MÉTODOS CUANTITATIVOS

PARA LA ADMINISTRACIÓN
Toma de decisiones
 UNIDAD 1

TOMA DE DECISIONES

1.1 Introducción a la Investigación de Operaciones

Historia

El término de Investigación de operaciones se acuña durante la Segunda Guerra

Mundial cuando los militares británicos convocan a ingenieros y científicos para
analizar problemas militares de cierta complejidad. Los análisis se fundamentaban
en el cumplimiento de objetivos militares garantizando operaciones militares
eficientes.

De acuerdo con Winston (2005), el enfoque científico para la toma de decisiones,

usualmente involucra el uso de uno o más modelos matemáticos.

Definiciones

Una definición extensa de Investigación Operativa o Investigación de Operaciones

que se puede mencionar de acuerdo con Ramos A. et al (2010) es:

La investigación operativa es la aplicación, por grupos

interdisciplinarios, del método científico a los problemas complejos
producidos en la dirección y gestión de grandes sistemas de hombres,
máquinas, etc. La principal característica consiste en construir un
modelo científico del sistema el cual puede predecir y comparar los
resultados de diversas estrategias, decisiones, incorporando medidas
del azar y el riesgo. (p. 3)

En la investigación de operaciones se desarrollan representaciones de la realidad

mediante modelos matemáticos. Un modelo matemático es una representación
matemática de una situación actual que puede ser usado para la toma de decisiones
o simplemente para entender mejor la situación actual (Winston, 2005).
De acuerdo con Castillo E. et al (2002) la selección del modelo adecuado para
reproducir la realidad es una etapa crucial para obtener una solución satisfactoria a
un problema real. Entre otras apreciaciones a la importancia de la selección y
desarrollo de los modelos útiles en la investigación de operaciones, Ramos A et al.
(2010) sugiere que el objetivo del uso de los modelos y su aplicación, es ayudar a
los responsables o involucrados en el proceso de toma de decisiones a determinar
políticas y actuaciones en forma científica. De acuerdo a lo anterior, en éste contexto
se pueden usar sinónimos como Management Science o Análisis de las decisiones
(Ramos, Sanchez, Ferrer, Barquín, & Linares, 2010).

Aplicaciones

La generalidad sobre la aplicación de la Investigación de Operaciones radica en el

apoyo a los decisores en mejoras, diseño de operaciones, análisis y resolución de
problemas para soportar funciones de gestión, planeación y control. Generalmente
se aplican técnicas científicas desde la matemática, las ciencias, ingeniería e
inclusive ciencias sociales.

La aplicación de la investigación de operaciones para atender problemas puede

involucrar múltiples disciplinas y prácticas que relacionan el análisis de datos,
desarrollo y prueba de modelos, encontrar alternativas de solución al problema y
evaluarlas bajo criterios de conveniencia para el sistema que pueden ser asociados
al costo y al desempeño del mismo.

A parte de sus inicios en las aplicaciones militares, la investigación de operaciones

hoy en día está presente en la ingeniería, la administración, las ciencias naturales,
entre otras, lo que evidencia un sinnúmero de campos en donde es posible aplicarla.
Ésta cualidad se debe en gran medida a la búsqueda de soluciones óptimas desde
la programación matemática de la cual surgen múltiples escenarios de aplicación
de acuerdo con la naturaleza del problema
1.2 Criterios, naturaleza y ambiente de las decisiones

La toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple acto de escoger entre

diferentes alternativas. En la figura siguiente podemos observar el proceso de toma
de decisiones como una serie de cinco pasos que comienza con la identificación y
definición del problema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda
resolver el problema, y concluyen con la evaluación de la eficacia de la decisión y
su aplicación. Este mecanismo se puede aplicar tanto a una acción de la empresa
como a sus decisiones personales, aunque a su vez también se puede aplicar tanto
a decisiones individuales como grupales. A continuación, vamos a analizar con
mayor profundidad las diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del
proceso:

 Identificación de un problema.
 Identificación de los criterios para la toma de decisiones: Conocido el
problema, se identifica criterios que sean relevantes para la resolución de
éste. Son tan importantes los criterios que se identifican como los que no.
 Asignación de ponderaciones a los criterios.
 Desarrollo de alternativas.
 Análisis de las alternativas: El tomador de decisiones debe analizarlas
atentamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes según se les
compare con los criterios y valores establecidos en los pasos dos y tres.
 Selección de una alternativa.
  Implantación de la alternativa: Intentan que la decisión se lleve a cabo, e
incluye dar a conocer la decisión a las personas afectadas y lograr que se
comprometan con la misma.
 Evaluación de la efectividad de la decisión: Juzga el resultado de la toma
de decisiones para verse se ha corregido el problema. Si como resultado de
esta evaluación se encuentra que todavía existe el problema tendrá que
corregir el estudio de lo que se hizo mal.

Tipos de decisiones

Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni

tampoco su adopción es de idéntica relevancia, es por ello que existen distintos
tipos de decisiones.

 Por Niveles

 Decisiones Estratégicas: Son decisiones adoptadas por altos directivos y

se refieren principalmente a las relaciones entre la organización o empresa y
su entorno. Sus consecuencias afectan a toda la organización a largo plazo
y son difícilmente reversibles. Por último, cabe señalar qu son complejas
porque requieren el análisis, evaluación e integración de mucha información
con incertidumbre elevada.
 Decisiones Operativas: Sus consecuencias se dan en el corto plazo, a
diferencia de las estratégicas y afectan a una unidad específica de la
empresa, por loq ue son fácilmente reversibles. Por ejemplo, las decisiones
de la renovación de un pedido de materiales.
 Decisiones Tácticas: Tienen consecuencias a medio plazo. Comprende un
área funcional de la empresa y son reversibles, aunque puede tener costes
más o menos elevados. Por ejemplo, la selección de proveedores de
materias primas en el subsistema de producción.
  Por Métodos

Se distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos están las

decisiones programadas y no programadas.

 Decisiones Programadas: son repetitivas y rutinarias, cuando se ha

establecido un criterio que facilita hacerles frente, permitiendo el no ser
tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisión. Es repetitiva
porque el problema ocurre con cierta frecuencia de manera que se idea un
procedimiento habitual para solucionarlo. Por ejemplo, cuándo hay que
formular un pedido a un proveedor concreto.
 Decisiones No Programadas: Son aquellas que resultan nuevas para la
empresa, no estructuradas e importantes en sí mismas. No existe ningún
método preestablecido para manejar el problema porque este no haya
surgido antes o porque su naturaleza o estructura son complejas. Por
ejemplo, la decisión para una empresa de establecer actividades en un nuevo
país.

Ambientes de decisión

Existen tres ambientes de decisión:

1. Certeza: Es aquél en el que el decisor conoce con absoluta seguridad los

estados de la naturaleza que van a presentarse.
2. Riesgo: Es aquél en el que el decisor sabe qué estados de la naturaleza se
pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de
presentarse.
3. Incertidumbre: Es aquél en el que se conocen los estados de la naturaleza,
pero no la probabilidad de cada uno de ellos. Pero también puede darse que
ni siquiera se conozca los posibles estados de la naturaleza.
  Ambiente de Certeza

Conocido el estado de la naturaleza que se va a presentar, el problema se reduce

a valorar en términos económicos los diferentes desenlaces y elegir aquella
estrategia que conduce al resultado más favorable.

 Ambiente de Riesgo

El ambiente de riesgo es aquél en el que el decisor sabe qué estados de la

naturaleza se pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de
presentarse. Bajo estas condiciones un criterio de decisión aplicable es el
denominado “criterio del valor monetario esperado”. Este criterio consiste en
calcular el valor monetario de cada alternativa de decisión y elegir aquélla que
presenta un valor monetario máximo.

 Ambiente de Incertidumbre

En este ambiente existe escasa información y para tomar la decisión se basará en

la mera intuición. Los principales criterios de decisión en un ambiente de
incertidumbre estructurada son los siguientes:

 Criterio de Laplace. Consiste en la aplicación del concepto de probabilidad

clásica a priori, es decir, que ante la ignorancia de las probabilidades de
ocurrencia de cada suceso se parte del principio de equiprobabilidad de los
mismos. A continuación, se elegirá el valor esperado máximo de la situación
de riesgo.

 Criterio Optimista. El decisor elegirá la alternativa que ofrezca un resultado

más favorable en el mejor de los casos, aceptando a cambio el posible riesgo.

 Criterio Pesimista o de Wald. El decisor piensa que se presentará el estado

más desfavorable, por tanto, elegirá la alternativa que maximice los
resultados mínimos esperados.

 Criterio de Hurwicz. Constituye un compromiso entre los criterios optimista

y pesimista y para su cálculo se introduce un coeficiente de optimismo (α)
comprendido entre 0 y 1, y el complementario que sería el denominado
coeficiente de pesimismo β = (1-α). El mejor de los resultados de cada
 estrategia se pondera con el coeficiente de optimismo, en tanto que el peor
de los resultados se pondera con el de pesimismo, sumándose los resultados
de ambos productos. La alternativa a elegir según este criterio es aquélla
cuya suma de los resultados más y menos favorables debidamente
ponderados sea la mejor.

 Criterio de Savage o del arrepentimiento. Este criterio de decisión es el

que siguen aquellos que tienen aversión a arrepentirse por equivocarse. Se
empieza realizándose la denominada matriz de costes de oportunidad o de
los perjuicios que el sujeto soportaría por no haber elegido la mejor
alternativa. Para ello debemos calcular lo que dejamos de ganar por no haber
seleccionado en cada uno de los estados de la naturaleza la mejor estrategia.
Así en cada uno de los estados de la naturaleza le restamos el mejor valor
de las distintas estrategias correspondiente a dicho estado, así se iría
construyendose la matriz de costes de oportunidad. Una vez construida dicha
matriz, se seleccionaría el máximo valor de cada una de las estrategias y de
estas el mínimo

1.3 Toma de decisiones bajo riesgo

Los procesos de decisión en ambiente de riesgo se caracterizan porque puede

asociarse una probabilidad de ocurrencia a cada estado de la naturaleza,
probabilidades que son conocidas o pueden ser estimadas por el decisor antes del
proceso de toma de decisiones.

Se denomina ambiente de riesgo a aquel en el que el decisor no sabe con certeza

qué estados de la naturaleza se presentarán, pero si conoce cuales pueden
presentarse y la probabilidad que tiene cada uno de ellos.

Este escenario es un término medio entre los dos anteriores. Cada opción tiene
varias alternativas posibles, por lo que es considerado más complejo que el primero,
pero como se puede conocer la probabilidad de cada resultado, hay menos
incertidumbre que en el segundo. La situación se puede resolver basándose en
diferentes modelos de toma de decisiones.
La toma de decisiones implica cierto riesgo implícito. No se puede estar totalmente
seguro de lo que pasará en el futuro. No obstante, se puede calcular la probabilidad
de que ese riesgo aparezca o no y de sus repercusiones.

Este tipo de decisiones se basan en porcentajes de probabilidad que pueden ser

conocidos o estimados gracias a la información disponible o la experiencia.

1.3.1 Matriz de pagos

En la teoría de decisiones, el resultado de una decisión depende del escenario o

estado de la naturaleza que se va a producir. La decisión tomada afecta sólo a quien
toma la decisión y no altera el estado de la naturaleza.

Para el desarrollo del análisis de decisiones es fundamental la matriz de pagos que

en realidad es una lista de posibles estados de la naturaleza versus las diferentes
alternativas de decisión. Dentro del cuerpo de la tabla, es decir, para el cruce de
cada estado de la naturaleza y cada decisión figuran las utilidades (o pérdidas).

1.3.2 Árbol de decisión

En las empresas todo el tiempo se toman decisiones, la gran mayoría bajo una
estrategia que tome en cuenta la complejidad de las situaciones. Para facilitarlo, los
expertos han creado metodologías que les permitan tomar el camino más adecuado,
en beneficio de su organización y su personal. Una de ellas es el árbol de
decisiones.

Árbol de Decisión (o Árboles de Decisiones) es un método analítico que a través de

una representación esquemática de las alternativas disponible facilita la toma de
mejores decisiones, especialmente cuando existen riesgos, costos, beneficios y
múltiples opciones. El nombre se deriva de la apariencia del modelo parecido a un
árbol y su uso es amplio en el ámbito de la toma de decisiones.
Características:

 Plantea el problema desde distintas perspectivas de acción.

 Permite analizar de manera completa todas las posibles soluciones.
 Provee de un esquema para cuantificar el costo del resultado y su
probabilidad de uso.
 Ayuda a realizar las mejores decisiones con base a la información existente
y a las mejores suposiciones.
 Su estructura permite analizar las alternativas, los eventos, las
probabilidades y los resultados.
 BIBLIOGRAFÍA

1. Nicolás Clavijo Buriticá . (2005). Introducción a la Investigación de Operacioes. 10

de Agosto del 2020, de UVM virtual Sitio web:
http://virtualnet2.umb.edu.co/virtualnet/archivos/open.php/4364/Modulo_1_parte_1.p
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2. Adrián Rivera Sánchez. (2012). Toma de decisiones. 10 de Agosto del 2020, de

des cuadrando Sitio web:
http://descuadrando.com/Toma_de_decisi%C3%B3n#Criterio_de_Savage