de empleados), para que la empresa no tenga demasiados empleados (lo
que aumenta los costos) o muy pocos empleados (lo que puede perjudicar la productividad). Términos clave
Gestión de recursos humanos
de
Este marco para aprovechar al máximo los recursos humanos de una empresa es el proceso de
cómo una organización gestiona sus
RRHH. En las grandes empresas, los diversos elementos del proceso de recursos humanos están recursos humanos; Incluye reclutamiento
escritos y se conocen como plan de recursos humanos. En el caso de las empresas más y retención, establecimiento de
2
pequeñas, es posible que el plan de recursos humanos no esté escrito, pero el director de recursos
compensaciones y beneficios, y
humanos o el propietario de la pequeña empresa decidirán las cuestiones de recursos humanos y
especificación de responsabilidades
tendrán un plan en mente.
laborales.
Cambios demográficos
Los factores internos y externos que in uyen
Cambios en factores demográficos,
planificación de recursos humanos como tasas de natalidad, tasas de
Muchos factores pueden influir en el plan de recursos humanos de una organización. Incluso mortalidad, niveles de
antes de que una empresa emplee a alguien, algunos factores externos pueden tener un efecto en la educación, religión, etnia, edad, etc.
reserva de mano de obra disponible para un empleo potencial. Además, la propia empresa puede
Movilidad laboral
cambiar y los factores internos pueden influir en el plan de recursos humanos que ya existe. Esto se
muestra en la Figura 2.1.1. la capacidad de los trabajadores
para moverse ocupacional o
geográficamente (dentro de
los países o internacionalmente). Es
inmigración decir, con qué facilidad los trabajadores
cambio pueden cambiar de lugar o tipo de trabajo.
tecnológico
regulaciones/
leyes
gubernamentales
cambios en la cambios en las

organizacion finanzas
cambio empresariales
empresarial
demográfico
Reserva de
mano de obra
disponible para
social
trabajar
tendencias
El plan de recursos humanos
estado de
economía
cambios en el cambios en el
trabajo de parto negocio
cambios en la
educación reacciones estrategia
exitime,
mano de obra
trabajo
movilidad
remoto, etc.
Los factores externos pueden afectar la Los factores internos pueden
grupo laboral de empleados afectar el plan actual de recursos
potenciales humanos de una organización
Figura 2.1.1 Factores externos e internos que afectan el plan de recursos humanos
81
2
Factores externos
Términos clave
Los factores externos tienen un impacto en el tamaño y la disponibilidad del grupo de empleados
Inmigración potenciales para la empresa e incluyen los siguientes:
el movimiento internacional
• Cambio tecnológico: las mejoras en las TIC pueden generar más
de personas a países donde no son Teletrabajo y trabajo desde casa. Las mejoras en la infraestructura, como nuevas carreteras
ciudadanos. No se consideran u otras conexiones de transporte, pueden hacer que emplear a alguien que vive más
inmigrantes las personas que lejos sea más fácil que antes.
se encuentran temporalmente en un
• Regulaciones gubernamentales: cambios en las leyes o el gobierno.
país extranjero, como turistas o
Las regulaciones relativas a cuestiones de salud y seguridad pueden in uir en una fuerza
estudiantes; más bien los
nóitseg
laboral potencial. Las leyes o regulaciones gubernamentales pueden afectar el máximo

mcueh
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inmigrantes son aquellos que

de horas de trabajo semanales o cuestiones contractuales, como la igualdad en el
buscan la residencia permanente
lugar de trabajo independientemente de la edad, el género, el origen étnico o la discapacidad.
en el nuevo país.
Las leyes generalmente determinan obligaciones como las provisiones para pensiones o
Horario flexible la edad de jubilación.
un horario de trabajo exible que • Cambio demográfico: envejecimiento de la población, tasas de fertilidad reducidas o cambios en
permite a los trabajadores ajustar los patrones de inmigración y emigración son sólo algunos de los cambios demográficos
los horarios de inicio y finalización que pueden tener un impacto en los empleados potenciales disponibles y sus requisitos
de su jornada laboral, específicos para trabajar.
dándoles exibilidad para satisfacer
• Tendencias sociales: cambios en la sociedad, como el papel de la mujer en
otras demandas (como los
la sociedad, un aumento en el número de familias monoparentales o la importancia del ocio en el
requisitos de cuidado de niños)
“equilibrio entre vida personal y laboral” pueden tener impactos significativos en la fuerza laboral.
Economía de conciertos
Una economía donde muchos • El estado de la economía: un auge económico ejercerá presión sobre la mano de obra disponible
puestos son temporales y las y, en consecuencia, generará aumentos salariales; una recesión tendrá el efecto contrario,
organizaciones contratan ya que habrá más trabajadores desempleados disponibles y, por lo tanto, es posible que
trabajadores independientes acepten salarios más bajos.
para compromisos a corto plazo.
• Cambios en la educación: algunos considerarían que los cambios en los niveles de
educación son un factor demográfico. En cualquier caso, el aumento o la disminución
de los niveles educativos pueden tener un impacto directo en la idoneidad de la mano de obra
para el empleo. También es relevante la variedad y el tipo de cursos disponibles para los
estudiantes.
• Movilidad laboral: muchos factores pueden in uir en la movilidad laboral, que pueden referirse a
movilidad ocupacional (cambio de ocupación) o movilidad geográfica (cambio de
ubicación). En cualquier caso, la movilidad de la fuerza laboral afecta significativamente la
reserva de mano de obra.
• Inmigración: un cambio en la inmigración puede resultar en la disponibilidad de nuevos trabajadores

o en un cambio en las habilidades de los trabajadores recién llegados.
• Cambios como horarios flexibles, trabajo remoto o contratos de economía colaborativa.

También puede in uir en cómo trabajan las personas.
El cambio tecnológico ha facilitado que
personas de determinados sectores
Factores internos
trabajen desde casa
Los factores internos surgen dentro de la propia empresa y tendrán un impacto en el plan de
recursos humanos actual, que puede tener que cambiar como resultado de lo siguiente:
• Cambios en la organización empresarial: las empresas cambian la forma en que se organizan

para cumplir mejor sus objetivos estratégicos. Cualquier reorganización puede afectar
el plan de recursos humanos actual. Cambios en la organización
82
Gestió
recurs
huma
Afectar el plan de recursos humanos también puede ocurrir cuando una empresa adquiere
otra empresa o es adquirida ella misma.
• Cambios en las relaciones laborales: las relaciones laborales pueden tener un impacto significativo
de
en la planificación de la fuerza laboral. Si la fuerza laboral decide sindicalizarse, por ejemplo,
la empresa tendrá que lidiar con los requisitos laborales del sindicato. Por otro
lado, si el poder de un sindicato disminuye, la empresa puede tener más exibilidad con
2
los trabajadores. De cualquier manera, las circunstancias laborales a largo plazo cambiarán.
• Cambios en la estrategia empresarial, ya sea en respuesta a cambios

En circunstancias del mercado o de reorientación del negocio, los cambios en la estrategia
empresarial pueden dar lugar a modificaciones en el plan de recursos humanos.
• Cambios en las finanzas empresariales: la situación financiera de una empresa influirá en el

plan de recursos humanos. Es posible que una empresa que tiene recursos limitados
no pueda pagar los sueldos y salarios más altos, lo que puede afectar la contratación y la
retención. Otros factores financieros también pueden tener un impacto. Por ejemplo, los
pasivos por pensiones no financiados pueden influir en los recursos disponibles para
la fuerza laboral actual, o un aumento significativo en la rentabilidad puede permitir una mayor
cantidad de personal.
análisis FODA
Las empresas suelen utilizar un análisis FODA como parte de su proceso de planificación
estratégica (ver Capítulo 1.3). Sin embargo, los análisis FODA también se pueden utilizar
para fines más específicos.
Considere, por ejemplo, una empresa que planea abrir una nueva fábrica en una región
diferente de su país de origen. El gerente de recursos humanos debe reclutar nuevos empleados
calificados para trabajar en la fábrica. Podrían hacer un análisis FODA con un enfoque limitado.
sobre las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que enfrentarán mientras buscan
personal para la nueva fábrica.
¿En qué se diferenciaría el análisis FODA de una función, como la contratación de nuevos
empleados para trabajar en la nueva fábrica, en comparación con un análisis FODA con
fines de planificación estratégica?
Cambios en los patrones, prácticas y

preferencias laborales.
Desde la década de 1970, se han producido muchos cambios que afectan a empleadores
y empleados en los patrones, prácticas y preferencias laborales. Algunos de estos cambios se
deben a factores externos que afectan la reserva de mano de obra.
Por ejemplo, las tendencias sociales han llevado a muchos empleados a desear un mejor
equilibrio entre la vida laboral y personal, y muchas empresas están tratando de responder a los
deseos de estos empleados. Otras tendencias sociales han surgido de factores internos
que afectan a las empresas, que pueden beneficiarse de algunas de las nuevas prácticas
laborales.
83
2
Conciliación vidatrabajo y el “derecho a la desconexión”

En 2000, el gobierno francés redujo la semana laboral legal.
aleE
óidneropsro ct
s
de 39 a 35 horas. Luego, en 2017, el gobierno francés introdujo
el “derecho a la desconexión”. Esta nueva ley prohibía a las empresas con
más de 50 empleados envíen o respondan correos electrónicos cuando no
en el trabajo. El objetivo de la legislación era proteger a los trabajadores de tener
hacer trabajo adicional desde casa, para el cual no estaban siendo
compensado.
nóitseg
En 2018, España adoptó un derecho similar para permitir a los empleados

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desconectar. El derecho a la desconexión se está extendiendo. Las Filipinas,

Bélgica, los Países Bajos, Luxemburgo, la India, Quebec y el gobierno federal.
El gobierno de Canadá está considerando o ha propuesto adoptar la
derecho a desconectarse. Incluso la “ciudad que no duerme”, Nueva York,
está considerando adoptar una legislación sobre el derecho a desconectar.
Algunos de los factores que cambian el entorno laboral incluyen:
Tabla 2.1.1 Top 10 más buscados • Privatización y paso del sector público al sector privado
empleos en 2020 empleo.
1 Desarrollador de software • Aumento de la migración de empleados potenciales en un país o región y

2 representante de ventas a traves del globo.
3 Gerente de proyecto • Aumento de la participación de las mujeres en la fuerza laboral.
4 Administrador IT
• Cambio de oportunidades educativas.
5 Especialista en atención al cliente
6 comercializador digital
• Aumento de la urbanización y el consiguiente aumento de los niveles de estrés.
7 Soporte de TI/servicio de ayuda • Una población que envejece y una edad media cada vez mayor de la población activa.
8 Analista de datos
9
Cambios en los patrones de trabajo.
Analista financiero
10 diseñador gráfico Un cambio se ha producido en los patrones de trabajo: los tipos de empleos requeridos por
empresas, así como los tipos de empleos que la gente desea.
Fuente: https://www.cnbc.
com/2020/07/02/linkedinthe La tabla 2.1.1 muestra los 10 principales puestos de trabajo que los empleadores de todo
worlds10mostindemandjobsthat el mundo intentaban cubrir en 2020, según LinkedIn. La Tabla 2.1.2 muestra los 10
noneedatitle.html ocupaciones que disminuyen más rápidamente en los Estados Unidos (pronóstico para 20192029).
Cuadro 2.1.2 Diez ocupaciones de más rápido descenso en los Estados Unidos, previsión para 20192029
Empleo en 2019 Empleo en 2029 Porcentaje

Ocupación
(000s) (000s) cambiar (%)
Procesadores de texto y mecanógrafos 52,7 33,5 −36,4
Trabajadores de control de estacionamiento 8.1 5.2 −36,2
Operadores de reactores de energía nuclear 5.3 3.4 −35,7
Reparadores de relojes y relojes 3.2 2.1 −32,3
Cortadoras y recortadoras manuales 9.8 6.9 −29,9
Operadores telefónicos 5.0 3.6 −27,9
Agentes de viajes 82.0 60,8 −25,9
Keyers de entrada de datos 172,4 130.0 −24,6
84
Gestió
recurs
huma
Empleo en 2019 (en miles) Empleo en 2029 (en miles) Cambio
Ocupación
porcentual (%)
Instaladores y reparadores de equipos
de
10.4 8.0 −23,2
electrónicos, vehículos de motor.
Operadores de centralita, incluido el

69,9 54.1 −22,5
2
servicio de contestación
Fuente: Adaptado de https://www.bls.gov/emp/tables/fastestdecliningoccupations.htm
Un cambio significativo que ha ocurrido, especialmente con las mejoras en

las TIC, ha sido un aumento en la movilidad ocupacional y geográfica. Punto de trabajo del estudiante
2.1
Hoy en día es bastante fácil determinar qué ocupaciones experimentarán un número Sea reflexivo
creciente de puestos y cuáles experimentarán una reducción. Por ejemplo, el correo Mire los trabajos enumerados
electrónico, la banca electrónica y los servicios de pago de facturas en línea están en las tablas 2.1.1 y 2.1.2.
reduciendo la necesidad de servicios de correo tradicionales. Los carteros, u otras ¿Te sorprende alguno de los
personas en profesiones contratistas, pueden determinar fácilmente qué ocupaciones resultados?
están creciendo y luego tratar de adquirir las habilidades necesarias para esos puestos.
Por tanto, la movilidad ocupacional es más común que antes.
De manera similar, las TIC también brindan oportunidades para conectar a personas que
buscan puestos con países o regiones que tienen escasez de personas con ciertas habilidades.
Antes de la pandemia de Covid19, el Reino Unido y Bélgica, por ejemplo, padecían
escasez de enfermeras y chefs. Muchos países tienen escasez de farmacéuticos y
profesionales de las TIC.
Antes de la revolución de las TIC, encontrar personas capacitadas en los lugares donde
se las necesitaba era mucho más difícil que hoy. Las TIC permiten un procesamiento más
rápido de datos (quién tiene qué habilidades y qué habilidades se necesitan en regiones
geográficas particulares). Entonces, las TIC permiten una difusión más fácil de esa
información. Por ejemplo, Skills Panorama, un sitio web administrado por la Comisión
Europea, ofrece datos e información sobre dónde existen desajustes entre las habilidades
necesarias y los empleos disponibles en diferentes países.
Cambios en las prácticas laborales.

No sólo han cambiado los tipos de trabajos. La naturaleza de las rutinas laborales también
ha cambiado a medida que las empresas han respondido a mayores demandas de
prácticas laborales más exibles.
Prácticas laborales en declive •
Trabajo a tiempo completo: cuando los empleados trabajan el máximo de horas semanales
aceptado por la ley (por ejemplo, trabajar 35 horas semanales en Europa).
• Contratos permanentes: cuando los empleados son contratados para puestos.

sin límite de tiempo predeterminado.
Prácticas laborales en aumento • Trabajo
a tiempo parcial: cuando los empleados trabajan menos de las horas máximas
semanales de tiempo completo.
85
2
• Trabajo temporal: trabajo con contrato de duración determinada, normalmente de

naturaleza temporal (por ejemplo, para cubrir la baja por maternidad). El empleado
normalmente se inscribiría en una agencia que le encontraría trabajo.
• Trabajo independiente: cuando alguien que trabaja por cuenta propia trabaja para varios
diferentes empleadores al mismo tiempo.
• Teletrabajo: trabajo que se realiza desde casa o desde un centro de telecomunicaciones. Por
lo general, el empleado tendría una cantidad básica de horas para trabajar en la oficina y el
resto sería desde casa.
• Trabajo a domicilio: cuando un empleado trabaja desde casa. Generalmente, el

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El empleado tendría una cantidad básica de horas para trabajar en la oficina y el resto sería desde
casa.
• Horario flexible: trabajo que implica un número determinado de horas que el propio empleado
elige. Por lo general, el empleado tendría una cantidad básica de horas para trabajar
en la oficina; el resto depende del empleado.
• Viernes informales: cuando a un empleado se le permite usar vestimenta menos formal los
viernes para que sea más fácil salir el fin de semana.
• Fin de semana de tres días: en lugar de trabajar, digamos, cinco días de ocho horas.
días, el empleado trabaja cuatro días de diez horas y, por tanto, tiene un fin de semana de tres
días.
• La economía colaborativa: donde las organizaciones contratan trabajadores independientes

para compromisos a corto plazo. Algunas personas elogian la economía colaborativa por su
Empresas como Deliveroo y exibilidad tanto para los empleadores como para los empleados, mientras que otras la critican
Uber se ha beneficiado de la economía porque normalmente significa que los trabajadores no reciben la mayoría de los beneficios del
colaborativa empleo a tiempo completo, como licencias por enfermedad o vacaciones pagadas.
El futuro del trabajo desde casa

El impacto de la pandemia de Covid19 en las prácticas laborales se estudiará en los próximos
aleE
óidneropsro ct
s
años. Ya son evidentes algunos cambios en las prácticas laborales.

Más trabajadores de nivel profesional trabajarán desde casa (FMH) que nunca. El trabajo
desde casa puede variar de trabajar siempre desde casa, o el trabajo desde casa puede significar
que los empleados trabajan dos o tres días a la semana desde casa y van a sus oficinas durante
dos o tres días.
El impacto podría ser aún mayor si los trabajadores solo acuden a su oficina una vez cada dos
semanas o incluso una vez al mes y participan en reuniones virtuales la mayor parte del tiempo.
Si esta situación se convierte en la norma (y en el momento de escribir este artículo la situación
aún no está clara), el empleo y los centros de población como Londres, Nueva York o San
Francisco, donde los precios inmobiliarios tanto para propiedades comerciales como
residenciales son extraordinariamente altos, pueden pierden parte de su brillo.
Sin embargo, no todos los trabajos se realizarán de forma remota. Esta afirmación es cierta
para la mayoría de los empleados del sector de servicios, como los que trabajan en restaurantes
o limpian casas o reparan automóviles. Incluso muchos empleados de nivel profesional
seguirán “yendo a la o cina”.
86
Gestió
recurs
huma
Jamie Dimon, presidente y director ejecutivo de JP Morgan, ha alentado a los jóvenes
banqueros a volver a trabajar en las oficinas del banco. Según Dimon, los empleados jóvenes
necesitan aprender la cultura de las organizaciones, lo que sólo ocurrirá cuando entren a
de
trabajar. Dimon también argumentó que una creatividad considerable no surge de las reuniones
formales, sino del tipo de intercambios informales y pequeñas reuniones que ocurren cuando
las personas no trabajan desde casa.
2
Por lo tanto, la tendencia del trabajo desde casa puede no ser tan poderosa como parece
ahora, en el pico de la pandemia. Los modelos híbridos, las variaciones según la industria
y la etapa profesional de los empleados pueden ser factores que determinen las prácticas
del trabajo desde casa en el futuro.
Cambios en las preferencias laborales En lugar
de trabajar continuamente durante 20 o 30 años para la misma empresa, muchos empleados ahora
están adaptando sus rutinas laborales para adaptarse a los cambios en los estilos de vida. Los
métodos comunes para adaptar las rutinas de trabajo incluyen:
• Interrupciones profesionales: un empleado decide dejar de trabajar por un tiempo,

generalmente un año o más, antes de regresar a trabajar en la misma carrera.
A veces, el empleador formaliza esto y acepta aceptar al empleado nuevamente
después del descanso; esto se conoce como "año sabático".
• Trabajo compartido: dos o más empleados deciden compartir un trabajo para

liberar más tiempo para otras actividades.
• Cambio descendente: un empleado abandona un puesto de alto nivel o un empleo altamente

remunerado para cambiar de carrera a un campo o área de interés diferente y peor remunerado.
• Licencia por estudios: a un empleado se le concede tiempo libre para adquirir una nueva cualificación,
como un MBA.
El impacto de la innovación, las consideraciones éticas

y las diferencias culturales
La innovación, las consideraciones éticas y las diferencias interculturales también pueden tener un
impacto en los procesos de recursos humanos.
Innovación
La innovación o su opuesto –la inercia– puede tener un impacto importante en los procesos
de recursos humanos. Una empresa comprometida con la innovación debe tener un mayor
enfoque estratégico en RRHH que cualquier otra función empresarial. Las innovaciones provienen
de las personas. La empresa no podrá innovar con éxito a menos que contrate y retenga a las personas
adecuadas. Desarrollar un entorno empresarial estimulante y de apoyo (una parte vital de la planificación
de recursos humanos) ayudará al proceso creativo.
Google se enorgullece de
Consideraciones éticas ser innovador y de emplear
Siempre ha existido una fuerte conexión entre la planificación de recursos humanos y el personas creativas; este
enfoque se refleja en sus oficinas
comportamiento ético. Los procesos de recursos humanos se basan en relaciones, que se reflejan en
la forma en que la empresa trata a sus empleados. Hoy en día, la mayoría de las partes interesadas
insisten con razón en que las empresas deben tratar a sus empleados de forma ética.
87
2
Internet permite a las personas enviar y recibir información. Los sitios de redes sociales, en
particular, pueden ser lugares donde los empleados pueden contar a otros cómo han sido tratados.
Como resultado, las empresas deben tener cuidado de actuar de manera ética, o al menos de crear
esa apariencia.
Las cuestiones éticas que podrían abordarse a través del plan de recursos humanos se pueden ver
en la Figura 2.1.2.
Evaluación de
nóitseg
mcueh
2r
desempeño
oonsaru
Salarios y
Derecho a
financiero
la privacidad
remuneración
Ético Despidos
Salud & problemas en y/o
seguridad
el plan de recursos humanos
despidos
Discriminación Reestructuración
Empleo
Figura 2.1.2 Cuestiones éticas en el plan de RR.HH.
Un ejemplo de cómo un mejor flujo de información se ha cruzado con consideraciones éticas tiene
que ver con la remuneración de los ejecutivos en el sector bancario. A través de las noticias y
otras formas de TIC, después de la crisis financiera global surgió la percepción de que algunos
ejecutivos se estaban otorgando salarios excesivos y otras formas de recompensas
financieras no deseadas.
igualado por su desempeño. Muchos actores del sector bancario se enojaron mucho por esta
situación. Como resultado, hubo cambios en los paquetes financieros de los ejecutivos de varios
bancos.
Diferencias culturales
Las diferencias culturales también pueden tener un efecto significativo en el plan de recursos
humanos de cualquier empresa que emplee una fuerza laboral multicultural. Naturalmente,
estas empresas incluirían empresas multinacionales que operan en diferentes países. Muchas
empresas nacionales también emplean a trabajadores inmigrantes.
Los ciudadanos de muchos países se están volviendo cada vez más diversos a medida que
los hijos de trabajadores migrantes crecen como ciudadanos en el país de adopción de sus padres.
Empresas que adaptan su plan de RRHH a una cultura más variada
88
Gestió
recurs
huma
La fuerza laboral tiene más probabilidades de tener éxito con una fuerza laboral diversa,
especialmente si sus mercados son tan diversos como su fuerza laboral.
En el contexto de recursos humanos, la Figura 2.1.3 destaca algunos de los factores que
de
podrían afectar las expectativas culturales de los empleados de una empresa.
2
Fuerza
distancia
Vestido Individualismo
Masculinidad
Lenguaje corporal
Cultural
diferencias
Personal Evitación de la
espacio incertidumbre
Orientación
Humor
a largo plazo
Figura 2.1.3 Diferencias culturales en el plan de RR.HH.
El concepto de “distancia de poder” fue desarrollado por Geert Hofstede para indicar la
aceptación de la desigualdad por parte de la sociedad. La distancia de poder se refiere al grado
en que las personas de una sociedad u organización particular aceptan que el poder no está
distribuido equitativamente. La desigualdad es un hecho, no un problema, y todos los miembros
de la cultura aceptan este hecho.
En la Tabla 2.1.3 se muestran algunos ejemplos de puntuaciones del índice de distancia

de poder (PDI) de Hofstede. Según Hofstede, los empleados de una sociedad con un alto
nivel de distancia de poder no esperarían ser consultados ni incluidos en la toma de
decisiones. Aceptan más la autoridad.
Los empleados de países con una puntuación baja esperarían lo contrario.
Como muestra el índice de distancia de poder, personas de diferentes partes del

mundo y de diferentes culturas tienen expectativas diferentes.
Capacitar a las personas para que trabajen en fuerzas laborales diversas puede
reducir los posibles malentendidos y fricciones que pueden surgir de las diferencias culturales.
Esta capacitación también puede ayudar a las empresas a aprovechar uno de los
beneficios más importantes de una fuerza laboral diversa: una mayor innovación y creatividad.
La innovación ocurre cuando las personas ven un problema y lo resuelven. Cuando personas de
diferentes orígenes se reúnen para resolver problemas,
89
2
La diversidad de perspectivas aumenta la probabilidad de que una solución exitosa y

se encontrará una solución novedosa.
Tabla 2.1.3 Puntajes del PDI para países seleccionados
País PDI País PDI

Malasia 100 España 57
Panamá 95 Pakistán 55
Arabia Saudita 95 Japón 54
Filipinas 94 Italia 50
nóitseg
México 81 Argentina 49
mcueh
oonsaru 2r
Porcelana 80 Sudáfrica 49
Ecuador 78 Estados Unidos 40
Indonesia 78 Hungría 46
India 77 Países Bajos 38

Punto de trabajo del estudiante Singapur 74 Australia 38
2.2 70 Costa Rica 35
Egipto
Sea un investigador Brasil 69 Sudáfrica 49
Ir a la pagina web Francia 68 Alemania 35
https://www.hofstede Hong Kong 68 Reino Unido 35

insights.com/product/ Tailandia 64 Suiza 34
compararpaíses/, Chile 63 Finlandia 33
donde puedes comparar
Portugal 63 Suecia 31
países a lo largo de los seis
Uruguay 61 Noruega 31
dimensiones de la cultura
que utiliza Hofstede. Qué Zambia 60 Irlanda 28
Los países tienen culturas. Grecia 60 Nueva Zelanda 22
similar a tu casa Corea del Sur 60 Dinamarca 18

país y en el que Irán 58 Israel 13
los países es la cultura
Taiwán 58 Austria 11
¿Diferencia mayor?
Fuente: https://www.hofstedeinsights.com/product/comparecountries
Razones de la resistencia al cambio en el lugar de trabajo

Por muchas razones, los empleados pueden resistirse al cambio en el lugar de trabajo. Cambiar
Los gerentes generalmente los “imponen” debido a cambios en el
ambientes internos o externos. Mientras que los gerentes normalmente ven
cambiar según sea deseable (o necesario) para la salud de la organización y para
rentabilidad, los trabajadores a menudo se ven amenazados por el cambio.
Las razones específicas por las que los trabajadores y empleados pueden resistirse al cambio incluyen:
• Malestar: los empleados suelen estar contentos con la situación actual.

y queremos mantener el status quo.
• Miedo: los cambios a menudo hacen que los empleados tengan miedo simplemente porque lo hacen.
no se que pasara.
• Recompensa insuficiente: los empleados a menudo perciben que implementar

el cambio requiere que hagan más trabajo sin un aumento en
compensación.
• Falta de habilidades laborales: es posible que los empleados no tengan las habilidades necesarias para
desempeñarse en el nuevo ambiente de trabajo.
90
Gestió
recurs
huma
• Pérdida de control: cuando los gerentes insisten en el cambio, los empleados sienten que
no tienen control sobre sus vidas.
• Desconfianza: los empleados a veces no confían en los gerentes.
de
• Mala comunicación: los empleados no saben por qué la empresa
necesita cambiar.
2
• Mal momento: el cambio se produce para las necesidades de la
organización, pero puede ocurrir en un momento que, ya sea por razones profesionales
o personales, puede no ajustarse a las necesidades de los empleados.
• Experiencia previa: un empleado puede haber tenido una mala experiencia con un
cambio en otra organización o en un momento anterior con su empleador actual.
• Apoyo social: un empleado que trabaja con un grupo de personas que se resisten al
cambio puede optar por resistirse con el fin de mantener relaciones sociales.
Estrategias de RRHH para reducir el impacto del cambio y la

resistencia al mismo Concepto
Las buenas organizaciones no avanzan ciegamente hacia el cambio; dirigen y gestionan
a los empleados a través de un proceso de cambio. Cuando se realiza de manera
CAMBIAR
efectiva, un proceso de cambio ayuda a reducir la resistencia y hace que la organización
En muchos sentidos, la gestión de
haga la transición a su nuevo y deseado conjunto de circunstancias. recursos humanos y la planificación
Las organizaciones y los gerentes pueden reducir el impacto del cambio a través de de la fuerza laboral tienen que ver
con la adaptación al cambio:
varios pasos. El primero es simplemente evaluar el impacto potencial del cambio,
cambios en los patrones de
evaluar las posibles reacciones de los empleados al mismo y determinar el grado en que
trabajo, prácticas laborales o preferencias
los gerentes pueden controlar el proceso de cambio. Posteriormente, el equipo directivo
laborales, resistencia al cambio,
debe tomar las siguientes medidas:
estrategias para reducir el impacto del cambio, etc.
1. Desarrollar una visión para el proceso de cambio y los resultados deseados. Si es Investigue ejemplos recientes de
necesario, es posible que la empresa tenga que realinear sus objetivos y visión más cambios en RR.HH. que hayan tenido
importantes para la organización. un impacto positivo y otros que hayan
tenido un impacto negativo. Esto también
2. Pronosticar y asignar los recursos necesarios para implementar el cambio.
podría brindarle ideas para su AI.
3. Involucrar a los empleados en el proceso de cambio desde el principio para que estén
no se sorprenden y por eso no se sienten impotentes.
4. Comunicar periódicamente a todas las partes interesadas apropiadas cómo se está

desarrollando el proceso de cambio. Los gerentes no deben tener miedo de informar
Gráfico de barras
problemas o caídas en la implementación. Pretender que los problemas en el proceso no
están ocurriendo cuando claramente sí lo están debilitará la confianza de los empleados.
Un gráfico de barras presenta
Por otro lado, los gerentes deben informar sobre los éxitos en el proceso de cambio para
datos con barras de forma
inspirar confianza.
rectangular, trazadas vertical u
5. Capacitar a los empleados con anticipación sobre aquellos cambios que los afectan horizontalmente, proporcionales
directamente, lo que debería permitirles ver los beneficios del cambio de inmediato. Si en longitud a sus valores.
los empleados no reciben la formación adecuada, aumentarán los temores de falta de Compara diferentes
competencia. categorías y es una forma poderosa
de mostrar datos visualmente,
6. Comunicar rutinariamente los beneficios de los cambios.
como se ilustra en el caso
7. Sea consciente del estrés que el cambio puede causar y apoye a los empleados como estudio en la página siguiente.
tanto como sea posible antes, durante y después del cambio.
91
2
Cambio de gerencia
Uno de los principales desafíos para la dirección ejecutiva es gestionar el cambio. Un importante estudio de Towers Watson, basado
en una encuesta de 276 organizaciones grandes y medianas de todo el mundo, encontró que tres de cada cuatro iniciativas de gestión del
aleE
óidneropsro ct
s
cambio fracasan.
A menudo se culpa del fracaso de las iniciativas de cambio a los empleados, quienes, por muchas razones, con frecuencia se resisten al
cambio. Sin embargo, el estudio de Towers Watson encontró que la mayoría de los problemas surgían de la propia gestión.
Los empleadores sintieron que el 55% de las

nóitseg
87% iniciativas de gestión del cambio cumplieron con los

ucueh
oonsarm 2r
objetivos iniciales, pero sólo el 25%
68% consideró que los avances se mantuvieron en el tiempo.
55%
El 87% de los encuestados capacitó a sus
53% gerentes para “gestionar el cambio”, pero

sólo (un deprimente) 22% consideró que
la capacitación fue realmente efectiva.
40%
25% El 68% de los altos directivos dijeron
22% que están “entendiendo el mensaje”

sobre las razones de los cambios
organizacionales importantes, pero esa
cifra cae al 53% para los mandos
intermedios y al 40% para los supervisores de primera línea.
fuente.
Figura 2.1.4 Gestión del cambio y por qué suele fallar
Lista de verificación de revisión

Enlaces de TdC
Los procesos de recursos humanos están diseñados y planificados para garantizar que
1. ¿Es posible identificar todos los Los empleados son seleccionados, utilizados y desarrollados de la manera más efectiva.
factores, internos y externos, Tanto factores internos como externos pueden in uir en materia de recursos humanos.
que influyen en la
planificación.
planificación de la fuerza laboral?
Hay muchas razones por las que los empleados suelen resistirse al cambio.
2. Como el futuro no puede ser
Como se predice con precisión, ¿es Las organizaciones eficaces planifican y gestionan el cambio y, una vez realizado,
la planificación de la fuerza laboral bueno, reduce la resistencia al cambio y ayuda a la organización durante la transición.
una tarea inútil?
3. ¿Existen tantas razones A medida que las prácticas y patrones de trabajo han cambiado, las empresas han tenido que adaptar
para la resistencia a sus estrategias de recursos humanos.
¿Cambio en un lugar de
trabajo ya que hay empleados?
92
Gestió
recurs
huma
pregunta de practica
Para responder eficazmente a la siguiente pregunta, consulte la Unidad 6, páginas 398–402.
Bebidas de frutas premium
de
Premium Fruit Drinks (PFD) es una pequeña empresa fabricante que elabora bebidas
de frutas saludables y bajas en azúcar. Durante la última década, las ventas y los ingresos
2
de PFD han crecido considerablemente. PFD espera que este crecimiento continúe,
aunque a la dirección le preocupa obtener fuentes adecuadas de financiación y cubrir las
necesidades futuras de recursos humanos.
PFD está ubicado en un parque industrial en las afueras de Kuala Lumpur, la capital de
Malasia. La ciudad ha crecido significativamente en los últimos 30 años y ahora es una ciudad
moderna, con un sector de alta tecnología en crecimiento y un número cada vez mayor de
escuelas técnicas y universidades que producen un número cada vez mayor de graduados.
Algunas de las necesidades de recursos humanos en PFD serán trabajadores relativamente

poco calificados, que son fáciles de encontrar. Sin embargo, la empresa necesita dos tipos
de empleados especializados: ingenieros industriales para gestionar la fábrica y
nutricionistas que puedan desarrollar nuevas bebidas saludables. Tradicionalmente, ambos
tipos de empleados especializados eran difíciles de encontrar y debían recibir salarios elevados.
El jefe del equipo de planificación de la fuerza laboral cree que PFD puede aprovechar
varios factores del mercado laboral para encontrar nuevos empleados especializados. Las
mejoras en la infraestructura de TI de PFD permiten a los empleados de nivel profesional
trabajar desde casa al menos el 50% del tiempo, lo que prefieren los empleados.
Trabajar desde casa también encaja bien con el horario flexible, que también prefieren muchos
empleados (especialmente aquellos con niños pequeños). Finalmente, con una planificación
cuidadosa, ciertas tareas (el desarrollo de nuevas bebidas, por ejemplo) pueden
subcontratarse a contratistas independientes que trabajen en la economía de los trabajos por
encargo.
a) De ne el término economía de conciertos. [2 puntos]
b) Con referencia al PFD, explique dos roles de recursos humanos.

gestión. [4 puntos]
c) Explique un factor interno y otro externo que influirán [4 puntos]

Planificación de recursos humanos del PFD.
93
2.2 Estructura organizativa

Explique la siguiente terminología para facilitar la comprensión de
los diferentes tipos de estructuras organizativas:
nóitseg
• delegación
mcueh
oonsaru 2r
• ámbito de control
• niveles de jerarquía
• cadena de mando
• burocracia
• centralización
• descentralización
• retrasar
• estructura matricial
Explicar y dibujar los siguientes tipos de organigramas:

• Plano/horizontal
• alto/vertical
• por producto, por función o por región

Evaluar la idoneidad de diferentes estructuras organizativas
dado un cambio en los factores
externos Evaluar cambios en las estructuras organizativas (como la organización

basada en proyectos, la “Organización Shamrock” de Handy) (solo NS)
Incluso la más caótica de las empresas emergentes con más de un propietario

debe tener cierto sentido de organización, funciones y responsabilidades para
Término clave que la empresa sobreviva. Cuando una empresa tiene éxito y crece, debe
desarrollar un plan formal que describa claramente la estructura de la
Organigrama organización. Una estructura organizacional representa formalmente las funciones
y responsabilidades de una empresa, así como las líneas jerárquicas entre
Describe las relaciones
las personas de la empresa.
jerárquicas dentro de
una organización. Se
representan todos los niveles organigramas
de la organización y el gráfico
muestra quién reporta a
La forma más común de presentar la estructura de una organización es a
través de un organigrama: un diagrama que describe las funciones formales,
quién hasta el nivel más bajo
las responsabilidades y las líneas jerárquicas. La Figura 2.2.1 muestra un
de empleados de la organización.
organigrama típico de una empresa.
94
Gestió
recurs
huma
CEO
PA (al director ejecutivo)
de
Ejecutivo de Ejecutivo de Ejecutivo Administración
2
producción marketing de Finanzas ejecutivo de recursos humanos ejecutivo
Asistente 1 Asistente 2 Asistente 1 Asistente 2 Asistente Asistente 1 Asistente 2 Asistente 1 Asistente 2
Júnior
Términos clave
Figura 2.2.1 Un organigrama de una empresa
Jerarquía
Algunos términos ayudan a describir la estructura organizacional en un Un sistema que organiza o

organigrama: clasifica a las personas según su
poder o importancia.
• Niveles de jerarquía: este término se refiere a cuántos niveles de
Cadena de mando
La responsabilidad está en un negocio. Cada nivel indica un nivel de antigüedad
en el negocio. En este caso, hay cuatro niveles que van desde el más senior la jerarquía oficial en una
(el “CEO”) hasta el más junior (el “Junior” que trabaja en el departamento de organización. La cadena de
marketing). mando indica quién
informa a qué gerente y qué gerente
Cada nivel de jerarquía indica gerentes de línea: personas que tienen la
tiene autoridad sobre empleados
autoridad para tomar decisiones y que son responsables de los resultados de
específicos.
esas decisiones.
Ámbito de control
Tenga en cuenta que el asistente personal (PA) del director general no está
incluido en los niveles de jerarquía de la Figura 2.2.1. Este empleado se conoce el número de personas
como gerente de personal: alguien con autoridad para comunicar una decisión que reportan a un gerente
específico. Un amplio ámbito
tomada por el director ejecutivo sin responsabilidad por esa decisión. Otros
de control significa que muchas
tipos de directores de personal podrían ser el personal de secretaría y administrativo.
personas reportan al gerente;
• Cadena de mando: este término se refiere a la ruta formal por la cual debe viajar un ámbito de control estrecho
una decisión a través de la organización. Tradicionalmente, las decisiones viajan significa un pequeño número
desde la cima de la organización hacia abajo y, por lo tanto, a menudo se las de personas que reportan al gerente.
denomina "comandos". En este caso, si el CEO quiere comunicarse con el
Delegación
Junior en el departamento de marketing, entonces el mensaje pasará a través
de la cadena: del CEO (normalmente a través del PA) al Ejecutivo de marketing, asignar autoridad o
al Asistente 1 y, finalmente, al Director ejecutivo. Júnior. responsabilidad sobre tareas

específicas de una persona,
un gerente, a alguien más bajo en el
• Alcance de control: se refiere a cuántos subordinados están directamente organigrama. El gerente sigue
bajo la autoridad de un gerente, del cual los gerentes son responsables. siendo responsable de la finalización
En este caso, el rango de control del CEO es cinco. Tenga en cuenta que los exitosa de las tareas delegadas.
distintos asistentes y el Junior no están incluidos en el ámbito de control, y
ningún gerente de personal, como el PA, tampoco estaría incluido.
Burocracia
Los siguientes términos son relevantes para la estructura de una organización Se refiere a cualquier organización
(aunque no necesariamente para un organigrama): con múltiples niveles de autoridad.
Porque las burocracias
• Delegación: esto ocurre cuando un gerente asigna a un subordinado la autoridad
para una decisión particular, pero no la responsabilidad por el resultado de A menudo tienen procesos de
aprobación complejos, la toma de
esa decisión. Eso queda en manos del gerente. La delegación es más probable
decisiones suele ser más lenta que
cuando el ámbito de control es amplio. Un gerente que tiene un ámbito de control
en las organizaciones pequeñas.
limitado generalmente mantiene un control más estricto sobre todas las decisiones.
95
2
• Centralización: un alto grado de centralización indica que todos

Términos clave La toma de decisiones importantes se mantiene dentro de un pequeño grupo de
Centralización gerentes que operan cerca del jefe de la empresa. Este tipo de estructura
organizacional suele asociarse con empresas que tienen muchos niveles de jerarquía
cuando el personal de la oficina y tramos de control estrechos, de modo que los gerentes clave puedan mantener un
principal o central del negocio tiene
control más efectivo de sus subordinados. La delegación rara vez ocurre en una
la autoridad para la toma organización de este tipo y es más probable que el liderazgo sea autocrático.
de decisiones. El personal que
no está en la oficina central • Descentralización: esto es lo opuesto a la centralización. en un
En una organización descentralizada, los altos directivos pueden mantener
implementa las decisiones
las decisiones estratégicas fundamentales, pero otras facultades para la toma de
nóitseg
tomadas por ésta. La centralización

mcueh
oonsaru 2r
también puede ocurrir en un decisiones se delega a los mandos intermedios. Este tipo de estructura
organizacional suele asociarse con empresas que tienen menos niveles de
lugar, cuando la alta dirección
jerarquía y espacios de control más amplios, de modo que los gerentes clave
retiene para sí todas las funciones
clave de toma de decisiones y permiten mayores libertades a sus subordinados. Es más probable que se delegue
en una organización de este tipo y es más probable que el liderazgo sea democrático.
delega poca o ninguna autoridad
para la toma de decisiones a otros. • Burocracia: originalmente un término que se refería a funcionarios no electos
que prestaban servicios en el gobierno; hoy este término significa cualquier
Descentralización
sistema administrativo. En los negocios, el término indica la importancia relativa
lo opuesto a la centralización; la de las reglas y procedimientos. Una organización que es “burocrática” tiene
autoridad para tomar decisiones muchas reglas y procedimientos y formas establecidas de hacer las cosas. No se
se delega a oficinas de la oficina espera iniciativa personal, pensamiento flexible ni delegación.
principal o central.
Este tipo de estructura organizativa suele asociarse a empresas que están
Los gerentes de las oficinas
bien establecidas y llevan muchos años funcionando. Como tales, es más
regionales o periféricas
probable que tengan muchos niveles de jerarquía. Por lo general, estas
tienen autoridad para tomar
organizaciones exigen documentación para realizar las tareas y cuentan con
muchos tipos de decisiones tácticas y operativas.
“burocracia” (reglas y controles) para demostrar que los procedimientos se han
Retraso seguido correctamente. La delegación no es probable.
El proceso de eliminar • Disminución de niveles: este es un proceso que ocurre cuando una empresa reduce
niveles (capas) de jerarquía los niveles de jerarquía eliminando niveles de gestión. Esta estrategia de negocio
en una organización. El objetivo suele estar asociada a negocios que están bien establecidos y que llevan muchos
de la eliminación de niveles suele años funcionando. Como tales, es más probable que hayan construido muchos
ser mejorar la eficiencia de una niveles de jerarquía. La reducción de niveles tiene como objetivo reducir la
organización haciéndola menos burocrática. burocracia y aumentar la capacidad de toma de decisiones de los mandos
intermedios. Por lo general, reduce los costos ya que la empresa no tiene que
Estructura matricial
emplear tantos niveles de gerentes.
Por lo general, existen en
• Estructura matricial: una estructura matricial combina dos tipos diferentes.
contextos donde los
de estructuras organizativas: típicamente organización por función (diseño,
proyectos y su finalización
operaciones, finanzas, marketing, etc.) con organización por producto o, más
requieren la participación de
típicamente, por proyecto. Por ejemplo, un equipo dirigido por un gerente de
personas con diferentes
producto hace avanzar un proyecto obteniendo aportes (y a menudo aprobación) de
conocimientos de diferentes
personas de áreas funcionales.
áreas de la organización (como
recursos humanos, marketing, operaciones, etc.). La organización matricial es compleja y puede ser ambigua, ya que las personas del
En una estructura matricial, las equipo tienen efectivamente múltiples jefes (como el director del proyecto y personas
personas trabajan en equipos y de las áreas funcionales).
reportan a estas personas con
diferente experiencia. Por lo tanto,
reportan a más de una persona
cuando hacen su trabajo.
96
Gestió
recurs
huma
Tipos de organigrama Consejos de evaluación
Existen muchos tipos diferentes de estructura organizacional. Los más comunes se
describen a continuación. Con la delegación, un
de
gerente transfiere
Estructura organizativa alta o vertical Una estructura autoridad o responsabilidad
sobre tareas específicas
2
organizativa alta es la forma organizativa tradicional de una empresa y es común en
empresas bien establecidas. Tiene las siguientes características: en la organización a
alguien más bajo en la
jerarquía, pero la persona
• Muchos niveles de jerarquía que realiza la delegación
• Estrechos espacios de control es en última
instancia responsable del
• Toma de decisiones centralizada
resultado de esas tareas delegadas.
• Largas cadenas de mando
• Liderazgo autocrático
• Delegación limitada
Estructura organizativa plana u horizontal Una estructura
organizativa plana es una modificación de la estructura más tradicional y se ha vuelto

popular entre las empresas creadas desde la década de 1960 o entre aquellas que intentan
reinventarse. Las organizaciones planas tienen las siguientes características:
Altos directivos
• Pocos niveles de jerarquía
• Rangos de control más amplios

Mandos intermedios
• Toma de decisiones descentralizada
• Cadenas de mando más cortas (aunque más difusas)

Gerentes junior
• Liderazgo democrático
• Mayor delegación
Supervisores
Estructura organizacional por jerarquía

Otra forma de mostrar una estructura organizacional es mostrando la jerarquía. Trabajadores
Los individuos en la cima tienen más autoridad que los que están debajo de ellos. Esta es la
forma tradicional de presentar una estructura organizacional y se muestra en la Figura 2.2.2. Figura 2.2.2 Estructura
organizacional por jerarquía
Estructura organizacional por función

Una estructura organizacional se puede presentar por función, indicando qué hacen los
empleados. Los empleados están agrupados por departamento (ver Figura 2.2.3).
Luego se organizarán por antigüedad.
Tabla de
directores
Producción Marketing Finanzas HORA Administración
Figura 2.2.3 Estructura organizacional por función
97
2
Tabla de
Estructura organizacional
directores por producto
Otra forma típica de presentar una
estructura organizacional es por lo
Ficción Educativo
Actual
Traducciones
Técnico
que produce la empresa. Por
asuntos manuales
ejemplo, la Figura 2.2.4 muestra
una editorial organizada según los
Figura 2.2.4 Estructura organizacional por producto
tipos de libros que produce.
nóitseg
Estructura organizacional
mcueh
oonsaru 2r
por región
Oficina central
(Alemania) Otra forma típica de

presentar una estructura
organizativa es según dónde se
Asia Américas África Oceanía
encuentran las operaciones
Europa
comerciales. La Figura 2.2.5 muestra
Figura 2.2.5 Estructura organizacional por región un ejemplo de estructura para una corporación multin
Infografías
Las infografías pueden mostrar información estadística de una manera llamativa y transmitir ideas clave visualmente.
Bank of America es el segundo banco más grande de Estados Unidos y tiene empleados en muchas partes del mundo. ¿Qué
tipo de conclusiones puede sacar sobre la fuerza laboral del Bank of America a partir de la siguiente infografía?
FUERZA LABORAL GLOBAL Y REGIONAL
172,285 7.866
AMÉRICA DEL NORTE EUROPA, MEDIA
ORIENTE Y ÁFRICA
900
LATÍN
AMERICA
27.080
ASIA PACÍFICO
FUERZA LABORAL GLOBAL POR GÉNERO FUERZA LABORAL DE EE.UU. POR GÉNERO
204,489
171.651
82,5% DE LA FUERZA LABORAL MUNDIAL
HOMBRES MUJERES
Fuerza laboral global total

104.023 (50%) 104.108 (50%)
Equipo de gestión global

HOMBRES MUJERES
54% 46%
Junta Directiva Fuerza laboral total de EE. UU. por género

sesenta y cinco% 35% 47% 53%
DIVERSAS RAZAS Y ORDENES ÉTNICOS
47% FUERZA LABORAL DE EE. UU. 18% JUNTA DIRECTIVA
98
Gestió
recurs
huma
Cambios en las estructuras organizativas (solo NS)
Términos clave
Además de los tipos estándar de estructura organizativa descritos anteriormente,
Algunas empresas han intentado adaptar su estructura para tener en cuenta Organización basada en proyectos
de
cambios en el entorno empresarial. Dos ejemplos de esto son:
una forma organizativa,
a menudo similar a una matriz
• Organización basada en proyectos
2
estructura, que organiza
• Organización Trébol
trabajar en proyectos. Por lo tanto,
Organización basada en proyectos organizaciones basadas en proyectos

crear sistemas temporales para
La organización basada en proyectos está diseñada para ser más flexible y receptiva a
llevando a cabo diferentes proyectos.
demandas del mercado. Las organizaciones basadas en proyectos tienen gerentes de proyectos que
dirigir equipos de empleados centrados en proyectos individuales. Después de que el proyecto esté organización trébol
Una vez completado, el equipo se divide y se vuelve a reunir para comenzar otro proyecto.
Una estructura organizacional
Normalmente, muchos equipos operan a la vez, pero no necesitan interactuar basado en el trabajo del experto en
entre sí porque cada equipo se centra en completar su propio recursos humanos Charles
proyecto. Cada equipo “toma prestados” miembros de diferentes departamentos para Handy, quien modeló el
completar el proyecto, como contadores, gerentes de operaciones y estructura en el trébol (un
especialistas en marketing. planta parecida al trébol). un trébol

La organización tiene tres tipos.
Este tipo de estructura empresarial es común en la construcción y la TI, donde las empresas
de empleados: el de tiempo completo
suelen tener contratos para ejecutar varios proyectos diferentes.
núcleo profesional, un exible
al mismo tiempo. También se la conoce como estructura matricial, ya que a menudo
mano de obra y un contrato
Los equipos organizacionales se muestran como una matriz (ver Tabla 2.2.1).
grupo (subcontratado).
Tabla 2.2.1 Matriz de equipos organizacionales
Operaciones Finanzas Administración

Marketing HORA
gestión
Responsable del proyecto 1 4 empleados 2 empleados 1 empleado 1 empleado 1 empleado
Responsable del proyecto 2 3 empleados 2 empleados 2 empleados 2 empleados 1 empleado
gerente del proyecto 3 3 empleados 2 empleados 1 empleado 1 empleado 1 empleado
Organizaciones de trébol
Este tipo de organización se basa en un modelo sugerido por los irlandeses.
teórico de la gestión Charles Handy. Handy argumentó que las empresas
puede ser más exible aprovechando los cambios en el entorno externo. Centro
El medio ambiente y su impacto en la planificación de la fuerza laboral. Su idea utiliza el
símbolo nacional de Irlanda – el trébol – que es un tipo de trébol que
Tiene tres hojas en cada tallo.
Temporario Contractual
El modelo sugiere que las empresas pueden reducir costos, ganar competitividad
ventaja y aumentar el tiempo de respuesta recortando su fuerza laboral para
conservar sólo un núcleo polivalente, que se ocupa de la creación o
entrega de un producto o servicio. Todas las demás funciones de apoyo no centrales
se subcontratan siempre que sea posible a la periferia:
• La primera hoja del trébol representa a los principales gerentes, técnicos

y empleados esenciales para el negocio. Figura 2.2.6 El modelo del trébol
• La segunda hoja que Handy llama “margen contractual”, porque los

Las actividades se subcontratan a empresas especializadas.
• La tercera hoja está formada por una plantilla exible formada por trabajadores a tiempo parcial,
trabajadores temporales y estacionales.
99
2
Idoneidad de diferentes estructuras organizativas.

Punto de trabajo del estudiante
2.3 No existe ninguna forma "correcta" de estructura organizativa. Cuando las
organizaciones se forman o crecen, los ejecutivos estructuran sus organizaciones de la
ser un pensador manera que creen que maximizará los objetivos del negocio. Las grandes cadenas de tiendas
Considere los diversos tipos de de comestibles suelen estar organizadas por regiones.
estructuras organizativas Las empresas manufactureras suelen estar organizadas por función o por producto,
analizadas en este capítulo. dependiendo de la naturaleza de sus mercados.
¿De qué manera cada una de
A medida que cambian los objetivos o las condiciones externas, los ejecutivos a menudo
las estructuras
reconsideran cómo han organizado su negocio y lo reestructuran. Muchas grandes empresas
organizacionales afecta a los
nóitseg
burocráticas se retrasan periódicamente para hacer el negocio más eficiente, es decir, menos
mcueh
2r
empleados individuales? ¿De qué

oonsaru
burocrático y más sensible a las presiones del mercado.

manera cada estructura
organizacional afecta potencialmente Muchas empresas emergentes de alta tecnología suelen tener estructuras organizativas
el equilibrio entre la vida planas y, a medida que crecen, la dirección ve la necesidad de poner más orden y empieza a
personal y laboral de los empleados? añadir niveles de jerarquía. Por lo tanto, cuando se piensa en la estructura organizacional
la pregunta no es "¿Cuál es la mejor estructura?" sino más bien “¿Cuáles son las consecuencias
(ventajas y desventajas) de cualquier estructura organizacional potencial que se seleccione?”
Enlaces de TdC
1. ¿Qué tan útiles son las imágenes Lista de verificación de revisión

y metáforas utilizadas para
La delegación ocurre cuando un gerente otorga autoridad para una determinada
hablar de estructura
decisión a otra persona. El gerente todavía tiene responsabilidad por el resultado de esa
organizacional (por
decisión.
ejemplo: cadenas, capas,
vertical, horizontal, El alcance del control es cuántos empleados están directamente bajo el
matriz, trébol)? autoridad de un administrador en particular.
2. ¿Por qué los organigramas Un nivel de jerarquía es un nivel de responsabilidad dentro de una empresa.
pueden ser engañosos?
La cadena de mando es la ruta formal por la que debe transitar una decisión. Por lo general,
3. ¿Cómo son nuestros valores?
las decisiones se toman al más alto nivel y se comunican hacia abajo.
reflejado en el
¿Lenguaje que
utilizamos para describir La burocracia se refiere a las reglas y procedimientos dentro de una organización.
la estructura de las La centralización se produce cuando la mayoría de las decisiones las toma un pequeño
organizaciones (por grupo de personas que ocupan un puesto directivo dentro de la empresa.
ejemplo: La descentralización se encuentra cuando las decisiones las toman los mandos
burocracia, centralización, estratificación)? intermedios. Es probable que la alta dirección conserve el control de las decisiones
estratégicas clave.
La reducción de niveles ocurre cuando una empresa reduce los niveles de jerarquía
eliminando niveles de gestión.
Una estructura organizacional plana tiene pocos niveles de jerarquía y tiende a tener un amplio
alcance de control. La toma de decisiones está descentralizada.
Una estructura alta tiene muchos niveles de jerarquía y espacios de control estrechos.
El liderazgo tiende a ser autocrático y la toma de decisiones está centralizada.
Las estructuras organizativas pueden organizarse por jerarquía, por función, por producto o por
región.
Algunas estructuras organizativas, como el modelo de trébol de Handy y

organización basada en proyectos, son dinámicas y cambian rápidamente según las
necesidades y circunstancias. (solo HL)
100
Gestió
recurs
huma
ABC plc
de
CEO
2
ARRULLO
vicepresidente ejecutivo vicepresidente ejecutivo
Gerente Gerente Gerente Gerente
Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado
Cuadro 1 Organigrama actual de ABC plc

ABC plc ha decidido que la empresa es demasiado burocrática y necesita
demorarse.
a) Definir el término delegación. [2 puntos]
b) Explique qué tipo de organigrama se muestra en el gráfico 1. [2 puntos]
c) Dibujar un nuevo organigrama para ABC plc después de un proceso

de decapado. [2 puntos]
d) Con referencia a ABC plc, explique dos ventajas del delayering.

[4 puntos]
101
2
2.3 Liderazgo y gestión

Explicar la diferencia entre pensamiento/gestión científica e intuitiva (solo NS)
nóitseg
Explicar la diferencia entre gestión y liderazgo.

mcueh
oonsaru 2r
Discuta los siguientes estilos de liderazgo:

• autocrático • deja que suceda
• paternalista • situacional
• democrático
Introducción al manejo
La dirección está formada por las personas de las organizaciones encargadas de
garantizar que se cumplan las tareas, ya sean grandes o pequeñas. No son las
personas que hacen el trabajo de las organizaciones. Más bien, son las personas con
un conjunto especial de responsabilidades las que garantizan que se realice el trabajo
Términos clave de la empresa.
Gestión Por ejemplo, en una empresa de fabricación de televisores, quienes ocupan puestos
directivos en realidad no fabrican los televisores en el taller. Más bien, tienen alguna
El proceso continuo de
función de supervisión para garantizar que los televisores se fabriquen de acuerdo con
planificación, toma de
los estándares de la empresa.
decisiones, organización, dirección,
motivación y control de los La gestión abarca una gama de niveles. La alta dirección incluye al director ejecutivo
recursos financieros, y a las diversas personas a cargo de cada una de las principales funciones
empresariales (RRHH, contabilidad y finanzas, marketing y gestión de operaciones).
humanos, físicos y de información de una empresa.
empresa u organización, Existen otros niveles de gestión, hasta los supervisores de piso o de oficina. Hasta
con el objetivo de alcanzar de cierto punto, incluso ellos son parte de la gestión.
manera eficiente y efectiva los En Administration Industrielle et Générale (1916), Henri Fayol describió cinco
objetivos de la empresa u organización funciones principales de la gestión basándose en sus experiencias como gerente en
Liderazgo
una gran mina de carbón francesa:
Un proceso de motivar a un • Planificación: los gerentes deben planificar. Deben establecer objetivos
grupo o equipo de personas estratégicos, objetivos tácticos e incluso objetivos operativos, todos los cuales
para trabajar hacia los tienen implicaciones en toda la organización.
objetivos de una empresa u organización. • Organización: los gerentes deben asegurarse de que la empresa tenga suficientes
A diferencia de la gestión, que recursos para lograr sus objetivos. Este proceso requiere una organización
generalmente se considera una ciencia, cuidadosa, ya que demasiados recursos inmovilizan demasiado capital; muy pocos
gran parte del liderazgo es un “arte”: significan que los objetivos de la organización no se pueden cumplir.
una capacidad intangible para inspirar,
• Mando: los gerentes deben asegurarse de que todos los individuos sepan qué
liderar, coaccionar o encantar a través
del carisma y otras funciones afectivas. deberes deben realizar. Si es necesario, los gerentes también deben
asegurarse de que los empleados reciban instrucción sobre cómo deben
y cualidades intelectuales.
realizar sus tareas.
102
Gestió
recurs
huma
• Coordinación: los gerentes deben reunir los diversos recursos para lograr los
objetivos. En muchos tipos de negocios, se llevan a cabo varias actividades
diferentes, y cada actividad contribuye a la producción de los negocios.
Los gerentes deben coordinar estas actividades, asegurándose de que cada
de
actividad se realice cuando y donde se supone que debe realizarse.
• Control: los gerentes controlan. Tienen poder sobre un determinado
2
situación para alcanzar los objetivos. Tienen poder para probar (o “controlar”) la calidad
de modo que los procesos puedan cambiarse si es necesario. También tienen
poder para ampliar o reducir la escala de las operaciones según lo requieran las condiciones.
Fayol argumentó que estas funciones eran universales y, por tanto, podían aplicarse a
cualquier organización.
Charles Clinton Spaulding (18741952)

Cuando los académicos escriben sobre la historia “La administración de las grandes empresas”. En este
de la gestión, suelen incluir al francés Henri Fayol (18411925), artículo, Spaulding en realidad articuló muchos de los
cuya Administration Industrielle et Générale (1916) se mismos conceptos que Fayol, cuyo trabajo no estuvo
aleEsct
óidneropsro
considera una obra innovadora. disponible en inglés hasta 1949. El Pittsburg Courier era un
periódico semanal al servicio de la comunidad
afroamericana y probablemente tenía un número limitado
Otro nombre también debería llamar la atención: Charles
de lectores, si es que tenía alguno, entre los blancos.
Clinton Spaulding. Spaulding, un afroamericano que vivía
en Carolina del Norte en una época en la que los negros Probablemente por esta razón, y porque Spaulding era
enfrentaban una terrible hostilidad y una segregación afroamericano, y porque su artículo de dos artículos fue
total, construyó lo que entonces era la empresa de bastante breve en comparación con el libro de 150 páginas
propiedad de negros más grande en los Estados Unidos, de Fayol, las ideas de Spaulding rara vez se mencionan,
la North Carolina Mutual Life Insurance Company, que aunque deberían hacerlo. Enfrentó muchos obstáculos
dirigió durante más de 50 años. años. sociales, culturales, económicos y políticos, pero fue
capaz de formular ideas pioneras sobre la gestión como
Tradicionalmente, una práctica cultural importante entre los
ciencia.
afroamericanos es el “regreso a casa”: un funeral formal y
una ceremonia de entierro. En la primera mitad del siglo ¿Hasta qué punto los prejuicios todavía impiden que
XX, pocos afroamericanos podían permitirse estas las personas marginadas inicien y hagan crecer negocios
elaboradas celebraciones de la vida. incluso hoy en día?
Una forma de superar este obstáculo era comprar un
¿Hasta qué punto la literatura académica y práctica sobre
seguro de vida, algo que muchos afroamericanos de bajos
negocios todavía excluye voces improbables como la de
ingresos estaban dispuestos a hacer. Spaulding aprovechó
Charles Clinton Spaulding?
esta oportunidad de mercado con pólizas ofrecidas por
North Carolina Mutual Life Insurance Company. ¿Cómo iluminan los conceptos de creatividad, cambio, ética
y sostenibilidad la historia de Charles Clinton Spaulding?
En 1927, Spaulding escribió un breve artículo, publicado en
dos ediciones del Pittsburg Courier, titulado
La diferencia entre científico e intuitivo

pensamiento/gestión (solo NS)
Los gerentes y líderes pueden abordar sus responsabilidades de varias maneras.
Una categorización simple divide a los gerentes entre aquellos que utilizan procesos
de pensamiento deliberativo, también conocidos como “pensamiento científico”, y otros
que siguen su intuición. En realidad, la mayoría de los gerentes utilizan una combinación
de ambos enfoques según las circunstancias específicas en el momento en que toman sus
decisiones.
103
2
A veces, la evidencia sugiere que un gerente debería tomar una decisión de cierta
manera. Seguir la evidencia de esta manera sería una forma de gestión científica. En
otras ocasiones, los gerentes verán evidencia y optarán por ignorarla. El gerente actúa
basándose en un sentimiento: una “corazonada” o lo que le dice su “instinto”. En este último
caso, el directivo está ampliando de forma no sistemática toda la evidencia que está considerando.
Gestión versus liderazgo

Un gerente es responsable de planificar y supervisar el trabajo de un grupo, monitorear el
progreso del grupo y garantizar que el plan se ponga en práctica. Por tanto, un directivo se
nóitseg
enfrenta a la complejidad.
ucueh
oonsarm 2r
Muchos dirían que un gerente está orientado a las tareas (es decir, un gerente se concentra en
lograr que las tareas se realicen de manera oportuna en lugar de liderar a las personas). Para
realizar las tareas, los gerentes:
• instruir y coordinar a las personas
• ayudar a los subordinados a resolver problemas
• en general, tener experiencia técnica y aplicar esa experiencia técnica (estableciendo

cronogramas estrictos y dando instrucciones precisas)
• tener autoridad en virtud de su posición en la organización
• generalmente les gusta hacer que la organización funcione (y por lo tanto tienden
no desafiar a la organización).
En cambio, el papel de un líder es más emocional, ya que un gran líder tendrá la capacidad de
inspirar a las personas a seguirlo voluntariamente. Un líder dedica una gran cantidad de
tiempo y energía a construir relaciones y, por lo tanto, está orientado a las relaciones.
Líderes:
• motivan e inspiran con sus cualidades personales • a menudo
confían en sus instintos incluso ante la evidencia de que están eligiendo la opción
menos segura
• tener una visión – y otros la siguen debido a esa visión
• a menudo tienen la visión de que la organización debería hacer las cosas de una manera
Aliko Dangote, fundadora de The totalmente diferente y pueden inspirar la con anza necesaria para lograr cambios
Grupo Dangote sistémicos e innovación.
El grupo Dangote
El Grupo Dangote se fundó a finales de la década de 1970 El número de empleados ha aumentado de uno (Aliko
cuando Aliko Dangote, con la ayuda de un préstamo de Dangote) a más de 30.000. Un estudio encontró que el liderazgo
aleE
óidneropsro ct
s
3.000 dólares de su tío, inició un negocio que comercializaba de la empresa, su cultura organizacional, su programa de
azúcar y bienes de consumo. Con el tiempo, la empresa comenzó capacitación y desarrollo y sus esquemas de recompensas
a comercializar otros productos básicos. El Grupo Dangote financieras han mejorado el desempeño de los empleados.
ha experimentado un crecimiento considerable durante las
décadas siguientes. Hoy en día, la empresa continúa
Dangote ha construido uno de los negocios más grandes de
comercializando productos básicos, pero también se dedica a la
África en parte gracias a la eficaz gestión de recursos humanos
fabricación de textiles y tiene intereses en cemento, azúcar,
de su empresa. Hoy en día, el señor Dangote es también un
harina, sal, condimentos, pastas, bebidas y bienes raíces.
importante filántropo con especial preocupación en el
El Grupo Dangote también tiene inversiones en fertilizantes, gas
área de la salud pública.
natural, acero y telecomunicaciones.
104
Gestió
recurs
huma
Estilos de liderazgo Términos clave
Los estilos de liderazgo se pueden clasificar de la siguiente manera.
Liderazgo autocrático
Autocrático
de
ocurre cuando el líder
Los líderes autocráticos conservan tanto poder y autoridad para tomar decisiones como les es concentra toda o la mayor parte
posible. Suelen no consultar (o consultar sólo mínimamente) con los empleados al tomar una decisión.
2
de la toma de decisiones en sus
Se deben obedecer sus órdenes y los empleados deben acoger con agrado el entorno estructurado. propias manos. Líderes autocráticos
Por lo general, no buscan la

opinión de los demás y tienen confianza.
Es más probable que este estilo de liderazgo se utilice cuando los subordinados no están capacitados,
no se confía en ellos y sus ideas no se valoran. También es más probable en una organización que se en su propia toma de decisiones.
centra en los resultados y tiene que tomar decisiones urgentes que dependen en gran medida del directivo.
Liderazgo paternalista
Muchos militares confían en un estilo autocrático, que a menudo va acompañado de instrucciones
Ocurre cuando el jefe de una
muy detalladas y una estrecha supervisión. En algunas situaciones, los subordinados pueden esperar y
gustar que les digan qué hacer. organización trata a los empleados
como si fueran parte de su
familia. Un líder paternalista suele
El liderazgo autocrático probablemente no tendrá éxito cuando los empleados tengan características
ser cálido y protector con los
opuestas a las que acabamos de describir. Es poco probable que las personas altamente capacitadas
empleados, pero también espera
que han experimentado sistemas democráticos y a quienes les gusta hacer las cosas a su manera toleren
lealtad y obediencia.
a un gerente autocrático.
Un beneficio del liderazgo autocrático es que las líneas de autoridad son claras y se pueden tomar
decisiones rápidamente. Lo que el líder comunica es lo que se debe seguir. Los empleados pasan a
depender de la orientación pero también a ejecutar instrucciones con precisión.
El principal aspecto negativo de un estilo de liderazgo autocrático es que los empleados tienden a no
desarrollar la capacidad de administrarse por sí mismos o de tomar decisiones.
Y rara vez, en cualquier negocio, el líder puede tomar todas las decisiones.
Paternalista
El liderazgo paternalista comparte algunas características con el liderazgo autocrático en el sentido de
que el líder tiene una autoridad considerable sobre los empleados. Sin embargo, a diferencia de
los líderes autocráticos, un líder paternalista ve a los empleados como una “familia”; una familia
figurativa, ciertamente, pero una familia al fin y al cabo.
"Paternalista" deriva de la palabra latina para "padre", que está en el corazón del estilo paternalista.
Los líderes paternalistas se preocupan mucho por los empleados de la empresa.
Los líderes paternalistas son como padres. Proporcionan a los empleados una sensación de
seguridad. Los empleados llegan a creer que, pase lo que pase, la empresa los apoyará. Como resultado,
los líderes paternalistas a menudo obtienen una lealtad total e incluso una confianza ciega de los empleados.
Si a los empleados les gusta este estilo de liderazgo, probablemente permanecerán en la empresa durante
mucho tiempo y se comprometerán totalmente con ella, con el líder y con sus objetivos.
Un aspecto positivo del liderazgo paternalista es que los empleados se sienten muy orgullosos
de la organización y hacen todo lo necesario para que tenga éxito. Toman cierta “propiedad” ( figurativa)
del negocio, en parte porque no quieren defraudar al líder.
105
2
Sin embargo, los líderes paternalistas dan gran importancia a la lealtad, lo que puede significar
que no tienen un ojo crítico y completamente objetivo al evaluar el desempeño de los
empleados. Por lo tanto, los líderes paternalistas pueden dar la impresión de tener favoritos o
favorecer a ciertos empleados. Además, al saber que son parte de una “familia”, los empleados a
veces pueden aprovecharse del líder y de la lealtad que este les muestra.
Democrático
El líder democrático involucra a los empleados en la toma de decisiones y les informa sobre los temas
que les afectan. El liderazgo democrático puede ocurrir en todo un espectro. En un extremo está el líder
nóitseg
verdaderamente democrático, que facilita el proceso democrático y lo honra tanto como sea posible
mcueh
oonsaru 2r
y práctico.
El liderazgo verdaderamente democrático es poco común en los negocios o en cualquier
organización, ya que, en última instancia, una de las funciones de un líder es tomar decisiones. Por
El liderazgo democrático involucra a tanto, un tipo más común de líder democrático es aquel que consulta a los empleados con regularidad.
los empleados en el proceso de toma de Sin embargo, como cuestión práctica y debido a que el líder es en última instancia
decisiones responsable de las decisiones del equipo, el líder tendrá la última palabra.
El liderazgo democrático es probablemente el estilo más popular entre los empleados,
Términos clave posiblemente porque para la mayoría de las personas la palabra “democracia” tiene connotaciones
emocionales positivas. También les gusta participar en el proceso de toma de decisiones,
Liderazgo democrático especialmente cuando las decisiones tienen un gran impacto en ellos. El líder democrático
ocurre cuando el líder puede producir resultados ya que a muchos empleados les gusta la confianza, la cooperación y el
Busca regularmente la opinión sentido de pertenencia que conlleva. Los empleados sienten que tienen voz.
de los empleados y los involucra en

la toma de decisiones. Es posible que el estilo de liderazgo democrático no siempre funcione. Es probable que sea más
eficaz cuando se utiliza con subordinados capacitados, librepensadores y experimentados que
Liderazgo del laissezfaire
disfrutan de las relaciones y el caos que pueden resultar de pertenecer a un equipo altamente
Ocurre cuando el líder de una
eficaz. Sin embargo, el proceso democrático puede ralentizar la toma de decisiones y resultar
organización da a los empleados demasiado costoso. El estilo también requiere una “química” positiva en el equipo. Si esta
una libertad considerable para tomar
característica está ausente, ninguna cantidad de democracia puede hacer que el estilo funcione.
decisiones por su cuenta
Dejar hacer
Laissezfaire significa "dejar en paz". En este estilo de liderazgo, el gerente da a los empleados una
libertad considerable en la forma de realizar su trabajo.
Los empleados pueden establecer sus propios objetivos, tomar sus propias decisiones y resolver
problemas como mejor les parezca.
Este estilo de gestión puede ser apropiado cuando se puede confiar en que los empleados harán su
trabajo porque están motivados, capacitados y educados. Las universidades tienden a ser de laissez
faire, ya que los profesores, investigadores y profesores universitarios, que generalmente son
expertos mundiales en su campo, se resisten a que les digan qué hacer. También en otras profesiones
los profesionales individuales exigen una libertad considerable.
Puede ser apropiado cuando se trabaja con una cultura basada en el individuo y donde las
personas pueden trabajar exitosamente por sí mismas.
El beneficio de un estilo de laissezfaire es que muchos empleados disfrutan de la libertad que

proporciona y puede fomentar la creatividad y las innovaciones. Sin embargo, los intereses
individuales de los empleados pueden alejarse demasiado del enfoque de la organización, y la
organización puede desviarse de su visión y objetivos.
106
Gestió
recurs
huma
Desde la perspectiva de un empleado, un estilo de liderazgo de laissezfaire puede
resultar desconcertante, ya que este tipo de líder no brinda mucha orientación y es
posible que no brinde mucha retroalimentación. Las instrucciones precisas y una
mirada atenta pueden brindar comodidad a los empleados, mientras que un estilo de
de
laissezfaire requiere empleados confiados y disciplinados. En los casos en que un
líder adopta un estilo de laissezfaire y los empleados no están dispuestos a tener éxito
con él, los resultados pueden ser desastrosos.
2
situacional Término clave
El liderazgo situacional se basa en la noción de que diferentes situaciones requieren
diferentes estilos de liderazgo. Por lo tanto, ningún estilo de liderazgo sería considerado “el Liderazgo situacional
mejor”. A veces, la naturaleza de los empleados (por ejemplo, trabajadores no calificados El liderazgo situacional
versus profesionales altamente capacitados) determinará qué estilo de liderazgo ocurre cuando los líderes de una
se adapta a la situación. En otras ocasiones, la naturaleza de las circunstancias La organización adapta su
determinará el estilo más adecuado. estilo de liderazgo a (1) la
En situaciones de emergencia, incluso los líderes altamente democráticos a menudo se naturaleza de la situación, tarea
vuelven autocráticos para poder liderar a los empleados y a la organización de manera o trabajo y (2) la capacidad y
rápida y eficiente durante la emergencia. A veces, en situaciones en las que el expectativas de las personas en
resultado de la decisión no tiene grandes consecuencias para la organización en su la organización.
conjunto pero puede influir en la moral de los empleados, incluso los líderes
autocráticos pueden permitir la democracia y dejar que los empleados decidan.
Consejos de evaluación
El beneficio del liderazgo situacional es que los líderes adaptan su estilo a las
circunstancias actuales. Sin embargo, un líder puede cambiar de estilo con demasiada
No asuma que un tipo de liderazgo
frecuencia o puede cambiar de estilo cuando las circunstancias de la situación que
es “bueno” o que
determinan el cambio no están claras para los empleados. En cualquiera de
necesariamente se prefiere a
estos escenarios, el líder puede parecer impredecible o arbitrario, lo que puede
otro tipo de liderazgo.
desmotivar a los empleados.
Cada uno de los estilos
En resumen, es probable que el estilo de liderazgo se vea influenciado por: de liderazgo tiene ventajas
y desventajas y debes saber
• los subordinados (habilidades de los subordinados, edad, educación, expectativas,
cuáles son.
y motivación)
• la decisión (ya sea urgente, importante o trascendental)
• el líder (el carácter, los valores, la experiencia y las expectativas del líder) Punto de trabajo del estudiante
2.4
• el entorno (ya sea creativo, estandarizado, represivo, democrático o dócil).
Sea reflexivo
Dibuje una tabla que
Consideraciones éticas y diferencias culturales Las consideraciones éticas y las muestre las ventajas
y desventajas de los
diferencias culturales pueden influir en los estilos de liderazgo y gestión en una
cinco estilos de
organización.
liderazgo discutidos aquí.
Consideraciones éticas
Las consideraciones éticas pueden influir tanto en los estilos de liderazgo como en los
estilos de gestión, aunque de maneras algo diferentes. Los líderes, a diferencia de los
gerentes, se concentran en “hacer lo correcto” con respecto a su gente, mientras
que los gerentes tienden a hacer lo correcto con respecto a sus organizaciones.
107
2
Líderes y consideraciones éticas
Los líderes se centran en las personas. Como resultado, se centran en construir

relaciones e inspirar a los empleados. Para lograr estos objetivos, los líderes tienen que hacer
más que simplemente decir que se preocupan por “su gente”.
En realidad, deben demostrar ese cuidado cuando las circunstancias lo requieran.
Los líderes guían a las organizaciones hacia fines éticos. En el ejército, por ejemplo, los
líderes son aquellos que arriesgan sus propias vidas para proteger las vidas de sus subordinados.
En los negocios, los líderes están dispuestos, si es necesario, a asumir la culpa de los malos
resultados si eso significa servir a sus empleados protegiéndolos de críticas excesivas o
nóitseg
injustificadas.
mcueh
oonsaru 2r
Un líder podría, por ejemplo, intervenir cuando un gerente quiere despedir a un empleado joven
que cometió un error de juicio, basándose en que el empleado no tenía experiencia. El líder podría
argumentar que lo correcto es darle al empleado una segunda oportunidad. En este caso, el líder
está asumiendo un riesgo personal: responsabilidad no sólo por el error de juicio del empleado
sino, posiblemente, por cualquier error de juicio futuro que el empleado pueda cometer.
Otro ejemplo de consideraciones éticas es cuando un líder adopta objetivos éticos para la
organización, incluso cuando algunas partes interesadas se oponen (normalmente porque
los objetivos éticos tienen un costo financiero). El comportamiento ético es tan central para el
liderazgo que muchos dirían que un líder poco ético no es un líder en absoluto.
Los directivos y las consideraciones éticas

En cuanto a las consideraciones éticas, los directivos suelen ser criticados. Se
les critica por ser burocráticos “seguidores de las reglas” y por anteponer sus
propios puestos y recompensas a los de sus empleados. La mayoría de las
veces, esta crítica a los directivos es algo injusta.
Los gerentes, a diferencia de los líderes, ven sus obligaciones éticas más con la organización o
negocio que con los empleados. Por ejemplo, el gerente que supervisa a un empleado joven que ha
cometido un error importante de juicio ve al empleado como un pasivo para la empresa. Desde
esta perspectiva, el directivo cree que lo correcto es despedir al empleado para evitar nuevos
errores de juicio, que podrían costarle dinero a la empresa.
Sin embargo, si un gerente se apresura demasiado al despedir a un empleado o no le brinda al

individuo el debido proceso y la consideración justa, el gerente merece el tipo de crítica mencionada
anteriormente. Si, para protegerse de las críticas, los directivos se apresuran a despedir a un
empleado, no se están centrando en los intereses de su organización sino en su propia carrera.
En resumen, la mayoría de los líderes y gerentes están influenciados por

consideraciones éticas. En el caso de los líderes, las consideraciones éticas se centran en las
personas, mientras que en el caso de los gerentes, las consideraciones éticas se centran en la organización.
Cuando las personas que desempeñan estos roles se comportan de manera poco ética, ya sean
líderes o gerentes, en realidad no están liderando personas ni administrando una organización.
Están, de forma poco ética, anteponiendo sus propios intereses a los de los demás.
108
Gestió
recurs
huma
Diferencias culturales Enlaces de TdC
Las diferencias culturales también pueden in uir en el liderazgo y la gestión. El
tratamiento más famoso de este concepto es el trabajo de Geert Hofstede, quien a lo 1. ¿Hasta qué punto es
de
largo de su carrera empresarial y académica desarrolló y perfeccionó su teoría de engañoso afirmar que un
las dimensiones culturales. Según Hofstede, las influencias culturales relevantes gerente y un líder son
para los negocios tienen seis dimensiones: diferentes? ¿Qué tan útil es
2
esta terminología?
• Distancia de poder • Masculinidad •
2. ¿Es la diferencia
• Individualismo Orientación a largo plazo •
entre científicos
• Evitar la incertidumbre Indulgencia gestión y gestión intuitiva lo
Diferentes culturas valoran el individualismo (culturas angloamericanas), por mismo que la diferencia
entre
ejemplo, mientras que otras (como la cultura japonesa) valoran la cohesión
ciencias naturales y
grupal. El estilo de liderazgo o gestión que adopte un individuo estará influenciado por
¿Ciencias Humanas?
la cultura de la que se origina, y también debería estar influenciado por las culturas
de las personas que lidera o gestiona. 3. ¿Tener conocimiento es una
cualidad esencial en un
Los empleados de culturas con gran distancia de poder prefieren (y posiblemente
gerente, o son otros rasgos
funcionan mejor, al menos inicialmente) en organizaciones con líderes autocráticos.
y características?
Por otro lado, los empleados de países o culturas con poca distancia de poder
¿más importante?
podrían resentir a un líder autocrático y probablemente se desempeñarían mejor
bajo un liderazgo democrático.
Dimensiones culturales de Hofstede (solo NS)

La herramienta de comparación de países de Hofstede, que puede encontrar en https://www.hofstede
insights.com/product/comparecountries/, permite a los usuarios comparar culturas en diferentes países
según diferentes medidas socioculturales.
Con esta herramienta, un director ejecutivo podría decidir en qué país sería mejor para su empresa expandirse
y determinar el grado de formación en competencias interculturales que sus empleados podrían necesitar.
95 92
86 88
74
70 68
63
57 58 57
54
46
42
31 29
28
23
Individualismo Masculinidad Evitación de la Orientación Indulgencia

Distancia de poder incertidumbre a largo plazo
Chile República Checa Japón
Si dirigiera una empresa chilena y estuviera considerando abrir una oficina en la República Checa o Japón,
¿qué país estaría más alineado culturalmente con el suyo?
109
2
Lista de verificación de
revisión Las funciones clave de la gestión son planificar,
organizar, mandar, coordinar y controlar.
El papel de un gerente es planificar y supervisar el trabajo de un grupo. Por el
contrario, el papel de un líder es motivar e inspirar.
Los líderes autocráticos retienen todo el poder que pueden. ellos hacen todo
decisiones y sus instrucciones deben ser obedecidas.
Los líderes paternalistas también tienen mucho poder de decisión. Se preocupan por sus
empleados e infunden confianza y lealtad.
nóitseg
mcueh
oonsaru 2r
Un estilo de liderazgo de laissezfaire permite a los empleados mucha libertad.

Los empleados pueden establecer sus propios objetivos y gestionar los problemas como mejor les parezca.
Un líder democrático involucrará a los empleados en la toma de decisiones y

informarles sobre cuestiones que les afectarán.
Las consideraciones culturales y éticas pueden y deben in uir

estilos de liderazgo.
Rox y la Música Inclusiva (IM)
Rox era una banda de música dirigida por Michel Mbappé. La banda disfrutó de un
considerable éxito comercial gracias al estilo de liderazgo autocrático de Michel. Él
personalmente tomó todas las decisiones. Rox donó generosamente a escuelas locales y otras
organizaciones sin fines de lucro. La banda recibió numerosos premios por sus actos de
responsabilidad social corporativa. Su último CD, Action Not Words, les dio una fama
considerable.
En junio de 2020, se le pidió a Michel que ayudara en la puesta en marcha de una nueva
empresa social sin fines de lucro, una escuela de música llamada “Inclusive Music” (IM). El
objetivo de IM era apoyar a jóvenes músicos de familias de bajos ingresos. Al principio, Michel
se mostró muy entusiasmado y preparó un plan de negocio. Lamentablemente, se dio
cuenta de que Rox no podía permitirse el lujo de financiar IM en su totalidad.
En junio de 2021, IM abrió con la declaración de misión “Acción, no palabras”.

Para apoyar su misión, ofreció lecciones gratuitas y permitió a los estudiantes tomar
prestados instrumentos musicales. Michel pidió a un ex cantante popular, Louis Marsaud, que
fuera director de la escuela. Louis adoptó un estilo de liderazgo de laissezfaire, con la esperanza
de que permitiera la creatividad entre los estudiantes.
La asistencia inicial de los estudiantes fue menor de lo esperado y empeoró rápidamente.

En tres meses, muchos instrumentos habían desaparecido y muchos estudiantes ya no
asistían a clases de música.
Michel tomó medidas y organizó un concierto de Rox para promocionar IM. Sin consultar a nadie,
despidió a Louis. En los medios musicales, Michel recibió muchas críticas por despedir a Louis.
a) Indique dos características de una empresa social sin fines de lucro. [2 puntos]
b) Definir el término responsabilidad social empresarial. [2 puntos]
c) Con referencia a la MI, distinguir entre un estilo de liderazgo autocrático y

un estilo de liderazgo de laissezfaire. [4 puntos]
110
Gestió
recurs
2.4 Motivación y desmotivación
huma
de
2
Describe las siguientes teorías de la motivación:
• Taylor
• Maslow
• Herzberg (teoría de la motivaciónhigiene) •
Teoría de las necesidades adquiridas de McClelland (solo
NS) • Teoría de la autodeterminación de Deci y Ryan (solo
NS) • Teoría de la equidad y las expectativas (solo
NS) Explique la rotación laboral (solo
NS) Explique lo siguiente tipos de evaluación (solo NS): •

• formativo retroalimentación de 360
• sumativo grados • autoevaluación
Explicar los métodos de contratación (solo HL)
Evaluar la contratación interna y externa (solo HL)
Explique los siguientes tipos de recompensas financieras:
• salario •
salarios (tiempo y pieza)

• comisión
• pago relacionado con el desempeño (PRP)
• remuneración relacionada con las ganancias
• esquemas de propiedad de acciones para empleados
• pagos complementarios (beneficios)
Explique los siguientes tipos de recompensas no financieras: •
enriquecimiento laboral • propósito/la oportunidad de marcar la diferencia •

rotación laboral
• trabajo en equipo
• ampliación de empleo
• empoderamiento
Explicar los siguientes tipos de formación:
• inducción
• en el trabajo •
fuera del trabajo
111
2
Motivación intrínseca y extrínseca Este capítulo

Términos clave
estudia los factores que influyen en una persona para trabajar. Si los
Motivación intrínseca gerentes pueden motivar a los empleados, es más probable que logren
motivación que proviene de sus objetivos.
la satisfacción de realizar una La motivación intrínseca ocurre cuando alguien obtiene satisfacción de la actividad
actividad particular (no se en sí sin amenazas ni recompensas externas. Es más probable que los empleados
requiere recompensa externa) estén intrínsecamente motivados si se encuentran en las siguientes situaciones laborales:
Motivación extrínseca • Pueden ver que su éxito es el resultado de algo que han hecho.
Si trabajan más, lograrán resultados más positivos.
nóitseg
motivación que se deriva de

mcueh
oonsaru 2r
factores externos (en un contexto • Tienen cierto control sobre sus resultados: reciben un título
empresarial, normalmente dinero) de libertad.
• Están interesados en el trabajo que están haciendo.

Las recompensas son motivadores extrínsecos: motivadores que provienen de fuera del
individuo. En el lugar de trabajo, el salario es un ejemplo obvio. Los motivadores extrínsecos
brindan una satisfacción que el trabajo en sí puede no brindar y pueden compensar a los
trabajadores por el “dolor” o la insatisfacción que experimentan en el trabajo.
Teorías de la motivación
Frederick Winslow Taylor

Taylor era un ingeniero mecánico que observó la fenomenal
contribución que la ciencia había hecho a la agricultura y la Revolución
Industrial, y quería aplicar métodos científicos a la gestión para lograr
resultados similares. Publicó investigaciones entre 1894 y 1912 y a menudo
se le conoce como el fundador de la gestión científica, ya que sus ideas
sobre gestión intentaban aplicar métodos científicos de medición en
circunstancias controladas para maximizar la producción.
Taylor creía que la estandarización de los métodos de trabajo y la adopción forzada de
las mejores formas de trabajar eran formas de garantizar que la producción se maximizara
en el menor tiempo posible. Las ideas de Taylor fueron adoptadas cuando muchos
estadounidenses con poca educación dejaban la agricultura y comenzaban a trabajar en
fábricas. Muchos gerentes de estas fábricas adoptaron un estilo práctico en la toma de
decisiones. La introducción de las ideas y métodos de Taylor a menudo generó
resentimiento entre los trabajadores y provocó numerosas huelgas.
Taylor es más famoso por sus estudios de tiempo y movimiento, que implicaban
dividir un trabajo en sus componentes y medir cuánto tiempo llevaba realizar cada
tarea. Uno de sus estudios más famosos involucró palas, pero consideremos un
ejemplo diferente. Si observa cómo se prepara una hamburguesa en un restaurante de
comida rápida grande y concurrido, se hará una idea de los enormes beneficios
que pueden surgir si cada “bit” del sistema se gestiona con precisión.
La hamburguesa se cocina a una temperatura determinada, durante un tiempo preciso

por cada lado. Las patatas fritas también se cocinan a una temperatura determinada
durante un tiempo preciso. Cada trabajador tendrá un rol específico y no se alejará de su
puesto para minimizar el tiempo perdido en el movimiento. El resultado de todo este
esfuerzo coordinado es una comida rápida consistente, cocinada de manera rápida y
eficiente a bajo costo. Se han eliminado en gran medida las habilidades del sistema, por
lo que los empleados pueden ser contratados a bajo costo y con poca capacitación.
112
Gestió
recurs
huma
Abraham Maslow
Maslow es famoso por proponer una jerarquía de necesidades humanas para explicar la
motivación. Sostuvo que las personas tienen una serie de necesidades y las ordenó en
de
términos de su importancia.
2
moralidad,
creatividad,
espontaneidad,
resolución de
problemas, falta de
Autorrealización prejuicios, aceptación de los hechos
autoestima, confianza, logros,
respeto por los demás, respeto por los

Estima
demás
amistad, familia, intimidad sexual

Amor/pertenencia
seguridad de: cuerpo, recursos laborales, moral,

Necesidades de seguridad familia, salud, propiedad
comida, calor, refugio

Necesidades básicas
Figura 2.4.1 Jerarquía de necesidades de Maslow1
Las necesidades básicas que se encuentran en la parte inferior del diagrama son las más
importantes y un individuo sufrirá ansiedad si no se satisfacen. Los primeros cuatro niveles
se consideran “necesidades básicas”. Una vez que se satisfacen estas necesidades,
"desaparecen" o ya no causan ansiedad.
Las necesidades restantes son “necesidades de crecimiento”. Una vez que estas necesidades
se satisfacen inicialmente, no “desaparecen”. De hecho, el individuo se esforzará por
encontrar nuevas formas de satisfacer estas necesidades. Estas necesidades implican que las
personas alcancen su potencial: ser lo mejor que puedan en tantas áreas como sea posible.
Una de las cuestiones clave para los directivos es que una vez satisfecha una necesidad, ofrecer
más de lo mismo no motivará al trabajador. Así, en las fábricas de Taylor, los trabajadores
inicialmente estuvieron motivados por la necesidad de alimento, calor y refugio, pero el hecho
de que sus fábricas no lograran satisfacer necesidades de nivel superior puede explicar por qué
sus métodos a menudo resultaban en malestar laboral.
Federico Herzberg
Herzberg desarrolló una teoría de la motivación de dos factores basada en las necesidades de
higiene y las necesidades de motivación. Las necesidades de higiene son aquellos factores
que generan insatisfacción en el trabajo si no se atienden. En la escuela probablemente te
desmotivarás si las aulas no están limpias o si la calefacción no funciona correctamente.
Sin embargo, si estas cosas son satisfactorias, es poco probable que conduzcan a la
motivación. Los factores de higiene son las cosas necesarias para comenzar, pero no lo
impulsan a tener éxito.
Los motivadores son las cosas que te hacen trabajar porque obtienes una recompensa
intrínseca de ellos. Por ejemplo, si juegas en un equipo de fútbol,
1
“Jerarquía de necesidades”, desarrollado entre 1943 y 1954 y publicado en Maslow, A. (1954) Motivación y personalidad,
Harper & Row, Nueva York
113
2
Probablemente te motivarán los éxitos que hayas conseguido y el reconocimiento que obtengas
por jugar como parte del equipo.
Las “necesidades de higiene” de Herzberg son:
• Política y administración de la empresa
• Relación con el supervisor
• Condiciones de trabajo
• Salario
• Coche de empresa
nóitseg
mcueh
oonsaru 2r
• Estado
• Seguridad
• Relación con los subordinados
• Vida personal
La investigación de Herzberg identificó que los verdaderos “motivadores” eran otros factores
completamente diferentes:
• Logro
• Reconocimiento
• El trabajo en sí
• Responsabilidad
• Avance
Sostuvo que las personas tienen una serie de necesidades y las organizó en orden de importancia.
Teoría de las necesidades adquiridas de McClelland (solo NS)
David McClelland fue un psicólogo estadounidense que se centró en las necesidades humanas
y teorizó, basándose en una extensa investigación académica, que los empleados tienen
tres necesidades: logro, afiliación y poder. Estas necesidades influyen en la motivación de
los empleados.
• Los logros motivan a algunos empleados. Quieren trabajar en tareas en las que su éxito esté
determinado por su dominio y trabajo duro.
• Afiliación – la creación y mantenimiento de relaciones sociales –

motiva a otros empleados. A este tipo de empleados les gusta ser parte del grupo. Por esta
razón, a menudo no son los mejores gerentes, ya que se preocupan demasiado por lo que
los demás piensen de ellos.
• Finalmente, el poder motiva a algunos empleados. Quieren animar,

influir o enseñar a otros. Los empleados motivados por el poder tienden a pensar en términos
de ganar y perder, y quieren ganar o ganar poder.
McClelland no dijo que cada empleado encaja claramente en una de estas tres categorías.
Por el contrario, todos los empleados tienen alguna medida de cada una de estas necesidades. El
empleado motivado por el poder todavía quiere logros y agradar, o al menos no desagradar.
El empleado motivado por la afiliación quiere sentirse amado y aceptado, pero también quiere
logros y es posible que quiera algo de poder, aunque eso pueda hacerlos sentir incómodos
a veces. El empleado motivado por el logro también quiere agradar,
114
Gestió
recurs
huma
aunque obtener reconocimiento profesional por su dominio es más importante que si le agradan al
grupo o si obtienen poder.
Según McClelland, cuando los gerentes comprenden las necesidades de cada empleado, pueden
de
crear mejor un enfoque motivacional para cada empleado.
Teoría de la autodeterminación de Deci y Ryan (solo NS)
2
Deci y Ryan fueron dos psicólogos estadounidenses que colaboraron en sus investigaciones con
psicólogos de todo el mundo. En su teoría de la autodeterminación, Deci y Ryan sostuvieron que
existen dos tipos de motivación: autónoma y controlada.
La motivación autónoma ocurre cuando un individuo tiene un sentido pleno de voluntad y elección
en lo que está haciendo. La motivación controlada es cuando un individuo hace algo para
obtener una recompensa o evitar un castigo.
Deci y Ryan argumentaron además que todos los humanos tienen tres conjuntos de necesidades
relacionadas con la motivación:
• Competencia: cuando los individuos se sienten competentes en un dominio particular, obtienen una
recompensa (autosatisfacción) por hacer algo bien y desarrollan la con anza para
asumir nuevos desafíos. Los gerentes pueden ayudar a desarrollar un sentido de competencia
evitando poner a los empleados en situaciones en las que sea probable que fracasen. Deben
fomentar la competencia asignando a los empleados tareas más desafiantes a medida que se
vuelven más competentes.
• Relación: los individuos tienen la necesidad de sentirse conectados con los demás, tanto para
cuidar como para ser cuidados por los demás. Cuando los individuos se sienten
conectados con otros en el lugar de trabajo, se satisface esta importante necesidad
psicológica. Los gerentes pueden mejorar los sentimientos de relación fomentando un sentido
Deci y Ryan argumentaron que
de espíritu de equipo, fomentando la colaboración y construyendo una cultura de apoyo mutuo.
sentirse conectado con los demás en el
lugar de trabajo puede aumentar la motivación.
• Autonomía: a las personas les va mejor cuando sienten que tienen
cierta sensación de control sobre lo que están haciendo. Siempre que sea posible, los
gerentes deben dar a los empleados control sobre lo que hacen. Rara vez una empresa
puede dar a los empleados total autonomía, pero los gerentes pueden, cuando sea posible
dentro de las limitaciones organizacionales, darles a los empleados la posibilidad de elegir qué
tareas asumir y cómo abordar las soluciones.
Cuando se satisfagan estas tres necesidades psicológicas, aumentará el sentido de

motivación autónoma de los empleados.
Según Deci y Ryan, la motivación intrínseca y extrínseca no necesariamente entran en conflicto. A

veces los empleados internalizan las formas extrínsecas de motivación de una manera que en
realidad refuerza su sentido de motivación autónoma.
Si los empleados simplemente hacen cosas debido a una motivación controlada, su sentido de
propósito y su motivación serán menos fuertes que si su motivación fuera autónoma. Cuando
las motivaciones controladas se establecen adecuadamente y se alinean con la motivación
autónoma que se ha desarrollado, las personas altamente productivas internalizarán los motivadores
extrínsecos y trabajarán más eficazmente hacia los objetivos de la organización.
115
2
Teoría de la equidad y teoría de las expectativas (solo NS)
El teórico John Adams desarrolló una teoría llamada teoría de la equidad basada en los
conceptos de "insumos", "productos" y "equidad". Su teoría es que los empleados estarán
motivados cuando perciban que existe un equilibrio o equidad entre sus aportaciones
al negocio y sus resultados.
Los insumos son aquellas cualidades afectivas y cognitivas que un empleado aporta a una
empresa u organización. Las entradas incluyen:
nóitseg
• Habilidad • Lealtad
mcueh
oonsaru 2r
• Adaptabilidad • Sacrificio personal
• Actitud • Habilidad
• Dedicación • Apoyo de compañeros de trabajo y

• Determinación colegas
• Tiempo
• Esfuerzo
• Tolerancia
• Flexibilidad
• Trabajo duro • Confianza en los superiores
• Conocimiento
Los resultados son lo que recibe un empleado por trabajar en la organización.

Los productos pueden ser negativos y, por lo tanto, en cierto sentido restar valor a los
resultados positivos (aunque Adams no creía que los insumos y los productos pudieran
cuantificarse). Normalmente, los resultados son positivos e incluyen:
• Beneficios adicionales • Responsabilidad
• Seguridad laboral • Recompensa
• Elogios • Sensación de logro
• Reconocimiento • Estímulos
Punto de trabajo del estudiante • Gracias
• Reputación
2.5
Cuando los empleados creen que sus resultados son mayores que sus insumos, estarán
Sea un investigador motivados. Sin embargo, si los empleados dan más (insumos) a una organización de lo
que reciben (resultados), se desmotivarán.
Nadie ha ideado nunca una
Los empleados quieren cierto grado de equidad entre lo que dan a la organización y lo
teoría motivacional que
que reciben. La motivación, según esta teoría, se basa en una percepción de justicia.
parezca adecuada para
todas las personas en
todas las circunstancias. El sentido de justicia no está restringido únicamente por la relación del empleado con la
organización. Los empleados también comparan su “proporción” de insumos y
Pregúntale a 10 personas
productos y la comparan con la de otros empleados. Si el empleado A percibe que el
diferentes que conoces, de
empleado B tiene una relación insumoproducto más favorable, el empleado A sufrirá una
diversos orígenes y edades,
pérdida de motivación.
qué las motiva.
Compara sus respuestas. Estrechamente relacionada con la teoría de la equidad está la teoría de las
¿Cuál de los motivacionales? expectativas, desarrollada por Victor Vroom. La teoría de las expectativas sostiene que los
Las teorías anteriores parecen encajar empleados están motivados cuando creen que sus esfuerzos conducirán a un buen
desempeño, por lo cual serán recompensados, y que las recompensas valdrán la pena (es
mejor con sus respuestas?
decir, las recompensas son deseables).
116
Gestió
recurs
huma
Tres términos clave en la teoría de las expectativas son expectativa (¿el esfuerzo conducirá a
un buen desempeño?), instrumentalidad (¿el desempeño producirá los resultados
esperados?) y valencia (¿los resultados son deseables para el empleado?). Cuando
estos tres elementos se alineen, los empleados estarán motivados.
de
2
Rotación laboral (solo HL) Término clave
La rotación laboral se refiere al movimiento de empleados dentro y fuera de una empresa
en un período de tiempo determinado (generalmente un año) y es un indicador de cuán Rotación laboral
estable es una empresa.
el porcentaje de empleados que
La rotación laboral generalmente se mide mediante la siguiente fórmula: abandonan una empresa durante
un período de tiempo fijo,
generalmente un año. El
número
rotación laboral = × 100 número de personal
promedio queempleado
de personal se retira en
enun
unaño
año
porcentaje se calcula mediante
la relación entre el número de
empleados de una
Una alta tasa de rotación laboral sugiere que la empresa tiene problemas laborales. organización que se van (ya sea
Por alguna razón o razones, los empleados no permanecen por un largo período de tiempo. por desgaste, despido o
Por sí sola, una alta rotación laboral sugiere que los trabajadores están insatisfechos con renuncia) con respecto al
algún aspecto de su situación laboral. Esta fuente de insatisfacción también puede afectar a número total de los empleados durante ese período.
los trabajadores que permanecen en la empresa y puede conducir a una menor productividad.
Cuando una empresa tiene una alta rotación de mano de obra, con frecuencia debe
contratar nueva mano de obra, lo que puede causar problemas a la empresa. El
reclutamiento y la capacitación pueden resultar costosos. Los nuevos trabajadores
suelen ser menos productivos que los ya establecidos en la empresa.
La alta rotación puede afectar la motivación de los empleados, ya que conduce

a cierta interrupción en las prácticas y rutinas laborales. Además, una alta rotación
comunica a los empleados que la empresa tiene un problema con algún aspecto del empleo
allí. Incluso si los trabajadores están satisfechos con sus trabajos, la alta rotación laboral puede
llevarlos a creer que deberían estar insatisfechos.
Las empresas pueden anticipar ciertas circunstancias en las que la rotación laboral será
mayor que otras. En una economía en auge, los empleados tienden a buscar nuevas
oportunidades ya que los empleos abundan. Además, los empleados más jóvenes tienden a
Es probable que las tiendas de
cambiar de trabajo con más frecuencia que los empleados de mediana edad.
comestibles y los supermercados
Por último, cierta rotación laboral puede ser buena para una empresa. Una tasa de rotación tengan una alta rotación laboral entre
baja puede indicar un negocio estable, pero la estabilidad puede llevar a la complacencia y sus cajeros y el personal de la tienda.
la falta de progreso. Los nuevos empleados tienden a aportar energía y nuevas ideas,
especialmente si acaban de terminar la universidad o han recibido nueva capacitación
y/o recapacitación. A veces, una empresa tiene empleados que son menos productivos o que
hacen contribuciones mínimas a la empresa pero que, por lo demás, no proporcionan
ninguna base para la separación (ser despedidos o despedidos). Cuando un trabajador como
este deja una empresa, los gerentes pueden estar realmente felices.
El plan de recursos humanos debe diseñarse para garantizar que la tasa de rotación laboral se
mantenga en un nivel aceptable, que variará según la industria y los requisitos de habilidad y
experiencia para cada puesto. Una cadena de supermercados podría esperar una rotación
laboral bastante alta entre sus cajeros (incluso si no la quisiera), pero una firma de
abogados no querría ver una alta rotación entre sus abogados experimentados. Los
gerentes prestan mucha atención a cualquier cambio significativo en la tasa de
rotación laboral.
117
2
La rotación laboral puede aumentar rápidamente como resultado de un cambio

Concepto significativo en las circunstancias, ya sea dentro o fuera de la empresa. Al realizar un
seguimiento de la tasa de rotación laboral, la empresa puede intentar corregir los
ÉTICA factores internos o mitigar los factores externos.
Algunas organizaciones contratan

deliberadamente empleados de Métodos de contratación (solo NS)
grupos sociodemográficos que
El reclutamiento consta de tres partes:
están subrepresentados en su
fuerza laboral, para garantizar una 1. Identi cación
mayor diversidad. Para algunas
2. Solicitud
nóitseg
empresas sociales, esto puede ser una

mcueh
oonsaru 2r
parte directa de su misión, objetivos 3. Selección

éticos y estrategia de RSE.
Encuentre algunos ejemplos de Los procesos de identificación

prácticas de recursos humanos
relacionadas con la contratación y la diversidad. Identificación La empresa se da cuenta de que necesita un nuevo empleado
debido a un cambio en sus factores internos.
Descripción del trabajo Esto proporciona detalles sobre el trabajo, tales como:
Términos clave
• el título del trabajo
Reclutamiento interno
• qué tendrá que hacer el empleado
Ocurre cuando hay un
• las responsabilidades del empleado.
puesto disponible en
una organización, y la Especificación de persona Esto proporciona detalles sobre el tipo de persona necesaria para realizar
organización contrata a alguien el trabajo, como por ejemplo:
que ya está trabajando allí

• las habilidades requeridas para hacer el trabajo
para asumir el nuevo puesto
• las cualificaciones necesarias
Reclutamiento externo
• qué experiencia es necesaria.
cuando una organización Reclutamiento interno o externo La empresa debe sopesar las ventajas de contratar
contrata empleados que
internamente mediante promoción (o redistribución), como por
actualmente no son
ejemplo:
empleados de la organización
• más económico
• más rápido
• más eficiente, ya que la persona sabría cómo funciona el negocio.
Luego tiene que sopesar las ventajas y las desventajas. Por

ejemplo, reclutando internamente:
•
limita el grupo de candidatos potenciales
•
puede causar resentimiento
• provoca el efecto “dominó”, ya que la persona ascendida dejaría una

vacante por cubrir, y así sucesivamente en la jerarquía.
Buscar externamente sería lo contrario de todo lo anterior.
118
Gestió
recurs
huma
Los procesos de solicitud
Solicitud La empresa tiene que decidir cómo encontrar los mejores candidatos
para el puesto. 2.6
de
Anuncio de trabajo La empresa deberá considerar:
ser un pensador
2
• dónde colocar el anuncio para que lo vean las personas
Se está abriendo un
adecuadas
nuevo restaurante en tu
• qué debe incluirse en el anuncio, para que el ciudad local. Venderá comida
Los solicitantes tienen suficiente información. cara cocinada por un chef
• los requisitos legales que deben cumplirse. conocido y altamente capacitado.

El restaurante está anunciando
Formulario de solicitud ¿Cuál es la herramienta más adecuada para procesar las
camareros y camareras.
o resumen (CV) solicitudes? Cada herramienta debe incluir los mismos
elementos (por ejemplo, detalles personales, habilidades y
Elaborar una descripción del puesto
cualificaciones, experiencia laboral, intereses y pasatiempos, y referencias).
de trabajo de este rol, incluyendo
Los formularios de solicitud son: una especi cación
detallada de la persona.
• estandarizados (por lo que son útiles para trabajos con muchos
solicitantes posibles) Una vez que haya terminado,
piense en cómo cambiaría la
• diseñado específicamente para cumplir con los requisitos del trabajo
descripción del trabajo para adaptarla
• centrado en los temas que la empresa quiere
a una concurrida tienda de comida rápida.
• restaurante.
Jurídicamente vinculante.
Sin embargo, un resumen (CV):
•
es mejor para trabajos con solicitantes limitados (como
puestos de alto nivel)
•
es más personal y puede revelar más sobre el
solicitante
• puede ser más exible
• Puede ser más rápido para los solicitantes presentarlo, ya que se

puede preparar de antemano.
Agencia interna o externa La empresa debe sopesar las ventajas de encontrar internamente a
los mejores candidatos utilizando su departamento de RR.HH.,
como por ejemplo:
• más económico
• más rápido
• más e eciente, ya que el departamento de RR.HH. sabrá

exactamente qué requiere el negocio.
Luego tiene que sopesar las ventajas y las desventajas. Por

ejemplo, utilizando su departamento de RRHH:
•
limita el grupo de candidatos potenciales; Las agencias pueden
tener muchos más solicitantes en sus bases de datos.
•
puede causar una falta de enfoque en otras áreas
•
Es posible que no atiendan habilidades especializadas, a
diferencia de una agencia que se especializa en vacantes
administrativas, por ejemplo.
119
2
Los procesos de selección

Selección La parte final del proceso de contratación es la selección del mejor candidato
para el puesto.
preselección La empresa tendrá que descartar a muchos solicitantes basándose en:
•
su calidad general
• cuántos se requieren para la entrevista

•
cualquier requisito legal que deba tenerse en cuenta.
nóitseg
Pruebas Muchas empresas prefieren someter a los candidatos preseleccionados a algún

mcueh
oonsaru 2r
tipo de prueba, que se utilizará como complemento a la entrevista final. Estas

pruebas pueden ser:
• aptitud (actividades orientadas a tareas, diseñadas para evaluar

comprensión y aplicación de teorías o conceptos)
• psicométricos (cuestionarios de personalidad, diseñados para evaluar las
habilidades de razonamiento y los rasgos de personalidad)
• basado en equipos (ejercicios diseñados para centrarse en las cualidades

necesarias para trabajar en equipos de proyectos).
Entrevistas La entrevista es la parte final del proceso de contratación y no existe un

mejor estilo de entrevista. Dependerá de las circunstancias, pero puede
incluir lo siguiente:
• cara a cara (uno a uno)

•
panel (con más de una persona)
• videoconferencia (o teléfono)
•
Términos clave varias etapas (una entrevista lleva a otra)
•
Inducción varios días (realizado durante varios días).
la introducción de nuevos
empleados a una organización.

Capacitación
El proceso tiene como objetivo aumentar La formación puede ayudar al desarrollo profesional de un empleado. Puede mantener al empleado
la probabilidad de que los actualizado con las últimas ideas y tecnologías. Puede llevar al empleado a encontrar una
nuevos empleados puedan realizar nueva carrera profesional como resultado de su recapacitación.
con éxito su nuevo trabajo. La formación podría incluso evitar que el empleado pierda una habilidad que había aprendido
previamente (descualificación).
En el trabajo de formación
Sin embargo, la formación también es importante para una empresa. Puede:
Implica capacitar a los empleados en
su lugar de trabajo durante sus horas • mejorar la calidad del trabajo
normales de trabajo.
• conducir a una mayor productividad
• motivar al empleado
La capacitación fuera del
• reducir la rotación laboral.
trabajo implica que los empleados
En algunos países, un trabajador a tiempo completo tiene derecho a tomarse un tiempo libre
reciban capacitación no en su
para formarse.
lugar de trabajo sino fuera del lugar de trabajo.
La empresa del empleado suele La formación puede adoptar muchas formas, incluidas las siguientes:
pagar la matrícula, que suele ser
• Inducción: capacitación que se centra en familiarizar al nuevo empleado con la forma en que
proporcionada por terceros.
funciona la empresa y con las líneas de autoridad (a quién reportar, por ejemplo). Un buen
programa de inducción ayuda a garantizar
120
Gestió
recurs
huma
que los nuevos empleados se adapten rápidamente para que puedan comenzar a
trabajar de inmediato. El proceso de inducción incluye dar la bienvenida a los
nuevos empleados, hacerlos sentir aceptados y brindarles capacitación sobre los
procedimientos y expectativas de la empresa.
de
• En el trabajo: cuando los empleados reciben capacitación mientras realizan sus
trabajo normal. A menudo, la capacitación en el trabajo ocurre a través de tutoría, que es
2
cuando un empleado experimentado guía al empleado que está siendo capacitado.
Otro tipo común de capacitación en el trabajo es el seguimiento, cuando un empleado
sigue (“sigue”) a otro para aprender una nueva habilidad.
• Fuera del trabajo: cuando al empleado se le da tiempo libre del trabajo para
asistir a capacitaciones fuera del trabajo. Esa capacitación puede ser un taller,
conferencia o curso impartido por consultores, agencias o instituciones educativas.
Hoy en día, muchos directivos optan por obtener un MBA con el apoyo de su empleador.
A la luz de la importancia de la educación en las economías postindustriales
contemporáneas, muchos empleadores pagan por cursos en universidades locales,
incluso si los cursos no son exigidos a los empleados. Las empresas sólo quieren que
sus empleados obtengan una mejor educación. La capacitación en el trabajo suele estar
dirigida por un empleado experimentado.
Starbucks
Starbucks es una cafetería estadounidense que comenzó como una ubicación en

Seattle, Washington, EE. UU., y desde entonces ha crecido hasta convertirse en
una cadena mundial. Starbucks no otorga franquicias porque cree que el
aleEsct
óidneropsro
La experiencia del cliente es de vital importancia para el éxito de la marca.

Starbucks quiere mantener el control de calidad sobre la experiencia del cliente.
Starbucks pone énfasis en la capacitación de los empleados y utiliza un modelo 702010:
10%
en el trabajo
20%
retroalimentación y tutorías
70%
módulos de aprendizaje electrónico en línea
Gráfico circular
Un gráfico circular es un
Figura 2.4.2 Capacitación en Starbucks para baristas
gráfico estadístico. Un círculo
Starbucks promueve internamente, por lo que tiene capacitación más allá del nivel se divide en rodajas para
de barista. Por ejemplo, ejecuta un “programa de capacitación para supervisores de turno”, ilustrar la proporción numérica.
un “programa de capacitación en gestión minorista” (para subgerentes y gerentes Esto se ilustra en el estudio de
de tienda) y un “programa de capacitación para gerentes de distrito”.
caso aquí, en el que se
Starbucks es bien conocido por tener una fuerza laboral motivada. Una de las razones por muestran los diferentes métodos
las que se ha ganado esta reputación es por la formación que ofrece. de capacitación en Starbucks.
121
2
Términos clave
Tasación (solo HL)
La evaluación ocurre cuando se revisa el desempeño del empleado.
valoración formativa
La evaluación es diferente de una forma más tradicional de revisión de los empleados
ocurre durante la formación o conocida como inspección. Bajo un sistema de inspección, los gerentes revisan el
el trabajo de los empleados. desempeño de los empleados y emiten juicios basados en sus observaciones.
Es continuo, continuo y La comunicación tiende a ser unidireccional (al empleado no se le da la oportunidad de
tiene como objetivo mejorar responder) y de arriba hacia abajo (del gerente al empleado).
el desempeño de los empleados.
A menudo, en un sistema de inspección, el proceso se centra en los indicadores negativos
Evaluación sumativa del desempeño: lo que el empleado no ha hecho o la frecuencia con la que no cumplió los
nóitseg
objetivos.
mcueh
oonsaru 2r
Ocurre al final de la formación o en

un momento jo durante un año. Bajo un sistema de evaluación, los empleados pueden responder o incluso iniciar una discusión.
Las evaluaciones sumativas son La comunicación es bidireccional y los gerentes incluyen comentarios constructivos para fomentar
la evaluación formal y documentada un ambiente de trabajo positivo e inclusivo.
de los empleados. Intentan medir Se supone que la evaluación es un proceso que no amenaza, no juzga y brinda apoyo.
el desempeño de los
empleados.
Para un empleado, la tasación puede:
La retroalimentación de • ser motivador
360 grados ocurre cuando un
• ser instructivo: los empleados pueden aprender de los errores del pasado
empleado recibe
información de todas las • ayudar a los empleados a progresar a lo largo de su carrera profesional
categorías de personas • conducir a un cambio en la dirección de la carrera.

(compañeros, clientes, su
Para el negocio, la tasación puede:
supervisor, entre otros) con
quienes interactúa. Debido • actuar como control del rendimiento
a que la retroalimentación de 360
• ayudar a revisar nuevas iniciativas
grados es integral y costosa,
• ser
generalmente solo la reciben los miembros de altoútil para
nivel deregistrar y documentar el desempeño
una organización.
Auto evaluación • ser motivador ya que reconoce formalmente el buen desempeño.
Ocurre cuando un empleado Los sistemas de evaluación pueden ser costosos y llevar mucho tiempo, especialmente cuando se
evalúa su propio hacen bien. Los buenos sistemas de tasación suelen tener ciertas características:
desempeño. Puede ser parte
• No están directamente relacionados con el pago o la promoción. Vincular la evaluación con la
del formativo o sumativo.
remuneración o el ascenso puede conducir a un comportamiento mercenario, a una
evaluación.
“puñalada por la espalda” (cuando las personas intentan sabotear las posiciones o el
desempeño de otros para verse mejor) y una atmósfera venenosa.
• Los sistemas de evaluación están separados de los sistemas disciplinarios.

A veces los empleados tienen que ser castigados por algún incumplimiento.
Por el contrario, la valoración debe ser positiva. Vincular la evaluación al castigo
destruye toda la esencia de la evaluación.
• Los buenos sistemas de tasación requieren un mínimo de papeleo. Teniendo

los empleados llenan numerosos formularios o hacer que los gerentes de línea documenten
excesivamente su desempeño requiere mucho tiempo. Además, centra el proceso en logros
concretos, muchos de los cuales pueden ser nominales pero, no obstante, fácilmente
registrables, en lugar de centrarse en cuestiones más sustantivas.
• Las evaluaciones proporcionan un intercambio honesto de opiniones. La evaluación tiene que

ser transparente. Todos los involucrados deben conocer su papel y el de quienes los
rodean. Aunque la evaluación debería ser globalmente positiva,
122
Gestió
recurs
huma
Las conversaciones deben ser honestas, con discusiones apropiadas sobre las
áreas de fortaleza y las áreas que necesitan mejorar.
2.7
Los sistemas de evaluación pueden incluir estos métodos de evaluación:
de
Sea reflexivo
• Formativo: debido a que la evaluación pretende ser un proceso de aprendizaje, a
menudo es un enfoque continuo para evaluar el desempeño durante el tiempo de “Evaluación” suena como
un término neutral, pero
2
trabajo de un empleado. La evaluación suele realizarse en un ciclo de uno a tres
años. La atención se centra en dar retroalimentación a los empleados cuando lo han para los empleados el
hecho bien y también sobre áreas en las que han tenido dificultades. La idea es proceso de evaluación puede
ayudar a los empleados a mejorar. Este tipo de evaluación supuestamente “forma” al ser aterrador e incluso
empleado, es decir, influye en su desarrollo. amenazador. En algunas
partes del mundo, las
• Sumativo: mide el desempeño de un empleado de acuerdo con estándares establecidos.
personas están protegidas
Una evaluación sumativa tiene un elemento de emitir un juicio sobre si el empleado
en sus empleos y una mala
aprobó o no. La evaluación sumativa evalúa los conocimientos y habilidades de los
evaluación no conducirá a
empleados comparándolos con marcadores claros y explícitos y luego “resume” (por
un “despido” (despido). En
lo tanto es sumativa) cómo se ha desempeñado un empleado con respecto a los
otras partes del mundo,
estándares. La evaluación sumativa generalmente se realiza al final de un proyecto, una mala tasación puede significar que alguien
contrato o meta específica.
su trabajo. Sin embargo, en
El fracaso no necesariamente debe conducir a la terminación.
todo el mundo una
• 360 grados: este método proporciona a cada empleado la evaluación significa que se
oportunidad de recibir una evaluación del desempeño no solo de su superior está juzgando el desempeño de
inmediato, sino también de entre cuatro y ocho compañeros de trabajo, un empleado.
subordinados e incluso clientes o clientes. Este método implica un
Si llevara seis meses en un
elemento de valoración al alza y es el más complejo, al tener múltiples perspectivas. La
nuevo trabajo que realmente
evaluación de 360 grados se utiliza a menudo con directores ejecutivos y otros
le gustara, ¿agradecería
ejecutivos que prestan servicios e interactúan directamente con varios grupos de partes
una evaluación?
interesadas (consulte la Figura 2.4.3).
¿Por qué o por qué no? ¿Cree
• Autoevaluación: con este método de evaluación, los empleados individuales reflexionan que su opinión sobre el
sobre su propio desempeño. Por lo general, esta reflexión se realiza con la ayuda de sistema de evaluación
un formulario de autoevaluación en el que los empleados se califican a sí mismos en cambiaría dependiendo
función de varios indicadores de desempeño. Por lo general, los empleados de si su supervisor dijo que
también pueden sugerir sus necesidades de capacitación y discutir sus logros, estaba haciendo un buen
fortalezas, debilidades y cualquier problema potencial que hayan enfrentado durante o mal trabajo?
el período de tiempo relevante.
Motivación en la práctica. gerente

cliente
cliente
Muchas organizaciones idean sistemas de pago complejos en un esfuerzo por recompensar
y motivar a sus empleados. Desafortunadamente, no existe un sistema de pago perfecto.
Esta sección identifica algunas de las principales cuestiones de las principales recompensas
financieras que deben considerarse.
Tasado
Salario
Los empleados reciben una suma de dinero al mes.
Factores de motivación: el principal motivador probablemente sea la seguridad de

subordinar compañero de trabajo
recibir un ingreso regular.
Desventajas: el empleador suele confiar en la profesionalidad del personal para proporcionar

la calidad y cantidad esperadas. Figura 2.4.3 Evaluación de 360 grados
123
2
Salarios (tarifas por tiempo)

Términos clave
A los empleados se les paga una tarifa por hora o por una cantidad de horas por semana.
Recompensas financieras
Es posible que también se utilicen tarifas de pago de horas extras.
Recompensas que un empleador otorga Factores de motivación: el principal motivador probablemente sea la seguridad de recibir un
a sus empleados, típicamente ingreso regular y la oportunidad de recibir pago por horas extras.
como parte de un esquema de
Desventajas: es posible que los empleados trabajen lentamente ya que su salario no se basa en la
motivación extrínseca, que tienen un
producción. Si se aplican tarifas de horas extras, los empleados podrían beneficiarse financieramente
valor monetario específico
al garantizar que extienden su trabajo para cubrir tiempo más allá de las horas habituales de la jornada
(aumento de sueldo, bonificación,
laboral.
comisión, esquema de propiedad de los empleados, etc.).
nóitseg
mcueh
oonsaru 2r
Salario Salarios (a destajo)

Compensación fija y regular que A los empleados se les paga por cada unidad (o lote) producida.
se paga a los empleados
Factores de motivación: el principal motivador probablemente sea el hecho de que una mayor
periódicamente, generalmente
producción traerá un beneficio mensurable.
quincenal o mensualmente. Los
salarios suelen expresarse Desventajas: esto puede implicar un trabajo tedioso y repetitivo, y es posible que los empleados
anualmente (“Gana 52.000 dólares no tengan control sobre sus resultados si dependen de otros (por ejemplo, para el suministro de
al año”) y normalmente se pagan a materiales).
los trabajadores administrativos.
Los empleados pueden trabajar rápidamente para obtener la mayor cantidad de dinero posible. Es
Salarios (tiempo y pieza): la

posible que sea necesario establecer un sistema de controles para garantizar que se han cumplido
las normas de calidad. Puede haber un énfasis en la cantidad más que en la calidad.
compensación monetaria pagada
por los empleadores a los
trabajadores ya sea por
Comisión
tiempo (por ejemplo, $22 por
hora) o por pieza (por ejemplo, A los empleados se les paga según los resultados, por ejemplo, una tarifa fija o un porcentaje por
cada artículo vendido.
$8 por cada artículo completado). Los
trabajadores manuales normalmente Factores de motivación: el principal motivador probablemente sea el hecho de que los
reciben salarios en lugar de un salario. empleados serán recompensados por los resultados.
Comisión Desventajas: los empleados pueden no tener control sobre los resultados (y por tanto sobre los
ingresos). Por ejemplo, durante una recesión, las comisiones por ventas caerán en muchas
pago a un empleado cuando
industrias.
completa una venta.
El monto de la comisión es
Los empleados pueden verse tentados a vender productos que no son los mejores intereses
normalmente un porcentaje del del cliente o de la empresa y esto podría crear problemas para la organización. Por ejemplo, un
valor de venta.
empleado de un banco que vende una hipoteca a un cliente recibirá la comisión, pero el banco puede
sufrir financieramente si el cliente posteriormente incumple el pago del préstamo.
Pago relacionado con
las ganancias La cantidad que recibe un empleado está vinculada a la cantidad de ganancias
que obtiene la empresa.
Factores de motivación: compartir las recompensas financieras de una empresa puede fomentar
un sentido de pertenencia y el deseo de contribuir a su éxito.
Desventajas: la productividad puede ser una consecuencia de la rentabilidad del negocio más que
la causa. Si las ganancias caen, los empleados podrían experimentar una pérdida desmoralizadora
sin que sea culpa suya.
124
Gestió
recurs
huma
Pago relacionado con el desempeño (PRP)
Términos clave
El PRP suele ser una bonificación que se paga además de la compensación ordinaria
del empleado. Pago relacionado con el desempeño
de
Factores de motivación: el PRP se utiliza normalmente con aquellos empleados cuya Compensación que se basa en el
productividad o rendimiento no se puede medir con precisión. Sin embargo, la remuneración se desempeño de un individuo, una
unidad o incluso una empresa
2
basa en objetivos de desempeño preestablecidos.
entera. En los planes de
Normalmente, en un sistema PRP, los empleados reciben un salario y se espera que alcancen
remuneración relacionados con el
ciertos objetivos. Los empleados que superen los objetivos recibirán una cantidad adicional. El
desempeño, la dirección establece
supuesto es que los empleados estarán motivados por la oportunidad de ganar dinero extra con
objetivos mensurables.
un desempeño mejor que los objetivos. Cuando un individuo, una unidad o la
Desventajas: siempre que las tareas sean repetitivas e impliquen habilidades físicas, el PRP empresa excede los objetivos, los
puede mejorar el rendimiento. Sin embargo, cuando se trata de tareas cognitivas, el PRP puede empleados reciben una compensación
en realidad reducir la productividad. Además, el PRP puede provocar divisiones en una empresa además de su sueldo o salario regular.
si la evaluación del desempeño de los empleados se basa en factores subjetivos.
Planes de propiedad de acciones para

empleados
Planes de propiedad de acciones para empleados
otorgar a los empleados acciones de la
Estos se presentan en dos formas. El primero es como algún tipo de bonificación donde el
empresa, permitir que los empleados
pago consiste en acciones del negocio en lugar de efectivo. El segundo es algún tipo de plan de
compren acciones de la empresa a
ahorro para empleados en el que se permite a los empleados comprar acciones mediante una
un precio inferior al de mercado o
deducción de nómina (normalmente una cantidad fija por período de pago) sin tener que
igualar las compras de acciones de
pagar comisiones de intermediación.
los empleados (por ejemplo, por cada
Algunos empleadores también ofrecen un programa de “igualación” (por ejemplo, por cada acción que los empleados compran, la
dólar que el empleado invierta en acciones, la empresa dará (o “igualará”) la contribución del empresa les compra 0,5 acciones)
empleado con $0,50).
Factores de motivación: cuando se ofrecen como bonificación, los planes de acciones para Pagos complementarios
empleados pueden motivar del mismo modo que lo hacen otros tipos de bonificaciones. Incluso
Formas de compensación que recibe
cuando un plan de propiedad de acciones para los empleados es simplemente un plan de
un empleado además de su salario,
ahorro, un beneficio es que los empleados se convierten en propietarios parciales del negocio, lo
como cobertura de seguro de vida o uso
que se cree que proporciona un incentivo para que los empleados trabajen más duro (ya que
de un automóvil de empresa.
ahora tienen una “participación” en el negocio).
Desventajas: cuando se ofrece como bonificación, la base

para otorgarla debe ser clara e, idealmente, mensurable
para evitar acusaciones de “favoritismo” al otorgarla.
Además, si los empleados tienen todos sus ahorros en
un plan de contrapartida de la empresa, tanto sus salarios
como sus ahorros están ligados a la viabilidad del negocio.
Pagos complementarios (beneficios)
Los pagos complementarios, o ventajas, son los

muchos tipos de extras que las empresas ofrecen a sus
empleados. Pueden incluir seguro médico, coche y planes de
pensiones privados, entre otras formas de pago. A menudo
incluyen ventajas relacionadas con la naturaleza del
negocio (por ejemplo, una cadena hotelera puede
ofrecer descuentos a sus empleados en sus hoteles).
La membresía en un gimnasio es un tipo de pago adicional
125
2
Factores de motivación: a los empleados les gustan los beneficios complementarios, ya que
Concepto a menudo tienen un valor sustancial. Si bien es posible que los empleados tengan que
declarar algunos beneficios complementarios a efectos fiscales, muchos no es necesario
CAMBIAR declararlos. Esto proporciona al empleado un beneficio adicional: la empresa que paga los
beneficios complementarios antes de impuestos es mucho más barato que los empleados que
En ocasiones, las organizaciones pagan por estos artículos con el salario después de impuestos. Por lo tanto, la empresa puede
tienen que cambiar la forma en que dar más valor a los empleados que si les pagara la cantidad equivalente en salario adicional.
motivan a sus trabajadores, por ejemplo
con aumentos de sueldo o salarios, o Desventajas: si los beneficios complementarios no se otorgan por igual a todos los empleados
mediante nuevas oportunidades de o sobre una base clara y justa, puede producirse una división entre el personal. Además, los
empleados pueden llegar a esperar ciertos beneficios adicionales y pueden enojarse si se
nóitseg
ampliación de puestos y trabajo en equipo.

ucueh
oonsarm 2r
les quitan algunos beneficios.

¿Qué factores pueden conducir a esos
cambios en las recompensas
financieras y no financieras? Es posible
que desee distinguir entre interna Salarios de los trabajadores de la hostelería en Eslovenia
factores y factores externos.
Industria de la hospitalidad Salario (€ al mes)

aleEsct
óidneropsro
Recepcionista de hotel 850
Limpiador (hotel, restaurante) 700
Chef de cocina 1.200
Mesero 900
Gerente de restaurante/hotel 1.900
Según las categorías de trabajadores (no el número real de trabajadores),

el ingreso medio de las personas en la industria hotelera en Liubliana es de 1.110 €,
que se calcula de la siguiente manera:
(850 + 700 + 1200 + 900 + 1900) = 1110

5
Estadísticas
descriptivas Sin embargo, el salario de los gerentes de restaurantes y hoteles es
sustancialmente mayor que el de otras categorías de trabajadores de la hostelería.
Esta inclusión de la remuneración de los gerentes de restaurantes y hoteles distorsiona los datos.
La estadística descriptiva
describe o resume las Quizás una mejor manera de considerar el salario de los trabajadores de la
características de un conjunto de hostelería en Ljubljana sea considerar la mediana, lo que requiere reordenar los datos
datos. Los dos más básicos desde el salario más bajo hasta el más alto y luego encontrar el punto medio.
Los objetivos de la estadística El salario medio de los trabajadores de hostelería por categoría es de 900€:
descriptiva son medir la tendencia
central de un conjunto de datos Industria de la hospitalidad Salario (€ al mes)

y caracterizar la dispersión 700
Limpiador (hotel, restaurante)
de los datos dentro del conjunto. Recepcionista de hotel 850
Esta dispersión también se Mesero 900
conoce como variabilidad. Chef de cocina 1.200
Considere el estudio de caso aquí Gerente de restaurante/hotel 1.900
sobre los trabajadores de la
hostelería en Ljubljana, Eslovenia. Aunque no sabemos exactamente cuántos trabajadores pertenecen a cada
categoría, podemos estar seguros de que los restaurantes y hoteles tienen menos
gerentes y chefs que limpiadores, recepcionistas y camareros. Por lo tanto, la
cifra mediana de 900 euros probablemente representa mejor los ingresos
“típicos” de un trabajador de la hostelería en Liubliana que la media de 1.110 euros.
126
Gestió
recurs
huma
Ejemplos de recompensas no financieras
Términos clave
El enriquecimiento del trabajo
Recompensas no financieras
de
El enriquecimiento laboral hace que el trabajo de un empleado sea “más rico” (más
Recompensas que un empleador
significativo y gratificante) al permitirles utilizar toda la gama de sus habilidades. Por
otorga a sus empleados, típicamente
lo general, implica supervisar menos a los empleados y hacer que sus responsabilidades
2
como parte de un esquema
sean más desafiantes. A menudo, el enriquecimiento significará que un empleado
de motivación extrínseca, que no
realiza la totalidad de un proceso de producción para tener un mayor sentido de
tienen un valor monetario preciso
propiedad y responsabilidad sobre lo que produce.
pero que los empleados de todos
Factores de motivación: los empleados suelen preferir tener responsabilidades que modos valoran, como un mejor
representen un desafío. Los empleados que están más satisfechos suelen estar más puesto de trabajo o algún tipo de
motivados para trabajar duro. reconocimiento (“empleado del mes”).
Desventajas: el enriquecimiento laboral no se puede aplicar en todas las situaciones, ya

sea por el tipo de trabajo involucrado o por el calibre de los trabajadores. El enriquecimiento del trabajo
Rotación de trabajo cuando a un empleado se le

asignan tareas adicionales que
La rotación laboral implica rotar a un empleado a través de diferentes divisiones de una son desafiantes y generalmente
empresa durante un período de tiempo. A menudo se utiliza con empleados jóvenes como realizadas por los gerentes. Estas
forma de formación, pero se puede utilizar en muchas etapas diferentes de una carrera. tareas adicionales conducen al
Factores de motivación: la rotación laboral beneficia a las empresas ya que les crecimiento profesional y
mejoran la motivación.
proporciona empleados que tienen un mejor conocimiento del negocio en su
conjunto. Para los empleados, la rotación proporciona formación adicional y la Rotación de trabajo
adquisición de nuevas habilidades y conocimientos, que pueden generar nuevas
oportunidades en la empresa (o con otras organizaciones). Ocurre cuando los empleados rotan
posiciones en una organización.
Desventajas: la rotación laboral significa que los empleados experimentan caídas
periódicas de productividad cuando comienzan en una nueva división y deben pasar por Ampliación del trabajo
una fase de capacitación antes de comprender completamente el nuevo puesto. ocurre cuando tareas adicionales
asociados con un trabajo se

Ampliación del trabajo agregan a la descripción del trabajo.
La ampliación del puesto puede incluir rotación o enriquecimiento del puesto. Puede Se diferencia del enriquecimiento
laboral en que las tareas
implicar darles a los empleados más tareas que hacer, a veces debido a la escasez
de personal. adicionales generalmente no
requieren habilidades adicionales o son
Factores de motivación: en general, los empleados prefieren cierta variación en las tareas más difícil.
que deben realizar.
Desventajas: si la ampliación del puesto no es más que dar a los empleados tareas
adicionales, puede aumentar la insatisfacción de los empleados. Consejos de evaluación
Empoderamiento El Aunque parezcan similares, el

enriquecimiento y la ampliación
empoderamiento implica dar a las personas acceso a recursos e información para realizar su
del empleo no son lo mismo. Con el
trabajo y darles el poder de tomar decisiones.
enriquecimiento laboral, al empleado
En un contexto laboral, el empoderamiento significa dar a los empleados un control
se le asignan tareas adicionales de
considerable sobre cómo se debe realizar su trabajo.
mayor complejidad y desafío. Con
Factores de motivación: los empleados empoderados generalmente creen que pueden la ampliación del puesto, al
contribuir a cambiar las cosas y lo encuentran gratificante. empleado se le asignan tareas
adicionales que no requieren habilidades
adicionales.
127
2
Desventajas: las empresas corren cierto riesgo de que los empleados autorizados no puedan
gestionar la responsabilidad que se les ha asignado.
Los empleados pueden tomar decisiones que no son completamente productivas o que le
cuestan innecesariamente al negocio.
Propósito u oportunidad de marcar una diferencia El propósito o
la oportunidad de marcar una diferencia en el mundo se refiere a la capacidad de las empresas u

otras organizaciones para conectar a los empleados con los objetivos de la organización
distintos del lucro. Las organizaciones sin fines de lucro tienen esta ventaja, ya que normalmente
existen para satisfacer alguna necesidad social o ambiental. Sin embargo, hoy en día muchas
nóitseg
empresas con fines de lucro también han adoptado en sus objetivos objetivos distintos a los
mcueh
oonsaru 2r
lucrativos.
Factores de motivación: muchas personas quieren hacer más que simplemente ganar dinero.
Quieren saber que están marcando una diferencia en el mundo y que están conectados con
propósitos más importantes que ellos mismos o su organización.
La gente tiende a encontrar estos propósitos intrínsecamente motivadores.
Desventajas: si las organizaciones con fines de lucro enfatizan demasiado los objetivos
sociales o ambientales, los empleados pueden perder el foco en los objetivos lucrativos.
Trabajo en equipo
El trabajo en equipo implica trabajar cooperativamente con un grupo de personas para

lograr un objetivo.
Factores de motivación: el éxito de los equipos puede ser crucial para el

desempeño de una organización, por lo que una organización se esforzará por tener equipos
de alto rendimiento. Los individuos tienden a sentirse motivados al trabajar en equipo, lo que crea
una sensación de cohesión grupal y propósito común.
Desventajas: cuando tiene éxito, el trabajo en equipo puede tener grandes beneficios para
las organizaciones. Sin embargo, las fallas del equipo pueden amplificar la insatisfacción y, por
tanto, debilitar la productividad de los empleados.
Todas las recompensas financieras y no financieras mencionadas anteriormente tienen

diferentes grados de efectividad en diferentes países y culturas. En general, en los países
en desarrollo muchas personas no están acostumbradas a obtener ingresos significativos.
Para muchos, el trabajo tiende a ser una versión contemporánea de la producción industrial
tradicional: una serie de tareas simples y poco interesantes. Además, muchas formas tradicionales
de cohesión social (familia, aldea, asociación laboral, etc.) siguen siendo fuertes. En estos
contextos, las recompensas financieras tienden a ser importantes. Los salarios basados en el
trabajo a destajo pueden ser especialmente motivadores.
En los países desarrollados, las circunstancias han cambiado significativamente desde la

Consejos de evaluación
década de 1970. Las personas están acostumbradas (y en muchos países desarrollados
prácticamente tienen garantizado) altos niveles de vida. Las economías se han desplazado en gran
Recuerde que los salarios son
medida hacia los sectores terciario y cuaternario, donde las tareas laborales tienden a ser
normalmente se paga a los
más complejas y requieren procesos cognitivos. Por último, las formas tradicionales de cohesión
trabajadores administrativos, y los
social se han debilitado. En estos contextos, la gente está cada vez más interesada en recompensas
salarios (ya sea por tiempo o por
no financieras. El trabajo personalmente satisfactorio, el trabajo en equipo y marcar la diferencia en
pieza) se pagan a los trabajadores manuales.
el mundo son de considerable importancia para los trabajadores.
128
Gestió
recurs
huma
Sin embargo, recuerde que generalizaciones como éstas pueden resultar engañosas.
En todas las economías, algunas personas están más interesadas en ganar dinero, Discusión de TdC
mientras que otras están más interesadas en objetivos no financieros.
1. Cuando nos referimos
de
a “teoría de la motivación”, ¿la
Lista de verificación de revisión palabra “teoría” es la misma
que en matemáticas?
2
Muchos teóricos han ofrecido explicaciones sobre lo que motiva
individuos. Los primeros teóricos incluyeron: 2. ¿Podremos alguna vez
saber realmente qué
Frederick Winslow Taylor, quien creía que la estandarización de las prácticas laborales
motiva (o desmotiva) a
y la adopción forzada de las formas más eficientes de trabajar eran la clave para
un empleado?
garantizar el máximo rendimiento.
3. ¿Pueden las recompensas nancieras
Abraham Maslow, quien sostuvo que las necesidades humanas se pueden categorizar en
¿Siempre pueden medirse y
niveles de importancia. Cuantas más necesidades pueda satisfacer un empleador,
cuantificarse y, por lo tanto,
más motivado estará el trabajador.
son más precisas y
Frederick Herzberg, quien distinguió entre “necesidades de higiene” significativas que las
y “necesidades motivacionales”. Las necesidades motivacionales son las que recompensas no financieras?
realmente motivan a los trabajadores.
A medida que el panorama empresarial cambió y la sociedad industrial moderna en

Occidente maduró, nuevos teóricos ofrecieron nuevos conocimientos sobre la
motivación humana. Algunos de estos teóricos incluyen:
David McClelland, cuya teoría de las necesidades adquiridas afirma que las personas
están motivadas por el logro, la afiliación o el poder. Lo que los motiva tiene una influencia
considerable en los tipos de organizaciones en las que trabajan y los tipos de
funciones que desempeñan. (solo HL)
Edward Deci y Richard Ryan, cuya teoría de la autodeterminación

Sostiene que la motivación autónoma de los individuos aumenta cuando se satisfacen
sus necesidades de autonomía, competencia y relación.
(solo HL)
John S. Adams, cuya teoría de la equidad sostiene que los individuos están motivados
cuando sienten que están siendo tratados de manera justa: que lo que obtienen del
acuerdo de trabajo (resultados) vale lo que tuvieron que poner en él (insumos), y que
reciben un trato comparable al de otros empleados. (solo HL)
La rotación laboral es el movimiento de empleados dentro y fuera de un

negocio en un período de tiempo determinado (generalmente un año). Es un indicador
de cuán estable es un negocio. (solo HL)
Las empresas evalúan a sus empleados mediante evaluación formativa y sumativa,
retroalimentación de 360 grados y autoevaluación. (solo HL)
Las empresas pueden contratar empleados interna y externamente, y hay
Hay ventajas para ambos enfoques. (solo HL)
Las recompensas financieras incluyen salario, salario por tiempo y a destajo,
comisiones, pagos relacionados con las ganancias, pagos relacionados con el desempeño,
esquemas de propiedad de acciones y pagos complementarios.
Las recompensas no financieras incluyen el enriquecimiento del trabajo, la rotación del trabajo,
la ampliación del trabajo, el empoderamiento, el propósito y el trabajo en equipo.
Muchas empresas ofrecen capacitación para sus empleados, y la capacitación puede venir
muchas formas.
129
2
Para responder eficazmente a las siguientes preguntas, consulte la Unidad 6, páginas 398–402.
Envases De Pescado Ltda
La empresa Fish Packaging Ltd posee una planta de envasado de pescado en Reykjavik,
Islandia, y vende pescado congelado al mercado interno. Los trabajadores de la planta reciben 10
euros por hora por envasar el pescado en cajas.
Se espera que los trabajadores empaqueten aproximadamente 13 kg por hora. Cuando los barcos
pesqueros locales no salen a pescar, los trabajadores no tienen nada que empacar. Cuando esto
nóitseg
sucede, los trabajadores se quedan en casa y siguen cobrando 4 euros por hora.
mcueh
oonsaru 2r
Los trabajadores están preocupados por varias cuestiones, entre ellas:
• el mal tiempo ha provocado que los barcos locales pesquen menos, por lo que los trabajadores
se quedan en casa con mayor
frecuencia • un estilo de liderazgo autocrático
• falta de participación en la toma de decisiones del día a día • escasez de
ropa protectora • descanso insuficiente descansos
durante la jornada laboral.
La dirección se queja de que los trabajadores rara vez superan el objetivo de 13 kg por hora y también
están preocupadas por la posible imposición de cuotas de pesca por parte de los gobiernos. Además,
la industria del envasado de pescado se ha visto gravemente afectada por la competencia de los
buques factoría rusos. La dirección considera que debe hacer algunos cambios y está considerando
la introducción de un sistema de pago a destajo.
a ) Indique dos características de un sistema de pago de tasa por tiempo. [2 puntos]
b) Explique una desventaja y una ventaja para los trabajadores de un sistema de pago
a destajo en Fish Packaging Ltd. [4 puntos]
c) Explique dos factores externos que podrían in uenciar a Fish Packaging

Ltd. [4 puntos]
d) Utilizando una teoría de la motivación adecuada, evalúe posibles

cambios que la dirección de Fish Packaging Ltd podría introducir para mejorar la
motivación de la fuerza laboral. [10 puntos]
Fuente: Adaptado de la prueba de examen del IB, mayo de 2008.
130
Gestió
recurs
2.5 Cultura organizacional (corporativa) (solo NS)
huma
de
2
Al final de este capítulo, debería poder: Términos clave
Cultura
Definir la cultura organizacional
los logros, artes, actitudes,
Explicar varios tipos diferentes de cultura organizacional.
costumbres, normas,
Discutir la naturaleza de los choques culturales, incluido el motivo por el que ocurren. instituciones sociales y
valores de una nación, pueblo u
otro grupo social en particular.
Cultura organizacional (solo NS) Las organizaciones pueden
El término cultura organizacional (o “cultura corporativa”) se refiere a las actitudes, tener su propia cultura, que en
experiencias, creencias y valores de una organización. Generalmente se considera negocio se conoce como
que estos constituyen los elementos de la cultura corporativa. Las formas en que los cultura corporativa.
individuos en una organización se visten o se tratan entre sí y a quienes están fuera de la
organización a menudo reflejan la cultura de la organización. Cultura organizacional
Si un individuo se une a una organización y no comparte sus valores y creencias, es similar a la cultura corporativa.
Son los logros, artes, actitudes,
muy probable que no permanezca allí por mucho tiempo. Esta situación se describe como
un choque cultural. costumbres, normas,
instituciones sociales y valores de
Los gerentes pueden intentar in uir en la cultura de una organización. Sin embargo, una organización en particular.
lograrlo es difícil, especialmente en instituciones establecidas y antiguas con baja rotación La cultura de una organización
de personal (instituciones con una fuerte cultura corporativa). Sin embargo, establecer a menudo reflejará algunos de sus
los valores y la forma en que se hacen las cosas es una función de los gerentes. Los las prácticas culturales de su
nuevos gerentes explicarán sus creencias y valores al personal y esperarán que el país anfitrión, aunque dos
personal se comporte de una manera que refleje las creencias que los gerentes han establecido. organizaciones dentro del
Existirán diferentes normas culturales en diferentes departamentos de una mismo país también podrían tener
culturas diferentes.
organización. Los factores que in uyen en estos serán el jefe de departamento,
los miembros del equipo, los altos directivos, la cultura del país en el que opera la
organización y la cultura de la nacionalidad de los miembros del departamento.
Tipos de cultura organizacional (solo NS)

Carlos Handy
El estudioso y teórico de la gestión Charles Handy introdujo una forma muy memorable
de ver la cultura organizacional cuando describió cuatro culturas organizacionales distintas:
cultura del poder, cultura del rol, cultura de la tarea y cultura de la persona. En su libro
Gods of Management: The Changing Work of Organizations, Handy eligió cuatro dioses
griegos, cada uno de los cuales reflejaba la constelación de valores correspondientes
a los cuatro tipos de cultura organizacional.
131
2
nóitseg
Cultura de poder Cultura de rol Cultura de tarea Cultura de la persona

mcueh
oonsaru 2r
Figura 2.5.1 Cultura organizacional de Handy
Cultura de poder
Términos clave
Una cultura de poder existe cuando unos pocos individuos retienen el poder esencial.
Cultura de poder El control proviene de estos individuos y se extiende por toda la organización. Este tipo de
Existe cuando unos pocos cultura corresponde al dios griego Zeus, quien gobernaba como rey de los dioses en el monte
individuos retienen el poder Olimpo.
esencial en una organización. Las culturas de poder tienen pocas reglas y procedimientos. Generalmente se juzga a las
Las culturas de poder tienen
personas por sus resultados más que por cómo se logran esos resultados, ya que los fines son
pocas reglas y procedimientos, más importantes que los medios. Puede resultar en una toma de decisiones rápida, pero
y la toma de decisiones tiende a ser rápida. es posible que las decisiones no redunden en los intereses a largo plazo de la organización.
Cultura de rol Los colapsos del gigante estadounidense del comercio de energía Enron y del banco comercial
familiar Barings Bank se atribuyen a las culturas de poder dominantes.
Se refiere a organizaciones donde
Las empresas familiares y los bancos comerciales suelen tener culturas de poder.
los empleados tienen roles
claramente definidos y operan Handy representó una cultura de poder como una telaraña. El poder proviene de la araña;
en una estructura una tela sin araña no tiene fuerza. La araña puede recompensar o castigar. En una cultura
organizacional altamente de poder, es poco probable que las personas que no encajan trabajen allí por mucho
controlada y precisa. Las tiempo.
organizaciones con una
cultura de roles suelen ser burocracias jerárquicas.
Cultura de rol
En una cultura de roles, los empleados tienen roles claramente definidos y operan en una
estructura organizacional precisa y altamente controlada. Estas organizaciones suelen ser
burocracias jerárquicas altas con una larga cadena de mando.
El poder surge de la posición de una persona. La posición y un “libro de reglas” (procedimientos
corporativos) desempeñan papeles dominantes en la toma de decisiones, que a
menudo es lenta y detallada. Este tipo de cultura corresponde al dios griego Apolo,
quien representaba una combinación armoniosa de virtudes corporales, morales y espirituales.
En las culturas de roles, la gente evita correr riesgos. Los servicios civiles, las
organizaciones militares y las industrias nacionalizadas suelen tener culturas de roles.
Handy utiliza el símbolo de un templo o edificio para describir una cultura de rol.
Los templos o edificios son antiguos y existen en entornos estables. Los edificios más antiguos
de una ciudad albergan tradicionalmente organizaciones con culturas de roles, como oficinas
gubernamentales y la oficina principal de correos.
132
Gestió
recurs
huma
Cultura de tarea
Términos clave
La cultura de la tarea describe una situación en la que equipos de corto plazo abordan
problemas específicos. El poder dentro de una cultura de tareas cambia de persona a Cultura de tarea
de
persona, ya que diferentes personas con diferentes habilidades pueden liderar el equipo en
Se refiere a una cultura
diferentes momentos. La cultura de la tarea a menudo presenta las líneas cruzadas de una
organizacional enfocada en
estructura matricial. Este tipo de cultura corresponde al dios griego Atenea, quien representaba
2
problemas específicos. En este
la sabiduría, la guerra y la artesanía. Ella era el dios que hacía las cosas.
contexto, el poder cambia de
A muchas personas les gusta la idea de una cultura de tareas porque les gusta trabajar en persona a persona a medida que
un entorno que cambia rápidamente. Puede surgir un fuerte espíritu de equipo con mucha diferentes personas se adaptan a diferentes tareas o tareas.
energía emocional. Sin embargo, las decisiones divisivas pueden dañar seriamente al equipo. asuntos.
Esta pasión por un equipo puede ser muy constructiva, pero lo contrario también puede ser
Cultura de la persona
cierto.
Existe cuando los individuos se
Una cultura de tareas se encuentra a menudo en las consultorías de gestión, donde un equipo creen superiores a la organización.
ingresa a una organización para trabajar en proyectos. Una vez que se completa un proyecto,
el equipo se dividirá y se formará un nuevo equipo para otro proyecto.
Algunas asociaciones
En las escuelas, los departamentos de teatro pueden parecerse a una cultura de tareas. Un
profesionales, como firmas
equipo produce una producción teatral importante y luego surge un nuevo equipo para la de arquitectura y algunas
siguiente.
departamentos universitarios, pueden
Handy utilizó la imagen de una red para describir la cultura de la tarea. La fuerza de una red son ser predominantemente culturas
sus diferentes hilos. personales.
Cultura de la persona Choque cultural
cuando dos culturas diferentes

Existe una cultura personal en la que los individuos se creen superiores a la
entrar en conflicto. En un
organización y solo quieren hacer lo suyo. Estas organizaciones son el lugar donde los
entorno empresarial, se produce
empleados simplemente van a trabajar; se ven a sí mismos como separados de la organización
un choque cultural cuando uno
(como “espíritus libres”). Algunas asociaciones profesionales, como las firmas de
Una organización tiene que
arquitectura y algunos departamentos universitarios, pueden ser predominantemente culturas
trabajar con otra organización, a
personales. Allí, cada especialista aporta una experiencia particular a la organización.
menudo debido a una fusión o
Este tipo de cultura corresponde al dios griego Dioniso (conocido como Baco por los antiguos
adquisición, y las dos organizaciones
romanos), quien era el dios del vino y la viticultura, la fertilidad, el éxtasis religioso y otras
tienen culturas muy diferentes.
pasiones humanas.
Handy representa la cultura de la persona como una constelación de estrellas. Cada estrella
(o persona) es única y diferente, y los individuos operan por sí mismos.
Las culturas personales son difíciles de gestionar. Las personas que prefieren esta cultura a 2.8
menudo encontrarán difícil trabajar en organizaciones porque las limitaciones que les imponen
parecen insoportables. ser un pensador
Para cada uno de los siguientes,

Edgar Schein Edgar
sugiera un tipo de
Schein describió tres niveles de cultura organizacional. organización empresarial que se
adapte a él.
Atributos organizacionales Usted
a) Una cultura de poder
percibe los atributos organizacionales cuando ingresa a una organización.
b) Una cultura de rol
Al entrar a un edificio gubernamental en un país comunista, hay señales o advertencias
severas por todas partes. A menudo se ve una imagen o estatua de un líder dominante. c) Una cultura de tarea
La gente puede hablar en voz baja y vestirse de manera conformista. Los forasteros son
d) Una cultura de persona
vistos con sospecha. Lo que se ve, se oye y se siente refleja la cultura.
133
2
cultura profesada
Algunas organizaciones “profesan” su cultura con lemas, declaraciones o imágenes

que proyectan una determinada imagen. Estos lemas, declaraciones o imágenes dan
pistas sobre cómo opera la organización. Los sitios web de la mayoría de las
grandes organizaciones ofrecen declaraciones claras de lo que la empresa profesa creer
o valorar. Estos sitios contienen declaraciones sobre el compromiso con los empleados,
clientes, organizaciones benéficas y otras partes interesadas. Estos son los que
Schein clasificó como elementos de la cultura profesada.
nóitseg
Supuestos organizacionales Las

ucueh
oonsarm 2r
personas que han estado en una organización durante mucho tiempo a menudo
hablarán de “cómo se hacen realmente las cosas” en contraposición a los canales “o ciales”.
Estas personas se refieren a los supuestos organizacionales. Este aspecto de la
organización es el más difícil de entender.
A menudo la gente tiene miedo de hablar sobre supuestos organizacionales o no son

realmente capaces de articularlos. Las personas que mejor entienden los supuestos
organizacionales son aquellas que llevan más tiempo allí. Saben cómo se hacen
realmente las cosas, incluso si la estructura organizacional y la literatura “o ocial”
indican lo contrario.
Esta idea ayuda a Schein a explicar las dificultades que suelen tener las personas
nuevas en una organización. La mejor manera de comprender los supuestos
organizacionales es trabajar estrechamente con alguien que haya estado en la
organización durante algún tiempo. (Aunque incluso si esa persona sabe cómo
“funcionan realmente” las cosas, la verdad puede ser inmencionable). La existencia de
supuestos organizacionales ayuda a explicar por qué algunos gerentes nuevos en una
organización pueden tener dificultades para iniciar el cambio.
Cultura corporativa y productos de consumo Godrej

Godrej Consumer Products (GCP) se fundó en 2001 y es una subsidiaria de Godrej Group, un conglomerado indio que
aleEsct
óidneropsro
comenzó a fabricar cerraduras en 1897 y desde entonces se ha expandido a numerosas industrias. GCP se destaca por
su cultura corporativa dinámica y edificante que se basa en dos ideas: exigir siempre la excelencia de los empleados y
brindarles siempre el mayor apoyo y exibilidad posible.
Según Prachi Kulkarni, director general de recursos humanos de GCP, “lo que se llama la atención aquí es la calidad de su
trabajo, no la cantidad de horas que dedica. Hay exibilidad, un equipo de liderazgo muy abierto y accesible, así como un
entorno que Sigue desafiándote”.
Vivek Gambhir, director general de GCP, dice que su organización es un gran lugar para trabajar e inspirador. GCP
recluta talentos de alta calidad. El ambiente de trabajo es estimulante y GCP desarrolla a los empleados estirándolos más
allá de lo que pensaban que podían hacer y recompensando su desempeño sólido.
GCP trabaja arduamente para crear un ambiente de trabajo con el tipo de cultura y valores que alienten a sus empleados.
Entonces, a pesar de ser una organización exigente que espera excelencia de todos, GCP tiene una baja rotación laboral. La
gente quiere trabajar allí.
134
Gestió
recurs
huma
Choques culturales (solo HL)
Razones de los choques culturales
de
Cuando los individuos ingresan a una organización o cuando dos o más organizaciones se fusionan,
pueden ocurrir “choques culturales”. Las razones de estos enfrentamientos incluyen las
siguientes:
2
• Diferentes niveles de comodidad con la diversidad: algunas organizaciones
acostumbrado a la diversidad; otros son etnocéntricos.
• Diferentes grados de formalidad: algunas organizaciones son altamente

formales mientras que otros son informales.
• Diferentes idiomas: las organizaciones suelen tener un idioma que es la norma. Las personas
que no hablan bien el idioma a menudo experimentan dificultades. También pueden
producirse malentendidos si existen diferencias en los modos de comunicación no verbal.
• Diferentes estilos de liderazgo: cuando dos organizaciones se fusionan,

Los individuos pueden experimentar cambios en los estilos de liderazgo. Por ejemplo, si
una organización con un estilo de liderazgo autoritario adquiere una empresa
acostumbrada a un liderazgo democrático, tanto los líderes como los empleados
encontrarán la situación difícil.
• Diferentes orientaciones hacia las tareas y las personas: algunas organizaciones están orientadas
a las tareas y otras a las relaciones.
• Prácticas diferentes: todas las organizaciones, incluso aquellas del mismo país, tienen
algunas diferencias en las prácticas en comparación con otras organizaciones.
Estas diferencias pueden ser mayores cuando las organizaciones son de diferentes países
o culturas.
• Diferentes sentidos del tiempo: en algunas culturas, el tiempo es fijo: los horarios y Es probable que un banco tenga una
cultura muy diferente a la de una pequeña
horarios exactos de las citas se toman muy en serio. Otras culturas tienen un sentido
del tiempo más fluido. empresa emergente creativa.
Consecuencias de los choques culturales Las

empresas se combinan por diferentes motivos. En una fusión, los propietarios y
la administración de las dos empresas anticipan lograr beneficios (como
economías de escala o una mayor participación de mercado) al combinar
los recursos de las organizaciones. En una adquisición o adquisición, la organización
adquirente tiene objetivos similares. Sin embargo, a veces, cuando las
empresas se combinan, se producen choques culturales por las razones mencionadas
anteriormente. La consecuencia general de un choque cultural cuando dos o más
empresas se combinan es que la nueva organización no logra los beneficios esperados.
Las consecuencias de un choque cultural pueden ser significativas. Los líderes de la

empresa deben desarrollar un plan estratégico para gestionar la fusión, incluida la armonización de
las dos culturas. De manera similar, cuando ocurre un cambio de liderazgo en una organización,
los gerentes deben anticipar que los empleados pueden tener dificultades con el nuevo estilo de
liderazgo.
Las consecuencias más graves de no armonizar las culturas o no prepararse para un nuevo
liderazgo pueden incluir el fracaso de la empresa. Sin embargo, los signos de una consecuencia
tan grave pueden tardar varios años en revelarse, normalmente cuando se preparan las
cuentas finales después de los primeros años de la nueva organización más grande.
Evidencia de problemas como
135
2
importante, ya que el fracaso potencial puede tardar mucho tiempo en aparecer, por lo que los
gerentes deben ser muy sensibles a los primeros indicadores de un choque cultural. Esos
primeros indicadores incluyen:
• Falta de enfoque: es posible que los empleados no comprendan los valores y objetivos de la
nueva organización o del nuevo líder y, por lo tanto, no estén enfocados en los objetivos
organizacionales.
• Preocupación por la fusión: los empleados centran su atención

y energía en el hecho de la fusión o en el hecho de un nuevo líder, más que en sus
propios puestos de trabajo. La productividad y el desempeño laboral se ven afectados.
nóitseg
mcueh
2r
• Sentido de división: los empleados se centran en sus diferencias en lugar de en su propósito

oonsaru
común y sus muchas similitudes. O, en el caso de un nuevo líder y nuevos estilos de

liderazgo, algunos empleados pueden pensar que han caído en desgracia.
• Sensación de aislamiento: mientras los gerentes se concentran en la estrategia del nuevo

organización, los empleados se sienten aislados e ignorantes de lo que está sucediendo.
• Gestión insensible: los empleados sienten que los directivos no se preocupan por su
bienestar.
Si estos primeros indicadores no se abordan, la organización puede experimentar

problemas más graves, incluidos los siguientes:
• Menor productividad: los trabajadores de la nueva organización no

producen las eficiencias esperadas, pero en realidad les resulta más difícil trabajar en la
nueva organización porque no están familiarizados con las normas y procedimientos.
• Mayor rotación laboral: insatisfechos con la nueva organización y temerosos de no tener un

lugar en ella, muchos empleados pueden buscar nuevos empleos. El aumento de la
rotación laboral es especialmente problemático cuando el objetivo principal de la fusión
es formar mayor capital humano.
• Varios tipos de conflictos en el lugar de trabajo: cuando ocurren diferencias entre

culturas, es probable que los conflictos aumenten. El estrés de una fusión puede
sacar lo peor de las personas.
• Menor rentabilidad: si los trabajadores son menos productivos, la mano de obra

Si aumenta la rotación y aumentan los conflictos en el lugar de trabajo, la empresa tendrá
que dedicar importantes recursos a estos problemas, lo que probablemente reducirá
las ganancias.
• Quiebra o quiebra: si los problemas derivados de una fusión son graves

suficiente y la rentabilidad cae demasiado, la organización corre el riesgo de quiebra o
fracaso.
Cultura organizacional e individuos (solo NS)

Los individuos influyen en la cultura organizacional, y la cultura organizacional influye en
los individuos.
La cultura es un tema muy complicado de abordar en las organizaciones, ya

que es al mismo tiempo todo y, paradójicamente, nada. La cultura lo es todo
porque es la suma de valores, actitudes, creencias, prácticas y normas de una organización.
Es la suma total de la organización, por lo que puede in uir en todo lo que sucede en un
negocio.
136
Gestió
recurs
huma
Aunque las empresas con culturas de alto rendimiento suelen atraer a personas de alto rendimiento,
dichas empresas también suelen transformar a las personas en individuos de alto rendimiento. Los nuevos
empleados pueden “sentir” la energía de la organización y percibir intuitivamente la jerarquía de valores
en la empresa. Luego, los empleados se esforzarán por adaptarse moldeando sus valores, actitudes,
de
creencias, prácticas y normas en la organización. Los líderes empresariales más respetados
conocen el poder de la cultura organizacional sobre los individuos y deliberadamente hacen de las cuestiones
2
culturales una alta prioridad.
Por otro lado, aunque los individuos suelen comentar que pueden “sentir” la cultura de una organización, en
un sentido literal no pueden hacerlo. La cultura no se puede ver, oír, saborear, oler ni tocar. La
cultura se deriva de valores, actitudes, creencias, prácticas y normas de empleados individuales y
grupos de empleados. Cuando alguien afirma "Necesitamos cambiar la cultura de nuestra organización",
en realidad quiere decir que los valores, actitudes, creencias, prácticas y normas deben cambiar. En otras Discusión de TdC
palabras, lo que cambia no es la “cultura”, sino lo que los individuos piensan, valoran y hacen.
1. Si la cultura no se puede oír, ver,
oler, saborear o tocar, ¿es
apropiado hablar de “cultura” en

Desde esta perspectiva, los individuos pueden influir significativamente en la cultura organizacional. un negocio?
Por ejemplo, imagine que un individuo se une a una organización donde las prácticas de los empleados
incluyen descansos largos y no autorizados y dedican demasiado tiempo a enviar correos electrónicos ¿contexto?
personales. Si el nuevo empleado decide no seguir estas prácticas y sólo toma descansos autorizados
2. ¿Quién tiene mejor?
y envía sólo algún correo electrónico personal ocasional, esa persona está empezando a in uir en la
perspectiva para describir la
cultura de la organización.
cultura de una
organización? ¿Los
En este escenario, es posible que los compañeros de trabajo se quejen de que los harán quedar mal. directivos o los trabajadores?
Pueden ser hostiles con el nuevo empleado por violar una práctica no oficial de la empresa. Posiblemente
3. Como persona externa, ¿es posible
sus compañeros de trabajo pensarán que la persona es rara y no les importará; no van a cambiar sus
conocer realmente la cultura de
comportamientos independientemente de lo que haga el nuevo empleado. Sin embargo, es posible que una persona?
la nueva persona inspire a otros. Por ejemplo, otros empleados pueden empezar a sentirse culpables por
organización, o sólo pueden las
tomar largos descansos y enviar numerosos correos electrónicos, pero es posible que les falte el coraje para partes interesadas internas
romper con la cultura de la organización.
acceder a ese conocimiento?
Lista de verificación de revisión La
cultura organizacional son las actitudes, creencias y valores de una organización.
Existe una cultura de poder cuando unos pocos individuos retienen la mayor parte del poder.
En una cultura de roles, cada empleado tiene un rol claramente definido y opera
dentro de una estructura altamente controlada.
En una cultura de tareas, los equipos abordan problemas específicos dentro de un marco de nido.
periodo de tiempo.
Existe una cultura personal donde los individuos creen que son superiores.
a la organización y simplemente hacer lo suyo.
Las razones de los choques culturales incluyen diferentes grados de formalidad,

diferentes estilos de liderazgo, diferentes lenguajes y diferentes sentidos del tiempo y la urgencia.
137
2
Cuarta Ola Econometría Inc (FWE)
Fourth Wave Econometrics Inc (FWE) es una sociedad de responsabilidad limitada que opera
en el sector cuaternario. FWE se especializa en el nuevo campo del análisis de datos y
servicios econométricos generales para organizaciones de salud, vivienda y desarrollo
comunitario. FWE es una organización joven, fundada hace sólo 10 años, por cuatro estudiantes
graduados que trabajan en análisis de datos.
El organigrama de FWE es plano, el estilo de liderazgo es laissezfaire y la empresa se

nóitseg
mcueh
oonsaru 2r
enorgullece de su agilidad y exibilidad. A pesar de la juventud de la organización y sus

cuatro fundadores, FWE ha crecido rápidamente y ha ampliado su fuerza laboral en casi un
10% anual durante los últimos cinco años. La rotación laboral es baja.
Como parte de su revisión estratégica de 10 años, FWE ha identificado el sector sanitario

estadounidense como una gran oportunidad. El sector sanitario estadounidense está
impulsado por el mercado, está descentralizado, es muy caro (la asistencia sanitaria
estadounidense es la más cara del mundo) y, debido a los cambios demográficos
(especialmente el envejecimiento de la población estadounidense), está creciendo
rápidamente. Por tanto, presenta una gran oportunidad de negocio. Sin embargo, una
preocupación importante es la cultura organizacional de la mayoría de las empresas de atención
médica. A diferencia de FWE, las cadenas de hospitales y otras grandes empresas sanitarias
son burocráticas y la toma de decisiones es lenta.
Dos de los fundadores de FWE temen que, al trabajar con empresas de atención médica,
los choques culturales puedan convertirse en un problema. Los otros dos fundadores
están menos preocupados. Observan que FWE no es la organización que era hace 10 años.
Los cuatro fundadores son mayores, ahora gestionan una gran fuerza laboral y se han tenido
que implementar algunos procedimientos burocráticos ahora que FWE es una organización
mucho más grande.
a) De ne el término sector cuaternario. [2 puntos]
b) Explique dos posibles razones por las que la rotación laboral en FWE
es baja. [4 puntos]
c) Con referencia a FWE, explique dos formas en que el cambio demográfico

podría in uir en la planificación de recursos humanos. [4 puntos]
d) Con referencia a FWE, discutir el tema del choque cultural. [10 puntos]
138
Gestió
recurs
2.6 Comunicación
huma
2.6 Comunicación
de
2
Términos clave
Evaluar métodos formales e informales de comunicación para una comunicación formal
organización en una situación dada Se refiere a los métodos de
comunicación oficiales y formalmente

Explicar las barreras a la comunicación. reconocidos en un
organización. Tradicionalmente,
Un elemento importante de la estructura organizacional es cómo una empresa la comunicación formal se
se comunica con sus partes interesadas. La comunicación es parte integral del realizaba a menudo a través de
funcionamiento de una empresa. Las empresas exitosas se comunican notas en papel y reuniones. Hoy
eficazmente con sus partes interesadas internas y externas. en día, la comunicación formal ocurre más
comúnmente a través de correos

La comunicación puede tomar dos rutas: la comunicación formal, que se electrónicos grupales o individuales,
canaliza a través de la estructura organizacional, y la comunicación algún tipo de anuncio electrónico
informal fuera de los canales “adecuados”. El bucle de comunicación de la Figura y, para comunicaciones de
2.6.1 muestra el proceso mediante el cual se comunica un mensaje. emergencia y desastres
naturales, a través de mensajes de texto.
Ruido de fondo
comunicación informal
Se refiere a las diversas formas

en que se difunde la información
de manera casual. Un gerente podría
“hacer correr la voz” pasando por
Remitente Medios de comunicación Receptor
las oficinas de las personas o
compartiendo información con
algunas personas clave y altamente
conectadas que luego comparten la información.
con otros en el departamento.

La comunicación informal también
Comentario incluye chismes y rumores.
Barreras a la comunicación
Figura 2.6.1 El proceso de comunicar un mensaje
los diversos impedimentos que
Se dice que el remitente del mensaje "codifica" el mensaje decidiendo qué forma
impiden que la comunicación se
debe adoptar. El remitente elige lo que considera el medio adecuado a través del produzca cuando y como
cual transmitir el mensaje. El receptor es la persona que recibe el mensaje y lo debería. A veces estos
“decodifica”. Las barreras son lingüísticas (no
Si el mensaje se entregó con éxito, el remitente debería recibir algún tipo de todas las personas hablan el
retroalimentación para demostrar que el mensaje se ha entendido y se mismo idioma). A veces son
psicológicos (la gente no
ha actuado con éxito. Sin embargo, es posible que el mensaje no llegue
“escucha” el mensaje tal como
claramente debido al llamado "ruido de fondo". Esto puede ser cualquier cosa,
fue comunicado).
desde una elección incorrecta de medios hasta algo fuera del control de cualquiera
A veces son estructurales (debido a
de las partes. El ruido de fondo puede incluso deberse a una interferencia deliberada.
la estructura organizacional, la
La comunicación puede adoptar varias formas utilizando una variedad de medios dirección tiene oportunidades o
diferentes, lo que aumenta la probabilidad de que el mensaje llegue. A veces se ventanas limitadas para
combinan diferentes métodos de comunicación. Las formas de comunicación comunicarse).
más comunes incluyen las siguientes.
139
2
Verbal
Esta comunicación se basa en la palabra hablada. La comunicación verbal
formal ocurre en:
• Entrevistas
• Reuniones
• Conferencias
• Presentaciones
• Conversaciones telefónicas (grabadas)

nóitseg
mcueh
oonsaru 2r
La comunicación verbal informal puede incluir:

• Conversaciones cara a cara
• Chismes •
Conversaciones telefónicas (no grabadas)
La comunicación verbal puede ser rápida, directa y eficaz, especialmente si se

Muchos empleados en el trabajo combina con otras formas de comunicación. También permite una retroalimentación
cambian entre los diferentes modelos de inmediata. Sin embargo, el mensaje puede malinterpretarse si el remitente utiliza un
comunicación constantemente idioma incorrecto, no habla con claridad o no permite comentarios.
Visual
Esta forma de comunicación se basa en la vista. La comunicación visual formal puede
tener lugar a través de:
• Presentaciones
• Vídeos
• Tablones de anuncios
• Señales
• Lenguaje de señas
• Símbolos
• Mapas
La comunicación visual informal puede incluir:
• Lenguaje corporal
• Gestos
La comunicación visual puede ser eficaz ya que puede ser permanente,

reconocible e inmediata. Sin embargo, este tipo de comunicación puede resultar
difícil, especialmente para quienes tienen una visión limitada o si la comunicación
no está en una posición donde se pueda ver fácilmente. También puede ser menos
efectivo si la imagen requiere interpretación, ya que algunas culturas pueden responder
de manera diferente a la misma imagen.
Escrito
La comunicación escrita se basa en la palabra escrita. escrito formal
La comunicación se encuentra en:
• Informes
• Cartas
140
Gestió
recurs
2.6 Comunicación
huma
• Avisos
• Boletines
• Formularios
de
• Comunicados de prensa
La comunicación escrita informal puede incluir:
2
• Notas*
• Correos electrónicos*
• Textos
• Blogs
(*En algunas organizaciones, los memorandos y los correos electrónicos se considerarían
comunicaciones formales).
La comunicación escrita puede ser eficaz. Se pueden mantener registros del mensaje y se
puede modificar o revisar la comunicación escrita. Sin embargo, la comunicación escrita puede
considerarse impersonal y, a menudo, puede perderse el “tono” del mensaje. Además, la
retroalimentación no es inmediata.
Concepto
Punto de trabajo del estudiante 2.9 CREATIVIDAD
Sea reflexivo Al comunicarse tanto con el interno

como con el externo.
¿Cuál sería el método de comunicación más adecuado en
partes interesadas, la creatividad puede
estas situaciones?
ser importante. Puede ayudar a garantizar
a) Su gerente debe informar a todo el personal que la oficina estará cerrada mañana que el destinatario preste atención al
por mantenimiento de emergencia. mensaje. Sin embargo, la

creatividad también podría convertirse
b) Quiere persuadir a sus gerentes de que la idea de su nuevo producto es buena. Ha en un obstáculo para una buena comunicación.
investigado mucho y tiene cifras y datos que respaldan sus argumentos.
¿Cómo pueden las
organizaciones comunicarse creativamente
con sus partes interesadas? Investiga algunos
c) Dentro de dos meses se lanzará un nuevo producto a nivel mundial. Será
el primero de su tipo y desea que se venda bien. ejemplos de comunicación creativa
exitosa, y también algunos ejemplos de
Puede elegir más de un método para cada escenario. Piensa en lo que influye en tus elecciones comunicación creativa menos exitosa.
para que puedas justificar tu decisión.
Barreras a la comunicación
Existen muchas barreras a la comunicación. Por las razones que se explican a
continuación, a menudo existen desconexiones entre la persona que intenta comunicarse y
aquellos a quienes está destinado el mensaje.
Estas barreras pueden ser costosas. La Sociedad para la Gestión de Recursos

Humanos (SHRM) realizó un estudio de 400 empresas estadounidenses con más de 10.000
empleados. Según las conclusiones de la SHRM, cada empresa perdió un promedio de
62,4 millones de dólares al año en ingresos debido a la mala comunicación. Si multiplicas 62,4
millones de dólares por 400 empresas, eso equivale a más de 24 mil millones de dólares al
año.2
2
Willkomm, A C. Julio de 2018. “6 barreras para una comunicación efectiva”. https://drexel.edu/
goodwin/professionalstudiesblog/overview/2018/July/6barrierstoe ectivecommunication/
141
2
Las principales barreras a la comunicación incluyen:

Enlaces de TdC
• Estilos de comunicación: las personas se comunican de manera diferente. Algunas
1. “Entre lo que pienso, personas son conversadoras mientras que otras están calladas. Algunas personas
lo que quiero decir, lo que hablan de manera muy directa: son sinceras y honestas. Otros abordan la comunicación
creo digo, lo que digo, lo con mayor sutileza, prefiriendo la sugestión y la direccionalidad.
que quieres oír, lo que • Conflictos en el lugar de trabajo: a menudo hay conflictos entre personas dentro de las
crees oír, lo que oyes, lo que organizaciones y, cuando eso ocurre, la comunicación se vuelve más difícil. Las personas
quieres entender, lo que crees pueden dejar de hablar por completo o, cuando se comunican, es posible que no estén
que entiendes, lo que dispuestas a escuchar el mensaje que se les transmite.
entiendes... Son diez
nóitseg
mcueh
oonsaru 2r
posibilidades de que
• Diferencias culturales e idioma: en nuestro mundo cada vez más diverso, es posible que
tengamos algún problema
grupos de personas que viven en la misma área o trabajan para la misma organización
para comunicarnos” (Bernard
no hablen el mismo idioma. En el mundo de los negocios normalmente se habla inglés,
Werber). ¿Cuáles son las
pero los hablantes de inglés pueden tener distintos niveles de dominio del idioma.
implicaciones de esto en un
contexto empresarial?
Las diferencias culturales también juegan un papel importante en la comunicación.
Por ejemplo, algunas personas provienen de culturas de bajo contexto (donde la
2. ¿Es la diferencia comunicación es muy directa y se basa en las palabras dichas). Otras personas provienen de
entre formal y culturas de alto contexto (donde las palabras pronunciadas están integradas en una serie
métodos informales de otras señales de comunicación).
de comunicación un
• Insatisfacción o desinterés con su trabajo: muchas personas en el lugar de trabajo no están
¿Diferencia de grado o felices de estar allí, o al menos no están felices de estar en el trabajo que desempeñan. En
diferencia de tipo?
esta situación, el empleado insatisfecho a menudo se comunica de manera ineficaz (lo que
3. ¿La “comunicación” probablemente hace que su insatisfacción empeora). Los empleados descontentos a menudo
¿Qué significa lo mismo no se comunican con sus colegas y supervisores, y es posible que no escuchen lo que
internamente (dentro de la otros intentan comunicarles.
organización) y
externamente (con las
• Incapacidad para escuchar a los demás: escuchar es una habilidad que muchas personas
partes interesadas, como los clientes)?
nunca han desarrollado por completo. La escucha eficaz requiere una escucha activa: prestar
atención a lo que se dice en lugar de hacer suposiciones sobre lo que el hablante pretende
(lo cual es más fácil que la escucha activa).
• Falta de transparencia y confianza: pocas organizaciones están 100%

transparente y por buenas razones. Es posible que los gerentes todavía estén revisando
opciones antes de tomar una decisión. Los empleados tienen derecho a la privacidad
en determinadas áreas. Parte de la información puede ser confidencial y debe
guardarse estrechamente. Sin embargo, cuando hay falta de transparencia, la gente
tiende a hacer suposiciones y eso dificulta la comunicación.
Lista de verificación de revisión

La comunicación dentro de las empresas y entre las partes interesadas se presenta de
muchas formas, incluidas formales e informales, escritas y no escritas.
Existen muchas barreras a la comunicación y pueden resultar muy costosas

negocios.
142
Gestió
recurs
2.6 Comunicación
huma
Ponte en marcha (GG)
de
Get Going (GG) es una empresa social sin fines de lucro que proporciona sillas de ruedas a
personas discapacitadas. Muchos de los puestos en GG implican principalmente trabajo manual, y
2
muchos de los trabajadores son inmigrantes recientes con dominio limitado del inglés (el idioma del
país donde se encuentra GG).
Después de un comienzo exitoso, la empresa experimentó problemas financieros, lo que

llevó a una baja motivación entre los empleados. Algunos empleados están considerando dejar
GG. Han estado circulando rumores sobre la causa de los problemas financieros. También han
comenzado a circular rumores sobre la pérdida de puestos de trabajo, lo que aumenta el
descontento de los empleados.
Recientemente, la dirección de GG retrasó la organización para reducir costes. Sin embargo,

el cambio de una estructura organizativa alta a una estructura plana generó problemas de
comunicación. El director general envió un memorando a todos los empleados explicando los
motivos de la reestructuración. También prometió comenzar a enviar un memorando semanal.
a) Indique dos ejemplos de una empresa social sin fines de lucro que no sea
que GG. [2 puntos]
b) Explique dos barreras a la comunicación en GG. [4 puntos]
c) Explique un ejemplo de comunicación formal y un ejemplo de comunicación

informal en GG. [4 puntos]
Fuente: Adaptado de la prueba de examen del IB, mayo de 2005.
143
2
2.7 Relaciones industriales/

empleados (solo HL)

nóitseg
Explicar las fuentes de conflicto en el lugar de

mcueh
oonsaru 2r
trabajo Evaluar enfoques para el conflicto en el lugar de trabajo, incluyendo:
• enfoques de los empleados, como la negociación colectiva,

trabajo bajo regla y acción de huelga
• enfoques de los empleadores, como la negociación colectiva, amenazas de despidos,

cambios de contrato, cierres y cierres patronales
Evaluar enfoques para la resolución de conflictos, incluyendo la conciliación y el

arbitraje, la participación de los empleados y la democracia industrial, el acuerdo
de no huelga y el acuerdo de sindicato único.
Este capítulo analiza las relaciones entre empleadores y empleados. Como

ocurre con cualquier aspecto de los negocios que se rige o se ve influenciado por las
leyes de un país, las situaciones pueden diferir de un país a otro. Sin embargo, lo que
sigue es generalmente aplicable en muchos países.
Fuentes de conflicto (solo NS)

Las principales causas de conflicto entre los trabajadores y el equipo directivo en el
lugar de trabajo incluyen las siguientes:
• Cambio: esto puede deberse a factores internos o externos. De cualquier manera, el

cambio puede causar estrés. Por ejemplo, no todos los empleados responderán
bien a la introducción de nuevas tecnologías. Cuando los empleados se adaptan
mal al cambio, aumenta la probabilidad de conflictos en el lugar de trabajo.
• Intereses diferentes: los trabajadores, que en ciertos aspectos tienen un interés

menor en la empresa que los gerentes o los accionistas, se centran en sus
objetivos individuales (como una mayor exibilidad en el lugar de trabajo o
salarios más altos). Los gerentes a veces creen que los trabajadores no
consideran suficientemente los objetivos de la empresa.
• Valores diferentes: las personas ven el mundo de manera diferente. La falta

de aceptación y comprensión de estas diferencias puede causar
conflictos. A menudo, los trabajadores tienen una cultura diferente a la del
equipo directivo.
• Factores externos: cualquier número de factores externos pueden perturbar el

lugar de trabajo: los cambios en el entorno económico pueden afectar los
recursos disponibles para la empresa, la migración laboral puede traer nuevos
trabajadores no acostumbrados a la cultura tradicional de una organización y los
cambios políticos pueden conducir a nuevos leyes y regulaciones que no gustan
a los trabajadores o gerentes.
144
Gestió
recurs
2.7 Relaciones industriales/empleados (solo HL)
huma
• Recursos insuficientes: ninguna organización tiene recursos ilimitados.
Los gerentes deben decidir cómo se asignan los recursos. Con frecuencia, los Términos clave
empleados piensan que tienen que competir por los recursos disponibles sólo para hacer
Con icto en el lugar de trabajo
su trabajo. Tener recursos insuficientes también afecta la remuneración de los
de
empleados. El conflicto suele surgir cuando los trabajadores o los gerentes exigen más salarios. más comúnmente se refiere al
conflicto entre la gerencia y grupos
• Mala comunicación: a veces los gerentes y los trabajadores chocan porque
2
organizados de trabajadores.
la falta de comunicación ha creado malentendidos.
Las disputas generalmente
Incluso cuando los directivos o los trabajadores han intentado comunicarse,
ocurren por salarios, beneficios y
pueden producirse malentendidos.
control sobre el trabajo.
• Mal desempeño: a veces las personas no hacen su trabajo adecuadamente y

La negociación colectiva
esta es una situación que puede ocurrir en todos los niveles de una organización.
Las personas que no hacen su trabajo correctamente, ya sean gerentes o ocurre cuando los empleados
trabajadores, tienen un impacto en los demás y pueden generar conflictos. Si se de una organización trabajan
aborda el problema (el empleado que no rinde es reprendido, degradado o incluso juntos cuando negocian con la gerencia
despedido), eso también puede causar conflicto. sobre salarios y condiciones de
trabajo. Por lo general, la negociación
colectiva ocurre en organizaciones
Enfoques de los empleados ante los conflictos
donde los empleados están
en el lugar de trabajo (solo NS) sindicalizados y los representantes
sindicales ayudan con el proceso de
Negociación colectiva Cuando el
negociación.
equipo directivo y los trabajadores tienen representantes que negocian los términos y
Trabajar para gobernar
condiciones de empleo, esto se denomina negociación colectiva. Las grandes
organizaciones no tienen tiempo para negociar con empleados individuales. Tanto para los Ocurre cuando los empleados
trabajadores como para los directivos, tener representantes de los empleadores y de siguen con precisión las reglas de
los empleados para negociar tiene más sentido. su contrato existente. De esta
manera, hacen lo mínimo
Trabajar para gobernar
requerido. Cumplen meticulosamente
A veces, el sistema de negociación colectiva puede no funcionar y puede surgir un cada una de las normas, lo que puede
conflicto laboral. Los trabajadores pueden empezar a “ir despacio”, lo que significa que ralentizar el trabajo o disminuir la
trabajan deliberadamente por debajo de su potencial. Alternativamente, pueden “trabajar productividad. Durante el período de
según las reglas”, lo que implica trabajar estrictamente según el libro de reglas de la empresa, y trabajo bajo control, los trabajadores
normalmente no trabajarán horas extras ni
seguir todas las reglas de la organización probablemente la paralizaría.
más allá de sus horas contratadas.
Se produce una prohibición de horas extras cuando los empleados se niegan a trabajar horas Huelga
extras. En este caso, a la organización le puede resultar muy difícil operar.
cuando los trabajadores dejan de
Huelga trabajar porque no están satisfechos

con las condiciones de trabajo o
Quizás el paso más drástico que los
compensación. Cuando los
trabajadores pueden tomar legalmente sea
trabajadores “se declaran en
declararse en huelga o “hacer huelga”.
huelga”, el paro laboral proporciona
Una huelga es cuando los empleados
influencia contra el empleador
dejan de trabajar para obligar al
para discutir salarios y condiciones.
empleador a cumplir con sus demandas.
Durante las huelgas, los empleadores
no pagan a sus trabajadores, que
no están trabajando. Si los Como parte de una huelga, los empleados normalmente
trabajadores están sindicalizados, pueden intentan generar conciencia y simpatía por sus
recibir pago de huelga del sindicato por demandas con la esperanza de que esto presione a la
un período de tiempo. gerencia para que las acepte.
145
2
Enfoques de los empleadores ante los conflictos

Términos clave
en el lugar de trabajo (solo NS)
Amenazas de despidos
cuando la dirección amenaza con

La negociación colectiva
eliminar puestos de trabajo si El proceso de negociación colectiva involucra tanto a los representantes de los
los trabajadores no aceptan los trabajadores como a la gerencia (o alguien que represente a la gerencia). El objetivo
términos de un conflicto laboral. Si del proceso de negociación colectiva es encontrar puntos en común entre las dos
esos puestos fueran redundantes, partes y llegar a una resolución del conflicto.
los trabajadores que ocupan
ellos perderían
Amenazas de despidos
nóitseg
mcueh
oonsaru 2r
sus trabajos. Un despido ocurre cuando un empleador determina que un puesto o trabajo en la
empresa ya no es necesario realizarlo y, por lo tanto, el puesto se vuelve
Cambios de contrato
redundante. En inglés coloquial, el término se usa a menudo en referencia a
cuando se llega a un acuerdo sobre personas (“Fue despedido”). Los empleadores pueden amenazar con despidos como
los nuevos términos del contrato en forma de presionar a los empleados para que estén más dispuestos a llegar a un
negociación y negociación acuerdo con la dirección.
colectiva. Se realizan cambios
en el contrato existente entre la Cambios de contrato En la
dirección y los trabajadores y, mayoría de los países desarrollados, el derecho de una de las partes en un
por lo general, se relacionan con la contrato a realizar cambios unilaterales en el mismo está severamente
remuneración, los beneficios y el limitado por la ley. Sin embargo, dependiendo de las leyes del país donde
control sobre el trabajo.
ocurre la disputa, se le puede permitir al empleador realizar ciertos cambios
Bloqueo
en un contrato de trabajo si se siguen todas las consideraciones legales correctas.
Si esos posibles cambios al contrato son objetables para los empleados, incluso
cuando, como parte del la amenaza de cambios podría dar cierto poder de negociación al empleador.
proceso de negociación,
la dirección cierra la
Bloqueos
empresa o las fábricas, Un cierre patronal es un paro laboral que, a diferencia de una huelga, lo
impidiendo la entrada de los inicia la dirección. Los empleados quedan excluidos de las instalaciones de trabajo y, por
trabajadores a ellas. Durante lo tanto, no pueden trabajar. Al igual que en una huelga, durante un cierre patronal
un cierre patronal, los trabajadores los trabajadores no cobran porque no están trabajando. Dependiendo de dónde vivan,
ya no pueden trabajar y por lo los trabajadores pueden tener derecho a alguna compensación del gobierno durante
tanto no reciben ningún pago. el período del cierre patronal.
Cierre
Cierre
Se refiere al cierre permanente
El cierre es la acción más drástica que el empleador puede tomar durante un
o temporal de un sitio, como una
conflicto en el lugar de trabajo, ya que puede significar el cierre permanente del
fábrica, una planta o una oficina. propio negocio.
Muchos países tienen leyes
nacionales, que varían de un
país a otro, y estipulan diversas Enfoques para la resolución de conflictos (solo NS)
condiciones y consecuencias del
Conciliación y arbitraje
cierre.
La conciliación y el arbitraje son dos formas de resolver un conflicto entre la
Conciliación
dirección y los trabajadores. Ambos enfoques implican recurrir a una parte externa
ocurre cuando un tercero (un conciliador o un árbitro) para ayudar a resolver el conflicto.
conciliador media entre
En la conciliación, un conciliador ofrecerá ideas a la dirección y a los trabajadores
administración y mano de obra y
con la esperanza de que estas ideas puedan formar el camino hacia una resolución,
ofrece ideas que pueden ayudar
pero cualquier decisión final la toman la dirección y los trabajadores. En el arbitraje,
a las dos partes a llegar a un acuerdo.
el árbitro tercero tiene la autoridad para resolver el desacuerdo.
acuerdo
146
Gestió
recurs
2.7 Relaciones industriales/empleados (solo HL)
huma
Ya sea en la conciliación o en el arbitraje, se supone que el conciliador o el árbitro, como parte
externa, puede examinar la disputa objetivamente y llegar a un acuerdo que sea justo para ambas Término clave
partes.
Arbitraje
de
Participación de los empleados y democracia industrial Ocurre cuando un árbitro tercero
media entre la dirección y los
La participación de los empleados y la democracia industrial se utilizan para describir
2
trabajadores.
situaciones en las que los trabajadores toman decisiones o comparten la responsabilidad
A diferencia de la conciliación,
y la autoridad en el lugar de trabajo. En algunos países, tradicionalmente es raro que los
el árbitro tiene la autoridad para
trabajadores participen en la toma de decisiones. En otros países, sin embargo, los
decidir cómo resolver el conflicto.
trabajadores son vistos de manera diferente. Aunque los accionistas son propietarios de la empresa,
Se resolverán los conflictos entre
ésta (y por tanto los accionistas) no podrían obtener beneficios sin los trabajadores, por lo
la dirección y los trabajadores.
que los trabajadores deberían tener algo que decir. Es difícil hacer generalizaciones sobre la
participación de los empleados y la democracia industrial, porque las circunstancias varían de una
empresa a otra y de un país a otro.
La participación de los empleados y la democracia industrial influyen en la naturaleza de la
2.10
resolución de conflictos. En los países donde existe una tradición de
participación de los empleados y democracia industrial, se supone que los trabajadores tienen ser un investigador
derecho a cierta voz en la toma de decisiones. En países sin tal tradición, se supone que sólo los Utilice Internet para
accionistas (a través de sus agentes designados: la administración) tienen derecho a tomar investigar una industria
decisiones.
Disputa que ha ocurrido en su
país.
Acuerdo de no huelga Un acuerdo
• ¿ Qué causó la
de no huelga es una estipulación en el convenio colectivo que, durante la vigencia del contrato, los
trabajadores no irán a la huelga. Los trabajadores suelen aceptar una estipulación de no huelga a ¿disputar? ¿Fue uno o
una combinación de
cambio de alguna concesión hecha por la dirección durante el proceso de negociación colectiva.
muchos factores?
• ¿ Qué estrategias adoptaron

Acuerdo de unión única a) los empleados yb)
Un acuerdo sindical único ocurre cuando los trabajadores acuerdan que un sindicato representará los empleadores?
los intereses de los trabajadores en el proceso de negociación colectiva.
• ¿ Cuál fue el resultado

Lista de verificación de revisión de la disputa?
¿Hubo un claro “ganador”?
Los representantes de los empleados y empleadores actúan en nombre de los empleados y
empleadores en las negociaciones.
La negociación colectiva es una negociación entre los empleados (normalmente a través

de un sindicato) y sus empleadores para acordar salarios y/o condiciones laborales.
Enlaces de TdC
Si en la negociación colectiva los empleados no obtienen los resultados que buscan, pueden 1. ¿De qué manera puede
tomar medidas más enérgicas para mejorar su posición negociadora, por ejemplo, trabajar el lenguaje ser a la vez una
según las normas o declararse en huelga. fuente de conflicto en el lugar de

trabajo y el principal vehículo
Cuando los empleados trabajan según las reglas, siguen exactamente todas las reglas y de resolución de conflictos?
regulaciones, lo que a menudo significa desacelerar la producción. Cuando los trabajadores
2. ¿Los conflictos siempre tienen
hacen huelga, se niegan a trabajar y también pueden protestar fuera de su lugar de trabajo.
que ver con una diferencia?
Los empleadores pueden negociar amenazando con despidos o cambiando los términos de los entre las partes interesadas
contratos de los empleados. Esto ejercería presión sobre los trabajadores y podría persuadirlos perspectivas?
a aceptar un acuerdo.
3. ¿Los buenos administradores
Un cierre patronal implica cerrar el negocio por un corto tiempo, impidiendo que los deberían anticipar y, por tanto,
empleados trabajen y reciban su salario. prevenir todos los conflictos?
147
2
Para responder eficazmente a las siguientes preguntas, consulte la Unidad 6, páginas 398–402.
Gabriel de Solages
En 1752, Gabriel de Solages recibió el derecho de abrir una mina de carbón y una fábrica de
vidrio en Carmaux, Francia, y así comenzó una larga historia de minas rentables y
fabricación de vidrio en la ciudad del sur de Francia. La fábrica de vidrio necesitaba
cantidades considerables de carbón para fabricar el vidrio, y el carbón también podía
venderse a otros usuarios para otros fines. En cuanto al vidrio, la fábrica Solages elaboraba
botellas para vino.
nóitseg
mcueh
oonsaru 2r
El trabajo en la fábrica de vidrio era diferente a la mayoría de los otros tipos de

empleo en el sector secundario en ese momento. Por un lado, el período de formación en
el puesto de trabajo fue muy largo: 14 años. El trabajo también era muy peligroso, y los
maestros sopladores de vidrio, aquellos que alcanzaron la cima del oficio, a menudo
sufrían enfermedades pulmonares y la edad promedio de muerte era baja en
comparación con otras vocaciones (incluidos los trabajadores mineros, cuya ocupación
también era peligrosa).
A pesar de estos riesgos, los vidrieros se sentían muy orgullosos de su profesión. Estaban
bien pagados: eran los trabajadores industriales mejor pagados de Francia a finales
del siglo XIX. Además, los vidrieros tenían un control considerable sobre el lugar de
trabajo. Durante el siglo XVIII y la mayor parte del siglo XIX, los vidrieros controlaban
su oficio más como un gremio medieval que como una fuerza laboral industrial
moderna. Los vidrieros determinaban quién era admitido como aprendiz y quién
avanzaba, y controlaban el taller, siempre y cuando cumplieran los objetivos de calidad y
producción.
A finales del siglo XIX, nuevos propietarios y una nueva dirección se hicieron cargo de la
fábrica de vidrio. Los nuevos propietarios introdujeron muchos cambios, incluido un alto
grado de automatización (por el momento). Operar la nueva maquinaria requería mucha
menos habilidad que el soplado de vidrio tradicional, y pronto se recortó el salario de los
trabajadores. La gerencia también se hizo cargo del taller y determinó los nuevos ritmos
y prácticas de trabajo.
Pronto, los vidrieros de Carmaux se declararon en huelga. Los trabajadores tuvieron

muchas quejas. La dirección respondió afirmando que, sin estos cambios, la fábrica de
vidrio de Carmaux ya no sería competitiva.
A pesar de los esfuerzos de ambas partes en la negociación colectiva, los
trabajadores y la dirección amenazaron con diversos tipos de acciones en respuesta al conflicto.
Fuente: Adaptado de Scott, J W. 1980. Los vidrieros de Carmaux, artesanos

franceses y acción política en una ciudad del siglo XIX.
a) Definir el término formación en el trabajo. [2 puntos]
b) Con referencia a la cristalería Solages, explicar el término sector secundario.

[2 puntos]
c) Explique una ventaja y una desventaja de los Solages.

cristalería de ofrecer los salarios industriales más altos de Francia. [4 puntos]
d) Discuta un enfoque que la gerencia podría adoptar y un enfoque que los

trabajadores podrían adoptar para tratar de resolver el conflicto
industrial. [10 puntos]
148

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2.1 Introducción al ser humano

Al final de este capítulo, debería poder:

Explicar las razones de la resistencia al cambio en el lugar de

trabajo Discutir estrategias de recursos humanos para reducir el impacto del

Papel de la gestión de recursos humanos (RRHH)

Gestión de recursos humanos

cambios en la cambios en las

Los factores externos pueden afectar la Los factores internos pueden

grupo laboral de empleados afectar el plan actual de recursos

potenciales humanos de una organización

laboral potencial. Las leyes o regulaciones gubernamentales pueden afectar el máximo

inmigrantes son aquellos que

• Inmigración: un cambio en la inmigración puede resultar en la disponibilidad de nuevos trabajadores

• Cambios como horarios flexibles, trabajo remoto o contratos de economía colaborativa.

• Cambios en la organización empresarial: las empresas cambian la forma en que se organizan

• Cambios en la estrategia empresarial, ya sea en respuesta a cambios

• Cambios en las finanzas empresariales: la situación financiera de una empresa influirá en el

Cambios en los patrones, prácticas y

Conciliación vida­trabajo y el “derecho a la desconexión”

En 2018, España adoptó un derecho similar para permitir a los empleados

desconectar. El derecho a la desconexión se está extendiendo. Las Filipinas,

Algunos de los factores que cambian el entorno laboral incluyen:

1 Desarrollador de software • Aumento de la migración de empleados potenciales en un país o región y

Empleo en 2019 Empleo en 2029 Porcentaje

Trabajadores de control de estacionamiento 8.1 5.2 −36,2

Operadores de reactores de energía nuclear 5.3 3.4 −35,7

Reparadores de relojes y relojes 3.2 2.1 −32,3

Cortadoras y recortadoras manuales 9.8 6.9 −29,9

Operadores telefónicos 5.0 3.6 −27,9

Agentes de viajes 82.0 60,8 −25,9

Keyers de entrada de datos 172,4 130.0 −24,6

Instaladores y reparadores de equipos

Operadores de centralita, incluido el

Fuente: Adaptado de https://www.bls.gov/emp/tables/fastest­declining­occupations.htm

Un cambio significativo que ha ocurrido, especialmente con las mejoras en

Cambios en las prácticas laborales.

Prácticas laborales en declive •

• Contratos permanentes: cuando los empleados son contratados para puestos.

Prácticas laborales en aumento • Trabajo

• Trabajo temporal: trabajo con contrato de duración determinada, normalmente de

• Trabajo a domicilio: cuando un empleado trabaja desde casa. Generalmente, el

• La economía colaborativa: donde las organizaciones contratan trabajadores independientes

El futuro del trabajo desde casa

años. Ya son evidentes algunos cambios en las prácticas laborales.

Cambios en las preferencias laborales En lugar

• Interrupciones profesionales: un empleado decide dejar de trabajar por un tiempo,

• Trabajo compartido: dos o más empleados deciden compartir un trabajo para

• Cambio descendente: un empleado abandona un puesto de alto nivel o un empleo altamente

El impacto de la innovación, las consideraciones éticas

Figura 2.1.2 Cuestiones éticas en el plan de RR.HH.

Figura 2.1.3 Diferencias culturales en el plan de RR.HH.

En la Tabla 2.1.3 se muestran algunos ejemplos de puntuaciones del índice de distancia

Como muestra el índice de distancia de poder, personas de diferentes partes del

La diversidad de perspectivas aumenta la probabilidad de que una solución exitosa y

Tabla 2.1.3 Puntajes del PDI para países seleccionados

País PDI País PDI

Arabia Saudita 95 Japón 54

Ecuador 78 Estados Unidos 40

India 77 Países Bajos 38

Ir a la pagina web Francia 68 Alemania 35

https://www.hofstede­ Hong Kong 68 Reino Unido 35

Los países tienen culturas. Grecia 60 Nueva Zelanda 22

Conciliación vidatrabajo y el “derecho a la desconexión”

Fuente: Adaptado de https://www.bls.gov/emp/tables/fastestdecliningoccupations.htm

https://www.hofstede Hong Kong 68 Reino Unido 35