ÍNDICE

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN 1
ORGANIZACIONES 4
PLANIFICACIÓN 7
MATRIZ FODA 10
Organización 13
EL ORGANIGRAMA: 17
LIDERAZGO 22
CONFLICTOS ORGANIZACIONALES 26
AMBIENTE y CLIMA ORGANIZACIONAL 34
Dirección Administrativa 37
Control 48
DOCUMENTACIÓN ADMINISTRATIVA 54
COMUNICACIÓN 58
LEY DE TO 63

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HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN

HISTORIA DE LA EMPRESA: puede dividirse en 6 etapas

● Artesanal: desde la antigüedad hasta 1780, cuando se inicia la revolución industrial. En esta etapa el régimen
productivo se basa en los talleres de los artesanos de la mano de obra intensiva y no calificada empleada en la
agricultura.
● Transición del artesanado a la industrialización: corresponde a la primera revolución industrial de 1780 a
1860. Los dos elementos representativos son el carbón (que es la nueva fuente básica de energía) y el hierro.
Hay una creciente mecanización de los talleres gracias a la máquina de vapor y la aplicación de la fuerza
motriz de vapor a la producción. Nace el sistema fabril.
● Desarrollo industrial: corresponde a la segunda revolución industrial entre 1860 y 1914. Los dos grandes
componentes de esta etapa son el acero y la electricidad. Se producen transformaciones de los medios de
transporte con el surgimiento del automóvil y el avión, y en las comunicaciones con la invención del telégrafo,
el teléfono, y el cinematógrafo.
● Gigantismo industrial: etapa situada entre las dos guerras mundiales, entre 1914 y 1945, en las cuales se
utiliza la organización y tecnología avanzada con fines bélicos. En este periodo las empresas alcanzan tamaños
enormes y realizan operaciones internacionales y multinacionales. Predominan las aplicaciones técnico
científicas y se enfatiza en materias petroquímicas.
● Moderna: es la etapa que va desde 1945 hasta 1980. El avance tecnológico es sorprendente y se aplica a fines
comerciales. Se fabrican nuevos materiales sintéticos básicos como el plástico y el hormigón y se utiliza
nuevas fuentes de energía como la nuclear y la solar. No obstante el petróleo y electricidad mantienen su
predominio.
● Globalización: etapa posterior a 1980, las empresas afrontan aguda competencia y dificultades para
comprender las acciones del mercado y las acciones de competidores. Administrar y ejecutar tareas como se
hizo siempre no proporcionará los resultados deseados ya que todo ha cambiado, hay una revolución del
computador en la que no sólo se sustituye el músculo mano por la máquina sino también el cerebro humano
por la máquina electrónica.

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN: Inicia en el siglo XX y consta de cinco etapas.

1. ÉNFASIS EN LAS TAREAS:

Teoría de la administración científica: Taylorismo/Fordismo. El que más produce es el que más recibe
(remuneración/premio).
- Principio de planeación: se sustituye el criterio individual del obrero por métodos basados en procedimientos
científicos.
- Principio de preparación: selección de trabajadores, preparación y entrenamiento. Mecanización. Preparación de
la fuerza laboral, las máquinas y los equipos de producción, distribución física y disposición racional de
herramientas y materiales.
- Principio de control: según normas y plan previsto. Cooperación con la gerencia y trabajadores.
- Principio de ejecución: distribución de funciones y responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea más
disciplinada.

Características: reduccionista (división del trabajo y estandarización del método de trabajo del obrero), organización
racional del trabajo (según un método científico estudiado y planeado), estudio del tiempo y movimiento (descripción de
tareas), subdivisión de tareas (especializa al trabajador), racionalización y control de actividades humanas.

2. ÉNFASIS EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

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Planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa, y dirigir y controlar sus actividades.

Teoría clásica de Fayol: toda empresa posee 6 funciones básicas:

1. Administrativas (coordinan, preveen, organizan, controlan y sintetizan las demás funciones),
2. Técnicas (producción de bienes y servicios),
3. Comerciales (compra, venta o intercambio),
4. Financieras (Búsqueda y gerencia de capitales),
5. Contables (inventarios, registros, balances, costos y estadísticas),
6. De Seguridad (protección y preservación de bienes y personas).
Sustituye la teoría de Taylor: a mayor función administrativa, mayor cargo.

Teoría de la burocracia (Weber): Se centra en el procedimiento o protocolo. Modelo de organización dotado de

racionalidad, intenta estandarizar el comportamiento humano (anula individualidad). 7 dimensiones de la burocracia
ideal (actividades para resolver asuntos administrativos).
● Formalización: todas las actividades se definen por escrito. La organización opera en funciones de leyes y normas.
(estatutos, regímenes).
● División del trabajo: cada uno tiene un cargo o posición definida.
● Principio de jerarquía: Bien definida la autoridad, estructura piramidal.
● Impersonalidad: relaciones impersonales con empleados.
● Competencia técnica: para la selección y elección de empleados.
● Separación entre propiedad y administración: los recursos utilizados para la organización burocrática no son
propiedad de los burócratas (no necesariamente es dueño de la organización o de sus medios sino un profesional
especializado en administración).
● Profesionalización del empleado: son profesionales no especialistas, asalariados según función o jerarquía.
Nombrados y contratados por un superior.

Teoría estructuralista: intenta consolidar las dos anteriores (organización y burocracia). Análisis intraorganizacional,
administración del conflicto. Se la considera un periodo de transición de la teoría administrativa.

3. ÉNFASIS EN LAS PERSONAS:

La estructura y las tareas quedan en segundo plano.

- Escuela de las relaciones humanas: enfoque humanista y sociológico, opuesta a la administración científica y
clásica. Énfasis en la organización informal, los grupos sociales, la comunicación, la motivación, el liderazgo,
enfoque participativo, satisfacción en el trabajo. Se relegan las competencias salariales.
- Teoría del comportamiento humano: la empresa es vista como un sistema de decisiones. Los trabajadores sienten,
deciden, actúan. Intenta reducir las incongruencias entre objetivos organizacionales e individuales.

4. ÉNFASIS EN LA TECNOLOGÍA
Importancia de la tecnología en la determinación de la estructura y funcionamiento de la empresa para obtener la
máxima eficacia. Llegada de la cibernética, mecanización, automatización, computación y robótica. La tecnología de la
información puesta al servicio de la empresa empezó a moldear su estructura y funcionamiento.

5. ÉNFASIS EN EL AMBIENTE
Va más allá de las variables endógenas. Énfasis en el estudio de las variables externas y la relación de la empresa con el
ambiente. Es necesario estudiar las variables exógenas, situadas fuera de los límites de la empresa, que influyen
profundamente en sus aspectos estructurales y de comportamiento.

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Actualidad: Se tienen en cuenta todas las teorías, no hay etapas puras, conviven las anteriores. 5 variables básicas: tarea,
estructura, persona, tecnología, ambiente.

FUNDAMENTO DE LA ADMINISTRACIÓN U ORGANIZACIÓN:

Las raíces teóricas de la administración contemporánea surgen a fines del siglo XIX, donde los intereses de los dueños
capitalistas se encaminaron a la búsqueda de métodos de administración de responder a necesidades que les presentaba
la época. La administración siempre ha respondido a la mejora de la relación entre la organización y su entorno
orientándose, de manera pertinente, a la meta evidente para resolver la contradicción existente entre una situación
externa y la capacidad adaptarse a ella y cambiarla en aras de crecimiento gradual y continuo.
En el proceso de la administración se distinguen dos eras. La era de la estabilidad, desde finales del siglo XIX hasta la
década de los 60, hay una orientación al incremento de la productividad, la organización del trabajo, y perfeccionamiento
de métodos de trabajo, el establecimiento de jerarquías para la consecución de la eficiencia, etc. Tiene una visión de
sistema cerrado y un enfoque interno.
La era de la turbulencia empieza a finales de la década de los 80 y favorece el impacto del entorno en la organización,
girando hacia la eficacia organizacional, enfatizando la calidad, la competencia, los procesos de mejora, la determinación
de estrategias que permitieran ventajas competitivas, el surgimiento de una visión de cliente, pues pone el acento en la
satisfacción de las necesidades del mismo da la presente importancia de sus decisiones. Posee una visión del sistema
abierto y un enfoque externo.
UNA BUENA ADMINISTRACIÓN DEPENDE DE:
1. Una buena dirección
2. Un buen equipo de trabajo
3. Contar con los recursos necesarios
4. Lograr objetivos

¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?

Se usa en dos tipos de sentidos:
1. Organización como estructura (el sistema social compuesto por personas)
- Se componen por:
➔ Los miembros, las personas que están orientadas y enfocadas a un mismo objetivo, una meta en común,
a lograr algo en un tiempo, en un espacio y en una cultura determinada. Es entendida como la suma de
las partes, donde los miembros se dividen las actividades y trabajamos para conseguir las metas, y se
divide en estratos.
➔ Las normas, reglas, políticas, las instrucciones dentro de la institución, las metas y los objetivos.
➔ Cuando hablamos de una organización: se habla de tener un fin, un propósito a cumplir (motivó por el
que se crea la organización) que debe ser claro, bien delimitado, conocido por todos los miembros de la
institución.
➔ Los otros elementos de la organización son las tareas, poder dividirlas en los equipos de trabajo, tomar
roles.
➔ Recursos, normas, políticas, procedimientos con los que contamos para trabajar.
2. Organización como una acción (la acción de organizar)

TIPOS DE ORGANIZACIONES:
● Por objetivos
● Por estructura
a. Formal (departamentos de trabajo) son planeadas, e implica que tengan un organigrama, un departamento de
finanzas, rrhh, administración, etc.
b. Informal (surgen espontáneamente - personas que se organizan), como por ejemplo cuando surgen trabajos de
manera independiente, ir progresando, armando sociedades.
● Por actividades: a que se dedican, va a depender del rubro al que se oriente la empresa
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 a. Primarias: agricultura, ganadería y pesca → recolección de materias primas (mínimo tratamiento)
b. Secundarias: fabricación - manufactura: transforman materia prima a producto
c. Terciarias: servicios públicos o privados
d. Cuaternarias: tecnologías
● Por magnitud:
- Pequeñas hasta 50
- Medianas hasta 200
- Grandes + 200
● Según su capital: privadas o públicas (participación del estado)
● Con o sin fines de lucro/ con fines administrativos
- Con: agrupaciones de capital privado que comercializan bienes o servicios.
- Sin fines de lucro: buscan cubrir una necesidad de la comunidad, con independencia financiera.
- Con fines administrativos: las crea el gobierno para brindar servicios a la comunidad
● Según forma jurídica: distintos requisitos y responsabilidades → SRL - SA - cooperativa - comanditaria

ORGANIZACIONES:
Van a ir cambiando porque reciben influencia del ambiente interno y externo. Se encuentran en constantes cambios
● Ambiente externo:
○ Consideraciones legales: ¿Cómo pueden afectar las consideraciones legales a una organización? A través de una
ley, impuestos, regulaciones, etc.
○ Mercado laboral: cuanto se requiere de lo que ofrece la organización, de lo que vende, del servicio que ofrecen.
Se habla de los miembros y de la rotación que tiene esa organización.
○ Sociedad
○ Competencia: cuando por ejemplo las grandes marcas se ubican en lugares donde hay comercios pequeños que
comercializan productos del mismo rubro.
○ Accionistas
○ Clientes: atención a pacientes, la familia, clientes, etc.
○ Tecnología
○ Economía
○ Sucesos imprevistos: pandemia por ejemplo, esto implica que las organizaciones se tengan que reinventar o se
van a quiebra. Estos sucesos pueden afectar de manera positiva, puede significar el auge de nuevas empresas.

● Ambiente interno:
○ Estrategia: que llevan a cabo los administradores
○ Estructura: ya sea formal o informal, su división en equipos de trabajo y correcto funcionamiento.
○ Personas: cómo trabajan los miembros del equipo.
○ Procesos
○ Tecnología.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA:

- Contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental.
- Es el compromiso y las obligaciones que asumen los miembros entre ellos y con el resto de la comunidad.
- Lo puede llevar a cabo cualquier empresa, no es necesario que contribuya si o si a causas humanitarias
- Pueden tener cualquier tipo de objetivo, lo que tienen en común es que impactan directamente sobre la vida
de los ciudadanos.
EJEMPLOS: Cuidado al medio ambiente; mejora en condiciones laborales; apoyar causas humanitarias,:

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Resultados:
- Más motivación = más creatividad.
- Mejor producción = más clientes.
- Mejor imagen pública, mejor posición, aumento de rentabilidad.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
- Ciencia que estudia lo que hacen las personas, que efecto tienen en lo que hace cada uno de los miembros.
- Cómo actúa/se comporta cada miembro de la organización.
- Se estudia: como es la estructura, si están motivados los trabajadores, si hay buena comunicación y sus
dinámicas, como se trabaja en equipo, cómo se relacionan los sistemas de liderazgo, cómo influyen los
cambios en los equipos de trabajo y en la forma de trabajar.

EJES CENTRALES DEL ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO DE LOS INDIVIDUOS EN EL TRABAJO:

➔ Motivación: Se busca conocer cómo se debe motivar a los individuos, determinadas necesidades en el ámbito
laboral, cuáles son los estímulos que pueden incentivar a la persona actuar.
Existen diferentes teorías:
a. La jerarquía de las necesidades que establece necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, le estima y de
autorrealización.
b. La teoría de la motivación higiene distingue a factores higiénicos (elementos necesarios pero no motivadores,
como la supervisión, seguridad, estatus, entre otros, y elementos motivadores (logros, reconocimiento, mayor
responsabilidad, crecimiento y desarrollo)
c. Teoría de X e Y: En la base de la teoría X la administración es responsable de todos los elementos de la
empresa y debe dirigir a las personas para que no se revelen ni se opongan. Es necesario persuadir a las
personas con premios o castigos en base a su cumplimiento, las personas carecen de misiones y prefieren no
adquirir responsabilidades, hay falta de creatividad. En la base de la teoría Y la administración es responsable
de todos los elementos y busca un beneficio económico, los individuos son pasivos pero no por oposición,
sino por la amplia experiencia que adquieren al hacer siempre una misma tarea. Hay que motivarlos para
combatir la pasividad y asumir más responsabilidades. Tienen creatividad, autocontrol, y a la mayoría les
gusta trabajar ahí.
d. Teoría de los 3 factores: Son tres factores que están presentes siempre, pero hay uno que es más fuerte que el
otro. Factor logro (se sienten motivadas cuando tienen un desafío), factor afiliación (evitan problemas en las
relaciones personales), factor poder (estar interesados en ascender.)
e. Teoría de la madurez y la inmadurez: sostiene que hay dos tipos de personas, las inmaduras (son pasivas,
dependientes, con objetivos a corto plazo, buscan ser subordinados) y las maduras (son activos,
independientes, con objetivos precisos y largo plazo, buscan posiciones de igualdad y su prioridad y poseen
control de sí mismos.)
f. Teoría del balance: explica el grado de conformidad o disconformidad de los individuos. Esta teoría indica que
el individuo realiza aportes a la organización y recibe a cambio una compensación, si esta contribución es
equivalente al trabajo querrá pertenecer a la empresa, si es menor querrá abandonarla, y si es superior se
sentirá a gusto.
g. Teoría del equilibrio: explica que debe hacer una empresa para sobrevivir en el tiempo. Los aportes de una
persona deben ser suficientes como para compensar lo que se espera de las otras, es decir que todo lo que
recibe sea suficiente para abarcar todo lo que se espera de las personas.

➔ Liderazgo: capacidad que poseen algunos individuos de influir en otros para lograr que sus actividades persigan los
objetivos buscados por la organización.

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CULTURA ORGANIZACIONAL:
- Experiencias, normas, valores, hábitos, tradiciones, experiencias que existen en una organización y que implican
trabajar en ese lugar.
- Es la personalidad de la organización/empresa
- Sistema de significados compartido por los miembros
- Sistema de creencias
- Conjunto de características que la org valora
- El sentirse parte

CULTURA: Sentimientos, creencias, percepciones, valores

Cultura organizacional: La personalidad de la organización, definida por un modelo de supuestos básicos que los
individuos aprenden para poder resolver los problemas de adaptación interna y los conflictos internos.

Es transmitido a los nuevos miembros y determina cómo actúan los empleados

Una cultura es fuerte cuando los valores son aceptados y compartidos por todos.

Modelos de cultura de Schein: tres niveles que van de lo fundamental (supuestos básicos) hasta el comportamiento que
tienen las personas día a día (artefactos)

a. Supuestos básicos: creencias, percepciones, pensamientos, sentimientos de la organización

b. Valores adoptados: estrategias, objetivos y filosofías del líder que se transmiten a las demás personas de la
organización
c. Artefactos: es el entorno físico, los lenguajes propios de las organizaciones, símbolos y productos, que si bien
tienen que ver con lo superficial, o con lo más cotidiano, forma parte de la cultura de la empresa

Tipos de cultura

● Dura: personas individualistas, asumen grandes riesgos al actuar, se buscan recompensas rápidas con visiones a
corto plazo, la competencia interna es muy agresiva
● De trabajo: acentúa la búsqueda de acción, pero sin asumir riesgos, intenta satisfacer las necesidades, el éxito se
mide a través de la perseverancia, se realizan convenciones, se trabaja en equipo. Es una cultura orientada al
cliente y a las personas de la empresa.
● La cultura apuesta por su empresa: las decisiones adoptadas dan resultados a muy largo plazo, son decisiones
muy riesgosas y los proyectos consumen muchos recursos, la retroalimentación del entorno es lenta.
● Cultura de procesos: son burócratas, los empleados se preocupan más por cómo hacer el trabajo, hay memos y
procedimientos escritos por lo que siempre se logran las cosas en orden, la retroalimentación del entorno es lenta

Modelos de cultura mundiales: se caracterizan en relación al nivel de intimidad y el grado de regulación de la relación.
● Modelo familiar: profundo nivel de intimidad y alto grado de regulación de la relación. La vida organizacional se
asemeja a la familia, el jefe es visto como la cabeza de la familia y hay una expectativa de los subordinados de verlo
como dador de cuidados.
● Modelo corporativista: superficial nivel de intimidad y alto grado de regulación de la relación. Las relaciones en el
trabajo se entienden bajo la idea de comunidad, el compromiso es con el lugar de trabajo y el establecimiento de
una relación a largo plazo.
● Modelo universal/individual: Superficial nivel de intimidad y bajo grado de regulación de la relación. Las relaciones
son a corto plazo, lo que una de las personas son los mutuos intereses y preocupaciones, no significa que no existan
relaciones amistosas, sino que el proceso de evolución es diferente.
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● Modelo Red: profundo nivel de intimidad y bajo grado de regulación de la relación. La Red social es una institución
vital, las personas buscan en las organizaciones poder extender contactos tanto fuera como dentro del trabajo.

QUE ES LA ADMINISTRACIÓN
- Es el proceso de planear/ organizar/dirigir y controlar los recursos organizacionales para conseguir determinados
objetivos con eficiencia y eficacia.
- La administración se define como la gerencia de los asuntos institucionales.

ETAPAS:
a. Etapa mecánica, es la parte teórica de la administración, en la que se establece lo que debe de hacerse, es
decir, se dirige siempre hacia el futuro y contempla las etapas de planificación y organización.
b. Etapa dinámica, se refiere a cómo manejar de hecho y contempla las fases de dirección y control.

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:

- Proceso administrativo: El proceso administrativo se define como una consecución de fases o etapas a través
de las cuales se lleva a cabo la práctica administrativa. Se refiere a planear y organizar la estructura de
órganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades.
- Es un proceso en constante cambio. Funciones que se complementan, están dentro de un proceso (no olvidar
eso)
1. Planificación: decir que es lo que quiero hacer, que se va a hacer
2. Organizacion: decir como se va a hacer
3. Dirección: ver que se haga de acuerdo a lo que planifique y organice
4. Control: ver como se ha realizado, y si no se realizó como lo planifique y organice debe tomarse una decisión
correctiva

A. PLANIFICACIÓN
- Proceso de tomar decisiones en el presente para obtener un resultado en el futuro.
- ¿Qué se quiere hacer? que se va hacer?
- Implica determinar objetivos, identificar las metas, comprender las capacidades y déficits de la organización,
analizar costos y beneficios de los programas, analizar estrategias, evaluar los procedimientos.
Es un proceso que se lleva a cabo de manera constante, es dinámica.

Estrategias de Planificación: se plantean 3 cuestiones básicas

1. ¿Dónde estamos?
2. ¿Dónde queremos estar?
3. ¿Cómo llegaremos a ese lugar?

Estrategias de planificación en 5 pasos:

- Valoración: de los recursos con los que cuento, de, objetivo, si es real, concreto, si se puede realizar, valoración del
estado actual y futuro, identificación de problemas y prioridades.
- Análisis: de los recursos, capital y humano, estructural.
- Toma de decisiones: en base al logro de los objetivos propuestos, determinar plan de estrategia.
- Desarrollar métodos: sobre cómo voy a hacerlo
- Evaluación de resultados

B. ORGANIZACIÓN:

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 - Es el proceso en el cual se realizan actividades dirigidas a crear y mantener una estructura formal para el logro
de las tareas dentro de un sistema, con designación de roles y responsabilidades a favor de una mayor
productividad.
- ¿Cómo se va a hacer? → división del trabajo en unidades operativas, coordinación, desarrollo del plan de
acción, ajustar la organización según los resultados del control.

→ Ya vimos las 2 etapas más estáticas (plan y org). Me siento y escribo. Ahora, las dos más dinámicas (dirección y
control)

C. DIRECCIÓN
- Proceso mediante el cual se forma y modifica el comportamiento de los empleados de una organización a fin
de que puedan adquirir destrezas y conocimiento necesario para realizar sus tareas de acuerdo a las políticas
y procedimientos de la institución.
- Proceso mediante el cual la gerencia forma y modifica (influencia positivamente) el comportamiento de los
empleados de una organización a fin de que puedan adquirir destrezas y conocimientos necesarios para
realizar sus tareas de acuerdo a las políticas y procedimientos de la institución
- Función administrativa dinámica
- Hay que “empezar a moverse”, tiene relación con el elemento → usar las habilidades humanas con los
subordinados
- Ver que se hagan los planes en función de la estructura organizativa
- Relación con la acción → oriento las actividades de las personas para que ellos alcancen los objetivos fijados
- Encaminar los esfuerzos a los objetivos organizacionales

“Ver que se haga”

- Estilos de liderazgo
- Estilos de aprendizaje
- Toma de decisiones
- Supervisión.

¿Qué es dirigir?
- Interpretar los planes y dar las instrucciones para ejecutarlos de modo que se alcancen los objetivos
pretendidos → Acá vamos a relación con las capacidades interpersonales que tienen los directores con los
trabajadores
- Poner en marcha el plan y la organización
- Encaminar esfuerzos
- Influir directamente
- Relación dinámica entre superiores y subordinados
- Ponemos en marcha los lineamientos que veníamos haciendo en las otras etapas
- Influye personalmente en las personas
- Tiene que encaminar los objetivos de todos para lograr las metas.
- De la calidad que tenga la dirección, depende o no el cumplimineo de los objetivos organizacionales.

→ Implica:

- ORIENTACIÓN → Interpretar y dar instrucciones, relacionar con las capacidades interpersonales

- ASISTENCIA →
- COMUNICACIÓN → Proceso de transmisión de información (lenguaje verbal y no verbal)
- MOTIVACIÓN

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 - LIDERAZGO → Habilidad para influir en otro, persuadir y que la otra persona/equipo llegue al objetivo. Lleva
implícita la conducción, es el seguimiento. Va más por el lado del seguimiento. Está en el campo, influye
positivamente en el equipo (Dif entre dirección y liderazgo)
- SUPERVISIÓN → Vigilar las etapas que van sucediendo
- TOMA DE DECISIONES → Elegir entre varias alternativas un curso de acción

ADMINISTRADOR → dirige

Administrador → Abre caminos guía hacia los resultados (No es sólo guiar, están las capacidades interpersonales)

- Guía para que el equipo de trabajo cumpla los planes de acuerdo a lo trazado
- Tiene que haber retroalimentación → Muchos directores se centran mucho en “guiar”, pero les falta la
retroalimentación.

→ Director: baja línea de que hay que hacer, pero no vuelve a chequear que se haya entendido, o no te dice “que
buen trabajo realizaste”.

→ Buen director: guía, provoca comportamiento adecuado a la planificación, tiene que tener también escucha activa,
hace retroalimentación.

Principios de dirección en los cuales se desenvuelve un director

● Armonía del objetivo → Coordinar intereses con los miembros de la organización.

- La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia los objetivos de la organización
- Todos tienen que estar motivados, comprometidos a cumplir el obj
- Bajar línea a todos: Dirección orientada a cumplir los objetivos (muchas veces los miembros no conocen los
objetivos o lo que tienen que hacer, o el por qué o el para qué)
● Impersonalidad de mando → La autoridad como necesidad de la organización
- La autoridad tiene que surgir como necesidad de la organización
- Todos deben ser conscientes de que se necesita esa autoridad → que todos sepan que es un requerimiento
que haya alguien dirigiendo para lograr cumplir los obj → Es impersonal que la persona este ahí para dar
instrucciones, que la rueda avance y cumplir los objetivos
● De la supervisión directiva → Apoyo y comunicación del dirigente a sus subordinados durante los planes
- Que se realicen con mayor comunicación
- La supervisión puede que no sea directa
● De la vía jerárquica → Respetar los canales de comunicación establecidos en la organización
- Al emitirse una orden transmitida a determinado nivel jerárquico → Ej: el organigrama, donde vemos los
canales de comunicación para que las órdenes emitidas sean transmitidas correctamente
- Si uno tiene que reportar algún conflicto org, saber a quién acudir
● De la resolución de conflictos → Identificar y resolver los problemas de la gestión administrativa mediante el
proceso de toma de decisiones
- Por más insignificante que sea el problema, el director tiene que tomar una decisión (puede generar otro
conflicto colateral)

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● Aprovechamiento del conflicto → Transformar el problema en un conflicto funcional, mejorando el desempeño de
las partes:
- Si promueven la creatividad
- La solución de problemas
- La toma de decisiones
- La adaptación del cambio
- Estimulan el trabajo en equipo
- Fomentan el replanteamiento de metas

TEXTO DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

Los administradores tienen que poner en marcha los planes y la organización. Tienen que encaminar los
esfuerzos de todos los participantes hacia los objetivos organizacionales.

La dirección y el liderazgo es una cuestión de relaciones dinámicas, de persona a persona, entre superior
y subordinados. LA DIRECCIÓN Y EL LIDERAZGO CONSTITUYEN EL MEDIO POR EL CUAL LOS
SUBORDINADOS COMPRENDEN Y CONTRIBUYEN AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

No debemos confundir la dirección con el liderazgo. La dirección lleva implícita la idea de conducción. El
liderazgo, en cambio, la de seguimiento.

El administrador tradicional (manager) busca conducir, mantener el status quo de la organización, el

ordena y conduce a sus subordinados hacia el logro de objetivos prefijados por la organización, considera
que la administración es un conjunto de técnicas que se aprende y aplica en un proceso básico
(planificación, organización, integración, dirección y control). Se mueve en el campo de la administración
como ciencia y técnica. El líder busca seguimiento. Trata de influir en sus subordinados para lograr un
cambio. El líder abre nuevos caminos y su estrategia es la motivación. Él no ordena sino que sugiere,
influye el comportamiento de sus seguidores.

ETAPAS DE LA DIRECCIÓN

a. TOMA DE DECISIONES

- “Análisis y selección entre alternativas” → implica un proceso racional

- Proceso que abarca las 4 funciones administrativas
- Identificar y resolver los problemas que se presenten en la organización
- Más racional y objetiva la decisión, será más rentable la organización
- Proceso gerencial más imp de todo directivo
- Se ve en las 4 etapas. Se tiene en cuenta los recursos de la organización.
- Identificar y resolver los problemas puede ser en cualq etapa

→ Imagen:

- Integración: Pensar si los recursos están integrados, si se proveen las herramientas adecuadas. Si
hay capacitación para los distintos miembros del trabajo. Evaluar su selección correctamente para
determinar el rol y si los roles están bien repartidos. ¡De las etapas más importantes de la
dirección! El director puede observar la falta de integración de los miembros del equipo.
- Motivación: mover, impulsar a la acción, lograr que el otro tenga el deseo de cumplir con el
objetivo organizacional, proporcionar el ambiente adecuado para que los miembros puedan
cumplir con objetivos personales. Influye en el clima organizacional. Surge de diversos
impulsos/naturaleza: deseo de crecer profesionalmente, dinero, etc.

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 - Supervisión: vigilar, guiar del director hacia subordinados. Que pueda observar que las tareas y
actividades se hacen adecuadamente. Puede ser que el director puede delegarle a alguien esta
tarea, “coordinadores”, supervisores, etc. Ahí vemos si este supervisor o coordinador, puede ejercer
el liderazgo. El director da las órdenes. Vigilancia en pos del cumplimiento de los objetivos.
- Liderazgo: influir positivamente en otros.
- Comunicación: proceso por el cual se transmite y recibe información. Verbal, corporal, escrita.
Comunicación telefónica, chat, no verbal, Wpp, mail. Etc. Para un director y para toda la
organización debe ser clara, precisa, lenguaje adecuado, construir un lenguaje común. Si la
comunicación no es efectiva o es confusa, puede hacer que no se llegue al cumplimiento de las
metas.
- Toma de decisiones: proceso en el cual se va a elegir entre varias alternativas. Abarca las 4
funciones administrativas (organización, planificación, dirección y control). Identificar y resolver los
problemas que se presentan en la organización. Es una de las funciones más difíciles.

→ Pasos de la toma de decisiones:

1. Identificar el problema/conflicto: el proceso

comienza con la existencia de un conflicto y se quiere
conocer cuál es y cuál es su magnitud, así como que
tipo de conflicto es. Este conflicto debe ejercer
alguna presión, alguien debe sentir presión, sea por
crisis financiera, una fecha límite, porque viene una
auditoría, un detonante que mueve la toma de
decisión.
2. Análisis del conflicto: identificar causas, identificar el
contexto. ¿Por qué ocurrió? Es fundamental ver las
causas, orígenes, posiciones e intereses. FODA.
3. Generación de soluciones potenciales: pensar
alternativas factibles, ver cuáles de ellas son las más viables, ponderarse de acuerdo a los recursos y a
la organización, priorizar, anticipar escenarios.
4. Selección y planificación de la solución: se analizan las alternativas viables que sepamos que pueden
llevar al éxito. Acá también se puede usar el FODA. Para ver cuál va a ser la que nos lleve a la solución,
así como los aspectos positivos y negativos de cada una.
5. Se aplica la solución: implementarla. Comentarle a la gente sobre la solución implementada y escuchar
la retroalimentación.
6. Evaluación de la solución: cuáles son los efectos de esta decisión. ¿Qué es lo que provoca? ¿Llego a
solucionar el problema? Esperando que la gente involucrada participe y se comprometa a llegar a la
resolución del problema.

TODO ESTE PROCESO DE TOMA DE DECISIONES LO REALIZA EN PRINCIPIO Y PRIMORDIALMENTE EL

DIRECTOR. En las distintas etapas de todo el proceso administrativo!

b. DELEGACIÓN → Técnica específica de la dirección

- Confiar en el otro determinada función pero siempre manteniendo una autoridad.

- Puede ser genérica o específica, oral o escrita
- Abarca asignación de tareas: debe ser clara
- Saber delegar es un proceso ante el vicio de seguir ocupándose
- Es una acto de confianza. Hay veces que se delega de manera impuesta. ¿Cómo va a resultar ese proceso?
- Es muy difícil poner el límite: “hasta donde supervisar lo que delegué?”

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 - En delegar se ve la esencia pura de la dirección: porque el buen director debe saber delegar, debe saber
conceder la autoridad y responsabilidad para actuar, mantener la responsabilidad de esas actividades
- Debe ser claro en la delegación. No se puede delegar sin ser preciso. Desde dónde y hasta dónde: debe
saber cuáles son sus límites.
- Proceso que abarca la función de dirección en sí → la buena delegación
- Es una función implícita e inherente al cargo del director, de la cual no puede desentenderse.
- Mantiene la responsabilidad, será responsable de una buena o mala delegación.

→ Pasos del proceso de delegación:

a) Determinar los resultados esperados de un puesto.

b) Asignar tareas al puesto

c) Delegar autoridad para cumplir estas tareas.

d) Responsabilizar a las personas que ocupan ese puesto por el cumplimiento de las tareas.

e) Generar los controles adecuados para medir eficiencia y responsabilidad

→ Condiciones para delegar:

● Paridad de autoridad y responsabilidad: si se le asigna responsabilidad a un individuo en esa misma medida

debe concederse la autoridad.

● Absolutismo de obligación: la obligación que se tiene hacia un superior no puede ser delegada, pero si es
posible delegar la responsabilidad y la autoridad a los subordinados.

● Unidad de mando: Cada subordinado debe reportarle a un solo jefe.

MANDO

Unidad de mando: Que haya un solo jefe para un solo subordinado. Para evitar confusiones es indispensable que
todos los subordinados estén obligados hacia un solo superior. La autoridad sobre ciertas actividades sólo es ejercida
por los superiores de línea (centro de autoridad y decisión)

Línea de mando: La línea de autoridad o de mando es aquella que va del escalón más alto al más bajo. Nos indica la
relación formal existente entre dos personas o dos áreas específicas de trabajo. La línea de mando o autoridad se
manifiesta por medio de una línea continua o discontinua que une a dos o más cuadros en un organigrama.

c. ACTITUDES DIRECTIVAS: esenciales para poder cumplir con la tarea directiva.

1. Capacidades

- Capacidad estratégica: analizar determinada situación compleja para poder tomar decisiones adecuadas
acerca del camino a seguir, analizar estratégicamente la estructura interna, poder cambiar roles asignados en
el organigrama, ver que los equipos estén bien conformados.
- Capacidad interpersonal → poder dirigir motivando, colaborando, saber relacionarse de buena manera con
colegas, superiores, clientes, pacientes, organismos externos a la organización, empatía con el otro, escucha
activa.
- Capacidad emocional → poder hacer frente a determinadas decisiones que quizá impliquen un riesgo o
perder la popularidad en pos de la organización. “Separar los problemas de las personas”. Hay decisiones que

13
 se sabe que no van a caer bien, que pueden afectar a determinadas personas y sus intereses pero tener la
capacidad emocional para entender que esa decisión se ha tomado para mantener a flote la organización.
- Capacidad técnica → habilidad de gestión general y específicas, habilidad para resolver conflictos inherentes a
la actividad que realice la organización, tener la idoneidad requerida (conocimientos del sector que se dedica).

2. Habilidades

- Empatía → ponerse en los zapatos del otro, poder proyectarse hacia el puesto que está ocupando el otro. Ver
como el otro se siente, piensa y actúa.
- Conciencia de sí mismo → Conocer mis propios puntos débiles y fuertes, habilidades, hábitos, modo de
liderar, saber si puedo o no adaptarme, saber qué puedo superar y qué no
- Objetividad → imparcial, no generar favoritismos entre los miembros, no dejarse llevar por las emociones
(Podes tener empatía pero no dejarte llevar por las emociones)
- Dirección: es complicado por la responsabilidad altísima. Llevada a cabo por personas con
autoridad y liderazgo muy fuerte. La presión de cumplir los obj planteados.

d. NIVELES DE DIRECCIÓN

1. Nivel Global / Alta dirección → Abarca la empresa como una totalidad; es la dirección propiamente dicha

- Concierne al presidente de la empresa y a cada director de su área respectiva

- Corresponde al nivel estratégico de la empresa
- Se programan los planes estratégicos

2. Nivel departamental / Dirección intermedia→ Abarca cada departamento o unidad de la empresa

- Involucra al personal de mandos medios, es decir, la mitad del organigrama

- Corresponde al nivel táctico de la empresa
- Nivel de mando medio

3. Nivel operacional / Dirección operativa → Abarca cada grupo de personas o de tareas

- Se denomina supervisión
- Incluye el personal de base del organigrama
- Corresponde al nivel operativo de la empresa: gerentes, coordinadores de los equipos de trabajo
- Último nivel, el de todos los días, que está en el campo de organización

RELEVANCIA DE LA GERENCIA

De la “Gerencia” depende totalmente el éxito o el fracaso del negocio, la capacidad que posee para dirigir a un grupo
determinado de personas y lograr el cumplimiento de los objetivos; ya que permite planificar, organizar, dirigir y
controlar cada uno de los procesos. El gerente es quien crea y coordina el entorno laboral y los sistemas de trabajo.
Debe asegurarse que todos los trabajadores realicen su trabajo con eficiencia y eficacia. Si algo no funciona, averigua
por qué y solucionarlo. Influye en la actitud que adoptan los trabajadores y contribuyen al compromiso con la
empresa. El gerente es el que va a controlar y determinar los caminos que se deben seguir dentro de los diferentes
sectores de la empresa. Cada una de las funciones y roles que desempeña la gerencia son vitales para que las
diferentes áreas e individuos que las conforman se coordinen de tal manera se pueda llegar a un mismo propósito y
objetivos. Los gerentes influyen en la actitud que adoptan los trabajadores ante su trabajo y contribuyen
decisivamente al aumento o disminución del compromiso de los trabajadores con la empresa.

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 e. TIPOS DE DIRECCIÓN

- Puede haber un mix de ellos. Está bueno el director: ser a veces democrático, y en otros momentos
autocrítico. Que sea flexible.
- Es una forma de estudiarlos, podes ver características de uno o de otro, no necesariamente todas las
características de un tipo. Ver con cuál nos sentimos identificados, o con cuál nos vimos trabajando.

1. Dirección Democrática → El director promueve la participación, comparte la toma de decisiones. El director

promueve la participación a través de la discusión, cambio de ideas, participar, orientar, asistir a los miembros
de la org, obj aclarados, comunicados, todos saben que deben hacer, presenta distintas alternativas donde los
integrantes pueden elegir. Grupo puede elegir que puede hacer que sea más viable para la org, se comparten
las tomas de decisiones, sin que implique perder la autoridad ni responsabilidad. Las decisiones las toman
entre todos, es decir, opinan. A veces el director no pide opinión, pero eso no lo hace democrático. Hace que
los miembros participen.

2. Dirección Paternalista → Se pretende crear atmósfera pequeña, familiar. Puede utilizar sanciones. Es más
utilizado para organizaciones pequeñas, hay buena motivación, se sienten como trabajando en familia.

3. Dirección Autocrática → Concentra toda la autoridad en una persona o grupo, un único centro de
decisiones. No hay participación. Se espera que se obedezca sin dar opiniones, no hay libertad en la
actuación. Solo se comunica lo que tienen que hacer se mantiene distante, no hay margen de opinión.
4. Dirección Liberal → El director da rienda suelta. Cuando el director casi no utiliza su poder, no demuestra que
tiene ese poder, no muestra mucho interés. Deja que los miembros pongan sus objetivos. No interacción con
el grupo. Puede generar alguna confusión, uno no entiende bien qué hacer, en qué mejorar y en que no, no
hay retroalimentación.

D. CONTROL
- Es el proceso para garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas.
- Los objetivos y planes influyen esta función
- El control también puede utilizarse para evaluar la eficacia, rendimiento y resultados del resto de las
funciones administrativas: la planeación, organizacion y direccion
- Pensar esta fase ampliamente: todo el tiempo estamos controlandonos en los dif ámbitos
- Las funciones del proceso administrativo están en interacción constante y se influencian entre sí,
repercutiendo en las funciones de control
- Ver si hay que modificar algo de planificación, organización o dirección para saber si son eficaces

Ejemplo: Mecanismo de control: planillas de asistencia deben ser llenadas por los empleados diariamente.
Va el jefe cuando no hay nadie mas y ve que la planilla de asistencia de ese dia esta completa, hay algo que
no está funcionando y se debe rever el mecanismo de control y las otras dos fases

¿Cómo se ha realizado?
- Establecer estándares y métodos para medir el rendimiento (es decir evaluar si se cumplen los objetivos de la
planificación)
- Recolectar datos,
- Medir el rendimiento
- Evaluar resultados
- Tomar medidas correctivas

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Sistemas de control: tomar lista, fichas revisar bolsos al salir del trabajo, certificado de examen, horario de conexión al
sistema, entrevistas de desempeño para ver si se alcanzaron los objetivos propuestos individuales, certificados médico,
revisiones grupales acerca de las intervenciones

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS:
- Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como guias
de conducta a observar en la acción administrativa.
● Factibilidad: Lo que se planea ha de ser realizable.
● Objetividad y cuantificación: establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadística, estudios
de mercado, cálculo probabilístico, modelos matemáticos y datos numéricos, al elaborar planes para reducir
al mínimo los riesgos.
● Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas.
● Unidad: todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de
los propósitos y objetivos generales.
● Intercambio de estrategias: cuando un plan se extiende en relación al tiempo (largo plazo), será necesario
rehacerlo completamente.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS: Las funciones Administrativas en un enfoque sistémico conforman el proceso

administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificación, Organización, Dirección y Control, son
solo funciones administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en
un enfoque global de interacción para alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo.

REFLEXIONES DE TERAPIA OCUPACIONAL Y ADMINISTRACIÓN:

Desde su comienzo, la profesión ha luchado por su reconocimiento entre las condiciones médicas. Éste reconocimiento
podría depender de la capacidad de identificar claramente los productos y servicios, determinar los mejores ambientes
para proporcionar los servicios y para obtener las fuentes adecuadas de recursos. Los terapistas ocupacionales deben ser
conscientes de las funciones gerenciales de la administración y sus efectos sobre el establecimiento en que se encuentra
empleado. El gerente o administrador de terapia ocupacional proporciona una imagen de la profesión entre sus iguales
en el sistema de prestación de servicios y por lo tanto debe ser calificado como gerente. El crecimiento futuro de la
posición de terapia ocupacional requiere gerentes cualificados y efectivos. En momentos en los cuales la to se enfrenta
con un campo de expansión, la profesión debe prepararse para satisfacer estas necesidades mediante la educación y los
estándares profesionales.

Los profesionales de terapia ocupacional representan los recursos humanos en la organización. Y en el caso de la salud la
producción de servicios depende de la contribución técnica y del comportamiento de los trabajadores de salud, sobre
quienes influyen complejos procesos de profesionalización, el contexto de la organización y los recursos disponibles. Se
requiere una vinculación más estrecha con la planificación estratégica de las instituciones de salud, ya que de los
objetivos de la institución surgen los conocimientos y habilidades necesarias, nuevas formas de proyectar, y el rol que
deben adquirir los profesionales.

RECURSOS ORGANIZACIONALES
Recordando que … la administración es el proceso de planear/organizar/dirigir y controlar los recursos organizacionales
para conseguir determinados objetivos con eficiencia y eficacia.
Los recursos son medios que las organizaciones poseen para realizar sus tareas y lograr sus objetivos de manera eficaz y
eficiente.

a. RECURSOS HUMANOS:

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 - Comprende el esfuerzo de la actividad humana, así como los conocimientos, experiencias, motivaciones,
intereses vocacionales, aptitudes, actividades, habilidades, etc.
- Los recursos más importantes son los humanos (vivientes): son los únicos que pueden procesar los recursos
materiales y técnicos (inertes), así como mejorar y perfeccionar su empleo y diseño
- Son los recursos más complejos de una organización, incluyen no solo la persona sino que también su
experiencia, conocimiento previo, actitud, habilidades, etc.
- Son variables, dinámicas, depende de la individualidad de cada uno.
- Son los únicos que se encuentran en todas las áreas y niveles de la organización.

b. RECURSOS FINANCIEROS:
- Comprenden todos los elementos monetarios propios (efectivo, acciones, ingresos mensuales, ingresos por
ventas, etc) y ajenos con los que cuenta la organización (préstamos, créditos bancarios, etc), indispensables para
la ejecución de sus operaciones.
- Los recursos financieros garantizan el suministro de los medios para adquirir u obtener los demás recursos
necesarios para la empresa.

c. RECURSOS MATERIALES:
- Bienes físicos con los que cuenta la organización: terreno, edificio, maquinaria, materia prima, herramientas y su
proceso de transformación.

d. RECURSOS TÉCNICOS:
- Medios informativos que proporcionan orientación para desarrollar soluciones o intentarlo: sistemas de
producción, tecnología, su mantenimiento, desarrollo técnico, fórmulas de patentes, procesamiento de
determinado producto.

e. RECURSOS MERCADOLÓGICOS:
- Medios que la empresa utiliza para localizar, entrar en contacto e influir en sus clientes o usuarios.
- Comprenden todas las actividades de investigación y análisis de mercado (de consumidores y de
competidores), la organización de ventas (incluida la previsión de ventas, ejecución y control), la promoción,
la publicidad, la distribución de los diferentes productos a través de los canales adecuados, entre otros.

f. RECURSOS ADMINISTRATIVOS:
- Medios empleados en la planeación, organización, dirección y control de las actividades empresariales.
- Incluye todos los procesos de toma de decisiones y distribución de información necesaria, además de los
esquemas de coordinación e integración utilizados por la empresa.

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES:
- Son los fines que trata de alcanzar la organización por medio de su existencia y operaciones, es la imagen que
pretende para el futuro.
- Es la imagen que pretende para el futuro.
- Deben ser flexibles, dinámicos.
- Están en continua evolución, modifican las relaciones de la empresa con el ambiente (externas) y con sus
miembros (internas) y se reevalúan constantemente.

FUNCIONES
Presentación de una situación futura, funcionan como guía. Funcionan como estándares para evaluar acciones y eficacia
de la organización. Unidad de medida para verificar la eficiencia y la productividad.

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TIPOS DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES:
● CORTO: menos de un año. se los llaman operacionales o individuales.
● MEDIANO: son objetivos tácticos, de un año a tres años.
● LARGO PLAZO de tres a cinco años, son más especulativos para el futuro distante. son llamados objetivos
estratégicos.

ADMINISTRACIÓN DE LA ESTRATEGIA - CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA.

● ESTRATEGIA: aquello que la empresa desea realizar, el negocio que se pretende llevar a cabo, el rumbo que va
a seguir. El núcleo de la administración estratégica es la preparación para el mañana, busca orientar a la
empresa frente al futuro, no para anticipar todos los acontecimientos, sino para que la empresa pueda
dirigirse hacia los objetivos, basándose en análisis reales y metódicos de sus propias condiciones y
posibilidades, y análisis del contexto ambiental.
Implica analizar, desarrollar y modificar los procesos internos y externos de la empresa para que sea eficiente y eficaz en
condiciones variables. Es un conjunto de decisiones unificado que busca alcanzar los objetivos.
● EFICACIA: es una medida normativa de la consecución de resultados. La eficacia de una empresa se refiere a
la capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad mediante el suministro de sus productos. La eficacia
implica el alcance de los objetivos mediante los recursos disponibles. Se concentra en el éxito, es decir, en la
consecución de los objetivos, y dirige su atención hacia los aspectos externos de la organización.
● EFICIENCIA: es una medida normativa de la utilización de los recursos en ese proceso. La eficiencia de una
empresa es una relación técnica de las entradas y las salidas, entre costos y beneficios. Es la relación entre lo
que se consigue y lo que puede conseguirse, no se preocupa por los fines sino por los medios. Implica la
mejor utilización de los recursos disponibles. Se concentra en las operaciones y pone su atención en los
aspectos internos de la organización.
La eficiencia pone énfasis en los medios, el hacer correctamente las cosas, resolver problemas, salvaguardar los recursos,
cumplir tareas y obligaciones, entrenar a los subordinados, mantener las máquinas. La eficacia posee énfasis en los
resultados, en hacer las cosas correctas, alcanzar objetivos, optimizar la utilización de recursos, obtener resultados,
proporcionar eficacia a los subordinados, máquinas disponibles.

PLANIFICACIÓN
“La visión sin acción es un sueño, la acción sin visión es simplemente perder el tiempo”
- Es definir las metas, objetivos
- Es trazar planes
- Es coordinar el trabajo
- Se ocupa de los medios y de los fines (que es lo que quiero lograr y cómo voy a hacerlo)

Elementos de planificación:
● Visión y misión (son los valores compartidos, lo que se busca alcanzar)
● Meta u objetivo: resultados deseados para individuos, grupos y organizaciones enteras. Marcan la dirección de
todas las decisiones administrativas y forman los criterios con los que se miden los logros en el trabajo.
● Marco contextual
● Planes y procedimientos: documentos en los que se explica cómo se van a alcanzar las metas, así como la
asignación de recursos, calendarios y otras acciones necesarias para concretarlas.
● Programas: conjunto de planes de una sola vez para un proyecto importante dentro de las metas globales
● de la organización.
● Políticas: reglas que marcan la toma de decisiones, representan directrices generales, destinadas a orientar y
enmarcar la toma de decisiones.

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 ● Presupuestos (plan numérico, recursos con los que cuento): expresa en la cuantificación de los planes. Lo numérico
que expresa resultados esperados en términos monetarios para un periodo específico, usado como guía de
planificación y dispositivos de control.
● Estrategia: patrón de acciones y recursos y seriados para alcanzar las metas de la organización.
● Reglas: instrucción imperativa sobre el modo en que debe actuarse.

REQUISITOS:
- Debe tener un carácter finalista: sólo cobra sentido si se contribuye a la consecución de objetivos organizativos.
- Debe ser un proceso reflexivo e intelectual previo a la acción.
- Debe implicar desarrollar un proceso formal y sistemático: requiere un análisis de la realidad y la consideración de
previsiones sobre un número de variables. Requiere llevar a cabo una serie de actividades complejas desarrolladas
por toda la organización.
- Debe basarse en procesos y previsiones racionales y objetivas.

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
- Proceso (tiene varias etapas/pasos) que evalúa las oportunidades y amenazas del afuera, como las fortalezas y
debilidades del adentro, articulando la visión, misión metas y objetivos organizacionales, a fin de desarrollar
estrategias dirigidas al bienestar de la organización y su interrelación con el entorno.
- Es el proceso fundamental dentro de lo administrativo.
- Nos permite trazar un camino claro, no es solo establecer las metas, sino los pasos que debemos hacer para
alcanzar las mismas.
- La estrategia como conjunto de objetivos y de políticas que son capaces de orientar y guiar el comportamiento de
una organización a largo plazo. Se realiza en distintas etapas pero siempre teniendo en cuenta el largo plazo.

● Los objetivos deben realizarse teniendo en cuenta el ambiente de la organización. Para ello se utiliza el análisis
FODA: fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas. Es importante planificar para tener visión de llegar a
la meta a largo plazo. Permite valorar tanto el ambiente interno como externo.

Planificación/planeación estratégica: es de gestión

Implica saber o conocer:
● Que se busca, que se quiere lugar
● Cual es la misión de la organización
● A qué necesidades responde la organización
● Quienes son nuestros usuarios o pacientes
● Cuales son nuestros deberes
● Identificar Fortalezas-Oportunidades -Debilidades- Amenazas
● Con qué recursos
● Definir las características de nuestros servicios (a quién va dirigido? grupo de personas o hacia dónde va dirigida)

Se debe hacer un análisis organizacional: donde estamos parados y hacia dónde queremos llegar. Cual es la misión,
visión, objetivos.

3 ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

1. FORMULACIÓN
“El plan”: debemos evaluar la visión, la misión de la organización, la planificación individual, evaluar y establecer los
objetivos, análisis internos y externos. Es el plan concreto, establecer una guía. Aca se crea toda la estrategia, la guía de
acción, que es lo que se va a hacer.
- Se deben definir los valores o supuestos organizacionales
19
 - Definir el marco contextual: entorno interno y externos.
- Formular las estrategias.

Supuestos organizacionales:
- Construcciones intersubjetivas de la organización, es decir, la definición de la organización (ponerla en palabras y
describir a qué se dedica, qué es lo que hace)
- Reflejan los valores compartidos de los miembros de la organización.
- Tres categorías: Visión; Misión; Marco Contextual (análisis interno y externo).

VISIÓN:
- Es un ideal, la aspiración para la organización, sirve para ver que queremos alcanzar en el futuro
- Es una percepción posible deseable, realista y creíble del futuro de la institución.
- Es el sueño organizacional
- Expresión institucional de como se desea y cree que será la situación en algunos años.
- Debe responder a la pregunta de ¿QUÉ QUEREMOS LLEGAR A SER? ¿HACIA DÓNDE VAMOS?

MISIÓN:
- Declaración explícita de la propuesta de la organización, incluyendo propósito y definición del servicio.
- Se manifiesta en los principios fundacionales, en el ideario, en el lema y en todos aquellos elementos que la
distinguen y le otorgan identidad propia
- “Operacionaliza” la visión.
- Responde: ¿quiénes somos?¿Cuál es nuestra principal función?¿qué es lo que hacemos?¿CUAL ES EL
PROPÓSITO?
- La misión puede sufrir modificaciones, se tiene que ir adaptando en base a desarrollo de la organización

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN O CONTEXTUAL (Dx).

- Los miembros de la organización evaluarán la situación presente de la organización y las áreas concernientes al
futuro.
- Estos datos son usados para analizar Fortalezas-Debilidades-Oportunidades-Amenazas del servicio.
- El análisis de las características/necesidades de los clientes.
- Tengo que ver luego, qué es lo que va a influir en mi organización, la competencia, los pacientes, el lugar donde
se encuentra, las políticas.
- Después evaluar como es el ambiente externo y si me va a brindar oportunidades o perjudicar a la organización.

LA MATRIZ FODA
- Es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto empresa, etc,
que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado en el tiempo.
- “Radiografía” de una situación puntual
- Luego de analizar las variables, se deberán tomar las decisiones → Nos permite ver o reforzar el desarrollo de la
organización. Una vez que hacemos el FODA se toma una decisión: seguimos en el mismo camino o pretendemos
hacer un cambio
- Herramienta o instrumento que permite conformar un cuadro de situación actual del objeto de estudio (la
persona, la empresa u organización) y permite obtener un diagnóstico preciso que permite tomar decisiones
acordes a los objetivos y políticas formuladas previamente.
- Componentes de un ANÁLISIS FODA:

20
 POSITIVOS NEGATIVOS

INTERNOS Fortalezas Debilidades

EXTERNOS Oportunidades Amenazas

- Cuando nos referimos a lo INTERNO → nos referimos a los componentes de la organización.

- Cuando nos referimos a lo EXTERNO → es lo que no podemos prever ni controlar. Tenemos que anticiparnos y
pensar qué haríamos si ocurre un imprevisto.

ANÁLISIS EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN:

Integrado por:
- El análisis de las condiciones o circunstancias ventajosas del entorno de la organización que pueden beneficiarla
(oportunidades)
- La observancia de las tendencias del contexto que pueden ser perjudiciales (amenazas) → si las identificamos y
planteamos, podemos crear estrategias para contrarrestarlas.
● Amenazas:
- Factores, personas o situaciones que de manera directa o indirecta influencian negativamente a la
organización y que pueden hacerla retroceder, debilitar o destruir.
- Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar contra la
permanencia de la organización.
● Oportunidades:
- Situaciones del entorno de la organización, que pueden lograr ventajas y facilitar el logro de objetivos.
- Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir
en el entorno en el que actual la empresa y que permiten obtener ventajas competitivas.

ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

● Fortalezas:
- Son características propias de la organización, atributos que generan una ventaja competitiva.
- Elementos que hacen de la organización un ambiente propicio para su desarrollo.
- Por ejemplo: la forma en que comunico con las familias y pacientes, como los trato.
● Debilidades:
- Puntos débiles, factores que dificultan el desarrollo superior de la organización.
- Factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente.

OBJETIVOS
- Los objetivos forman parte durante todo el proceso, no sirven como fuente de legitimidad porque justifican las
acciones de la institución.
- Son el punto de partida para seleccionar, organizar y conducir los contenidos, introduciendo modificaciones
durante el desarrollo del proceso.
- Son la guía para determinar qué hacer y cómo.

ESTRATEGIAS
- Método de pensamiento para clasificar y jerarquizar los acontecimientos.
- Conjunto de ideas para alcanzar los objetivos, optimizando los recursos con que cuenta la organización.
- Acciones concretas → ej.Esto tenemos que hacer
- FIN → diseñar e implementar procesos institucionales más efectivos.
21
PROPUESTA METODOLÓGICA PARA EL DESARROLLO DE LA TÉCNICA F.O.D.A
1. INTEGRACIÓN DEL EQUIPO. Los planificadores más exitosos integran activamente un equipo de miembros clave
en el proceso de planeación. Los desacuerdos sobre la definición de los objetivos así como la forma de lograrlos
se resuelven dentro del proceso de planeación, por lo que se prevé de alguna manera, que los conflictos internos
no constituyan un obstáculo para la ejecución del mismo. El administrador necesita entonces, diseñar el proceso
de planeación de manera tal, que participe personal de diferentes niveles:
2. DISEÑO DE LA AGENDA DE TRABAJO. La mayoría de los planes establecen objetivos específicos o metas de
desempeño medibles para una organización o proyecto, definiendo además, al o los responsable(s) por cada
actividad.
3. SESIÓN DE TRABAJO (LLUVIA DE IDEAS). Por lo general, la mecánica de trabajo en el análisis FODA consiste en
abordar a través de la técnica de "lluvia de ideas" las opiniones de cada uno de los miembros del equipo de
planeación.
4. SELECCIÓN Y ANÁLISIS DE PROBLEMAS. En la mayoría de las organizaciones, el personal tiene intereses y puntos
de vista diferentes que dependen de su posición dentro de la organización, de su formación profesional y de sus
creencias personales. La mayor parte de los temas claves relacionados con el análisis de problemas generan
conflictos, por lo que deben ser manejados de una manera que permita el consenso de todas las partes en la
decisión final.
5. ORDENAMIENTO DE LOS PROBLEMAS. Una vez seleccionadas las 10 propuestas por cada integrante del grupo, se
les solicitará que a las 10 debilidades seleccionadas se les asigne un orden calificando con el número 10 a la más
importante y con el 1 a la menos importante
6. EVALUACIÓN DE LOS PROBLEMAS. Una vez ordenadas las propuestas por los integrantes del grupo, el moderador
procederá a efectuar la suma correspondiente a cada elemento considerando los valores asignados, quedando en
el ejemplo de la siguiente manera.
7. SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS. En esta fase las propuestas valoradas por los integrantes del equipo, se
ordenarán de mayor a menor dependiendo del valor obtenido en la suma a fin de identificar cuáles han sido las
más significativas de acuerdo con la opinión del equipo y determinar la prioridad en que deben ser atendidos o
resueltos cada uno de los problemas detectados.
8. ANÁLISIS COMPARATIVO DE FODA. Cuando se ha llevado a cabo el ordenamiento de las prioridades, ahora, una
por una en el apartado correspondiente, se estudian y comparan para determinar la naturaleza y el “cómo” se
habrán de resolver. Conociendo cuáles son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas seleccionadas
por el grupo, deberá efectuarse un análisis de congruencias entre .ellas a fin de determinar los programas de
trabajo y posibles alternativas estratégicas para la organización.
9. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS. Cuando se han determinado los porqués y los cómos, se trata de resolver cada
problema; si existe un consenso sobre las decisiones que se tomaron durante el proceso y todos están de
acuerdo en que el paquete de alternativas estratégicas seleccionadas conducen a la institución hacia la obtención
de los objetivos,
10. DEFINICIÓN DEL CONCEPTO DE NEGOCIO. Es en esta etapa y con la información proveniente del análisis de las
variables de la técnica FODA, la propuesta de los planes de trabajo y las alternativas estratégicas, podemos
definir el concepto de negocio de la organización, determinando visión, misión, filosofía, estrategia y objetivos
generales que incluyen los productos, servicios, diferencia(s) competitiva(s), competidores, clientes (actuales,
potenciales, nucleares), así también las fuerzas y tendencias del mercado que afectan directamente a la
organización como un todo, resultado del análisis de problemas genéricos y específicos detectados en el FODA.
11. PLAN DE OPERACIÓN. Como resultado de lo anterior, se tienen que realizar los ajustes necesarios a los planes de
operación (a corto plazo) de cada una de las áreas o bien establecerlos para lograr el futuro deseado para la
organización.

22
2. IMPLEMENTACIÓN
- MOMENTO DE LA ACCIÓN → es la puesta en marcha de lo planificado.
- Es la materialización de la planificación diseñada.
- Se realizan adaptaciones necesarias de las estrategias.
- Implementación de la estrategia: se asignan recursos, se adapta el presupuesto, se coordinan tareas, se
delegan tareas y responsabilidades.

3. EVALUACIÓN
- Proceso que permite comprobar el logro de los resultados deseados en comparación a los resultados obtenidos y
determinar las brechas existentes entre estos, que aspectos de la planificación fallaron y quienes son los
responsables de dichas fallas.
- Se miden los resultados.
- Contar con sistemas que proveen permanentemente información sobre el estado de evolución del plan en las
distintas tareas de la organización.
- Ver que cosas surgieron en el camino
- Es necesario establecer un sistema de control para obtener estos antecedentes con el fin de implementar las
medidas que permitan corregirlas para que se logren los resultados deseados.

EL CONTROL DE GESTIÓN
- Procesos que la empresa aplica para asegurarse de que las tareas que en la misma se realizan están encaminadas a
la consecución de sus objetivo
- Selección de instrumentos e indicadores de control (de tareas realizadas, de decisiones tomadas y de influir y
orientar el comportamiento de la org en base a los obj)
- Controlar las áreas de: finanzas, satisfacc de clientes, procesos productivos internos, clientela interna (empleados)
- Definición de metas, medición de los resultados (sistema de información) y evaluación del desempeño con el
propósito de obtener feedback e introducir acciones correctivas.
- Este control de gestión nos permite redefinir, modificar las estrategias, cambiar el objetivo.

Factores que afectan el modelo de control de cada empresa: La estrategia empresarial, la estructura organizativa, el
sistema de control financiero, los aspectos personales de la organización, la cultura organizativa, el entorno.

Fases del sistema de control: determinación de las variables claves ( indicadores de control que reflejen el resultado y
la adecuación de cada departamento a los objetivos establecidos), modelo de predicción (estimar a priori cuales
deben ser los resultados a alcanzar para cada actividad), determinación de objetivos (definir por parte de
organización hacia dónde debe estar encaminada), información y medición ( información que permita medir los
resultados es clave para la interpretación de la consecución de los objetivos), evaluación (alguien que interprete y
tome decisiones con ella).

Resumiendo …
● La planificación estratégica implica la concepción de un ciclo permanente de formulación, implementación y
evaluación de planes, los cuales responden a la evolución permanente en que se encuentra la organización a
partir de los cambios que producen los planes ya implementados y los que originan las variaciones en
elementos externos.
● La planificación, como herramienta que apoya el logro de estos objetivos de la institución también debe ser
capaz de adaptarse a su variable realidad, lo que implica que los planes deben ser capaces de transformarse y
reformularse constantemente.

23
 ● Es estratégica no entendido como algo negativo, sino en búsqueda de resultados que prevalecerán en el
futuro. La planificación como proceso, con 3 etapas bien determinadas. Está en constante movimiento, en
constante cambio. Por eso es importante conocerlo

TIPOS DE PLANIFICACIÓN:
- Táctica y Operacional:
a. Proceso a través del cual los planes de una organización son llevados a cabo en detalle, tomando en cuenta el
desarrollo de los recursos para realizar la planeación estratégica y partiendo de los lineamientos sugeridos por
ésta.
b. Este tipo de planeación analiza en forma específica las necesidades de cada una de las áreas que componen a
la organización, y es uso común de información tanto interna como externa para su elaboración e
implementación.
c. La planeación táctica abarca generalmente períodos más breves; a la vez, esta etapa se puede minimizar en
un tipo de planeación más específica llamada planeación operacional.
d. Esta última, analiza los procedimientos y reglas definidos con toda precisión en la planeación táctica y su
parámetro principal es la eficiencia. Los operativos se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la
Planeación Táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más desarrolladas que
deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se
refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.
- Estratégica

PREGUNTAS - RESPUESTAS EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

● ¿Qué deseamos ser a futuro? Visión. Declaración del motivo de creación del negocio. (Elemento intuitivo
basado más en los sentimientos que en la información). Visión (sueño organizacional): concepto abstracto. Es
el ideal, aspiración de la organización, una percepción posible, deseable, realista y creíble del futuro.
Expresión institucional de cómo se desea y se cree que será la situación en algunos años- ¿Qué queremos
llegar a ser? ¿Hacia dónde vamos?
● ¿Qué somos? Declaración de principios y misión: Es un planteamiento general acerca del tipo de negocio, su
propósito principal y sus valores (concepto del negocio). En él se definen el producto o productos principales,
los competidores, el mercado y la ventaja competitiva. Misión: concepto concreto. Declaración explícita de la
propuesta de la organización. Incluye los propósitos y la definición del servicio. Se manifiesta en los principios
fundacionales, en el lema y en todos aquellos elementos que la distinguen y le otorguen identificación propia.
¿Quiénes somos? ¿Cuál es nuestra función principal? ¿Qué es lo que hacemos?.
● ¿Qué queremos lograr? Los objetivos generales: Definen los logros que se esperan obtener en el período de
tiempo establecido en términos cualitativos.
24
 ● ¿Cómo lo vamos a lograr? La estrategia: Describe cómo se lograrán los objetivos generales, esto es, la
dirección futura de los productos y mercados de la organización incluyendo los métodos de intervención que
ayudarán a la organización a cumplir su misión y a lograr sus objetivos

RELACIÓN TERAPIA OCUPACIONAL Y PLANIFICACIÓN:

- La planificación abarca muchas perspectivas dentro de un departamento de terapia ocupacional, como la
planificación de programas, la disposición física del espacio y el equipamiento o el desarrollo de los servicios
dentro de una agencia existente. Se deben considerar diversos factores, incluyendo el tipo de institución, los
diagnósticos principales de los tratamientos, la capacidad del servicio, la elegibilidad de pacientes, etc.

ORGANIZACIÓN: es la etapa en la que se diseña la estructura formal.

Puede verse desde 2 sentidos:
1. Organización como sistema social compuesto por personas que se unen para lograr un determinado objetivo, como
equipo que trabaja en forma conjunta.
2. Organización como función dentro del proceso administrativo. Como acción. Efecto de organizar.
- El proceso administrativo se compone por 4 funciones o pasos:
1. Planificación
2. Organización
3. Dirección
4. Control

HENRY FAYOL (ingeniero francés) → (Teoría Clásica)

- Define a la ORGANIZACIÓN → consiste en dotar al organismo de elementos necesarios para su funcionamiento a
través de operaciones típicas a saber (o funciones básicas), las funciones técnicas, financieras, contables,
comerciales, de seguridad y administrativas.
- El primero en decir que dentro de una empresa debe haber funciones administrativas. Esas funciones son la de →
planificación, organización, dirección y control.
- Es de esta teoría que se desprende el concepto de ORGANIZACIÓN.

ORGANIZACIÓN:
Se establecen:
- La división de trabajo, las actividades que va a realizar, coordinación de los equipos de trabajo, etc.
- Estructura organizacional necesaria para el funcionamiento
- Niveles de autoridad y responsabilidades - jerarquías, canales de comunicación - a quién reporta cada uno,
importancia del liderazgo.
- Definición de funciones de cada uno de los miembros
- Dependencia

SE DEFINE LA ORGANIZACIÓN:
Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos mediante la
determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y
simplificar las funciones del grupo social.
- Es el proceso por el cual se diseña la estructura de la organización.
- Mediante esta estructura se puede establecer un sistema que permita usar eficientemente los recursos.

CARACTERÍSTICAS INTRÍNSECAS DE LA ORGANIZACIÓN (elementos de la organización):

25
 ● Organigrama: representación gráfica y esquemática de la estructura jerárquica en un momento dado. Establecen
las relaciones de la organización en forma de diagrama. Establece funciones, relaciones específicas, líneas de
comunicación, autoridad, puestos de trabajo. Ayuda a la comunicación interna. Muestran relaciones formales de
autoridad, y pueden ser verticales u horizontales. Deben ser claros, contemplar niveles, contener nombres de
funciones, emplear mismas figuras y líneas para establecer dependencia.
● Posición: vínculo de subordinación de la unidad en el contexto de la estructura institucional.
● Localización: define la disposición del área física del departamento, servicio o unidad dentro del contexto.
● Competencia: atribución específica de un órgano de decisiones o ejecución.
● Jerarquías de la organización: flujo de autoridad y responsabilidad. Constituye cadenas de mando, singularidad de
mandos (línea interrumpida en la que cada persona informa con un superior) y define área de control (cantidad de
personas a cargo de un supervisor).
● Patrones de Organización: representaciones esquemáticas que disponen puestos en la organización como un
patrón jerárquico. Pueden ser verticales, horizontales, piramidales o matriciales (combina vertical y horizontal).
Esta última permite la existencia simultánea de asociación jerárquica (vertical) mediante departamentos y una
asociación lateral (horizontal) cruzando los departamentos.
● Descripción laboral: establecimiento escrito de un puesto de trabajo. Asegura al empleado que los trabajos de
mayor dificultad reciben mayor remuneración y proporciona un medio de evaluación del desempeño. Elementos:
título, área o unidad de trabajo, supervisión recibida, calificación (educación, experiencia, certificación, licencia,
demandas físicas), funciones básicas y obligaciones que resuma el propósito del puesto y obligaciones específicas
(descripción de tareas y responsabilidades con los pacientes, estudiantes, el departamento y la institución).
● Especificación Laboral: basada en la descripción. Delinea mínimas calificaciones requeridas para puestos
específicos (educación, experiencia, habilidades físicas). Lo estipula el departamento de RRHH para iniciar el
proceso de contratación.
● Políticas y procedimientos: criterios para realizar las actividades, cursos de acción. Generalmente hay un
procedimiento para cada política si ésta lo requiere para su cumplimiento. Explican qué actividades son llevadas a
cabo en la organización, departamento, servicio o programa. Ej: política de hospital, todos los nuevos empleados
reciben info sobre procedimiento en caso de incendios o desastres
● Productividad: proporción entre la producción y los recursos empleados para obtener un resultado. De sus datos
depende la rentabilidad de un programa y ayuda a la planificación de nuevos cambios, equilibrar cantidad de
trabajo, mejorar el equipo y reducir costos. Si un programa de Terapia Ocupacional no es rentable el servicio no
será competitivo en la industria de la asistencia médica.

ELEMENTOS DEL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN COMO FUNCIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO/ COMPONENTES:
estructura, sistematización, agrupación y asignación de actividades, jerarquías, simplificación de funciones

➔ ESTRUCTURA:
- Es el marco fundamental.
- Son las diversas combinaciones que se pueden realizar teniendo en cuenta las funciones, las áreas de trabajo,
la autoridad. Van a ser los esquemas de jerarquía, la división de funciones.
- Es el conjunto de unidades en que se divide el trabajo
- Cada organización diseña la estructura que mejor se adapte a la implementación de su estrategia/objetivo
- Actividades de supervisión y control
- Puede ser formal o informal. Es formal cuando es explícita. Se conoce el organigrama. Es informal cuando se
establece espontáneamente (por ejemplo un equipo de trabajo en el que todos somos pares pero sin
embargo hay un miembro que toma la posta de líder)

26
 ➔ SISTEMATIZACIÓN:
- Consiste en establecer un sistema, un orden para el uso de los recursos
- Todas las actividades y recursos de la empresa deben coordinarse para facilitar el trabajo y la eficiencia. por ej
los informes mensuales se mandan a tal lado, en tal fecha,
- Se ordenan las relaciones de dependencia, las interacciones entre las personas, los recursos, las tareas, las
responsabilidades. Mediante este sistema se va a saber a quién reportar y cómo.
- Simplifica y facilita el trabajo diario.

➔ AGRUPACIÓN Y ASIGNACIÓN DE ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES

- A partir de esa estructura sistematizada, se realiza la distribución respectiva de los trabajos en las distintas
áreas.
- Se agrupan, dividen y asignan las funciones para que las áreas, a fin de promover la especialización. Es decir
se brinda capacitación y entrenamiento según la función asignada. Cada miembro debe tener limitado su
trabajo de acuerdo a la idoneidad.
- Así se subdividen las actividades y se limitan los trabajo
- Cuando no sucede, y todos hacen todo, es un caos. Se desorganiza. La persona que atiende el teléfono, realiza
informes, contesta mails, y eso conduce a desorden, descontento y hasta un mal clima laboral. Cuando no se
delimitan los trabajos acordes a la calificación y especialización de cada uno.

➔ JERARQUÍAS:
- Se establecen niveles de responsabilidad POR ORDEN DE RANGO dentro de la organización.
- Disposición de funciones por orden de rango. Es necesario establecer niveles de autoridad y responsabilidad.

➔ SIMPLIFICACION DE FUNCIONES:
- Objetivo básico: hacer que todo sea más sencillo.
- Se establecen los métodos más sencillos para realizar el trabajo, facilitarlo, y que sea lo más eficiente posible.

TIPOS DE ORGANIZACIÓN → pueden interrelacionarse.

● ORGANIZACIÓN FORMAL:
- Es la que se encuentra en el papel, es la que figura en el organigrama.
- División del trabajo racional. Organización planeada.
- En instituciones más grandes es diseñada y aprobada por la dirección y comunicada a todos los integrantes.
Cuando alguien inicia se le presenta. Debe conocer cómo funciona, los distintos departamentos, los niveles de
personalidad y jerarquía, la designación de tareas.

● ORGANIZACIÓN INFORMAL:
- Surge espontánea y naturalmente, a partir de interacciones y relaciones sociales, no está explícito pero se
sabe.
- Se da entre relaciones de amistad o antagonistas (no quiero trabajar con tal persona entonces voy a tal otro
grupo, se separan los equipos)
- O bien surgen a partir de las relaciones impuestas por la organización formal.

ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN COMO FUNCIÓN: (se da en 2 etapas)

1. DIVISIÓN DEL TRABAJO
Dentro de esta etapa se realizan
a. Jerarquización
b. Descripción de funciones, actividades y responsabilidades
c. Departamentalización
27
 2. COORDINACIÓN

1. DIVISIÓN DEL TRABAJO

La división del trabajo es → la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una función con la mayor
precisión, eficiencia y mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo.

Es el proceso por medio de la que una tarea general se divide en partes, cada una de estas partes se va a atribuir a una
persona en un grupo de personas. Una vez definidos los objetivos, se dividen en unidades o en bloques. A esos bloques
se les llama departamentos/bloques/unidades. Cada uno realiza una tarea específica para llegar al objetivo.

La división del trabajo visualiza:

● División vertical: relaciones de jerarquía
● División horizontal: funciones, tareas asignadas.

VENTAJAS: reducir costos de producción, optimizar los recursos, brindar servicios especializados; ahorrar tiempo (poder
realizar capacitaciones por equipo)

a. JERARQUIZACIÓN: es establecer los distintos centros de autoridad.

- Es la disposición de las funciones de una organización por un orden de rango, grado o importancia.
- Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad
que posean, independientemente de la función que realicen.
- Se debe definir claramente el tipo de autoridad. Muchas veces se utiliza para definir escalas salariales. A mayor gente
a cargo mayor salario.
- Cuando no está delimitado el que sale perjudicado es el trabajador.

Tipos de organización según la Jerarquización:

1. Organización Lineal:
- Es la más antigua y más sencilla y conocida.
- Surgió en el Ejército. Se basa en el principio de la unidad de mando.
- Sus características principales son la autoridad única basada en la jerarquía, los canales formales de
comunicación, la centralización de todas las decisiones y su configuración claramente piramidal.
- VENTAJAS: fácil
- DESVENTAJAS: una sola autoridad, puede haber autoritarismo, inflexible.Cuando la organización crece es
conveniente descentralizar las decisiones.

2. Organización Funcional o de Taylor:

- La autoridad se encuentra dividida según funciones. Hay descentralización en las decisiones. Comprende: la
gerencia de infraestructura, de proyectos → más énfasis en la especialización.
- Se basa en el principio funcional, es decir en el principio de especialización.
- Sus características principales son: autoridad funcional o dividida, líneas directas de comunicación y
descentralización de decisiones y énfasis en la especialización.
- VENTAJA: a mayor grado de especialización se separan las funciones, varios gerentes, cada uno reporta a su
área
- DESVENTAJA: a mayor grado de interacción puede haber mayor competencia entre departamentos, tensiones,
conflictos organizacionales, clima de trabajo que no es ameno.

3. Organización Línea-Staff:
- Para organizaciones más grandes, más complejas.
28
 - Combinación de la lineal y la funcional que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas, aunque
en el fondo predominan las características lineales. Hay líneas de comunicación formal y otras informales más
directas.
- Existen órganos de línea ( de ejecución o de operación) y órganos de staff (consultoría, asesoría o incluso de
servicios especializados.

b. DEPARTAMENTALIZACIÓN
- Es la división o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas con base en su similitud.
- Consiste en separar o agrupar las funciones de una organización conforme su naturaleza, es decir, a través de
la división del trabajo. Se piensa cómo agrupar actividades similares dentro de una unidad o departamento.

SECUENCIA DE PASOS:
1. Listar todas las funciones de la empresa
2. Clasificarlas
3. Agrupar según orden jerárquico
4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre las funciones y los puestos
6. Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos
7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y
las necesidades específicas de la empresa y de las funciones involucradas.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN: (sectorización: cómo se puede separar en distintas unidades en base a distintos
criterios)
a. POR FUNCIONES: según las actividades que se realizan... finanzas, ventas, marketing, de T.O., de kinesio, de
psicología. Es el que se utiliza más a menudo y el de menor costo
b. POR PRODUCTOS. Por ejemplo, en “Sancor” → el departamento de la producción de leche, de la crema, del
yogur, etc.
c. GEOGRÁFICA: la organización realiza sus acciones en distintas regiones y entonces se sectoriza por
sucursales/sedes de la multinacional en cada país o región (pueden ser más de un país considerados en conjunto
ej: chile, arg y brasil)
d. POR CLIENTELA: según el público al que se dirige. Por ejemplo: departamento de indumentaria femenina, o para
niños, o hombres. o los bancos que tienen la atención para los clientes vip.
e. POR PROCESO O EQUIPO: es más visto en fábricas. Por ejemplo: proceso de armado de resortes, proceso de
ensamblado, proceso de packaging, etc.

c. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES, ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES

- Última etapa de la división de trabajo
- Es la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el
trabajo de la mejor manera.
- Se describen las funciones: ANALISIS DE PUESTOS
- Generalmente la realiza Recursos Humanos, Es uno de los procesos que condiciona la obtención de
resultados, de toda la gestión humana, la descripción del cargo. Primero se debe definir los puestos, definir el
recurso monetario para pagar salarios según esos puestos. Se debe realizar a conciencia, primero definir qué
es lo que necesita la institución, cuántos puestos, qué tiene que hacer cada persona, qué capacitación cuánto
puede pagar, cuánto debe pagar y cuanto los trabajadores quieren que le paguen.

2. COORDINACIÓN.
- Proceso de sincronizar el uso de los recursos y armonizar los esfuerzos del grupo social → para poder llevar a
cabo, de manera eficiente, las funciones/actividades de la organización.
- La división del trabajo requiere combinarse y complementarse con la coordinación. Lograr que todos los equipos
(en base a la división del trabajo, jerarquización, departamentalización y análisis de puestos) sepan cuales son los
objetivos, a quién debe reportar, evitar las fugas de responsabilidad. Es el engranaje, la vuelta de tuerca.
29
 - La organización funcionará como un sistema armónico en el que todas sus partes actuarán oportunamente y
eficazmente.

PRINCIPIOS PARA REALIZAR UNA BUENA ORGANIZACIÓN (MUNCH GALINDO) → el deber ser, el ideal.

Surgen de la división del trabajo, departamentalización y jerarquización.

● PRINCIPIO DE ESPECIALIZACIÓN: el trabajo se realizará más fácilmente si se subdivide en actividades claramente

relacionadas y delimitadas, mientras más específico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su
eficiencia y destreza.
- + específico + eficiente.
- Capacitar según el rol. Para que se dedique, aprenda, crezca y pueda desarrollarse en ese aspecto
● PRINCIPIO DEL OBJETIVO: todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con
los objetivos y propósitos de la empresa. Que todo sea en pos del objetivo que queremos cumplimentar.
● PRINCIPIO DE JERARQUÍA: centros de autoridad para enviar comunicación clara en una línea ininterrumpida.
● PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO: al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe
asignarse un solo superior y que los que se encuentren a su cargo reporten solamente a él. → de lo contrario puede
afectarse la productividad
● PRINCIPIO DE PARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: a cada grado de responsabilidad conferido, debe
corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No se le puede hacer responsable
de un trabajo a alguien si no tiene la autoridad para hacer ese trabajo.
● PRINCIPIO DE DIFUSIÓN: las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse
y ponerse por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con las mismas.
que se difunda cual es la autoridad y la responsabilidad de cada miembro del equipo de trabajo.
● PRINCIPIO DE CONTINUIDAD: una vez establecido, la estructura organizacional requiere de mantenerse, mejorarse y
ajustarse a las condiciones del medio ambiente → por ejemplo con la pandemia se debió adaptar.
● PRINCIPIO DE AMPLITUD O TRAMO DE CONTROL: las organizaciones de cada puesto deben publicarse por escrito
para todos.
● PRINCIPIO DE COORDINACIÓN: equilibrio de cada unidad.

EL ORGANIGRAMA:
- Es la representación gráfica de la estructura de la organización. Representa las unidades de las organizaciones, en las
que se agrupan las funciones que se llevan a cabo, así como también los niveles jerárquicos y las líneas de autoridad
correspondiente. Desempeña un papel informativo. No está todo en el organigrama pero sí la mayor parte.
- Se ponen los departamentos y pueden ir los nombres de los dirigentes de cada dpto.
- Debe mantenerse vigente
- Ayuda a la comunicación interna de la organización
- Contribuye a agilizar procesos y reducir barreras entre la empresa y agentes externos
- Debe difundirse entre todos los miembros.

ORGANIGRAMAS POR SU CONTENIDO

1. Organigrama integral: se representan todas las unidades administrativas y sus
relaciones de jerarquía, representando la totalidad de la empresa.

2. Organigramas funcionales: orientado a la especialización, se incluyen las principales funciones,

además de las unidades y sus interrelaciones. Se ponen los objetivos y funciones de cada dirección o
departamento.

30
 3. Organigrama de puestos, plazas y unidades: se representa a cada trabajador, indican las
necesidades en cuanto a puestos que se necesitan y el número de plazas existentes. Por
ejemplo dice: existentes y requeridos.

ORGANIGRAMAS SEGÚN LA PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA

1. Organigrama vertical: presentan las unidades ramificadas de arriba-abajo a partir del

titular. Los niveles de jerarquía están en forma escalonada. Cuanto más abajo se encuentre menor autoridad.
2. Organigramas horizontales: se despliegan las unidades de izquierda a derecha. El titular está en el extremo
izquierdo. Los niveles se ordenan en forma de columnas. Menor autoridad, más a la derecha la posición de la
unidad.
3. Organigrama mixto: se combinan verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. (Se usa
en organizaciones con un gran número de unidades en la base)
4. Organigrama de bloque: son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor
número de unidades en espacios más reducidos. Se colocan números según cuánto personal se requiere en cada
depto.
5. Organigramas circulares: la mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos, cada uno de los cuales
representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos y el último círculo
indica el menor nivel de jerarquía de autoridad.

LA ORGANIZACIÓN ES FUNDAMENTAL DEBIDO A QUE :

- Es de carácter continuo: la empresa y sus recursos están en constante cambio
- Es el medio a través del cual se establecen los objetivos del grupo social. Porque en la medida que se organiza el
trabajo surgen nuevos objetivos
- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente
- Evita la ineficiencia en actividades, reduciendo costos e implementando productividad
- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades

Dentro de la organización como función aparece la coordinación de los equipos de trabajo

LIDERAZGO
¿Qué tienen en común los líderes?

Peter Drucker: consultor, profesor, tratadista, abogado, se dedicó a la administración moderna (manager) Ideas fueron
decisivas para la conformación de organizaciones modernas.
→ LÍDER → seguidores.
- Señala al líder como aquella persona que tiene seguidores, un grupo de personas que por alguna razón es
seguida o tiene una función por la cual la gente los sigue (tiene un rol fundamental)
- No es aquel que impone, sino que logra que las cosas sucedan espontáneamente. Influyendo con buenos valores
y atributos.
- Capacidad de influir positivamente sobre los trabajadores.
- El líder es aquel que sabe dirigir a la gente, hacia su mejor esfuerzo. Que cada individualidad se convierta en un
todo.
- Crea desde el lenguaje y la actitud los escenarios necesarios para que las cosas sucedan.

31
CARACTERÍSTICAS:

● Saber comunicar: hacer entender una idea a los demás sin distorsionar/cambiar el mensaje central Saber de qué
forma decir las cosas para que no sean mal interpretadas y evitar problemas en el equipo.

● Destreza: tener habilidad para realizar las tareas, se desenvuelve eficientemente.

● Solución de problemas: busca la mejor forma para solucionar un problema cuando se presenta. Sea cual sea debe
mantener la calma
● Buen comportamiento: buena forma de dirigirse dentro y fuera de la organización, y del equipo de trabajo. Que
refleje buenos valores sin necesidad de que sean contados.
● Actitud positiva: genera buenos resultados. Es la postura que adopta una persona frente a distintas situaciones.
Una postura negativa genera incomodidad en el equipo
● Trabajar en equipo: tener en claro la meta común, trabajar para ello, tener confianza y generar confianza en el
equipo → interdependencia de todos los miembros. Sabe reconocer sus errores y reconoce el buen trabajo del
resto del equipo . Poder trabajar en conjunto para conseguir y lograr las metas y objetivos propuestos.
● Ser organizado: organizar las tareas, poner en orden las actividades porque el desorden genera estrés, tensiones,
desconfianza. Incluye también la disciplina. Saber cuales son los objetivos principales y secundarios y poner en
orden cada una de las actividades.

Tener liderazgo es
- Ser integro: poder abarcar toda la organización
- Saber reconocer las propias fallas, para poder avanzar de los errores.
- Dar participación a los demás miembros para el cumplimiento de metas
- Ser estratégico: “lo urgente tapa lo importante”. El líder debe saber distinguir y separar los objetivos a corto,
largo y medio plazo. Así como distribuir las tareas para que estas se cumplan.

El líder es aquel que sabe cómo dirigir a la gente hacia su mayor esfuerzo.
Crea desde, el lenguaje y su actitud, los contextos necesarios para que las cosas pasen.

TEORÍAS SOBRE EL ORIGEN DEL LIDERAZGO:

1) TEORÍA DE LOS RASGOS PERSONALES:
Esta teoría sostiene que las condiciones del liderazgo son innatas los líderes nacen, no se hacen. Esta teoría del liderazgo
es conocida como del "Gran Hombre". Considera que el poder de ser líder está limitado a un escaso número de personas
que por herencia y/o destino se convierten en líderes. Se posee esta cualidad y ni el estudio o el deseo personal puede
cambiar el destino. Los investigadores tratando de averiguar cuáles son los rasgos que los líderes poseen llegaron a
varias conclusiones:
- Características físicas: los líderes deben poseer determinada estatura, vigor, apariencia física, etc. (La
experiencia demuestra que no existe ningún patrón en función de rasgos físicos, ellos sólo adquieren
relevancia cuando la tarea lo exige)
- Factores intelectuales: los líderes son más inteligentes que el resto de las personas. (las investigaciones han
demostrados que tienen un coeficiente intelectual normal o apenas superior al promedio)
- Características de la personalidad: los líderes poseen ciertas características de responsabilidad, sociabilidad,
dominancia, etc. (no se ha podido demostrar la precisión de esta afirmación)
Como esta concepción no explicó suficientemente el liderazgo -aunque aún sigue teniendo muchos adeptos- se
reemplazó por la de que los grandes hechos -o la situación- es la que origina a los líderes.

2) TEORÍA SITUACIONAL:
Según esta teoría los líderes son el producto de situaciones específicas. En situaciones críticas las personas tienden a
buscar un líder, alguien que les indique el camino o la "salvación". El líder reconoce los deseos de la "muchedumbre" y
32
 emprende acciones para satisfacerla . Según esta posición Lenin estaría "meditando" cuando una revolución se
abalanzó sobre sus deliberaciones y lo llevo a conducirlos. O Washington simplemente estaba "a mano" cuando las
colonias optaron por la independencia. Esta teoría es conocida como del "Big-Bang" (disparo), la situación y los
subordinados se combinan para conformar a un líder. Al igual que la teoría del "Gran Hombre" es una concepción
incompleta.

3) EL ENFOQUE CONTINGENCIAL:
Fiedler y sus asociados combinaron el enfoque de rasgos personales y el situacional, logrando un nuevo enfoque: el
contingencial. Por esta teoría los individuos se transforman en líderes no sólo por sus atributos personales sino también
por factores situacionales. La capacidad del líder para ejercer influencia depende de la situación, de los seguidores, de la
tarea que hay que realizar y del grado en que el líder se ajusta al grupo. Fiedler y su equipo reconocieron tres
dimensiones críticas de la situación que afecta al estilo del líder:
- Poder del puesto: grado en que la autoridad de una posición capacita al líder para que lo obedezcan.
- Estructura de la tarea: grado en que las tareas pueden describirse claramente y se puede hallar responsables
de ellas.
- Relación líder-miembro: grado en que los miembros del grupo aprecian y confían en el líder y están
dispuestos a seguirlos.
Con esta teoría se nos abre una nueva oportunidad para meditar sobre el liderazgo y su papel en la dirección.

LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓN

LIDERAZGO ADMINISTRACIÓN

- Marca un norte, una visión de futuro. - Planea y arma el presupuesto.

- Alinea a las personas, genera sinergia.
- Enseña, acompaña, genera sinergia.
- Convoca al compromiso.
- Tiene una actitud activa, busca transformar,
innovar.
- Motiva e inspira.
- Pone foco en la gente para lograr el objetivo.
- Sabe potenciar a las personas y lograr lo mejor
de ellas.
- Se toma sus espacios de reflexión.
- Organiza e integra la estructura.
- Tiene una actitud pasivamente, impersonal,
burocrática, funcional.
- Se remite a repetir el modelo.
- Tiene el foco puesto en los objetivos, en la
ganancia.
- Coordina recursos.
- Siempre cuenta con los otros para hacer tareas.
- Se centra en un aspecto más conservador, en
las estructuras.

CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER:
3 CARACTERÍSTICAS CLAVES:
- Trabajar sobre la comunicación para que sea efectiva
- Trabajar la actitud de servicio: salir del egoísmo, trabajar con otras personas, darles participación
- Aprender herramientas de conducción de personas para poder armar buenos equipos de trabajo

El líder escucha:
- Necesita conocer a su gente
- Debe conocer los requerimientos de la tarea
- Debe estar abierto a las propuestas y sugerencias de mejora
- Debe conocer cómo piensa su gente
- Sobre buenas comunicaciones se trabaja eficazmente y se logran los resultados.

33
El líder brinda feedback positivo:
- Influenciar positivamente
- Motivar y generar entusiasmo
- Confirmar lo valioso de las personas
- Se un modelo identificatorio
- Debe generar confianza, autoestima
- Debe impulsar a la construcción y el crecimiento
- Debe consolidar vínculos.

El líder debe tener valores humanos (propios) pero también debe velar por los valores de la organización que representa:

VALORES HUMANOS VALORES ORGANIZACIONALES

Las virtudes de cada persona determinan su Cualidades, virtudes y principios que tiene la organización
interrelación con otras personas y con el espacio. para generar un ambiente que sea pacifico, agradable y
Acciones que se consideran correctas para la cultura, armónico, respetuoso y lleve al grupo de trabajo a cumplir
relacionados con los valores morales. el objetivo de la organización.
Buscan llegar al bienestar general de la organización y Cuando se implementan correctamente, el ambiente de
bienestar individual. trabajo es sano, benéfico para trabajar.
- Amor/respeto - Cuidado de la gente
- Solidaridad - Respeto
- Verdad - Transparencia
- Rectitud - Confianza
- Ecuanimidad - Trabajo en equipo
- Justicia - Calidad de atención
- Paz - Comunicación
- No violencia - Equidad
- Integridad - Responsabilidad social

COMPETENCIAS DE UN BUEN LÍDER

- Dar el ejemplo
- Es integro. tiene valores sólidos
- Busca establecer una buena comunicación, buenos vínculos. sabe escuchar las necesidades de su gente
- Tomar en cuenta que la tarea está basada en buenas relaciones
- Motiva a su personal, transmite entusiasmo y compromiso
- Considera su trabajo como un servicio, es altruista
- Es proactivo, tiene iniciativa
- Su visión es su meta. se plantea objetivos
- Tiene una gran fuerza de voluntad, coraje y decisión
- Tiene una mente abierta al cambio, es flexible
- Es participativo
- Tiene conocimiento de la tarea
- Posee una gran confianza en sí mismo, fe en sus ideas, tiene un sentimiento de autoestima alto
- Adquiere prestigio a través de su accionar, es reconocido.

34
 OBJETIVOS Y TAREAS DEL LÍDER

1. LOGRAR QUE EL EQUIPO CUMPLA SUS METAS: Planear, organizar, dirigir, controlar, evaluar, implementar la
mejora continua y corregir desvíos.
2. LOGRAR LA INTEGRACIÓN DEL EQUIPO: Fomentar la comunicación fluida entre los miembros del equipo para
lograr el bienestar / motivar
3. SATISFACER LAS NECESIDADES DEL EQUIPO: Crear una atmósfera adecuada de trabajo, estar presentes para
acompañar el equipo. Asumir responsabilidades. Es dinámico, es flexible y sabe crear ambientes de trabajo
cómodos

Peter Drucker dice que ADMINISTRACIÓN es HACER LAS COSAS BIEN, el LIDERAZGO es HACER CORRECTAMENTE LAS
COSAS.

TIPOS DE LÍDERES
- El Líder potencia las habilidades de los demás, el Ídolo es una figura a la que se ve desde arriba.

ESTILOS DE LIDERAZGO:

● Natural: habilidad que le nace, naturalidad para comunicarse, generar entusiasmo en el equipo, talento para liderar
y se siente cómodo dirigiendo a las personas, sabe cómo, no le molesta ser el que dirija. Es eficaz, no intentan ser
más de lo que son. No tienen necesidad de imponer. Tiene habilidad para comunicar. Talento natural para liderar.
Son originales, se sienten cómodos siendo como son. Se rodean de personas que fortalecen. Tienen mucha
intuición, y la siguen. Mucho coraje. Requiere honestidad, practicidad.

→ Está comprobado que el liderazgo se aprende y se construye con el tiempo.

● Participativo: consulta con su equipo las decisiones, qué conviene, busca que las personas aporten. La participación
como tal se torna el estilo de este líder. Genera compromiso en las personas de la organización y motiva a lograr los
resultados. Incrementa la actitud positiva de los miembros hacia el líder. Tiene en cuenta las opiniones, pregunta.
Abierto al debate, al intercambio de ideas, a ideas distintas, a la negociación. Promueve el diálogo, practica escucha
activa y trabaja de manera horizontal. Es muy útil en procesos que no solo dependen del resultado sino que trabajan
a largo tiempo por lo que se necesita el compromiso e identificación de los trabajadores en el equipo. También para
abordar situaciones complejas, para guiar al diálogo e intercambio de posturas.

● Autocrático: autoritario. no hay comunicación ni escucha activa. Él es la ley, es la única autoridad que existe.
Solitarios, los miembros no tienen GRANDES responsabilidades porque todo recae en el líder, los logros y lo que no.
Todo pasa por él. todo lo controla. No permite participar en las decisiones, domina, induce las respuestas. Los
miembros son sumisos. Da órdenes y no espera nada. Vigila, controla, esta por encima de todas las personas. Es
dogmático. Todas las decisiones recaen sobre él, dirige, controla y evalúa todas las acciones. Mira desde arriba.
Genera descontento entre los miembros del equipo. No fomenta la innovación. Genera baja productividad, tensión,
estrés, desmotivación. Cuando al equipo le va bien se atribuye los logros, cuando sale mal culpa a sus subordinados.

● Burocrático: poca empatía, no contempla cambios. Lleva su hoja de ruta. No existe el imprevisto porque ya tiene
todo preparado, apegado a las reglas. Apegada a las reglas de la organización. Conoce TODAS las normativas y se
asegura que se trabaja exactamente así. No contemplan cambios y si hay imprevistos tienen todo calculado. No
genera una buena comunicación. Siempre está mirando al objetivo a corto plazo. Son rigurosos, quieren cumplir al
pie de la letra. Sirve cuando se tiene que entregar algo rápido. En tareas muy puntuales.

● Carismático: saca las mejores habilidades de la otra persona, escucha, crea confianza, inspiran a los otros, no son
conformistas, se corre de los estereotipos para crear algo nuevo, no critica a los demás, no habla de yo habla de

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 NOSOTROS trabaja en equipo, sale del egocentrismo para centrarse en la gente que lo rodea, sabe los nombres de
los que trabajan en la organización. Empatiza con los miembros para sacar el máximo de su potencial. Son
visionarios. Pueden ver más allá. Toman riesgos. Creativos, tiene ingenio. Se sale de las estructuras. Consigue que las
personas se sientan cómodas con su presencia. Llama la atención pero no de manera invasiva. Actitud cordial,
conoce a las personas y las valora.

● Transformacional: busca transformar la organización de manera valiosa, perspectivas concretas de trabajo buscando
transformar y generar vínculos desde lo emocional. trabaja con la autoestima de los trabajadores. Busca las partes
positivas de los problemas. Similar al líder carismático en entusiasmo pero menos EGO. fuente de inspiración. Es
capaz de transformar a las personas de manera muy valiosa. Tienen una fuerte personalidad y una fuerte visión de
trabajo. Transformar para bien a las personas. Estimulan, generan capacitaciones, vínculos afectivos

● Resonante
- Surge de la neurociencia. Emociones puestas al servicio de la organización.
- El líder resonante gestiona los pensamientos y emociones de las personas en la dirección adecuada. Sabe
manejar las emociones. Tiene que ver con la inteligencia emocional
- En un ambiente de tensiones y angustia, transforma a través de la inteligencia emocional en empatía,
habilidades sociales en ambientes sociales estimulantes, donde hay colaboración del equipo.
- Contagian el sentido de pertenencia a la organización. Tienen voluntad y optimismo. Despierta y moviliza al
equipo de trabajo

Resonar: prolongar el sonido mediante el reflejo.

Características del líder resonante:

○ Conciencia de uno mismo: capacidad de gestionar las emociones. crear ambiente confortable de trabajo
○ Conciencia social
○ Autogestión
○ Gestión de las relaciones
○ Sintoniza con los sentimientos ajenos
○ Tiene optimismo y entusiasmo
○ La resonancia amplifica y prolonga el impacto
○ Utiliza su empatía para inducir un estado de ánimo
○ Es sincero, es dinámica

● Líder liberal o Laissez-faire: ofrece libertad absoluta a los miembros, se mantiene al margen y no interviene,
puede ser efectivo cuando los miembros del equipo tienen mucha experiencia o iniciativa, delega decisiones y
responsabilidades a subordinados.

● Líder orientado a las personas o las relaciones: organizar-apoyar-desarrollar a las personas, fomenta
participación y tiene en cuenta opiniones, respeto y confianza, considera deseos profesionales y problemas
personales, menos ausentismo, mayor desempeño y clima laboral. Tiene en cuenta los sentimientos de los
subordinados, los ayuda en sus problemas personales y es amistoso y cercano.

● Líder orientado a la tarea: se centra en que el trabajo esté bien hecho, puede descuidar la orientación a las
personas, puede tender a ser autoritario, se enfoca en definir objetivos y metas, roles, planifica, organiza
controla, lo más importante es la productividad y alcance de objetivos, no se centra en el bienestar y felicidad
de los miembros.

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 ● Líder transaccional: implica que los subordinados obedecen, reciben un pago a cambio de tareas que realizan,
dirige y castiga, asegura que el trabajo se haga, no buscan un cambio sino estabilidad, establecen metas u
objetivos que comunican a sus subordinados (y les especifican recompensas y castigos), liderazgo óptimo
cuando se quiere alcanzar un objetivo de manera específica, se centran en la eficiencia de una actividad.

Se deben trabajar en las emociones. Generar influencia. Saber hacer eco de empatía. Combinar las características de
todos los líderes. Promover la responsabilidad y solidaridad. Trabajar el respeto y la sinceridad. Genera movimiento y
dinamismo en los equipos de trabajo.

“Los líderes destacados son los que crean una relación con las personas que están alrededor, una relación en la que están
sincronizados entre ellos. Las personas que establecen estas relaciones crean esperanza alrededor de un objetivo común;
crean compasión, no solo propician un equipo que se entiende, sino que se cuida.” (Richard Boyatzia → psicólogo)

CARACTERÍSTICAS PARA EJERCER EL LIDERAZGO: Respuestas a situaciones para las que no tenemos soluciones ya
probadas desde el liderazgo (Heifetz)
● ADQUIRIR PERSPECTIVA (Es absolutamente necesario y vital ser capaz de adquirir perspectiva en medio de la
acción, “estar dentro y fuera del juego”, “¿Qué está pasando realmente aquí?”)
● PENSAR EN CLAVE POLÍTICA (El mito del líder como héroe solitario no conduce a ninguna parte, capacidad de
establecer relaciones personales eficaces, la creación y potenciación de redes de personas con quien se pueda
contar para trabajar),
● ORQUESTAR EL CONFLICTO (trabajar las diferencias, las pasiones y los conflictos, de tal manera que disminuya
su potencial destructivo y se utilice constructivamente su energía.)
● REASIGNAR LA TAREA (movilizar el esfuerzo de otros)
● CONSERVAR LA CALMA. Además, prestar atención a las buenas conductas y personalizar el reconocimiento.

LIDERAZGO Y TERAPIA OCUPACIONAL

- El concepto de autoridad formal es aquel que lleva un mandato y está reforzado por reglamentos de la
organización, descripciones del trabajo, procedimientos manuales y normas laborales.
- Los líderes deben preparar a los empleados de muchas maneras de modo que cuando las órdenes son dadas,
sean aceptadas y efectivas en términos de comunicación esencial.
- La disciplina puede tener una connotación de castigo pero debe ser utilizada por un líder para mejorar el
comportamiento de los empleados y motivarlos a realizar un trabajo efectivo.
- Los líderes de un departamento de terapia ocupacional frecuentemente son responsables de la supervisión
de sus empleados.
- Se distinguen dos tipos de supervisiones, un supervisor tradicional que establece las metas para sus
subordinados y define las normas y los resultados esperados, da ejemplos, enseña y control de los empleados
y mantiene la disciplina. Y un concepto más común en donde el supervisor participa con el equipo en la
solución de problemas y en el establecimiento de objetivos y permite a las personas verificar su propio
desempeño funcional, creando un ambiente de aprendizaje y proporcionando oportunidades para mejorar los
métodos.

EQUIPO DE TRABAJO [Comunicación interdisciplinaria]

- Conjunto ilimitado de personas
- Con habilidades complementarias
- Objetivo común
- Alto grado de compromiso
- Proceso cooperativo y mutuo
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- Desarrollo en equipo de un plan
- Todos aportan sus conocimientos y experiencias (intercambio recíproco)
- No surge espontáneamente, se suceden actos hacia un fin determinado

PRINCIPIOS:
a) Principio de cooperación: El bienestar del equipo puede lograrse a través de la cooperación y generando una
competencia constructiva satisfactoria.
b) La pertenencia al grupo: ligado directamente a la acción cooperativa del grupo. Lo anterior proporciona un nivel
adecuado de identificación. Sentirse que se es parte del grupo, favorece la tarea por realizar.
c) Pertinencia: Saber lo que hacemos; posibilita esclarecer lo que le corresponde a cada miembro como deber y
obligación.
d) Comunicación: En la medida que el equipo posibilite la comunicación, se da paso al intercambio de criterios, lo
cual facilita la toma de decisiones y la realización de acciones concretas. La comunicación debe ser clara,
espontánea, el lenguaje verbal debe ser preciso.
e) La toma de decisiones y liderazgo: En el trabajo de equipo constantemente se deben tomar decisiones para el
logro de los objetivos. Por ello, la toma de decisiones debe partir de una adecuada recolección de información,
discusión, comunicación y evaluación de tareas por parte de los miembros del equipo.
Surge el sentido de pertenencia cuando se trabaja en equipo. Trabajar en equipo es el esfuerzo integrado de un
conjunto de personas para realizar un proyecto determinado

EQUIPO DE TRABAJO: LAS 5C

1. CONFIANZA: porque tenemos que ir todos para el mismo lado, no pensar en el beneficio personal sino en el
beneficio del equipo. Confiar en que el equipo va a hacer bien la tarea que le corresponde.
2. COMPLEMENTARIEDAD
3. COORDINACIÓN: tener un buen líder, con actitud de servicio que pueda ayudar a tener es coordinación para que
no se dupliquen las tareas.
4. COMUNICACIÓN: muy importante tener un lenguaje en común
5. COMPROMISO:que cada uno de los integrantes de lo mejor de sí mismo, siempre teniendo claro el objetivo.

¿EQUIPO O GRUPO?

EQUIPO DE TRABAJO GRUPO DE TRABAJO

- Responsabilidad conjunta - Responsabilidad individual

- Objetivos específicos del equipo - Objetivos definidos por la organización
- Necesidad de coordinación - Cada uno trabaja independientemente
- Se discute, se decide, se trabaja - Se discute, se decide, se delega.
conjuntamente.

EQUIPO DE TRABAJO EN TERAPIA OCUPACIONAL

Para comprender el modo en que una persona experimenta una enfermedad o discapacidad el profesional de TO
necesita colaborar con otros miembros del equipo.

Entender al sujeto como indivisible, interactuante con el entorno, expuesto a interrelaciones con el medio ambiente.
Bio-psico-social → se necesita la participación de distintas disciplinas.
- Cada miembro del equipo tiene diferentes perspectivas
- Se coordinan las perspectivas a fin de estructurar un plan de asistencia
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 - Actúan como unidad funcional aprenden unos de otros
- Necesidad de saber modificar una opinión propia

TRABAJO EN EQUIPO Y EL PACIENTE

● HISTÓRICAMENTE: los equipos generaban un plan a puertas cerradas y lo compartían con el paciente (bajada
vertical)
● ACTUALMENTE: el paciente es MIEMBRO DEL EQUIPO (principio de autonomía del paciente) → el equipo debe
escuchar a las personas importantes en la vida del paciente y al paciente (respetando sus derechos) → el paciente
puede decidir sobre su vida tto seguir, tto que no quiere seguir, etc.

COORDINACIÓN DEL EQUIPO

- En el método tradicional el COORDINADOR era el MÉDICO
- Actualmente el coordinador puede ser un TO, profesor,o administrador de servicios especiales
- El coordinador es la persona con la que el paciente y familiares pueden contar
- El coordinador puede variar de acuerdo a los intereses del momento

DISTINTOS TIPOS DE ROLES (se tiene más de una)

- Informante: tiene la info actualizada, se le pregunta
- Opinante: siempre tiene algo para decir, puede ser positivo o negativo
- Conciliador: pone equilibrio, matices para aunar distintas posturas o miradas
- Estimulador: rol de motivar, alentar al equipo, evitar la desmotivación
- Agresor: provoca, “tira la piedra para que algún miembro salte”, connotación negativa
- Obstructor: “la persona que pone palos en la rueda”, pone obstáculos/vallas en el equipo
- Marginal: está al margen/al costado, espera órdenes, o no se lo tiene incluido/integrado
- Coordinador: concatena/une acciones
- Crítico evaluador: mira en perspectiva de evaluación ¿qué pasó con determinado procedimiento / plan a seguir?
- Observador: mira cómo actúa cada miembro del equipo y el equipo en conjunto
- Dinamizador: trae dinamismo, lo mueve, lo pone a trabajar de modo positivo
- Registrador: anota todo, designado o porque necesita trabajar visualizando de manera ordenada
- Inquiridor de información: pregunta y busca info
- Inquiridor de opiniones : pregunta y busca por opiniones
- Técnico de procedimientos: conoce los procedimientos “el burócrata” para lograr objetivos. Hay una manera
determinada y hay que lograrla.
- Transigente: tiene postura más flexible
- Legislador: trabaja teniendo en cuenta las normas, no salirse de lo pautado
- Seguidor: va a donde lo lleven, sigue a la mayoría, no pone obstáculos

¿Por qué trabajar en equipo?

- Se reúnen experiencias y habilidades que superan la individualidad
- Se verifica cruzamiento de funciones
- Se aumenta la creatividad
- Se mejora la aptitud para adaptarse al cambio
- Es más estimulante
- Genera menos tensión
- Se comparten incentivos y reconocimientos

DESVENTAJAS

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 - Participación disfuncional: algunos participan más que otros
- Ausentismos
- Distracción
- Conflictos entre participantes
- Personalidades difíciles
- Distribución injusta de tareas

¿POR QUÉ TRABAJAR EN EQUIPO?

Desde la Óptica Individual Desde la Óptica Organizacional

- Seguridad - Se complementan habilidades

- Autoestima - Sinergia
- Beneficios mutuos - Compromiso y desarrollo
- Sociabilidad - Mayor comunicación
- Se da mayor flexibilidad
- Es más económico
- La creatividad

DIFERENTES EQUIPOS DE TRABAJO

1. MULTIDISCIPLINARIO
- Los miembros trabajan paralelamente.
- Cada miembro tiene un rol definido en un área específica.
- La evaluación, planificación y la terapia a desarrollar se realizan en forma independiente
- El paciente y familiares se reúnen con cada miembro del equipo por separado

Sumatoria de disciplinas → ACCIONES INDEPENDIENTES Y PARALELAS CON UNA TAREA Y FINALIDAD EN COMÚN. No se
interponen las tareas, roles bien definidos. Cada profesional estudia el tema desde su disciplina y aporta conocimiento.

Diferencia con grupo de trabajo: la RESPONSABILIDAD CONJUNTA. Requiere planificar, organizar, ejecutar y evaluar. Es
importante la labor de cada uno de los miembros para lograr el objetivo común: recuperar la salud de un paciente.

2. INTERDISCIPLINARIO
- Los miembros comparten la responsabilidad y muchas veces comparten roles
- La evaluación la realiza cada miembro por separado
- El plan de asistencia es integrado y coordinado
- El paciente y familiares se reúnen con todo el equipo o coordinador [se incluye al paciente y la flia]

REQUIERE DEJAR DE LADO LAS VANIDADES/EGOS PROFESIONALES.

EQUIPO INTERDISCIPLINARIO Y COMUNICACIÓN INTERDISCIPLINARIA

- Las interacciones interdisciplinarias de equipo, en la mayoría de las áreas de la práctica, son las reglas. La
intervención satisfactoria implica un proceso cooperativo y mutuo durante el cual los profesionales y los pacientes
desarrollan juntos el plan de asistencia.
- El equipo está formado por especialistas diferentes que tienen diversos antecedentes, entrenamiento y valores.
Cada miembro del equipo aborda las preocupaciones de este desde una perspectiva singular, y luego se coordinan
todas las perspectivas para estructurar el plan de asistencia. Los miembros del equipo interdisciplinario comparten

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 un concepto de las preocupaciones del paciente y una filosofía de la realización de la asistencia, poseen un
enfoque más holístico. Los profesionales de terapia ocupacional deben tener en cuenta los roles de los otros
miembros del equipo, para que pueda ser claros sobre lo que la terapia ocupacional es capaz de aportar y como
todos pueden funcionar juntos en beneficio del paciente. Esencial que los integrantes del equipo desarrollen un
significado compartido sobre el estado global del paciente para que la intervención sea eficaz. Las líneas formales
de comunicación y los métodos para compartir estas interpretaciones normalmente se desarrollan a través de
reuniones de equipos, sesiones de intervención cooperativa, evaluaciones escritas y anotaciones de progreso.
Cada miembro hace su propia intervención de la experiencia vivida por la persona y luego articula esta
interpretación para los otros miembros del equipo

3. TRANSDISCIPLINARIO
- Los miembros se comprometen a enseñar, aprender y trabajar juntos
- Se toman decisiones conjuntas
- Se cruzan los límites de los roles y se integran las habilidades de todos El plan de asistencia es integrado y
coordinado
- El paciente y familiares se reúnen con todo el equipo o con el coordinador
- TRANSVERSAL

LENGUAJE COMÚN [COMUNICACIÓN]

En cualquier equipo de trabajo es fundamental

- El equipo debe desarrollar un significado compartido sobre el estado global del paciente
- El equipo debe reunirse periódicamente a fin de compartir interpretaciones
- Debe reunir un lenguaje y comunicación común
- Cuando el equipo funciona bien los miembros pueden pensar las cuestiones como un todo

¿POR QUÉ FALLAN LOS EQUIPOS?

- Objetivos no compartidos
- Metas no claras
- Falta de planificación
- Falta de soporte de los directivos
- Liderazgo no efectivo
- Problema de comunicación
- Los miembros se limitan a ver sus diferencias e individualidades
- Intereses y motivación diferentes
- Marcada diferencia de valores
- Falta de tiempo
- Falta de entrenamiento
- Sentir que no podemos ascender

FACTORES QUE HACEN UN EQUIPO EXITOS

➔ Tiempo ➔ Objetivos claros
➔ Mision y vision ➔ Seguimiento
➔ Toma de decisiones ➔ Entusiasmo
➔ Liderazgo ➔ Compromiso
➔ Compromiso ➔ Roles
➔ Comunicación efectiva ➔ Paciencia/tolerancia
➔ Práctica ➔ Empatía

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“REUNIRSE EN EQUIPO ES EL PRINCIPIO, MANTENERSE EN EQUIPO ES EL PROGRESO, TRABAJAR EN EQUIPO ASEGURA EL
ÉXITO” (Henry Ford)

CONFLICTOS ORGANIZACIONALES
- Se produce un quiebre en alguna de las 5 C: compromiso, confianza, comunicación… En alguna de las características
de los equipos de trabajo.
- Cuando se trabaja con otras personas siempre van a surgir conflictos. Puede ser por no tener los mismos objetivos o
intereses diferentes. Y estas diferencias producen conflicto.

El conflicto es inherente a la vida de las personas, está a lo largo de nuestras vidas. El conflicto siempre va a existir.

CONFLICTO → Diccionario RAE: lo más recio de un combate / lo más álgido/duro

Es una construcción social diferente a la violencia, puede contener violencia pero puede no tenerla.

¿Se puede conseguir la ausencia de conflictos?: el conflicto sirve para impulsar, avanzar, solucionar un problema que nos
puede llevar a sacar cosas positivas.

¿QUÉ ES UN CONFLICTO?
- Punto en que aparece incierto el resultado de una pelea
- Antagonismo, pugna, oposición, combate
- Angustia de ánimo, apuro, situación desgraciada y de difícil salida
- Implica posiciones antagónicas y oposición de intereses
a. Manifestación de intereses opuestos en forma de disputa. Situaciones donde dos o más personas tienen
intereses contrapuestos que no pueden desarrollarse al mismo tiempo. Si uno de los intereses se concreta, el
otro queda anulado. Y ahí surge el conflicto.
b. Cuando hay una divergencia en los intereses de las partes porque no se puede llegar al equilibrio surge el
conflicto como tal. POSICIONES ANTAGÓNICAS.

Un conflicto es, entonces, “un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera
negativa o que está a punto de afectar de manera negativa alguno de sus intereses.”

Dos personas que miran el mismo objeto o viven el mismo suceso perciben cosas diferentes. Lo llevamos al marco mental
representado por nuestros valores, experiencias previas, expectativas, cultura, etc. Cuando dos personas tienen distintas
percepciones del mismo suceso puede haber incomprensión y eso lleva a un conflicto inevitablemente. Genera angustia,
estrés, tensiones.

Cuando aparece el conflicto → amenaza generada por las percepciones, la visión que cada uno hace de esos hechos y
cómo lo procesa cada uno. No procesamos de la misma manera. Utilizamos ese marco de valores y experiencias
personales que condiciona nuestra interpretación.

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Puede ser que el conflicto exista o no. Que pueda ser percibido o no. Puede ser que los deseos o necesidades de ambas
partes sean incompatibles pero siempre para que una de las partes se sienta mal tiene que percibir que le haya afectado
(amenaza). Puede haber un conflicto real pero que una de las partes no lo percibió, entonces no están enfrentados.

El conflicto → implica necesariamente un proceso de comunicación verbal-escrito-corporal. Influye el tono de voz, las
palabras, nuestra mirada, los gestos, la postura corporal. No solo lo que decimos sino cómo.

CONFLICTOS FUNCIONALES
- Son aquellos que se presentan y son de intensidad moderada, que mantienen y mejoran el desempeño de las
partes por ejemplo:
- Si promueven la creatividad
- Solución de problemas
- Toma de decisiones
- Adaptación al cambio
- Estimulan el trabajo en equipo
- Fomentan el replanteamiento de metas

Se consideran una “tensión creativa” se trabaja con la inteligencia emocional para poder conciliar diferencias y
canalizarlas para lograr un objetivo común.

Aparecen porque se quiere mejorar algo. Aparece una nueva idea que quiere mejorar a la organización, pueden aparecer
diferencias con las personas que estaban acostumbradas al viejo funcionamiento. Requiere pensar creativamente para
resolver el conflicto y mejorar la organización.

Apoyan las metas de los equipos y mejoran su desempeño. Son formas constructivas. Es una confrontación que resulta
positiva. Si no se generan habría poca probabilidad de cambios.

CONFLICTOS DISFUNCIONALES
- Son aquellos que tensionan las relaciones de las partes a tal nivel que pueden afectarse severamente limitando o
impidiendo una relación armoniosa en el futuro. Generan:
a. Stress d. Frustración
b. Descontento e. Temores
c. Desconfianza f. Deseos de agresión

- Disminuye el desempeño. Es una forma destructiva del conflicto. Perjudica a la org. o impide que alcance sus
objetivos. La dirección debe tratar de eliminar este tipo de conflictos porque perjudica a las personas, equipos e
instituciones.

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- El nivel de tensiones no es saludable ni positivo para el equipo de trabajo, es perturbador y disfuncional con otras
áreas. Surge intolerancia entre los miembros de la organización. Crea un clima de trabajo hostil, tenso, genera
descontento. La organización debe procurar que se desactive casi al instante.

TIPOS DE CONFLICTOS
1. Intrapersonal:
- Debate entre las personas con su propio subconsciente. Tengo un punto de vista que es distinto al de la
organización o del equipo de trabajo. Cierto desinterés en actividades que se le asignan. Genera resistencia a
formar parte del equipo de trabajo
2. Interpersonal: entre dos o más personas
- Confrontación entre dos o más personas que trabajan en una organización que tienen diferentes puntos de
vista sobre un objetivo, un mismo tema, un hecho. Hace parte de la vida social. Puede ser un medio para
resolver diferencias y mejorar la relación o para deteriorarla.
- Puede darse entre iguales o entre jefes/directivos y los demás empleados. Diferencias de personalidad, de
estilo, de cómo abordar una situación, factores familiares, liderazgo de la gestión, presupuesto.
3. Intragrupal: conflicto en el interior de un grupo
- Surgen en un grupo o equipo debido a una incompatibilidad entre sus miembros de metas / pensamientos /
creencias o definiciones.
- Puede darse por la llegada de un nuevo miembro a un grupo que ya venía trabajando. Se genera situación de
discrepancia, la persona debe adaptarse a formas de trabajo ya instaladas. Influye la mala comunicación, el
nivel de competitividad, diferencias de valores e intereses, recursos escasos, personalidades.
4. Intergrupal: entre diferentes grupos
- Dos o más grupos o equipos de la misma institución se encuentran en conflicto. Diferencias en las dinámicas
grupales. Ejemplo: competencia en los deportes; mundo de los negocios.
- Puede ser en las prioridades, en el control que quiere tener un equipo sobre otro, recursos. Se produce una
tensión horizontal (entre miembros de los mismos lugares) o verticales (arriba-abajo; abajo-arriba).

CAUSAS O FUENTES → ¿Cuál es el motivo del conflicto?

Debemos pensar qué fue lo que motivó el conflicto dentro de la organización.
- Clasificación en tres grupos propuesta por S. Robbins, en los cuales ubica todas las posibles causas de un conflicto:
○ Las personales
○ Las derivadas de las comunicaciones
○ Las estructurales o del entorno

- Choque de roles: una misma persona tiene varios roles o bien no está bien delimitados los roles. No está claro quién
es el responsable del proyecto.
- Comportamientos agresivos o pasivos: crean un ambiente hostil, anulan los intentos de trabajo en equipo.
- Romances de oficina: acusaciones de favoritismo de un superior sobre alguno de los empleados. Quizás no es así
pero se percibe así
- Escasez de recursos: la insuficiencia (tiempo, materiales, dinero) puede ocasionar conflicto ya que los miembros
compiten para lograr esos recursos
- Interferencia en la comunicación: se necesita información de alguien y ese alguien no responde de manera
adecuada.

El conocimiento y la personalización:
- Cuando se da una causa y no se produce necesariamente el conflicto. Por ejemplo: hay pocos recursos pero los
miembros no lo perciben como un conflicto, no lo perciben negativamente.

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- Para el conflicto: la causa tiene que ser percibida y sentida como algo que afecta de manera negativa los intereses y
necesidades de las partes. Al percibirse un hecho que nos afecta negativamente, entonces surgen sentimientos y
emociones que preceden a un disputa.

La percepción es FUNDAMENTAL en los equipos de trabajo. Condiciona a los miembros.

- Si ocurre una disputa se tensiona por nosotros mismos. ¿Cómo lo vamos a llevar adelante?
- Relacionar conflicto con las percepciones que cada uno trae de sus experiencias pasadas, que nos condiciona algo
que en principio parecía no ser un conflicto.
- ¿Cómo superar el conflicto? ¿Y qué alternativas tengo cuando el conflicto continúa y no hay forma de negociar?

ETAPAS DEL CONFLICTO

1. LATENTE: existen detonadores de conflicto entre las personas, que pueden llegar a producir un conflicto.
2. EMERGENTE: las partes involucradas comienzan a sentirse amenazados.
3. ESCALADA: no se puede llegar a una resolución y se va escalando en el conflicto.
4. ESTANCAMIENTO:el enfrentamiento se descontrola, nadie quiere ceder antes su posición.
5. NEGOCIACIÓN: es el proceso en el que se intenta encontrar una salida. Menos participantes son escuchándolos y se
busca una solución.
6. RESOLUCIÓN
7. RECONCILIACIÓN: se busca reparar el daño provocado.

NEGOCIACIÓN
- Relación entre personas en relación a un asunto para llegar a un acuerdo
- Es un medio de resolución de conflictos cuando las partes desean mantener o continuar la relación de intercambio
(tienen intereses divergentes) en cualquier grupo social
- La negociación existe porque existe un conflicto
- Las partes pretenden resolverlo de forma que la solución sea satisfactoria para ambos, están interesadas en acordar.
- Entonces intercambian información, aceptan compromisos.
- Se suele dar en forma de diálogo. Cada parte está interesada en lo que la otra parte tiene para decir, pero pretende
a su vez que ceda

Proceso de negociación: intereses (definen el problema, distingue las posiciones de los negociadores), opciones
(proponer soluciones para el problema), identificar criterios objetivos (sirve para evaluar las opciones, son criterios),
identificar plan b o mejor alternativa (si no obtengo la mejor satisfacción de mis intereses, que hacer para satisfacerlos),
propuestas satisfactorias (para ambas partes).

TIENE DOS MIRADAS/ FUNDAMENTOS:

1. Negociación por posiciones

- Es la demanda o resolución que cada parte asume con respecto a la situación conflictiva, la cual trata de
mantener pues considera que es la justa.
- Es el conjunto de cosas concretas que cada parte quiere (dinero, cláusulas, descuentos)
- Los acuerdos que se suelen dar son sobre objetivos a corto plazo. No hay un verdadero interés de
colaboración por lo que no es larga en el tiempo. Se circunscribe a la parte económica, no hay interés por
generar valor en la negociación del conflicto, sino repartir el valor.
- Hay posturas defensivas. Se busca que el otro ceda algo. Regateo. Suele generar rispideces y desconfianza. No
se piensa a largo plazo
- Son a corto plazo. Alcance cercano.

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2. Negociación por interés
- Necesidades, deseos, inquietudes de las partes, y que al no verse satisfechas o atendidas generan malestar y
desembocan en un conflicto
- Cuanto más satisface un compromiso o acuerdo los intereses de ambas partes mejor es el trato
- Los intereses de las distintas partes no siempre coinciden ni son necesariamente conflictivos; a veces pueden
ser incluso complementarios
- Buscan mantener la relación con la otra persona, esto beneficia que se consiga un mejor acuerdo y una
lealtad entre las partes.
- Son acuerdos más duraderos, son buenos a largo plazo. Más justos. Tienen más confianza.
- Aparece la cooperación y ayuda de ambas partes. Se intenta conservar la relación con la otra persona.
Establecer lealtad y mayor confianza entre las partes.

FUNDAMENTOS PARA LA NEGOCIACIÓN

Las posiciones son las exigencias de cada parte individualmente. Ocultos debajo de ellas están las verdaderas razones por
las que se negocia: los intereses (necesidades, deseos, inquietudes de las partes y que, al no verse satisfechas o
atendidas generan malestar y desembocan en un conflicto)

Cuando se negocia por intereses la relación se vuelve más comprometida. Se muestra a la otra parte las preocupaciones
y verdaderos intereses. El acuerdo dura más, es más rico. Requiere más confianza. Porque sino utiliza esa info en mi
contra.

Depende de lo que queramos negociar, una u otra son mejores. Si no hay tiempo para generar confianza va a ser más
conveniente por posiciones.

POR POSICIONES → parte visible de la negociación

- Suele ser muy competitiva
- Se consiguen acuerdos en base a los objetivos de manera rápida
- Poca consideración hacia la otra parte
- No existe verdadero interés colaborador
- Existe una postura definitiva por parte de los negociadores
- No se exploran otras posibilidades de crecimiento mutuo
- Desgastan a los negociadores lo que dificulta futuros acuerdos productivos para ambas partes
- Se suele producir un regateo entre ambas partes donde crecerá la desconfianza

POR INTERESES → difíciles de identificar

- Acuerdos surgen del interés de cooperación y ayuda entre ambas partes
- Se suelen integrar diferentes intereses de ambas partes
- Estas negociaciones tratan de mantener la relación con el otro negociador
- Posibilita que los negociadores en el futuro consigan mejores acuerdos
- Los acuerdos suelen ser buenos en el corto y largo plazo
- Suelen ser acuerdos más justos

OPCIONES → cuando aparecen nuevas expectativas dentro de la negociación

- Son todas las posibilidades que tienen las parte para llegar a un compromiso negociado/acuerdo
- Surgen dentro de la mesa de negociación

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 - Al abrirse el proceso a una consideración de opciones variadas, se pueden generar nuevas posibilidades que
pueden satisfacer los intereses de todas las partes.
- Un acuerdo va a ser bueno cuantas más opciones tengamos. Nos posibilita incorporar mejores condiciones al
acuerdo.

ALTERNATIVAS → si no encuentro ninguna opción

- Medidas de acción que podemos adoptar, ya sea individual o con una tercera persona sin obtener el permiso o
acuerdo de la otra parte
- Es lo que nos queda si se rompe la negociación
- El propósito de una negociación no es necesariamente llegar a un acuerdo, es explorar si es posible satisfacer tus
intereses de mejor manera mediante un compromiso con otra parte
- La posibilidad de cada parte para retirarse si no llega a un acuerdo. Me voy de la negociación porque no tengo
otro modo de llegar a un acuerdo.
- Todas las alternativas de retirarse de la negociación.

Acuerdos: surgen del interés de cooperación de ambas partes. Integran intereses de ambas partes. Tratan de
mantener la relación con el otro negociados

LOS 6 ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN

1. PODER: confianza en los propios argumentos, evitar negociar con la persona equivocada, buen vocabulario, quitar
solvencia a otros reclamos o argumentos, tener alternativas/plan B.

2. LEGITIMACIÓN:
- Argumentar en base a criterios objetivos.
- Utilizar criterios independientes que pueden ser compartidos y aceptados.
- Documentación objetiva que avale lo que digo
- La legitimación objetiva: alejarse de criterios subjetivos, mostrar fundamentos/criterios objetivos,
imparciales. Trabajar con datos/cuestiones concretas. Que no haya justificaciones subjetivas. Que sea algo
que se pueda demostrar con criterios externos e imparciales.
- La legitimación subjetiva: información subjetiva de la otra parte: conocer cómo es negociando la otra parte.
Informarnos sobre cómo negocia el otro y si cumple los acuerdos.

3. TIEMPO
- Se debe saber con cuanto tiempo se dispone para cerrar un acuerdo, es fundamental
- Si disponemos de mucho tiempo, no estamos apurados para tomar una decisión, dilatamos el llegar al
acuerdo y vamos a ser más fuertes en la negociación. Cuánto más urgente es la decisión más nos vamos a
debilitar
- Conocer cuál es el tiempo límite de la otra parte
- Tratar de que el otro no sepa cual es mi tiempo límite
- Si interesa la relación con la otra parte ver cómo manejo ese tiempo
- Sondear y buscar info
- Averiguar los verdaderos intereses de las partes
- No precipitarse, no dejarse presionar

4. INFORMACIÓN
- Nodo central de la efectividad de la negociación. Hacer lo posible por lograr información precisa para negociar
de manera efectiva.

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 - Conseguir información concreta, real, actualizada. Porque en el proceso de negociación se nos va a requerir
de dónde surge esa info
- No viene solo de lo que decimos sino de cómo. Lenguaje corporal.
- Saber callarse
- Preguntas abiertas: para mayor información, dan motivo de debate, que nos cuenten más.
- Preguntas cerradas: se responden por sí o no.
- Buscar un tema pasión: un tema que rompa el hielo en esa conversación

5. VERSATILIDAD
- Capacidad de adaptarse con rapidez y facilidad a distintas funciones o situaciones que se den
- Buscar el equilibrio entre una y otra postura
- Responder antes distintos desafios
- Flexibilidad para observar la negociación desde muchas perspectivas

6. PLANIFICACIÓN: todo lo relacionado con la toma de decisiones, metas, obj, importancia del tiempo, planificar el
proceso de negociación
- Determinar qué actitud tomar ante situaciones límite
- Suele utilizar → lluvia de ideas para tener vías de escape. Crea situaciones para la que la negociación avance y
no se genere estancamiento
- La planificación permite crear distintas situaciones para que no se estanque la negociación

ESTILOS DEL NEGOCIADOR

Marcan la negociación y determinan cómo llegar al acuerdo.

1. Dominante/ Competitivo:
- No atiende a los intereses de los demás
- Califica a las partes (conductas/personas)
- Método: confrontación y presión
- Plantea situaciones extremas
- No le importan los efectos posteriores
- Toma actitudes de fuerza y arrincona al otro
- Plantea situaciones extremas
- Está ligado a características de la personalidad (personalidades avasallantes)

2. Conciliador
- Acepta los puntos de vista de los demás
- Suele sentir un tironeo entre lo que quiere conseguir y la necesidad de mantener la relación con el otro
- Las discusiones de alto tono y los enfrentamientos le causan incomodidad
- Ante la presión, concede dejando de lado sus propios intereses. No le gusta pelear, ni los tonos altos de voz.

3. Duro
- Mantiene las diferencias entre las posiciones. Negocia por posiciones.
- Sostiene sus puntos de vista en forma férrea llegando incluso a no escuchar siquiera el planteo del otro
- Está convencido que siempre hay alguien que gana y otro que pierde
- Busca ser el que gana
- Lo que promete lo cumple.

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 4. Amistoso
- Pone el énfasis en los aspectos compartidos y la desatención de las diferencias existentes entre ambas
partes.
- Busca una justa composición de intereses.
- Amigable, componedor
- Es optimista y en una discusión parte siempre de la mitad del vaso medio lleno
- Nunca pierde de vista sus objetivos.
- Se suele dar en vínculos de confianza

5. Colaborador
- Privilegia las buenas relaciones (unir esfuerzos)
- Negociación por intereses (no por posiciones)
- No va tanto a las alternativas
- Separación de las personas y los problemas
- Busca mantener los compromisos
- Propone opciones

6. Constructivo
- Se pega al razonamiento y argumentos del otro
- Puede llegar a faltarle distancia e integración con sus propios intereses
- Mezcla la confianza. A veces el acuerdo de no es de buena calidad.
- Se maneja en base a la confianza con la otra parte
- No son beligerantes/conflictivos

7. Analítico (apegado a las reglas)

- Capacidad de establecer reglas objetivas que definen cómo actuar en cada caso
- Resulta ser un excelente evaluador
- Conoce mucho sobre el tema. Son muy estructuradas. Requiere de mucho tiempo negociar con ellos.
- Poseedor de conocimiento sobre el tema
- Su debilidad es la distancia que puede llegar a tomar con respecto del problema

8. Evitativo
- Evita las situaciones de conflicto y tiende a postergar la actividad
- Escapa del conflicto o utiliza su conocimiento o razones técnicas para evitar comprometerse
- Suele estar condicionado por mecanismos psicológicos que le impiden abordar la situación

Cada estilo tiene sus ventajas y limitaciones. Es importante adaptar el estilo en función del momento y de la situación
que se está negociando y con quién. Ver cuáles de estos estilos nos representan o representan a la otra parte.

ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN

2 estrategias para negociar:

1. Competitiva: Ganar-perder. Agresiva. Desconfianza. Tensión

- Reclamo de valor a través de Negociación Distributiva (lo que uno gana el otro lo pierde)
- Se centra en la oposición (lo que yo quiero vs lo que vos queres)
- Las partes quieren satisfacer la mayor cantidad de sus propios intereses sin importar cuánto pierda el otro

49
 - Estas negociaciones aparecen cuando se tratan aspectos cuantificables (salarios) o dicotómicos (promoción,
no promoción)
- “Pastel fijo”

2. Cooperativa: Ganar-ganar. Permite evitar que el conflicto siga escalando. Facilita el acuerdo.
- Reclamo de valor a través de Negociación Integrativa
- Se busca que las partes puedan salir satisfechas del proceso negociador. Que salgan ganando todos.
- Ambas partes deben alcanzar sus intereses con el menor costo
- Apunta a las causas de las posiciones, se centran en intereses
- Objetivo: distribución óptima de los recursos y cuidar la relación con la otra parte
- Se suele dar este tipo de negociación en aspectos no cuantificables, como las relaciones interpersonales
- Se la denomina “el pastel variable”

Consejos para negociar con éxito:

- La negociación no es una competencia
- Buscar un mejor trato para ambas partes
- Confiar en nuestro poder
- Escribir un plan, no apresurarse
- No tener miedo a negociar
- Escuchar sin criticar
- No sentirse limitado/a por la posición o la autoridad
- No sentirse limitado/a por los hechos, promedio o estadísticas.

AMBIENTE y CLIMA ORGANIZACIONAL

- Ambiente organizacional: todo aquello que rodea a la organización
- La organización existe en un contexto, en una realidad social determinada. A esa realidad se la denomina
AMBIENTE. Todo lo que envuelve a la organización.
- Conjunto de influencias que recibe la organización de fuentes externas e internas, estas son múltiples y de
diferentes características
- Dimensiones del ambiente legales, sociales, políticos, económicos del sector ocupacional culturales y sindicales

DIMENSIONES DEL AMBIENTE: Jackson y Schuler: agrupan en categorías

1. Legal, social y político: normas, regulaciones, contratos, si tiene recursos de parte de la administración pública,
según la forma jurídica que adoptó (limitaciones o posibilidades)
2. Económica / mercado de trabajo: situación del mercado, cifras de desempleo, características de la población
activa, si hay mucha mano de obra o si no, tipo de población (jóvenes, migrantes, adultos), sistemas de
compensación,
3. Sector ocupacional: si está regulado o desregulado, si se dedica a servicios o a la industria. De carácter público o
privado.
4. Sindical: agrupaciones que representan trabajadores, influencian según la actividad que realicen. Paros, huelgas.
5. Cultural: migración/ contexto multicultural, cultura de la población

AMBIENTE INTERNO: repercute en el cotidiano de las organizaciones.

- Ambiente/espacio físico: condiciones del espacio físico donde se desarrollan las actividades. instalaciones,
equipos, ventanas luz, temperatura frío o calor, ruido, nivel de contaminación
- Características estructurales: tamaño, estilo, dimensiones
- Ambiente social: comunicación, compañerismo, conflictos. Cómo se llevan los miembros
50
 - Comportamiento organizacional: les miembros se sienten satisfechos? con buen rendimiento? tensiones,
ausentismo, rotaciones, nuevos ingresos de trabajadores
- Tecnología
- Prácticas
- Procedimientos
- Jerarquías

AMBIENTE EXTERNO: afectan en el día a día de la institución.

- Económico
- Social
- Político
- Tecnológico
- Proveedores → obras sociales
- Competencia: leal o desleal
- Clientes.

A veces podemos influir para generar un cambio que actúe a nuestro favor, muchas veces no.

CLIMA ORGANIZACIONAL
- Percepción que los trabajadores/ individuo tiene sobre la organización incide en el desempeño / percepción del
ambiente interno y externo
- Representa las percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja y la opinión que se haya
formado en ella en términos de estructura, recompensa, consideración, apoyo y apertura. (percepciones del amb
externo e interno)
- Se define como las percepciones del ambiente organizacional determinado por los valores, actitudes u opiniones
personales de los miembros.
- Distintos factores inciden en la percepción: personalidad, vivencias, deseos, contexto en el que me encuentro,
emociones de ese momento. Todo lo que influye en el sentir.
- Conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibido directa o indirectamente por los empleados
- La percepción que tengo es el clima organizacional, que va a variar según la percepción de cada uno.
- Influencia el comportamiento de los trabajadores
- Estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que
cada miembro tenga con la organización. De ahí que el clima laboral refleja la interacción entre características
personales y organizacionales

DE QUÉ DEPENDE EL CLIMA:

- El estilo de liderazgo
- Tipos de supervisión: autoritaria o no
- Comunicación formal o informal
- Políticas de la organización
- Como es la remuneración ¿siento el reconocimiento?
- Como son las recompensas (no solo dinero) para la motivación “ que buen trabajo”
- Valores
- Estructura organizacional → jerarquías
- Característica de los miembros
- Cual es la naturaleza del negocio o la act a q se dedican
- En qué etapa de la vida está la institución (si es nueva o vieja)

51
 - Tecnología
- Reglamentos

TODO VA A INFLUIR EN LA PERCEPCIÓN SOBRE EL AMBIENTE. EL CLIMA ORG ES SUBJETIVO.

NO CONFUNDIR:

● CULTURA: creencias, valores, normas y significados compartidos por la organización. Percepción común entre
los miembros. Permanece más en el tiempo, carácter más duradero
● CLIMA: lo que siente cada individuo, la forma en que percibe todos los factores del ambiente organizacional
(interno y externo). Es menos permanente en el tiempo.
● COMPORTAMIENTO: los actos y actitudes de las personas dentro de la organización (cómo se desenvuelve
cada trabajador)

VARIABLES
- Del ambiente físico: ruidos, olores, calor, contaminación, instalaciones estructurales, tamaño.
- Estructurales: desde el tamaño dimensions hasta la estructura formal, politica reglas, normal, estilo de dirección,
organigrama, tipo de supervisión
- Del ambiente social: 5 C - compañerismo, comunicación, conflictos, confianza, cooperación, ambiente del dia a dia
cooperación entre los miembros del equipo. Si hay creatividad, si se cumplen los objetivos.
- Personales: actitudes, expectativas, motivaciones, ideología, crianza.
- Propias del comportamiento organizacional: grado de satisfacción laboral, ausentismo, estilo de liderazgo, rotación,
despidos, quejas. Cuanto más satisfacción, mejor clima.

ESPACIO FÍSICO
- Relación entre espacio físico y rendimiento de los empleados.
- Pensamos en la comodidad, distribución del espacio. Cada vez adquiere más protagonismo. Todo lo que puede
verse, olerse, tocarse.
- Percepción de bienestar.
- Demografía de la gente con la que trabajamos: jóvenes, mayores, diversidad sexual, etc.
- Cuatro áreas claves que tienen que tener en cuenta las organizaciones cuando piensan sobre el espacio físico.
Depende mucho de la cultura que tenga la organización.
1. Concentración de los trabajadores
2. Colaboración
3. Aprendizaje
4. Socialización: hay organizaciones desde la parte directiva no quieren que los miembros puedan socializar
porque piensan que repercute negativamente.

Ejemplos: sala para tomar café, espacios para descanso, espacios de encuentro entre trabajadores; orden y limpieza del
lugar; portaretratos, cuadros, cosas que nos den sentido de pertenencia.

Compromiso de les trabajadores para mejorar el espacio físico. Compromiso de la dirección.

MEDICIÓN DEL CLIMA ¿Cómo se puede medir ese clima?

La dirección puede conocer cuáles son las percepciones de sus trabajadores sobre todas esas condiciones:

- Múltiples variables para la evaluación del clima organizacional.

52
 - Identificar áreas para poder mejorar, buscar la motivación de les trabajadores.
- Las organizaciones pueden tener un sistema para medirlo, o hacerlo mediante reuniones de equipo de trabajo.
a. Observación (qué genera descontento entre trabajadores)
b. Encuestas anónimas (algunas encuestas se realizan cuando la persona egresa del trabajo para ver cómo se
sintieron trabajando)
c. Análisis de tiempos
d. Grupos focales: se conforma de seis a 12 participantes con un moderador/coordinador para que los
empleados puedan hablar de estos aspectos puntuales de la organización, cómo se siente el trabajador en
relación al ambiente, y sugerir cambios.
e. Entrevistas individuales o grupales

Apunta a saber cuales son los aspectos a mejorar. Con estos resultados se debería elaborar un plan de acción para
corregir las falencias que pueden ser consideradas como un conflicto en puerta, o que generen malestar, o hacen que el
rendimiento no sea adecuado.

TEORÍA DE LITWIN y STRINGER

- El clima es el conjunto de propiedades del entorno que pueden ser percibidas.
- Hay distintos aspectos de la conducta de los individuos que van a influir o no en el clima
- Conceptualizan el clima organizativo, bajo la perspectiva de la percepción. Los primeros en hablar sobre las
percepciones del ambiente. Cada trabajador percibe directa o indirectamente el ambiente, y esto influye en el
comportamiento y forma de trabajar.

Hicieron un estudio de “MOTIVACIÓN Y CLIMA ORGANIZACIONAL”: hablando de la influencia de 9 dimensiones sobre el

desempeño de los trabajadores según la percepción positiva o negativa.

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DESEMPEÑO: RELACIONADAS CON PROPIEDADES DE LA ORGANIZACIÓN

Estrecha relación entre motivación y clima, ya que el clima es la propiedad percibida por los miembros de la
organización y que influye en el comportamiento de estos. Despierta diferentes clases de motivación. El clima
organizacional depende del estilo de liderazgo utilizado y de las políticas organizacionales. Para que la
organización produzca los resultados esperados, el administrador debe desempeñar funciones activadoras y
emplear los incentivos adecuados (de real interés de los trabajadores)para obtener motivación y de esta manera
lograr un buen ambiente laboral. Clima → variable interviniente entre el sistema organizacional. Tendencias
motivacionales → comportamiento emergente con consecuencias para la organización.

1. Estructura: percepción sobre

- La cantidad de reglas, normas, procedimientos
- Composición, jerarquías, organigrama
- Distribución de tareas
- Burocracia, percepción de trabajo libre o muy limitado. responsabilidad y autonomía. Si siento que puedo
decidir y generar algún cambio
2. Recompensas : percepción de
- Esfuerzo.
- Salario en función de mi desempeño
- No solo salario sino la recompensa en el dia a dia
- Desafíos que nos permiten crecer
- Estímulo que le digan q lo esta haciendo bien

53
 3. Responsabilidad:responsabilidad que se tienen en el dia a dia y autonomía en la toma de decisiones
4. Desafío: sentir que estoy haciendo algo que me genera un desafío, no que sea un trabajo o posición chata, un
clima competitivo para mejorar día a día.
5. Relaciones: entre los trabajadores y entre los supervisores/directores.
6. Estándares: cual es el parámetro o medida que va a indicar que yo cumplí con mi objetivo. Si siento que es algo
imposible me presiona mucho
7. Conflicto: cómo se gestiona el conflicto, (cosas que vimos en la clase de negociación) los conflictos funcionales y
disfuncionales
8. Identidad: sentir que pertenece o no a un equipo de trabajo
9. Cooperación: sentimos que todos estamos ayudando

Los autores distinguieron todas estas dimensiones e hicieron un cuestionario que recoge cada una de las dimensiones de
la percepción de los trabajadores.

TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

● Autoritarismo Explotador: la dirección no confía en sus empleados, línea burocrática y verticalista. Se trabaja en
atmósfera de temor, poca comunicación, mucha desconfianza e inseguridad.
● Autoritarismo paternalista: se centraliza el control pero hay más delegación, ambiente estable, necesidades
sociales cubiertas porque se respetan las reglas. La diferencia es que se delega más que en el explotador. Hay
cierto grado de confianza de la dirección hacia los empleados. La dirección cumple el papel paternalista. Todas las
decisiones se toman desde la dirección. Los empleados se sienten a gusto pero conocen y saben quien da las
órdenes y cómo.
● Consultivo: mayor grado de descentralización, se delegan las decisiones, hay sistema jerárquico pero los
empleados también pueden tomar decisiones porque los directivos tienen confianza en ellos. Usan sistema de
recompensa castigo (premios, recompensas ocasionales), ambiente dinámico, administración con objetivos y
niveles altos de responsabilidad. Motiva a los trabajadores.
● Participativo: decisiones no centralizadas, sino distribuidos en distintos lugares de la organización, mucha
comunicación, mucha motivación, todos forman parte de un mismo equipo de trabajo. Cada uno puede tomar
decisiones, en la medida de sus responsabilidades. Hay participación y plena confianza. Mucha comunicación
lateral y descendente. Es el clima ideal. El que se busca lograr si se quiere mejorar el ambiente de los trabajadores.

¿Para que conocer el clima?

- Por la influencia que tiene en el comportamiento de los trabajadores.
- Permite anticipar conflictos
- Mejora el servicio que ofrece la organización, y tiene impacto positivo en la percepción de usuarios

POSITIVO NEGATIVO
○ Calidad ● Conflictos
○ Eficiencia/eficacia ● Tensión
○ Compromiso y pasión ● Ausentismo
○ Liderazgo ● Rotación
○ Buen desempeño ● Insatisfacción
● Bajo desempeño

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

No sólo es producir utilidades, sino además generar un compromiso con el desarrollo de los recursos humanos, de su
comunidad y del medio ambiente.
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Considerar los derechos humanos, un buen desarrollo en el ámbito laboral, tener conciencia medioambiental y políticas
anticorrupción y antidelito (ej: abolir el trabajo infantil)
Es la respuesta de la organización para cumplir con una eficaz y eficiente gestión, que le permita crear las ventajas
competitivas que hoy los diferentes factores o sectores vinculados exigen.

DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA
- Ver que se haga de esa manera que planeamos y que las acciones vayan al fin de objetivos organizacionales
- 3era etapa del proceso administrativo → planificar (qué), organizar (cómo), dirigir (ver que se haga) y controlar
- Es la primera de las fases dinámicas (dirigir y controlar), las otras dos son programáticas
- Se ejecutan los planes de acuerdo a la estructura que se planificó y organizó

● Relacionada directamente con el elemento humano → en esta etapa el administrador va a demostrar cuáles
son sus habilidades en las relaciones personales, tanto con sus compañeros de trabajo como sus
subordinados/empleados. A un buen administrador se lo va a considerar buen líder pero no siempre el
administrador va ser un líder
● Llevar a cabo la ejecución de los planes de acuerdo a la estructura organizacional que se ha diseñado. Ver y
hacer que se haga. Íntimamente ligada a la acción, por eso es dinámica Orientar la actividad de las personas
de la organización para llegar a los objetivos. Orientar TODOS los esfuerzo al cumplimiento de la meta.

¿Qué es dirigir? Es interpretar los planes y dar las instrucciones para ejecutarlos de modo que se alcancen los objetivos
pretendidos. Se relaciona con las capacidades/actitudes interpersonales que tengan los directores que están a cargo en
todos los niveles para que la planificación y la organización sean eficaces. Tiene que haber una muy buena dirección
porque si tiene falencias no se llegan a cumplir los objetivos.
Comprende la influencia del administrador en la realización de los planes.

Implica distintas aptitudes

- Orientación
- Asistencia
- Comunicación / comunicar → proceso de transmitir información, verbal, no verbal y escrita (documentación
administrativa)
- Motivación
- Liderazgo: habilidad para influir en otro, persuadir, que los otros hagan con entusiasmo y llegar a los objetivos.
No confundir dirección con liderazgo. Liderazgo va relacionado al seguimiento, dirección a la conducción. No
siempre van de la mano. Sería bueno que sí
- Supervisión: vigilancia o estudio que se tiene sobre las acciones de un grupo social en relación al progreso
que se alcanza.
- Toma de decisiones: elegir entre distintas alternativas un curso de acción.

El administrador mediante todas estas funciones puede influir al otro para poder llegar a las metas.
● Liderazgo hay seguimiento. Llegar a ser cómo...
● Dirección es conducción, administra bien los recursos, que delegue... Un director no necesariamente es un
líder.

Dirigir es:
- Poner en marcha el plan y la organización
- Encaminar esfuerzos: se ponen en marcha los lineamientos que venimos realizando en las demás etapas.

55
 - Proceso mediante el cual el admin va a Influir directamente y personalmente en la actuación de quienes
trabajan con él o para él, encaminar los esfuerzos de todos hacia los objetivos.
- Relación dinámica entre superior y subordinados.

A través de la dirección y el liderazgo es cómo se pueden lograr los objetivos dentro de la organización. De la calidad de la
dirección depende de cómo se cumplen

● GUIAR: El Administrador "dirige", es el responsable de abrir y guiar los caminos del equipo de trabajo hacia los
resultados. Guía y provoca que los otros se comporten de determinada manera, y que ese comportamiento sea
alineado a la planificación, al rol que le fue designado a cada trabajador. Baja el lineamiento para alcanzar los
resultados de acuerdo al plan trazado.

● DAR RETROALIMENTACIÓN: Es comprender qué es lo que sienten los subordinados,qué es lo que sienten, qué
problemas tienen en el día a día → tiene que dar retroalimentación, poder comprender y comunicarse. Muchos en
este punto tienen falencias porque se quedan en guiar. LA RETROALIMENTACIÓN ES UN ELEMENTO CLAVE. Muchas
veces se quedan en dar la orden y no vuelven.
Tiene que explicar el porqué decir lo que hacer PERO volver a una segunda parte y preguntar si se comprendernos los
objetivos

Principios de Dirección: ejes dentro de los cuales debería idealmente desenvolver volver la dirección
● Armonía del Objetivo → La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia los objetivos de la organización.
El director debe coordinar los intereses con los miembros, las tareas que encomienda deben ir en pos de eso, que todos
se encuentren motivados y comprometidos a cumplir los objetivos de la organización. Todos conozcan los objetivos para
estar dirigidos hacia el logro de ellos.
Toda la dirección debe estar orientada a concretar los objetivos organizacionales. Es eficiente si se encamina hacia esos
objetivos. El director debe poder coordinar estos intereses, cuando no hay armonía es deficiente. Si cada administrador y
trabajador tiene su objetivo personal no se llega al objetivo organizacional
[símil al principio de munch galindo]

● Impersonalidad de Mando → La autoridad como necesidad de la organización.

Que todos los miembros estén conscientes de que esa autoridad es necesaria para dirigir, es un requerimiento para
lograr cumplir los objetivos. Es una necesidad de la organización y todos los miembros deben ser conscientes de ello.
Entender que la autoridad surge como una necesidad de la organización de la que todos los miembros deben ser
conscientes. “Impersonal” en tanto no se debe a algo particular, sino que es para todos los subordinados.

● De la Supervisión Directa → Apoyo y comunicación del dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los
planes.
Para que los planes se realicen con mayor facilidad, que haya comunicación, retroalimentación, empatía al dar las
órdenes, habilidades de comunicación.
Durante la ejecución del día a día haya una supervisión directa.

● De la Vía Jerárquica → Respetar los canales de comunicación establecidos en la organización (que quedaron
plasmados en el organigrama).
Directores, coordinadores, supervisores, equipos de trabajo. Para que las órdenes emitidas sean transmitidas
correctamente. Saber a quién reportar, o a quién pedir un día de licencia o vacaciones, etc. Respetar estas vías
jerárquicas de comunicación. Es importante que los directores las respeten porque si pasa por encima la autoridad de un
coordinador, se saltea ese canal y el coordinador no se entera de la orden. Habla mal del director y deja mal parada a la
otra posición jerárquica.
56
 ● De la Resolución de Conflictos → Identificar y resolver los problemas de la gestión administrativa mediante el
proceso de toma de decisiones.
Identificar el conflicto cuando aún está latente y tomar una decisión al respecto, por más insignificante que sea. Porque si
no se trata puede llegar a generar otro conflicto...No tomar una decisión en relación a un conflicto latente puede traer
problemas y conflictos disfuncionales que son los que debe evitar el administrador.
Hacerse cargo que existe un conflicto

● Aprovechamiento del Conflicto → Transformar el problema en un conflicto funcional, mejorando el desempeño

de las partes:

No todes van a estar contentos con la decisión

● Promueven la creatividad ● La adaptación al cambio
● La solución de problemas ● Estimulan el trabajo en equipo
● La toma de decisiones ● Fomentan el replanteamiento de metas.

Ofrecer otras alternativas y estrategias.

PRESUPUESTO → importante que tenga una buena técnica de control

- Relacionado con TODAS las etapas del proceso administrativo. Muy ligado a la planificación, organización,
dirección (poder adecuar el presupuesto a las realidades) pero sobre todo a la de CONTROL → porque con el
presupuesto se controla si nos estamos yendo de la línea. Ver si se ajustó a la realidad. Reveer pasos anteriores.
Trae orden y tranquilidad.
La falta de presupuesto hace que los planes queden solo en planes, que no se puedan ejecutar. Es una hoja de ruta.
Optimiza tiempos, permite prever situaciones.
¿Qué es un presupuesto?
● Es un plan de operaciones. Es una técnica de control. Es un plan expresado en términos numéricos → monetarios
● Es el cálculo y negociación anticipada de los ingresos y gastos de una actividad económica durante un período →
¿cuales son los gastos fijos? ¿Cuáles son los ingresos que tengo que generar para cubrir esos gastos? ¿cuánto dinero
me va a quedar para invertir? Se realizan estimaciones en base a la experiencia
● Es un sistema de información: procesa datos cuantitativos y cualitativos.
● Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista expresada en valores numéricos que debe cumplirse en
determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas.

● Pasar la etapa de planificación (qué hacer) a dinero

● Se deben establecer los gastos fijos, cuáles son los ingresos que debo tener para cubrir esos gastos. Estimaciones en
base a la experiencia y a la formación que tenemos. Una vez hecho en plan en números, lo comparamos con la
realidad y hacemos ajustes
● Trae orden, tranquilidad, previene lo que va a suceder. La falta de presupuesto hace que los planes queden en planes
y no se lleven a cabo o tengan inconvenientes. Es planificar y pasarlo a dinero. Pensar en el futuro en términos
monetarios. Se basa en la experiencia y en la información que tenemos.
● Permite detectar falencias en las que se necesita realizar ajustes
● Es el instrumento de desarrollo anual de la empresa: plan de acción para cumplir una meta

FUNCIONES DEL PRESUPUESTO

57
1. La principal función se relaciona con el control financiero de la organización: ayudar a minimizar el riesgo en las
operaciones de una organización.
2. El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus
datos previamente presupuestados en correspondencia. Esto para poder verificar los logros o remediar las diferencias.
Si los números que planifique son los mismos que se están manejando, donde deben realizarse revisiones y ajustes.
3. Los presupuestos podrán desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización. Es
fundamental como TÉCNICA DE CONTROL

OBJETIVOS:
- Anticiparse: pensar en el futuro
- Establecer prioridades: dónde se pone el énfasis
- Evaluar el logro de objetivos
- Maximizar ganancias
- Minimizar riesgos
- Mantener el plan de acción: guía durante la ejecución, mantenerse dentro del límite. Deben ser límites flexibles
porque pueden surgir imprevistos.
- Observar el comportamiento en función de los recursos
- Guía, mantener el plan de acción y comparar con lo que pasa en la realidad. Importantes límites flexibles por los
posibles imprevistos.

Como herramienta de planeamiento el presupuesto es este plan para el futuro, es uno de los propósitos más importantes.
Es un proceso. La gerencia tiene que tomar decisiones para coordinar quién va elaborar el presupuesto y cada decisión tiene
que estar complementada y apoyada desde la gerencia
Valorando las ganancias y controlando los gastos, puedo maximizar los ingresos. Minimizar riesgos en relación a chequear
que no haya duplicación de gastos por ejemplo, controlar el comportamiento de los distintos deptos. en relación a cómo se
utiliza este recurso.
Sirve para mantener el plan de acción, sirve como una guía durante la ejecución, sirve para comparar, por ejemplo si se
pasan los límites de mi presupuesto y siempre tratar de volver a los límites, estos deben ser flexibles, versátiles para que
siempre se pueda volver a ellos ante cualquier imprevisto.
En este caso va ser importante la gerencia, que estén a cargo de la organización y de este plan numérico anual. La gerencia
puede usar varias formas de hacer este presupuesto, por ejemplo haciendo parte a los miembros o tal vez a los
coordinadores de los deptos para saber en qué se gasta el presupuesto y si es usado de manera eficiente o si se necesita
más recursos. etc.
Indica la planificación y control como en el caso del proceso administrativo. Que se tienen que hacer estos cuatro pasos,
pero dentro del presupuesto. Hay que planificar, organizar, dirigir y controlar que esté bien hecho. Es el primer y principal
instrumento del trabajo gerencial y todo se expresa en términos de valores monetarios.

Control presupuestario
● Se podrá anticipar y estudiar las desviaciones que puedan surgir en la ejecución del presupuesto, tomando medidas
periódicamente cuando se vayan produciendo desequilibrios e inestabilidades.
● Posibilidad y oportunidad de comparar, de forma total en un ejercicio o por períodos.
● Se podrán cuantificar las diferencias
● Flexibilidad en la toma de decisiones: si el presupuesto no se ajusta a la hoja de ruta elaborada debe poderse
cambiar/modificar

58
Se lo debe planificar, organizar, dirigir y controlar. Es importante para la gerencia, ellos lo realizan. De forma anual.
Puede haber diferentes formas de hacerlo. Pueden hacer parte a los miembros o coordinadores de los departamentos. Nos
vamos a anticipar al futuro.

Como control podemos pensar que va a implicar la planeación y control como proceso administrativo en sí porque el
presupuesto involucra todas las acciones: planificarlo, organizarlo, asignar roles, controlar. Auxilia para coordinar mejor los
recursos.

Al realizar el presupuesto se pueden realizar estimaciones, es decir nos vamos a anticipar a un futuro. Podemos pensar en
las desviaciones que puedan surgir, una vez que se establece el presupuesto, vamos a ir tomando medidas cuando
aparezcan esas desviaciones, ya sea en los ingresos o en los gastos, nos da la posibilidad de comparar, la realidad de lo que
sucede con lo que se planificó.

Flexibilidad en la toma de decisiones, estar abiertos al cambio de algunas tareas por ejemplo.
El presupuesto puede ser elaborado para distintos niveles.

El presupuesto puede ser elaborado para distintos niveles

● Control estratégico: involucra los recursos de toda la institución. Es a largo plazo. Se ve a la Institución como un todo.
Implica al plan estratégico/Estructural, se ve a toda la org
● Control táctico: se consideran los recursos de áreas particulares. Su horizonte es de 3 a 5 años en promedio. Ejecución
de cada departamento, áreas, sectores, etc
● Control operativo: se prevén las operaciones cotidianas. Su horizonte es de corto plazo. Ingresos y egresos en las
tareas diarias.

El presupuesto se relaciona con todas las etapas del proceso administrativo

1. Planificar: se establecen metas en términos cuantitativos. Indicadores financieros administrativos con
anticipación
2. Organizar: coordinar las actividades de todas las áreas de la organización. Bien definido jerarquías, comunicación,
autoridad, niveles
3. Dirección: busca motivar el personal a fin que él mismo se involucre con los objetivos. Motivar para que se
involucren con los objetivos. Incentivar a partir de los números.
4. Control: presenta los parámetros para comparar. Evalúa cómo se usan los recursos.

Características:
- Considerando la importancia del presupuesto como un plan necesario e instrumento vital para la administración de los
recursos económicos de toda identidad, es menester recordar algunas de las características que lo distinguen de los
demás planes de la organización:
a) El presupuesto se considera dentro de la planeación administrativa como un plan temporal, ya que está diseñado
para un cierto periodo de tiempo.
b) El presupuesto es un plan cuantificado en unidades monetarias.
c) Los presupuestos son estados de los ingresos y gastos planeados.
d) El presupuesto es el margen de acción de toda institución, salirse de él es generar un descontrol sistémico;
se debe elaborar con criterio y elasticidad.
e) Los presupuestos se usan ampliamente por parte de los gerentes para planear, vigilar, evaluar y controlar
varias actividades y operaciones en todos los niveles de una organización.
f) El presupuesto sirve como estándar de desempeño.
g) El uso de los presupuestos exige a la organización que elabore sus objetivos con mayor claridad y
59
mensurabilidad que de costumbre, porque los gerentes se ven obligados a desarrollar y declarar objetivos
alcanzables para las unidades organizacionales.
h) El presupuesto es frío, mide eficiencia organizacional, pero no personal.
Clasificaciones
→ Por su grado de flexibilidad:
● Rígidas/ asignadas: no admiten modificaciones posteriores. Se basa en la capacidad de producción teórica. No hay
modificación. Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado éste, no se permiten los
ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efectúa un control anticipado sin considerar el
comportamiento económico, cultural, político, demográfico o jurídico de la región donde actúa la empresa. Sus
cifras se basan en la capacidad de la producción teórica. Puede que incluya los gastos o los ingresos fijos, entonces
no admiten ningún tipo de modificación.
● Flexibles: se basan en capacidad de producción práctica. Por ejemplo, un mantenimiento de equipo que cambia
según el mes. Pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran los ingresos,
costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el
campo de la presupuestación de los costos, gastos indirectos de fabricación, administrativos y ventas.

→ Por el tiempo:
● Corto plazo: para cumplir el ciclo de operaciones de un año.
● Mediano plazo
● Largo plazo: En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas.

→ Por su aplicación:
● De operación: actividades básicas, propias de la organización en el día a día. Incluye la presupuestación de todas
las actividades para el período siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado
de pérdidas y ganancias proyectado. Entre éstos podrían incluirse: Ventas, admin, producción, distribución,
compras, materia prima etc.
● De inversión: Capital destinado o proyectado para invertir, tal vez en el siguiente período. Hay presupuestos que
permiten visualizar que tipo de inversión se puede realizar. Por ejemplo una inversión en la bolsa, es necesario un
presupuesto para saber cuánto voy a invertir.

→ Por el sector:
● Públicos: gobierno. Gasto público. Los presupuestos del sector público cuantifican los recursos que requieren la
operación normal, la inversión y el servicio de la deuda pública de los organismos y las entidades oficiales. Son de
acceso a todos
● Privados: Los utilizan las empresas particulares como base de planificación de las actividades empresariales.

→ Por su valuación:
● Estimados: bases empíricas, es decir sobre la experiencia y conocimientos de la organización, con relación a lo
que sucedió y lo histórico.
● Estándar: en base a estudios científicos, de eficiencia, de calidad respecto a las ventas. Son los objetivos de
calidad que se desea alcanzar

→ Por los estados que abarcan:

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 ● De situación financiera: situación financiera de cliente, involucran a proveedores, acreedores. Es el balance
general de la organización
● De resultados: se relacionan con las actividades, recursos, Costos. Presupuesto de ventas y producción

Procedimiento de aprobación y ejecución del presupuesto

1. Planeación/presupuestación: Hacer un presupuesto acorde a la institucional y estratégica. La planificación es

compleja. Requiere tiempo.
2. Elaboración
3. Autorización: se debe someter al examen del responsable de la organización. Y que lo autorice. Puede. Modificarlo o
no. Es muy importante una vez que se ha cumplido con los pasos para armar el presupuesto que sea sometido a un
examen por parte del responsable máximo de la organización, que va a realizar las modificaciones que considere
necesarias, realizar sugerencias o directamente aprobarlo.
4. Implementación: Implementa en el día a día como hoja de ruta
5. Control: ver qué pasó en la realidad. Ver si se ajustó a la realidad del día a día presenta los parámetros

¿Cómo es el proceso?

Se va a realizar una planificación acorde a la planificación ya sea institucional a la planificación estratégica. Proceso
dificultoso y complejo, tanto por parte de la gerencia como por parte de los otros niveles. Hay que bajar el día a día a
números. Una vez elaborado el presupuesto se lo somete a la aprobación del jefe/director/coordinador (estos pueden
llevarlo a analizar, corregir), a solicitar la autorización. Una vez aprobado el presupuesto se va a llevar a cabo, a
implementar en el día a día, se puede gastar lo asignado en el presupuesto. Luego de terminar el período/proyecto del
presupuesto se va a controlar si esa hoja de ruta se adecúa a la realidad, si los números plasmados en esa hoja se
adecuaron.

→ Control presupuestario: uso de presupuestos como técnica de control

→ Presupuesto global: resumen de todos los planes y metas de la org a futuro

Contenido (muchas veces se hace un presupuesto global, no así segmentado)

● Presupuesto de ventas: se inicia con una estimación de las ventas. Cuánto yo cuánto voy a vender, es la columna
vertebral, voy a estimar costos de producción, gastos, cuánto les voy a pagar a mis empleados.
● Presupuesto de ingresos: El cómputo anticipado de los ingresos es la columna vertebral, en todo programa
presupuestal, es el que va a proporcionar los medios para llevar a cabo todas las acciones. Saber cuánto ingresa a la
institución. Si no tengo ventas pasadas en las que basarme, me fijo en las leyes del mercado. Como se vende mí
producto. Los clientes, la zona, la competencia. Realizo estimaciones.Hay un montón de factores que pueden llegar a
afectar mis ventas y por ende mis ingresos.
● Presupuesto de gastos: una vez concluido el presupuesto de ventas, y se van a poder estimar los gastos y los gastos
también administrativos, ej comercio de carteras, ¿cuales serían gastos de ventas? materia prima, flete, packaging.
¿Cuales son los gastos administrativos? sueldos. Tenemos entonces gastos relacionados directamente con lo que se va
a producir, fijos y administrativos. Dentro del presupuesto de gastos vamos a tener diferentes tipos de gastos o
egresos.
● Presupuestos de producción: número de unidades a producir para cumplir con las ventas presupuestadas. La cantidad
de unidades que hay que vender y la cantidad que tienen que quedarse en stock.
● Presupuesto de compras: cuales son las cantidades de materiales directos o de materia prima que se tiene que
comprar por ese período.
● Presupuesto de materiales utilizados
● Presupuesto de mano de obra

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 ● Presupuesto de costos indirectos de producción
● Presupuesto de costos de operación
● Presupuesto de inversiones de capital

ESTIMACIÓN DE RESULTADOS → con los presupuesto se tiene que recopilar toda la información, terminando un
presupuesto tengo que poder ver ingresos, inversiones, costos directos e indirectos, gastos, excedentes.
Podemos a partir de todos estos rubros realizar un análisis de la organización.
→ Es la recopilación de info: DATOS BÁSICOS para acerca el presupuesto:

○ INGRESOS
○ INVERSIONES
○ COSTOS DE PERSONAL
○ OTROS COSTOS DIRECTOS → sistema de liquidación de costos
○ COSTOS INDIRECTOS

Análisis de excedentes: es el saldo de la aplicación de recursos monetarios para generar y preservar la produccion y
consumo de bienes y servicios.

ECUACIÓN PRESUPUESTARIA:
El presupuesto como previsión de los flujos de gastos y recursos para un cierto periodo es un balance preventivo que
incidirá en el futuro. Dicho balance se denomina ecuación presupuestaria fundamental y está conformado por recursos y
gastos. Ambos son preventivos, en cuanto a sus topes, los gastos tienen un límite, pero los recursos no: no se deja de
restaurar aún cuando se haya llegado al nivel previsto. En cuanto a sus plazos, los gastos son periódicos saque nacen y
fenecen en el transcurso del año, mientras que los recursos son de continuidad temporal indefinida. En cuanto a la
legalidad, las disposiciones en materia de gastos se originan en la propia ley de presupuesto, mientras que en los recursos
es derivada del ámbito tributario como por ejemplo las leyes de impuestos a las ganancias.

ENDEUDAMIENTO:
Si una institución se endeuda, el destino de los fondos debe estar orientado a la inversión en bienes de uso. Esto permite
ampliar la capacidad de prestación de servicios y la capacidad productiva. Si un país se endeuda, transfiere recursos de las
futuras generaciones a la actual, pero no puede afectar la riqueza total del país (relación deuda pública/pbi, aumenta si
aumentan las inversiones productivas).

AHORRO: consiste en la renuncia deliberada a un consumo actual en vista de afrontar una necesidad futura.
PRESUPUESTO DE INGRESOS
Se basa en:
a. Ventas logradas en el pasado: son datos concretos
b. Expectativas respecto a próximas actividades comerciales: deben estimarse con realismo y se debe tener en cuenta
los siguientes factores que inciden en los ingresos
- Situación económica: inflación
- Demanda Estos 3 factores son indicadores de los ingresos
- Competencia
Ingresos - clasificación
● Ordinarios: son los ingresos originados en la facturación relacionada con la actividad a la cual se dedica la
institución. (habitualidad y recurrencia). Ej: todos los relacionados con la act a la que se decida la institución, los
habituales, recurrente

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 ● Extraordinarios: son los que se obtienen de manera esporádica, imprevista, no recurrente y eventual (donación).
Ej: donación, que aparezca un comprador mayorista que compre mucho

MéTODO DE CÁLCULO: Ingreso Total (IT) = Producto Unitario (P) x Cantidad Vendida (Q)

Presupuesto de gastos/ costos (se tiene en cuenta en el presupuesto de ingresos)

Los egresos son todos los desembolsos requeridos para vender un producto o brindar un servicio: costos y gastos.
- Un costo es todo aquello que nos va a generar un ingreso. Vinculado a producción o servicios. Es necesario para
obtener ingresos. Me genera retorno de dinero.
- Un gasto son los recursos consumidos por la organización, distintos a los de producción. (gastos de
administración, financieros.) Aspectos operativos. No con producción o servicios. Indispensable. Por ejemplo,
pagar la luz. Puede haber gastos fijos. No hay retorno de dinero.

Clasificación de costos
● Costos fijos: Son los costos permanentes y constantes que no dependen del volumen de producción o del nivel de
la actividad de la institución. Siempre van a estar más allá de la producción. Son los costos permanentes y
constantes que no dependen del volumen de producción o del nivel de actividad de la empresa. Cualquiera que
sea la cantidad de productos producidos, los costos fijos permanecen inalterados. Aunque la empresa no produzca
nada, ellos se mantienen constantes. Incluyen alquiler, seguros, mantenimiento, depreciación, salarios de los
gerentes, del personal de asesoría, secretarias, personal de oficina, etc
● Costos variables: Son los directamente relacionados con el volumen de producción o con el nivel de actividad de la
organización. Relacionados con producción. Son los costos que están directamente relacionados con el volumen de
producción o con un nivel de actividad de la empresa. Constituyen una variable dependiente de la producción
realizada y cobijan los costos de materiales directos y los costos de mano de obra directa.

PUNTO DE EQUILIBRIO

- Se calcula a partir de los costos fijos y variables.

- Muestra la relación entre la renta total de ventas (eje horizontal) y los
costos de producción (fijos + variables) expresados en unidades
monetarias. No hay pérdidas ni ganancias, son 0.
- Técnica de planificación y control sencilla que se usa para saber distintos
niveles de ventas que afectan a las ganancias. La gráfica del punto de
equilibrio muestra la relación entre la renta total de ventas y los costos de
producción, desde cero hasta la plena capacidad de producción de la
fábrica.
- La línea de ventas indica la renta total esperada en diferentes niveles de
producción, y la línea de costos totales indica los gastos globales (costos fijos más costos variables) para los mismos
niveles de producción.
- El punto de intersección de las líneas de ventas y de costos se llama punto de equilibrio, es decir, el punto en que no
hay pérdida ni ganancia; en otras palabras, el punto en que la ganancia y la pérdida son cero. A raíz de este gráfico
se puede mostrar que los costos fijos no varía, cuáles sí y de qué manera varían
- A partir de este gráfico se van a ver cuales son los costos fijos, los que no dependen del volumen de producción, que
no dependen de las ventas, se va a ver que hay otros costos que dependen de las ventas, de la producción.

Rubro costos remuneración

Pago del personal: remuneración
● Personal permanente

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 ● Personal temporario
● Servicios extraordinarios
● Aportes y contribuciones
● Beneficios y compensaciones

Remuneración: todo lo que se tiene en cuenta para pensar los costos

● Es todo pago normal y habitual como contraprestación por servicios. Son los mayores costos que tiene una
empresa.
● El mayor costo de una institución
● Las remuneraciones se fijan según la realidad económica de la empresa y no en forma paralela a la inflación.
Son costos considerados dentro del precio que se fija el producto o servicio.
● Rige su aspecto legal en la legislación laboral vigente.
● ¿Por qué es importante el carácter remunerativo o no remuneratorio? xq la ley de contrato de trabajo tiene en
cuenta la remuneración como base para un montón de cosas (ej; indemnización). Los no remuneratorios no son
como contraprestación (ej paritarias que entran como no remuneratorio y en concepto de meses se vuelven
remuneratorios)
● SMVM: Salario mínimo, vital y móvil: mínimo legal que se debe abonar a un trabajador de acuerdo a la Ley de
contrato de trabajo. Definida como la menor remuneración que debe recibir el trabajador sin cargas de familia en la
jornada normal de trabajo. Debe solventar gastos relacionados a educación, alimentación, vivienda, vacaciones,
vestuario, transporte, asistencia sanitaria, esparcimiento.
● CCT: Convenio Colectivo de Trabajo. De acuerdo a las actividades que realiza la organización hay un convenio que lo
rige. Los gremios que representan a los trabajadores se reúnen con los grupos que representan a los empleadores y
en esas reuniones se elaboran los CCT, para negociar cuáles son los salarios mínimos para los trabajadores de este
tipo de actividad.
● Otros costos: Pagos mensuales (sueldo, pagos adicionales: comisiones, premios, horas extras, horas nocturnas),
pagos anuales (vacaciones, SAC/ aguinaldo, bonificaciones)
● Cargas sociales – ART.

Bienes y servicios
● Bienes de consumo: productos alimenticios, textiles, papelería. Satisfacen necesidades. Hay duraderos
(computadora) y perecederos (alimentos). Satisfacen una determinada necesidad.
● Bienes de uso: infraestructura edilicia, equipamiento, rodados. Son tangibles. Se utilizan para desarrollar actividades
de la organización. Deben tener una vida útil mayor a un año y no destinarse a la venta. Se deprecian, es decir,
pierden valor (auto) o bien se amortizan. Depende de vida útil y utilidad. La obsolescencia es pérdida de valor. con la
expectativa de duración que yo tengo de este bien y la utilidad que le voy a dar. (amortización dijo que se llama
también)
● Servicios no personales: alquileres, mantenimiento, publicidad, viáticos, servicios técnicos, impuestos, servicios
comerciales. No relacionados con la actividad de la organización específicamente
_______________________________________________________________________________________________
Las principales ventajas del control presupuestal son:
a. Mejoramiento de la planeación, volviéndola más objetiva y realista.
b. Auxilio a la coordinación por medio de intercambio de informaciones, y el equilibrio entre las diferentes
actividades, al detectar posibles desequilibrios existentes.
c. Control global, al establecer patrones para todas las actividades y divulgación de informes de resultados reales
capaces de indicar desviaciones y posibilitar las medidas correctivas.

64
Definición según el texto Tipos de presupuestos
Origen de los presupuestos
Estos comenzaron a emplearse por los años 1800 en los gobiernos británicos, franceses y estadounidenses, como
herramienta de planificación y control. Entre 1912 y 1925, y en especial después de la Primera Guerra Mundial, el sector
privado notó los beneficios que podía generar la utilización del presupuesto en materia de control de gastos, por lo que
comenzó a implementarlos. Esta técnica siguió evolucionando hasta la actualidad, en donde desempeña un papel vital en
los pronósticos relacionados con el manejo de efectivo.
El presupuesto es un resultado del proceso gerencial que consiste en establecer objetivos y estrategias y en elaborar
planes. En especial, se encuentra íntimamente relacionado con la planeación financiera. Por lo tanto, el presupuesto
puede considerarse una parte importante del clásico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, más
específicamente, como parte de un sistema total de administración que incluye:
● Formulación y puesta en práctica de estrategias.
● Sistemas de Planeación.
● Sistemas Presupuestales.
● Organización.
● Sistemas de Producción y Mercadotecnia.
● Sistemas de Información y Control.
En base a esto, se puede definir al presupuesto como la presentación ordenada de los resultados previstos de un plan, un
proyecto o una estrategia.

Funciones del presupuesto

La principal función se relaciona con el control financiero de la organización.
El control presupuestario es el proceso de descubrir que es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus
datos Previamente presupone la correspondencia, esto para poder verificar los logros o remediar las diferencias.
Los presupuestos podrán desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.

Funciones del presupuesto según el texto Tipos de presupuestos

Las funciones que desempeñan los presupuestos dependen en gran parte de la propia dirección de la empresa.
De manera ideal la dirección espera que la función presupuestal proporcione:
1. Una herramienta analítica, precisa y oportuna.
2. La capacidad para pretender el desempeño.
3. El soporte para la asignación de recursos.
4. La capacidad para controlar el desempeño real en curso.
5. Advertencias de las desviaciones respecto a los pronósticos.
6. Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
7. Capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o instrumento de aprendizaje.
8. Concepción comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del presupuesto anual.

Limitaciones de los presupuestos según el texto Tipos de presupuestos

Las razones por las cuales los presupuestos y la planeación no tienen más éxito son, entre otras, las siguientes:
1. La incapacidad de la dirección para comprender su sistema. Los directivos se preocupan por el detalle o tratan de
controlar los factores equivocados.
2. La falta de respaldo por parte de la dirección al sistema presupuestal. La dirección general no apoya a la actividad o
no participa en esta con sentido.
3. La incapacidad para entender la importancia crítica del papel de los presupuestos en el proceso administrativo.

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 4. El compromiso excesivo del proceso presupuestal o la indebida dependencia en el mismo, es decir, tratar de sustituir
el juicio por los presupuestos. Una ciega adhesión al presupuesto puede someter una empresa a una excesiva
restricción, inhibiendo las innovaciones.
5. La evaluación inadecuada y desajustes entre productos y mercados.

Importancia de los presupuestos según el texto Tipos de presupuestos

Las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus
actividades, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los riesgos por asumir. Es decir, cuanto menor
sea el grado de acierto de predicción o de acierto, mayor será la investigación que debe realizarse sobre la influencia que
ejercerá los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio.
El presupuesto surge como herramienta moderna del planeamiento y control al reflejar el comportamiento de indicadores
económicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables y
financieros de la empresa.

CONTROL: 4ta etapa del Proceso Administrativo

- Proceso administrativo: sistema abierto y cíclico con las 4 etapas: planificación, organización, dirección y control.
Todas están relacionadas, son interdependientes.
- Las 3 primeras repercuten en la etapa de control → por ejemplo, se puede ver que la planificación que se hizo hay
que ajustar algo o que hay falencias en la organización. El control es la CONTRAPARTE de las demás funciones.
Permite revisar y ver dónde está la falla
- El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento;
- Permite medir y evaluar los resultados de las demás funciones: si la planificación es buena, si la distribución de
roles y la conformación de los equipos de trabajo en la organización se realizó adecuadamente. Permite evaluar
también si los recursos son suficientes y si se les está dando un eficiente uso.

Ningún plan va a estar terminado si no se establecen los métodos de control, cómo saber si se logran los objetivos.

El control presupone la existencia de objetivos y planes, sino no tengo nada para controlar. La función de control está
relacionada con cada una de las demás funciones. Cada una de las otras funciones repercute en el control. → Son
interactivas.

Definición
La palabra control tiene distintas acepciones/connotaciones:
- Como función del proceso administrativo: mide el rendimiento de las otras tres funciones: organización,
planificación y dirección. Busca reducir las diferencias entre lo que se planificó y lo que se está haciendo.
- Como medio de medición: sistema para medir los resultados (planillas, huella dactilar…) [como técnica de control]
- Como la función ejercida por algún superior: para que el personal se mantenga dentro de los parámetros
establecidos. Las distintas medidas que puede ejercer sobre los miembros

Según Henry Fayol el control "consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes
impartidas y a los principios administrativos…
- Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición". *y a los
objetivos organizacionales. → veía a las organizaciones como un todo, recordar la org desde una visión anatómica.
Habla de todas las funciones adm de todos los niveles, entre ellas las de control.

Verificar que todo se esté realizando conforme el programa, y los principios administrativos.

Definición como función en el proceso administrativo:

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 - Función que permite la medición y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados
originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la
organización y dentro de los límites de la estructura organizacional.

Se controla:
● Si la división de trabajo realizada en la organización se hizo de manera que la institución pueda cumplir sus objetivos.
● Si todas las acciones que se están realizando van dirigidas también a conseguir los objetivos planteados.
● Si la autoridad es ejercida eficazmente y si se ha hecho un buen proceso de delegación de autoridad.
● Si los plazos fijados para el cumplimiento de objetivos es posible.
● Si los recursos que se tienen son suficientes...

Tipos:
● Concomitante: es externo y es continuo, realizado durante el desarrollo del proceso.
● Consultivo: es un control interno de la empresa y se realiza al final del proceso de administración.

Finalidad del control:

- Corregir fallas o errores. Primero poder detectarlas, ser conscientes de que existen estas fallas para poder
corregirlas
- Prevenir fallas o errores del futuro.

Funciones del control:

1. Establecer medidas de desempeño: establecer estándares mediante determinados procedimientos: programas,
inspecciones, supervisiones… determinan cómo se va a medir.
2. Establecer patrones: de calidad de servicio, cómo lo hago, mediante entrenamientos, incentivos, capacitación,
recompensas, información a trabajadores,..
3. Proteger a la organización de fraudes, abusos, desperdicios de recursos, por medio de la auditoría.
4. Limitar la autoridad ejercida por diferentes posiciones: ver si el nivel de autoridad es acorde a sus roles y
responsabilidades, se debe saber cuál es la función de cada una
5. Evaluar y dirigir el desempeño del personal: mediante registros de llegadas tardes, ver cómo se desenvuelven en el
día a día: asiste no asiste, trato a los pacientes y familiares
6. Establecer medios preventivos: de los errores → retroalimentación. Ver cuál es el resultado del control y hacer
algo al respecto

Fases del control

1. Establecimiento de patrones/estándares: cuál es el desempeño deseado. Unidad de medida: deseo que se quiere
alcanzar. Por ejemplo: patrón del tiempo como medida de control (ej. Taylorismo, en los consultorios médicos de
ciertas instituciones); patrón de calidad (ej. Telemarketers); patrón de costos; patrón de cantidad.
2. Evaluación del desempeño: según el patrón elegido, ver cómo se va a evaluar (planillas de registro si es por tiempo,
encuesta a consumidores/clientes si es por calidad, etc.). Deben estar sí o sí relacionadas a los patrones elegidos.
3. Comparación: lo que ocurre entre el deseo y el resultado obtenido. Ver si es acorde al patrón elegido, si hay
límites esperados o se sobrepasan y requieren de una acción correctiva (límites flexibles o rígidos. Busca localizar
las desviaciones para corregirlas
4. Acción correctiva: cuando consideramos que se pasaron esos límites, vamos a tener que reajustar, ver por qué y
dónde sucedió (organización, planificación o distribución de tareas). Quizás se requiere volver a distribuir los
equipos de trabajo, cambiar el patrón elegido, se puede volver siempre a las etapas previas para ver dónde está el
error para poder corregir.

Según cuando se realiza:

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 ● Control preliminar o previo: son los realizados antes que el proceso operacional comience. Esta incluye la creación
de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con
propiedad. Se crean las reglas. Cuál es el patrón que queremos alcanzar y cómo. Es la parte previa al proceso.
● Control concurrente: se aplican durante la fase operacional (en el día a día). Esta incluye dirección, vigilancia,
sincronización de las actividades para que el plan sea llevado a cabo las condiciones requeridas. Coordinadores,
supervisores, directores, en el día a día. Sin hacer un análisis de un período de tiempo muy grande.
● Control de retroalimentación: se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir
posibles desviaciones (control comparativo). Utilizamos los resultados del control anterior con los que se tienen
ahora y así se evita caer en el mismo error.

Niveles de control → se encuentra en mayor o menor medida en TODOS los niveles de la organización

● Nivel institucional → control estratégico / organizacional

Dimensión a largo plazo. Se ve a la organización como un todo. Mirado desde la dirección, a nivel macro, todos los
departamentos de la institución

Distintos tipos de control: financiero, contable, de producción, de inventario, del personal. Sirve para evaluar los resultados
de las estrategias y directrices. Muchas personas dentro de la organización pueden realizar este tipo de control.

La idea es asegurar que se cumple con las estrategias, las políticas, las directrices fijadas en la planificación y con los
objetivos organizacionales.

Patrones de calidad/tiempo/cantidad. Contenido genérico y sintético

● Nivel intermedio → control táctico

Ejercido en el nivel intermedio, orientado a mediano plazo. Ejercido por cada departamento o las unidades o conjunto de
recursos de manera independiente. Departamento de recursos humanos, de finanzas, de TO, de KINESIO. Se evalúa cada
área de manera independiente.

Los patrones elegidos dependen directamente de los objetivos asignados para cada departamento. Contenido genérico y
detallado

Tipos de control: presupuestal de determinado depto, contabilidad de costos, financiero.

Técnicas: observación, informes, estadísticas, esquemas, evaluaciones, presupuestos (una de las técnicas más utilizadas)

● Nivel operacional → control operacional

Se dimensiona a corto plazo, se realiza sobre el nivel más bajo de la organización. Es el día a día de la organización. Si se
llegó al objetivo semanal. Más para las áreas productivas. El patrón se establece conforme al volumen de producción.

El objetivo es evaluar el desempeño de las tareas en el momento, es el día a día de la organización. Los patrones son punto
de referencia: puede ser por ejemplo por kilos de producción. Contenido detallado y analítico

En este nivel está en juego la ACCIÓN DISCIPLINARIA

Acción disciplinaria. Es la acción correctiva que ejerce un supervisor, coordinador, director sobre un trabajador

Acción correctiva sobre el comportamiento del personal. Para corregir actitudes de los trabajadores consideras impropias,
como forma ejemplificadora para los demás, que no hagan lo mismo. Puede ser:

- Positiva: recompensa/estímulo, entrenamiento adicional, un viaje

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- Negativa: advertencias, sanciones, suspensiones, despido con causa.

Es proporcional a la actitud (a la falta cometida) y debe ser gradual de forma ascendente. Puede llegar a agravarse (1
llegada tarde no es nada pero si se sostiene llamativamente puede ascender ser causa de despido). Sirven para corregir las
actitudes de los empleados para que no cometan errores y sirven de ejemplo para los demás empleados para que no
hagan lo mismo que el otro empleado.

1. ADVERTENCIAS
2. APERCIBIMIENTO/SANCIÓN: llamado de atención
3. SUSPENSIÓN: no va al trabajo y no cobra salario
4. DESPIDO: un despido por acción disciplinaria es despido con causa, sin derecho a indemnización

Surge de la → Ley de Contrato de Trabajo:

- Las acciones pueden ser verbales o escritas. Dispone que hay 30 días para impugnar estas sanciones. Si el
trabajador no las impugna, si no hace un descargo, quedan consentidas. El cúmulo de las sanciones puede llegar a
la sanción más severa, hasta la del despido con causa, no se abona ninguna indemnización.
- No pueden excederse de 30 días de suspensión en un año, desde el primer día de suspensión.
- Se debe notificar por escrito manifestando la causa de la suspensión, debe ser sumamente descriptivo. Si hay
testigos mejor.
Entonces, las acciones disciplinarias son medidas/técnicas/herramientas que tienen los directores y administradores para
poder ejercer este control operacional (del día a día) y poder controlar determinadas actitudes de los trabajadores.

Técnicas (herramientas) de control

1. Desempeño global de la empresa: el nivel institucional utiliza sistemas de control para medir el
desempeño global de la empresa. La eficiencia organizacional se refiere a la manera como se asignan y
se aplican los recursos de una empresa.
2. Informes contables: el control de desempeño global de la empresa, por lo general, toma la forma de
informes contables que constituyen una conclusión de todos los principales hechos de la empresa.
3. Control de ganancias y pérdidas: el balance de ganancias y pérdidas ofrece una visión resumida de la
situación de ganancias o pérdidas de la empresa en un determinado periodo. Al comparar los balances
de los periodos anteriores se pueden verificar las variaciones y detectar las áreas que necesitan mayor
atención por parte de la administración.
4. Control mediante el análisis del retorno sobre la inversión: es una técnica de control global utiliza para
medir el éxito absoluto o relativo de una empresa o de un departamento, en razón de las ganancias con
respecto a la inversión de capital.
5. Presupuestos: plan expresado en términos numéricos, ver si hay derroches de recursos o no.
6. Reportes
7. Informes
8. Auditorias

¿Qué es una auditoría?

● Significa verificar que la información financiera, administrativa y operacional que se genera es confiable, veraz y
oportuna.
● La auditoría es el examen de las demostraciones y registros administrativos, en donde el auditor observa la
exactitud, integridad y autenticidad de tales demostraciones, registros y documentos.

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 ● Sirve para evaluar la forma en la que se está administrando, si hay uso eficiente de los recursos, revisar las
normas, políticas y procedimientos, ver si se han respetado. Se revisan los hechos, todas las operaciones. El fin es
lograr aprovechar al máximo los recursos
● En un principio la auditoría se relacionaba con la economía contable pero cualquier actividad de una organización
se puede auditar en determinadas áreas. Ejemplos: auditoría en salud, financiera, informática, legal.
● Para hacer una auditoría se requiere de un paso a paso. Es un PROCESO que puede ser bien aprovechado por las
organizaciones.
● No es lo mismo una INSPECCIÓN que una AUDITORÍA. En la auditoría debiera haber aviso previo, el fin no es
punitivo El auditor necesita estudiar toda la situación y que la organización le brinde toda la documentación
necesaria. La inspección realiza un análisis sobre determinada cuestión. En la auditoría no es algo puntual sino que
abarca muchos procesos, no solo en el momento. La auditoría busca recomendar buscando maximizar el uso de
recursos.

Tipos de auditoria:

● EXTERNAS:
- La organización contrata a un auditor externo según la actividad que se realice. Ejemplos, cuando no se logra llegar
a los números establecidos (conflictos en los estados contables), o conflicto por mucha litigiosidad (juicios)
entonces contrata un estudio jurídico para que analice los distintos expedientes y vea cuál es la falla y dónde está
el problema, o si hay fugas en cuanto a recursos contratar a un auditor contable para que diga dónde está el
problema.
- Otra cosa que puede suceder es que alguna autoridad (de PAMI u obras sociales) ejerza la auditoría externa, de un
control concurrente, un control de resultados.

● INTERNAS:
- Dentro de la organización.
- Se utiliza un control preliminar y el de retroalimentación. (Empresas grandes tienen un departamento de auditoría
interna que hacen lo contable y lo legal: auditan todos los procesos)

Según las áreas:

○ Contables
○ Informáticas
○ Médicas
○ Integrales / de gestión / operacional / gerencial / administrativa: abarca la organización en un todo, ve todos los
niveles.
○ Legales

Auditor - principios
- Integridad: hay que tener confianza en la persona que realiza la auditoría, tiene que ser honesto, responsable.
Porque va a requerir toda la documentación del área sobre la que se va a hacer la auditoría
- Objetividad: ser imparcial, analizar sin prejuicios.
- Confidencialidad: ser prudente con la información que maneja, no puede divulgar.
- Competencia: idóneo, tener capacidad y actitud. (Ej. Una abogada no puede hacer una auditoría médica.)

EL AUDITOR ESTUDIA LA INSTITUCIÓN

- Ser imparcial y analizar sin juicios → Idoneidad, capacidad y actitud
- Cuáles son sus objetivos organizacionales, la misión, la visión
- Cuáles son los recursos con los que cuenta (humanos, financieros, materiales) y cómo los coordina.
- Saber qué tipo de organización es (ONG, PYME,...)

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 - Cuántos departamentos hay, cuántos empleados tiene. Va a tener que conocer cuales son los recursos humanos
(quienes son parte de esta organización): tener un listado/nómina del personal, ver si son idóneos para lo que
están haciendo.
- Conocer los patrones que utilizan para controlar si es el patrón tiempo, calidad
- Cuáles son las leyes que aplican a la institución y sus profesionales, que incumbencias y alcances tienen.
- Cuáles son los sistemas de control establecidos, y sino, cómo puede verificar que se cumplan con determinados
procedimientos y políticas. Así puede determinar cuáles son los defectos y proponer mejoras.

Una vez que estudia toda la situación, culmina su tarea con un informe. Para realizarlo requiere de toda la documentación
y toda la información para poder comparar si la organización está yendo hacia sus objetivos.

Informe de auditoría: El auditor tiene que realizar un plan de cómo va a trabajar, cómo va a hacer la auditoría. No es lo
mismo en organizaciones pequeñas que en organizaciones de muchos miembros..

El informe de auditoría es la documentación final en la que el auditor debe plasmar TODO el procedimiento que utilizó.
Debe ser minucioso, especificar los procedimientos que realizó, cuáles son sus hallazgos, cuáles son sus conclusiones y
cuáles son sus recomendaciones. No sólo resalta los desvíos, sino también da soluciones.

Para que sea efectivo debe ser:

- Directo - Constructivo
- Conciso - Orientado a los resultados
- Apropiado - Atractivo
- Persuasivo - Oportuno

Tiene que ser entendible, si bien en lenguaje técnico acorde al área que está estudiando tiene que ser concreto,
apropiado mantener la imparcialidad y ser constructivo, es decir, ayudar a la organización a poder utilizar los recursos de
una manera eficiente

EL INFORME DE AUDITORÍA DEBE...

- Estar orientado a objetivos organizacionales
- Mencionar lo correcto y lo incorrecto (sólo es posible si cuenta con toda la información requerida, su estudio debe
ser minucioso) → si encuentra algún desvío evalúa las causas
- Basado en evidencia comprobable (pueda manifestar lo que observó/comparó, qué análisis realizó)
- Cuantificado en lo posible
- Recomendando acciones: soluciones, mejoras, correcciones.
- La idea de la auditoría es ver los orígenes de los problemas y proponer soluciones

Auditoría Integral
- Es el examen integral o parcial de una organización (en su totalidad) con el propósito de precisar su nivel de
desempeño y oportunidades de mejora.
- Se evalúa la información financiera de una organización, su estructura interna, si cumple o no con la normativa y
leyes aplicables y si logra sus objetivos por los medios adecuados.
- Consigue informar si la organización se adecua a todos los indicadores y criterios establecidos.
- Examen obj, sistemático, que evalúa la org como un todo
- Se evalçua si los procedimientos son adecuados para los objetivos

Es un examen integral, objetivo y sistemático sobre toda la organización. La idea es poder ayudar a ver si la organización
está cumpliendo con sus objetivos, si el desempeño es acorde a esos objetivos, si los recursos se utilizan de una manera
eficiente.

71
 El auditor tiene que abarcar todos los aspectos relacionados con la gestión de la organización. Por ejemplo, si la realiza en
un centro de salud no solo ve la cuestión de la actividad, sino también la parte contable y administrativa. Por eso es
integral. Abarca TODOS los aspectos.

Brinda una evaluación independiente sobre el desempeño. Suelen ser externas.

Auditoría Médica / de Salud

- Es el control de la gestión de los recursos en salud.
- Fundamentada en la evidencia médica disponible, la legislación vigente y los contratos pactados.
- Tiene como objetivo el costo-eficiencia en la prevención y tratamiento de la enfermedad.
- Utiliza como herramientas la documentación asistencial y los indicadores de salud.

Es la que va abordar todo el conjunto de acciones derivadas de una estructura, una organización de salud. Abarca todo lo
relacionado al impacto que tienen los equipos multidisciplinarios o interdisciplinarios de salud.
- La auditoría está orientada a diseñar, desarrollar los sistemas de calidad. Cuando hablamos de calidad pensamos
en calidad técnica (procesos utilizados), que los pacientes se sientan en un lugar ameno, que los profesionales
sean idóneos y con matrícula, que se cumpla con las normas edilicias y del ministerio de trabajo.
- Se piensan los estándares de calidad, en la eficiencia, la eficacia, la efectividad de la administración pero siempre
en pos del paciente. Su finalidad es 1) conocer cómo se está atendiendo a los pacientes 2) saber cuáles son los
indicadores o estándares que se utilizan y 3) mejorar la calidad de atención.

Tipos

● La auditoría externa o de los estados contables, consiste en el examen de los estados contables (y otros
aspectos) de una empresa por parte de un profesional independiente (contador público matriculado),
con el propósito de emitir un informe con una opinión técnica sobre los mismos.
● La auditoría interna es una función independiente de evaluación establecida dentro de una
organización, para examinar y evaluar sus actividades como un servicio a la organización. El objetivo
consiste en apoyar a los miembros de la organización en el desempeño de sus actividades. Evaluación en
la organización para la revisión de sus actividades como un servicio a la dirección. Midiendo y evaluando
la confiabilidad y eficiencia del sistema integral de control interno de la entidad con miras de lograr su
mejoramiento.
● La auditoría integral es el examen integral de la gestión de una empresa con el propósito de evaluar la
eficiencia de sus resultados tomando en cuenta las metas y objetivos fijados, los recursos humanos,
financieros y materiales empleados, la organización y coordinación de dichos recursos y los controles
establecidos; para determinar los defectos y proponer mejoras, determinar las causas de los desvíos y
proponer correcciones, determinar el origen de los problemas y proponer soluciones. Éste tipo de
auditoría es proactiva, constructiva, interactúa con los sectores para que el auditor se transforme en un
facilitador. (incluye interna y externa)

Diferencias: en la interna existe un vínculo laboral entre auditor y empresa, en la externa la relación es de tipo
contractual.

Fases

1. Planificación y programación: objeto, recursos, horizonte temporal.

2. Ejecución de auditoría (auditor): primer diagnóstico implica entrevistas y documentación, se identifica y
tipifica lo que hay que corregir (hallazgo).
3. Reportes de observación: es el informe. Incidencias.

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Es el monitoreo de la calidad de atención de los pacientes. Se ven todos los aspectos en relación a la atención
sanitaria.
- Calidad: conjunto de servicios, reciba el diagnóstico y terapia adecuada, atención sanitaria óptima, que se le
provea todo tipo de servicio accesible y equitativo, que se cumpla con los componentes de calidad/técnico en
cuanto al trato interpersonal, en cuanto a la comunicación y trato digno. Que se cumpla con la amenidad en
relación al entorno, accesible e higiénico. Tratado por personal idóneo….

Para qué realizar las auditorías

Para detectar oportunidades para la mejora continua, verificar capacidades de los procesos para alcanzar los
resultados planificados, ejecutar seguimiento de la eficacia de las acciones preventivas y correctivas,
identificar debilidades del sistema de gestión, identificar problemas y corregirlos o prevenirlos.

El auditor de salud debe:

- Conocimiento de las normas, reglamentaciones, coberturas, contratos y procedimientos
- Acceso y manejo de la documentación médica y profesional
- Relevamiento en terreno de los casos. No solo lo que está sucediendo hoy. Muchas de las auditorías son de a
plazos extensos (6 meses, anuales)
- Conocimiento de servicios y complejidad de los efectores (diferencia entre público y privado)
- Trato directo con beneficiarios y prestadores.

Principios de auditor interno

● Integridad: La integridad de los auditores establece confianza y provee la base para confiar en su juicio.
● Objetividad: los auditores tienen el más alto nivel de objetividad profesional al reunir, evaluar y
comunicar información sobre la actividad a ser examinada.
● Confidencialidad: los auditores respetan el valor y la propiedad de la información que reciben y no
divulgar información sin la debida autorización a menos que haya una obligación legal para hacerlo.
● Competencia: los auditores aplican el conocimiento, actitudes y experiencias necesarias al desempeñar
los servicios.

CALIDAD EN SUS 3 COMPONENTES: TÉCNICO (procedimientos adecuados), INTERPERSONAL (info sobre tratamientos,
trato digno, comunicación) y AMENIDAD (entorno adecuado)

Evalúa la atención sanitaria: Que reciba el dx, la terapia adecuada, la atencion, que se cmplan los componentes de
calidad con los técnicos, lo interpersonal, el trato digno de los pacientes, amenidad del entorno, accesibilidad, normas de
higiene, corroborar que los empleados que estén trabajando cumplan con su rol, que los coordinadores y que los
orientadores no cumplan roles que no deben, que no firmen nada que no les corresponda

Evaluación de profesionales:
- Matriculación
- Categorización del profesional
- Certificación profesional: título oficial.

El auditor tiene que estudiar las leyes de ejercicio profesional (por ejemplo de TO)

Evaluación de establecimientos:
- Habilitación: accesible, si tiene una ART y vigencia de la póliza.
- Marco básico

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 - Cumplimiento de Normas de seguridad e higiene en instalaciones: matafuegos, salidas de emergencia
- Evaluación de proyectos institucionales
- Categorización
- Acreditación

La Institución frente al Auditor → es muy importante

- Que no tema mostrar los problemas de la institución, que sea honesta → para que el auditor pueda encontrar
soluciones a fin
- Que demuestre interés y acciones para mejorar;
- Que se muestre abierto a recibir recomendaciones;
- Que esté comprometido con valores éticos como la ejemplaridad;
- Que no obstaculice la labor del auditor.

● Finalizando…
- Recuerden que ningún plan estará terminado si no se establecieron los medios para evaluar y medir los
resultados.
- El control presupone la existencia de objetivos y planes.
- Existen distintos niveles de control, en las instituciones, que se encuentran interconectados entre sí.
- La finalidad de controlar es poder corregir fallas y evitarlas en el futuro. - La auditoría es una técnica de control,
existen distintos tipos.
- La auditoría es una herramienta que puede beneficiar a la organización.

DOCUMENTACIÓN ADMINISTRATIVA
Institución sanitaria: ver cómo se cita a los pacientes (llevar una agenda, un control) cómo se crea el archivo para tener
las historias clínicas, cómo se ordenan los datos para que se actualicen en el sistema informático, cómo se crean esos
documentos administrativos y cómo se van actualizando (esto último es fundamental) las evaluaciones y
consentimientos informados también son documentos.
¿Qué son los documentos administrativos?
Desde un punto de vista general es un escrito en el que consten los datos fidedignos, es decir, fieles. Los datos de la
realidad. Sirven de prueba, de testimonio porque proporcionan una información oficial, legal. Es un soporte. La info es
constancia de que esa acción existió. El contenido de los documentos es variado: escritos, fotografías, dibujos, soporte
digital (multimedia, página web)
Son una comunicación escrita de carácter formal que se utiliza tanto en la administración pública como privada con el fin
de permitir el cumplimiento de obligaciones y goce de derechos. Ejemplos: informes, completar historias, notas escritas,
constancias. Generan un soporte legal.
Es una de las funciones más importantes desempeñadas por los profesionales de TO. Es clave saber utilizar terminología
apropiada
Permite acreditar frente a terceros. Son formales porque tienen una forma.
Documentación
- La actividad administrativa se distingue por su carácter documental: los documentos son el testimonio de dicha
actividad (con los derechos y obligaciones de las personas que trabajan en la administración). Son la prueba de
que las cosas se han realizado. Tienen VALOR LEGAL.
- Los documentos administrativos son el soporte en el que se materializan los distintos actos de la administración de
una organización. Garantía y justificación del trabajo.
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 - Función de soporte: valor histórico: recorridos dentro de la organización. Avances y retrocesos (por ejemplo ver la
evolución de un paciente)
- Es una forma de comunicación. Por ejemplo: permite que personas sin conocerse ni hablar, puedan informarse
mutuamente leyendo los informes. Produce efectos frente a los terceros, por ejemplo, si a un trabajador le
cuestionan algo sobre su trabajo, la documentación de lo que hizo acredita su trabajo.
- Es clave saber utilizar la terminología apropiada, el lenguaje debe ser acorde y evitar comprometerse, debido a
que no se sabe dónde puede llegar esa comunicación.
- Es una de las funciones más importantes desempeñadas por los profesionales de TO. Usar terminología apropiada
- TIENEN UNA FORMA, por eso son formales. Y van a ser realizados por las personas que trabajan dentro de una
organización para generar comunicación tanto interna como externa.
- TESTIMONIO (valor legal), GARANTÍA (valor de justificación) Y SOPORTE (valor histórico)

Funciones (doble función)

○ Constancia: → asegurar conservación de actos administrativos, “cubrirte”
El documento asegura la pervivencia de las actuaciones administrativas al constituirse en su soporte material. Se
relaciona con la función de testimonio o constancia. Permanece en el tiempo, huella de que todo se hizo.
El carácter documental (que quede todo documentado) asegura la conformación de las actuaciones administrativas.
Asegura que ese acto existió/ es la prueba de existencia.
○ Función de comunicación: los documentos administrativos sirven como medios de comunicación de los actos de la
administración. De manera interna y externa. ES INFORMATIVA

Garantizan los deberes y derechos de todas las personas involucradas en esta documentación

Hay algunas personas que pueden tener acceso a toda la documentación, y otras solo les corresponde cierta parte, para
preservar los datos.

Principios fundamentales para la redacción

● Formalidad: los documentos se redactan teniendo en cuenta determinadas normas, pautas o esquemas
establecidos con el fin de uniformar su uso. Los documentos administrativos son únicos, constatan hechos
puntuales y para que sean válidos y tengan eficacia la importancia de la firma, el sello, la fecha. También por
ejemplo: hoja A4 u oficio, márgenes, letras, interlineado.
● Simplicidad: los documentos deben ser elaborados lo más simple y breve posible, lenguaje sencillo y común,
formal o coloquial. Dan seguridad legal, jurídica. Tiene que tener hechos concretos, reales, ser objetivo, sin
valoraciones salvo que lo pida. Cuando se lee se debe poder comprender el contenido inmediatamente.
● Racionalidad: tener presente el principio de la racionalización. Redactar documentos directos, concretos y
precisos. Ser razonables, preciso, concreto, no tener opiniones, ser ajustado a la realidad. Hechos concretos lo más
real posible debe ser la documentación. Proporcional a lo que peticiono. Ej: amparo judicial, que es una medida de
carácter urgente
● Flexibilidad: deberá prevalecer la razón y la apreciación de su contenido. Ser dinámico, poder adaptarse. Esto casi
ni existe en admin pública porque son muy rígidos
● Eficacia: todo documento debe ser capaz de persuadir o inducir a la acción en el menor tiempo posible y lograr sus
objetivos. Si no se comprende lo que se documentó no es eficaz. Muy importante el tiempo, hacerlo lo más
cercano posible al hecho que ocurrió.

Tipos de documentos
1. OFICIO: documento que emite un organismo oficial para comunicar una actuación administrativa, legal y que está
dentro de un procedimiento judicial Es muy utilizado. Se usa en la administración pública.

75
 - Comunicar alguna circunstancia que está ocurriendo en el juicio o solicitar al destinatario que cumpla con algún
trámite o realice algún informe.
- Sirve para pedir información, contestar, remitir documentos, agradecer o tratar asuntos diversos de trabajos
administrativos.
- Son muy protocolares

→ Partes:

o Membrete, o Asunto (que se entienda la finalidad)

o Lugar y fecha, o Texto,
o Código o Firma post firma
o Destinatario, o Con copia, sello y pie de página (aclarar destinatario)

Por ejemplo: en los juicios de alimentos es muy común que un padre reclamando a otro los alimentos de sus hijos,
lleguen a las escuelas oficios judiciales donde se pregunta al director o directora de la escuela quien se ocupa de los
hijos, quién paga la matrícula, quién se ocupa de llevarlos a la escuela. Información confidencial y judicial que se solicita a
través de un oficio. OTRO EJEMPLO: en el hospital se hace un oficio del estado de salud de una persona que cometió un
delito antes de que vaya a la cárcel. La administración pública utiliza muchísimo a los oficios para invitar a congresos a
coloquios a determinados profesionales; abogados lo usan para solicitar determinada información en una institución
para iniciar juicio de mala praxis.

2. SOLICITUD:
- Solicita el goce de derecho, beneficio o servicio que se considera que puede ser atendido (muy importante por
escrito y 2 copias)

→ Partes: texto, lugar y fecha, firma y posfirma (aclaración)

3. CERTIFICADO: Documento que acredita un acto o situación en particular. Un documento que reconoce ese acto.
- Contiene la información o acreditación de un hecho real y que ha sido comprobado y verificado por la persona o
institución que lo expide.
- Es un documento solemne, el que firma certifica que acredita TODO lo que dice el contenido
- En el proceso de solicitud de un puesto de trabajo, en especial cuando se trata de una institución oficial, los
certificados son fundamentales para demostrar la formación y la experiencia.
- Es distinto de la constancia / certificado de regularidad

Por ejemplo: certificado de trabajo, de estudio, de discapacidad, etc. Tiene que ver con el tiempo pasado, con algo que
ya pasó.

4. MEMORANDO: se utiliza mucho en el estado.

- Comunicación escrita en forma breve (muy corta) y diplomática de uso interno de las empresas o instituciones, en
el que se recuerdan hechos y razones para que se tengan presentes en algún momento, ya sean instrucciones,
información o petición. (elaborar informes, hacer pedidos muy concretos, consignas muy acotadas). Lo importante
es la rapidez: que llegue rápido a la mayor cantidad de gente posible
- La mayoría de las oficinas cuentan con formatos específicos de memorándum ya listos para completar, pero si no
fuese así se elabora en media hoja con los siguientes elementos:

o Membrete o Asunto
o Fecha o Firma
o Destinatario o Referencias finales

76
5. INFORME
- Exposición ordenada, exhaustiva sobre un tema o problema determinado o el estado de una cuestión. Tiene que
aportar nuevos datos. Corroborar lo que existe y agregar nueva información.
- Si se solicita hay que agregar valoraciones y puntos de vista. Lleva mucho tiempo.
- Hace conocer el avance o la culminación de acciones encomendadas o la ocurrencia de hechos considerados de
interés.

INFORMES SEGÚN EXTENSIÓN → la fecha suele dar la extensión (si es mensual, anual, etc)

➔ Cortos o ejecutivos: son informes cuya extensión no debe superar entre las ocho y diez páginas a espacio y
medio o dos espacios aprox escrito en pc. Respetar espacios y tipografía de letra que se utiliza, tipo de hoja
y sangrías.
➔ Largos: son informes que exceden las 10 páginas de extensión. La extensión de un informe dependerá en
último lugar de la materia sobre la cual trate Hay algunos informes que pueden llegar a ocupar varios tomos
o volúmenes. “Varios capítulos/ informes compilados.

INFORMES SEGÚN CONTENIDO

➔ Técnicos: emitidos para entidades privadas o públicas a fin de responder a su pedido de investigación o
estudio. Para su confección se acude al rigor y se busca que sean accesibles a todos sus receptores, que no
siempre tienen un manejo del lenguaje teórico de la entidad. Se busca el rigor y especificidad pero de
lectura accesible.
➔ Científicos: dirigidos a ciertos sectores, que sí manejan el lenguaje del tema a investigar. abundan los
tecnicismos y la rigurosidad en el lenguaje y sus temáticas tienen que ver con algún área científico. Se
manejan a comunidad cerrada.
➔ De divulgación: los contenidos de estos informes son presentados para el público en general. Se caracterizan
por un lenguaje accesible. Informes abiertos para la comunidad. De fácil lectura y comprensión.
➔ Mixto: confeccionados para el público en general y al mismo tiempo para una organización en particular, de
allí su nombre. Al destinarse a un público tan amplio el lenguaje no puede abundar en tecnicismos sino ser
más bien coloquial pero culto

INFORMES SEGÚN SU ESTRUCTURA

➔ Expositivos: no se introduce ninguna interpretación ni análisis sobre el hecho a analizar. Se limita a narrar o
exponer. No suelen incluir recomendaciones y conclusiones. En sus primeros párrafos se presenta la
situación previa para que los receptores comprendan mejor la información posterior.
➔ Interpretativos: buscan dejar en claro el alcance y sentido que tendrá un determinado concepto o
hecho. Estos informes sí incluyen conclusiones y recomendaciones sobre los hechos analizados. Son por esto
una herramienta muy importante para la entidad a la hora de tomar ciertas decisiones. Cierta parcilidad
➔ Demostrativos: debe dejar muy en claro qué corresponde a la opinión del autor y qué no. Deben señalar con
total precisión las distintas etapas que llevaron al emisor a dictaminar determinadas proposiciones.
➔ Persuasivos: por medio de los argumentos y demostraciones, el emisor busca convencer a quienes reciban
el informe de que tome ciertas decisiones. Para que esto se cumpla debe incluirse un plan de acción (no se
ve en power)…. donde los argumentos van a estar sustentadas por las demostraciones.

6. CONSTANCIA: documento en el que se hace constar algún hecho, en ocasiones de modo auténtico o fehaciente.
- Existen diversos tipos, según qué clase de hecho constaten, el formato, quien lo constata, entre otros.

77
 - Es similar al certificado, los dos acreditan la veracidad de hechos o situaciones que se han dado o se dan en la
realidad.
- La única diferencia es que el certificado da testimonio sobre hechos ya concluidos, e incluso sobre resultados,
mientras que la constancia prueba actividades en plena realización, procesos aún no terminados. La constancia es
sobre hechos que están sucediendo (está en trámite el papel, está sucediendo actualmente). Recibo de sueldo podría
ser una constancia

→ Tipos de constancia:

- Un recibo o constancia de pago: pago de servicio o producto (factura, boleta, ticket)

- Constancia de alumno regular: sirve para constatar que una persona es alumna o estudiante regular de
institución educacional: asiste regularmente a clases y está debidamente registrada.
- Constancia de empleo: suele ser elaborada por una institución y sirve para constatar que una persona ha
estado trabajando en esa institución, en uno o más puestos, por un tiempo específico y salario determinado

7. CARTA:
- Documento de carácter privado que se utiliza entre personas comunes para tratar asuntos de interés común
relacionados con la vida cotidiana.
- Es un medio de comunicación escrito por un emisor y enviado a un receptor. Permite documentar/asentar un pedido,
situación que debe quedar por escrito.
- Carta documento: también es un doc admin pero tiene un formato diferente a la carta de por sí. Cumple el sentido de
la carta, pero hasta cierto punto xq tiene un carácter más legal.

→ Partes:

o Membrete, o Asunto,
o Lugar y fecha, o Texto,
o Código, o Antefirma, firma, posfirma
o Destinatario, o Con copia, y pie de página. No se usan tanto
actualment
Estilos de carta:

● Formal: se corresponde al ámbito profesional, laboral, institucional.

● Informal: suele ser dirigida a familia o amigos y con lenguaje coloquial.
● Familiar: derivado de la anterior con la diferencia de que esta es específicamente para familiares.
● Muy formal: se nota una distancia aún mayor con el receptor. Para dirigirse a quien corresponde se escribe
señor. Mucha rigurosidad en la redacción

8. ACTA:
- Documento en el que se asientan los acuerdos tomados en una reunión y, en forma resumida, las deliberaciones
acontecidas en la misma.
- Normalmente se escriben directamente en un libro que se llama libro de actas. Acuerdos, intervenciones, y todo lo
sucedido.

→ Partes
o Título, o Firma, pos firma
o Texto, o Con copia y pie de página

78
9. CONTRATO:

- Documento que contiene los acuerdos a los que llegaron dos o más partes para regular o modificar una relación
jurídica patrimonial.
- Contiene los derechos y obligaciones de las partes.
- Si una persona no lo cumple puede ser sancionado.

→ Partes
o Título o Pie de página
o Texto o Firma y posfirma.
o Lugar y fecha,

10. CURRICULUM VITAE:

- Documento que contiene información sobre las acciones sobresalientes de una persona.
- Debe estar siempre actualizado con toda la información: datos personales, trayectoria educativa y trayectoria
profesional

GESTIÓN DIGITAL DE DOCUMENTOS:

- Conjunto de actividades administrativas y técnicas tendientes a la planificación, manejo y organización de la

documentación producida y recibida por las entidades, desde su origen hasta su destino final, con el objeto de
facilitar su utilización y conservación.

Marco Legal - LEY 26.694 (art 288) - Código Civil y Comercial

- Firma: prueba la autoría de la declaración de voluntad expresada en el texto al cual corresponde. Debe consistir en
el nombre del firmante o en un signo (firma ológrafa es a puño y letra). En los instrumentos generados por medios
electrónicos, se puede utilizar firma digital (a partir del 08/2015).
- Evolución normativa:
a. Código civil ley 304, firma autógrafa, aceptable para identificar autor de un documento e integridad del contenido.
b. Ley Firma Digital (25.506) reconoce el documento electrónico, firma electrónica y digital.
c. Nuevo Codigo Civil y Comercial (26.694) deroga el uso de la firma electrónica, reconoce el documento electrónico
firmado digitalmente como única herramienta válida para considerar a un documento electrónico como firmado
(art.288)
- Firma digital: Es una solución tecnológica que permite autenticar el origen y verificar la integridad del contenido de
un mensaje, de manera tal que ambas características sean demostrables ante terceros. Los documentos firmados
digitalmente deben ser accesibles para su posterior consulta y permitir determinar origen, destino, fecha y hora de
su generación, envío y recepción. (ley 25506 art 12).

Propiedades: autenticidad (permite atribuir el documento a su autor), integridad (vinculada a los datos del documento
digital), exclusividad (firma bajo exclusivo control del firmante), no repudio (el emisor no puede negar su autoría o
existencia), validez (debe haber sido generada por un certificado emitido por un certificador licenciado).

¿Que se puede firmar?: base de datos, disco rígido, cd, dvd, pagina, transacción electrónica o email, código fuente de un
programa, archivos, imagen, fotos, música, datos de un formulario web.

Modalidades: certificado con nivel de seguridad alto y normal. La autoridad certificante de la Oficina Nacional de
Tecnología de Información es quien establece estas dos claves.

No es FD una firma digitalizada (escaneada), una contraseña, un sistema biométrico, una firma electrónica, un documento
encriptado.

79
Entidades: ente licenciante – AC Raíz (ac: autoridad certificante, ar: autoridad registro). Ej.: AR UNSAM (responsabilidad de
la autoridad de registro de la AR). Unsam es el oficial de registro.

Ventajas: garantiza identidad del firmante y del documento, elimina posibilidad de falsificaciones, transacciones seguras,
validez jurídica sin presencia física de los firmantes, realizar trámites legales a cualquier hora, mejora la gestión
documental, permite procesar firmas de múltiples documentos de forma rápida, no es necesario imprimir los documentos,
acceso rápido, ahorro de dinero.

SISTEMA GEDO

Se llevará a cabo la digitalización de todos los trámites y comunicaciones de la Administración Pública Nacional (APN). Para
su implementación se ha desarrollado el sistema de Gestión Documental Electrónica (GDE). Esta plataforma informática
respeta todos los criterios establecidos por ley y permite la gestión de todos los trámites de gobierno

GENERADOR DE DOCUMENTOS ELECTRÓNICOS OFICIALES (GEDO): es el módulo que permite generar, registrar y archivar
todos los documentos oficiales electrónicos necesarios para vincularlos a una actuación. Los documentos que están
disponibles en GEDO pueden clasificarse en:

- Documentos de redacción libre: son aquellos documentos en los que el usuario redacta todo el contenido a partir
de un procesador de textos.
- Documentos para importar: son aquellos documentos generados por el usuario con otro software, guardados en
diversos formatos digitales aptos para ser seleccionados y subidos al sistema para su certificación a través de una
firma electrónica o digital y su resguardo en los servidores del GDE.
- Documentos con template o formularios controlados: son aquellos documentos cuyos campos de redacción o
ingreso de datos están preestablecidos.
- Documentos con archivos embebidos: son documentos que contienen archivos en su extensión original
otorgándoles validez tanto al documento como su adjunto

El módulo Generador Electrónico de Documentos Oficiales (GEDO) se utiliza como medio de creación, registro y archivo de
los documentos inherentes a la gestión administrativa. Todos los documentos creados y firmados digitalmente a través del
módulo GEDO tienen la misma validez jurídica y probatoria que aquellos documentos firmados ológrafamente.

El proceso de trabajo comienza con el inicio de un documento, que el usuario puede enviar a producir por otro agente o
confeccionarlo él mismo. A continuación, se procede a la edición de la referencia y del contenido del documento. Luego, se
lo puede enviar a revisar. Finalmente, el documento debe ser firmado, ya sea por el usuario que lo produjo o por otro
agente a quien fuere remitido para tal fin. En cada tarea, un mismo usuario puede recorrer el proceso completo o pueden
participar un grupo de usuarios. Durante el proceso de revisión, el usuario puede modificar la referencia y el contenido del
documento y puede enviarlo a revisar por otro usuario, enviarlo a firmar o firmarlo él mismo. El usuario que recibe el
documento para firmar, puede enviarlo a revisar, modificarlo o firmarlo. Una vez firmado, el sistema cierra el documento
con la estampa de la numeración, el sello del usuario firmante y el sello del servidor.

Se encuentra disponible dentro de un entorno web. Para comenzar a usar el módulo GEDO se debe ingresar al sistema
GDE con usuario y contraseña, completar los datos personales requeridos por la plataforma y configurar las aplicaciones y
las tareas.

COMUNICACIÓN → proceso a través del cual es posible transmitir información, para lo cual empleamos signos.
La comunicación es la transmisión de información, para lo cual empleamos signos (aquellos elementos perceptibles por
los sentidos que asociamos con algo diferente de ellos mismos).
80
 Comunicación formal: intercambio de info entre las personas en razón de los puestos que ocupan, con motivo de
las actividades a ellas asignadas
Tipos de comunicación:

● COMUNICACIÓN VERBAL: emplea las lenguas naturales (español, catalán, francés, inglés, etc.). Puede ser oral u
escrita.
● COMUNICACIÓN NO VERBAL: emplea cualquier otro medio ajeno a las lenguas naturales:
- POSTURA: posición del cuerpo
- MOVIMIENTOS CORPORALES: cambios de postura, gestos con las manos, movimiento de pies, manos, cabeza
- EXPRESIÓN EN EL ROSTRO: tensión muscular, parpadeos, movimiento de las aletas de la nariz, gestos con la boca
- CARACTERÍSTICAS DE LA VOZ: volumen, velocidad, cambios de intensidad
(Generalmente se combinan y complementan)

COMUNICAMOS → 10% con palabras, 40% con tono de voz, 50% con la postura corporal

Elementos:

a) La fuente de comunicación. Es quien tiene la información y la transmite. Antes de que pueda existir comunicación,
debe haber un propósito al que se llama mensaje. (emisor)
b) La codificación. El mensaje se convierte en una forma simbólica.
c) El canal es el medio a través del cual se transmite el mensaje. Diario, televisión, radio, etc.
d) La decodificación es cuando el receptor traduce el mensaje del emisor.
e) El receptor es el que recibe la información.
f) La retroalimentación se da cuando existe respuesta por parte del receptor, y la envía al transmisor de nuevo.
g) El medio ambiente son todos aquellos elementos que están en el exterior y que van a influir para que se dé una
buena o mala comunicación. Dentro del medio ambiente están el ruido, la quietud, estática telefónica, impresión
ilegible, falta de atención del receptor, etcétera.
Barreras:
● Semánticas: Es cuando una palabra tiene distintos significados y no se utiliza con precisión o cuando la palabra no
es conocida.
● Lingüísticas: Es cuando se habla en un idioma distinto al que está familiarizado el receptor.
● Físicas: Los medios utilizados para transportar el mensaje no permite que llegue nítido y provoca incomunicación.
Se presentan por la influencia del medio social y ambiental. Interferencia, exceso de ruido, distancia.
● Fisiológicas: Se manifiestan como consecuencia de un mal corporal o tara mental. Sordera, ceguera, retraso
mental, etcétera.
● Psicológicas: Se presentan por la actitud o comportamiento de las personas. Cuando se emite un mensaje que
encierra agresividad el individuo tiende a producir una barrera para repelerlo. Agresividad, miedo, timidez,
etcétera.
● Administrativas: Son las que obstaculizan el buen funcionamiento de la empresa u organismo social. El tamaño de
la empresa puede causar distorsión de mensajes.

PARA UNA BUENA COMUNICACIÓN DEBEMOS DESAFIAR… (según el PNL)

Desafíos: para evitar que se distorsione, o que se generalice. Cuando nos comunicamos realizamos esta serie de
elecciones sobre lo que vamos a decir y que no, que palabra vamos a usar y cual no.

● Las generalizaciones:

1. AFIRMACIONES UNIVERSALES
81
 - “yo nunca me equivoco” ¿nunca? ¿hubo alguna vez que..? → tal vez a través de una experiencia aislada genera
una creencia generalizada, mediante preguntas se puede desarmar/desbloquear ese mecanismo
- “Todos son iguales….” ¿no hay nadie distinto?

2. FRASES LIMITANTES
- “no puedo decirlo” ‘¿qué te lo impide?
- “tengo que hacerlo” ¿qué sucedería si no lo haces?

● Las distorsiones: proceso por el cual escribimos nuestra representación sensorial haciendo distintas
interpretaciones de la realidad.

→ se presentan en 4 tipos:

a. Causa distorsionada: “me haces mal”

b. Lectura de mente “se que te enojaste”
c. Suposiciones
d. Creencias: “esto es así, no hay otra forma”

● Las omisiones: Proceso por el cual prestamos atención en forma selectiva a determinados aspectos y excluimos
otros.

→ Se presentan en tres tipos:

a. Sujetos imprecisos “no me lo dicen” ¿quiénes?

b. Contextos no especificados “él no puede trabajar en grupo” ¿cómo? ¿dónde?
c. Comparaciones incompletas “quiero mejoras” ¿mejor qué quién? ¿ en qué?

Son filtros mentales cuando uno pone en palabras lo que quiere decir, se dan entre estas dos estructuras del mensaje.
Cuando una persona va a comunicar de manera inconsciente u omite o cancela determinadas partes o distorsiona. Una
de las herramientas que brinda la PNL es ayudar mediante determinadas preguntas a desafiar dichas violaciones del
lenguaje.

Preguntas para una buena comunicación (superar esas distorsiones, omisiones, generalizaciones)
- Me quieren perjudicar ¿a todos?
- La gente no te deja tomar decisiones ¿nadie?
- Todos me lastiman ¿hay alguna persona que no?
- Me haces sentir mal ¿cómo específicamente?
- Me obliga a ser así ¿quién?
- Yo se lo que te pasa ¿cómo?
- Este trabajo es el peor ¿comparado con qué?
- Deberías saber que es así ¿quién lo dice?

¿Hubo alguna vez? ¿Qué pasaría si? ¿Dónde? ¿Cómo lo sabe? ¿Cómo puede hacer usted para cambiar la situación?
¿Nunca? ¿Nada?

→ Con estas preguntas tratamos de superar estas distorsiones, omisiones, generalizaciones. Sabemos que ocurren todo
el tiempo. Pero cuando queremos una comunicación efectiva o mejorarla, estas preguntas pueden ayudar a desbloquear
de creencias, suposiciones, generalizaciones.

Es importante saber qué SISTEMA DE REPRESENTACIÓN predomina en nosotros y en otros. Cada sistema hace que la
persona incorpore determinada información en su mente. Es importante para descubrir en qué canal la info va a entrar al
cerebro de la otra persona.
82
 COMUNICACIÓN INTERNA:podrían ser los métodos de comunicación o los canales.
1. Manual del empleado: información relacionada con la empresa que todo empleado debería conocer. Historia de la
empresa, normas internas, misión y valores, políticas de recursos humanos, organigramas, pautas de seguridad, o
procedimientos específicos. Se firma al ingresar a la empresa. Uniforme, horarios, fechas.

2. Publicación institucional o newsletter: forma de revista, periódico o folleto interno. Incluye datos de la operatividad
de la empresa como de los mismos empleados. Abarca todas las áreas y puede contener testimonios, artículos,
fechas, malas noticias. Lo que va sucediendo día a día se publica y tiene mayor elaboración..

3. Cartelera: debe ubicarse en un lugar concurrido por los empleados, con fácil acceso visual, actualizarla
periódicamente y consignar la fecha de cada publicación. Puede incluir informaciones legales o sociales, resultados de
la empresa, nuevas políticas o intercambios entre el personal (compraventa, ofrecimientos para compartir transporte,
fotos de familias, por ejemplo)

4. Circulares: mensaje que se envía a toda la empresa o una parte. Medios para hacerla conocer: correo, carta, intranet,
blog. Puede dar a conocer información, órdenes, sugerencias o convocatorias. De manera rápida (Puede ser virtual)

5. Reuniones: permiten la interacción personal dentro de los equipos de trabajo o entre las áreas. Pueden usarse para
informar, capacitar, coordinar nuevas tareas y tomar decisiones. Es fundamental planificarlas, que se realicen en un
lugar adecuado y se convoquen con antelación.

6. Correo electrónico: medio rápido de comunicación con muchos interlocutores. Es de bajo costo y fácil de
personalizar.

7. Buzón de sugerencias: conocer las opiniones y propuestas de los empleados en diversos aspectos: normas,
organización, condiciones de trabajo, tareas, relaciones laborales, beneficios sociales. De manera anónima.

8. Video de conferencia: herramienta muy utilizada gracias a su rapidez y bajo costo. Permite conectar a dos o más
personas que estén distanciadas geográficamente, evitando desplazamientos y ahorrando así tiempo y dinero.

9. Intranet: red de comunicación dentro de la empresa. Su instalación es simple y económica, solo requiere la inversión
en infraestructura. Es un medio rápido e instantáneo, disponibilidad al instante de la información, material o base de
datos de la empresa.

COMUNICACIÓN EFICAZ: expresión asertiva y escucha activa

No es decir todo lo que se me venga a la cabeza porque eso puede dañar. Comunicarse es todo aquello que va a agregar
valor a la relación/comunicación. Está en cada uno de nosotros afectar a los demás de una manera positiva. somos
responsables → RESPONSABILIDAD COMUNICACIONAL

Puedo manejar, con herramientas, mi manera de comunicarme. Hay un gran poder sobre eso.
Hablar con alguien trae muchos resultados, como también muchas consecuencias.
Pensar en las consecuencias que puedo tener en el otro con mis gestos, mi postura, las palabras que elijo.

● Expresión asertiva: Lo que el emisor dice puede ser interpretado de distintas formas por el receptor, por eso, lo
que el emisor dice debe ser suficientemente claro para que el receptor tenga más elementos de interpretación.

Técnica: Mensajes asertivo o mensajes YO: expresar en primera persona los intereses y disconformidades

83
 ● Escucha activa: Percibir + interpretar (mantener abiertos los canales de comunicación. Puede no estar de acuerdo
con el otro pero se hace un esfuerzo por comprender sus razones. Implica una actitud de empatía con el
interlocutor → el arte de saber escuchar
Escuchar como quiero ser escuchado → prestar total atención, controlar las reacciones, mostrar interés genuino en el
otro.

Técnicas de escucha activa

1. PARAFRASEAR: consiste en repetir con mis propias palabras lo que la otra persona acaba de decir. Para que la otra
persona pueda rectificar su comunicación si hubo un malentendido. cuando parafraseo el interlocutor se siente
comprendido. Parafraseando evito barreras en la escucha

2. ELICITAR (TO ELICIT = INDUCIR) elicitar: es parafrasear pero con un matiz, a fin de obtener y comprender más.
Implica la emoción parafrasear adoptando una emoción acorde a lo que la otra persona transmite en el mensaje
(si me hablan de un fallecimiento no puedo responder alegremente)
3. PREGUNTAR: aclarar lo que no quedó claro o no está suficientemente explicado. Al preguntar desarticulo los filtros
mentales del otro. Se relaciona con la estructura profunda del mensaje. Repreguntar para una escucha activa

BARRERAS EN LA ESCUCHA

○ Lectura de pensamiento: hago suposiciones sobre las intenciones o deseos del otro. El lenguaje corporal da
señales pero no todas las señales son asertivas. Saber identificar aquello que viene más de nuestro pensamiento
que de lo que el otro transmite.
○ Enjuiciamiento: prejuzgo al otro y lo etiqueto según mis creencias o valores.
○ Comparación: presto atención a la relación. Si soy más inteligente, si el otro es más competente que yo
○ Eliminación: escucho algunas partes y otras no. Pongo filtros sobre lo que me interesa o me afecta. Son filtros
totalmente propios, hacen que no llegue la conversación completa. Es según mi mapa mental.
○ Ensayo: mentalemnte pienso lo que le voy a contestar, mientras el otro aun no termino de hablar.
○ Sueño: asocio mi propio pensamiento a lo que me están contando y dejo volar mi imaginación.
○ Identificación: me identifico con lo que me están contando y lo asocio a algún hecho que me ocurrió a mi.
○ Asentimiento: con tal de no involucrarme, asiento todo lo que me dicen.
○ Consejos: cuando alguien necesita que lo escuchen, lo último que quiere es un consejo. Ojo con el timing, si no te
pidieron el consejo

¿QUÉ ESCUCHAMOS? → todo lo que trae la persona

TIPOS DE ESCUCHA

- ESCUCHA PREVIA: todo lo que se escucha antes. Cuando la persona ingresa, cuando nosotros ingresamos a un
lugar. Por ejemplo: situación de entrevista laboral → todo lo que vemos, cómo nos recibe la persona y como ella
nos percibe a nosotros: si saluda, si sonríe; el ambiente.

- ESCUCHA RECREATIVA: se realizan preguntas, se parafrasea y se elicita, es decir, se usan herramientas de escucha
activa para tratar de detectar la estructura profunda del mensaje. Soy activo en la escucha para interpretar el
mensaje.
- ESCUCHA COMPROMETIDA: me comprometo a realizar algo con lo que me están contando. Depende del contexto
y de si podemos involucrarnos.

¿Por qué fallan algunos equipos? ¿Por qué hay mal clima organizacional?
Una de las principales fallas se encuentra en la comunicación.

84
 - Equipo de trabajo → conjunto de personas con habilidades complementarias y un objetivo común.
- Cada miembro tiene su propia perspectiva en base a sus experiencias, entrenamientos, valores, puntos de vista
diferentes.
- Es fundamental por ello tener un lenguaje común para tener una visión combinada y confeccionar un plan de
intervención coordinado.
- Donde hay un problema de comunicación, hacerse cargo y tratar de construir este lenguaje común.
- El lenguaje común es fundamental para tener un plan de trabajo coordinado. Si mi mensaje no es comprendido tal
vez soy yo la que está dando mal el mensaje, encontrando la falencia de mi parte. La respuesta no verbal y
corporal también es una respuesta.
- Si mi mensaje no es comprendido, no obtengo respuesta, o lo que me dicen me hiere = voy a tener una percepción
negativa entonces EL CLIMA malo → clima organizacional influencia la comunicación
- Buena comunicación → Responsabilidad de todos

Modelo clásico comunicacional

- ESTRUCTURA SUPERFICIAL: lo que se dice. La representación

comunicada con palabras
- ESTRUCTURA PROFUNDA: lo que se quiso decir.

Cada vez que hablamos realizamos en forma inconsciente una

elección sobre la manera en que nos vamos a expresar. ¿de qué va a depender? vivencias, experiencias, dónde fui
educada, cómo habla mi familia → EL MAPA MENTAL DE CADA UNO.

PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA (PNL) → Rapport y Sistemas son herramientas (ver más adelante)

- Un modelo dinámico que trata de explicar cómo funciona el cerebro humano y cómo procesamos la información
que nos llega del mundo que nos rodea. Con la programación neurolingüística se descubre cómo se comunica el
ser humano consigo mismo y con su entorno. Aprendiendo cómo procesamos la información, podemos descubrir
nuestros patrones y cambiarlos con determinadas técnicas específicas. Nos da la llave para comunicarnos de forma
eficaz en nuestras relaciones personales, y también nos ayuda a romper nuestras limitaciones y lograr profundos y
duraderos cambios en nosotros.

→ Modelo que explica cómo funciona el cerebro humano y cómo procesamos la información → programar nuestro
cerebro para lograr objetivos (descubrir nuestros patrones y cambiarlos con determinadas técnicas específicas)

- Nos enseña a ser conscientes de este mapa mental

- Llave para comunicarnos de manera eficaz
- Cuando hablamos de LENGUAJE → es relevante la PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA
- Es una estrategia de comunicación, una metodología para lograr cambios, que nace en los años ‘70 a partir de dos
terapeutas muy exitosos en sus terapias, su éxito se visualizó y por eso también sus técnicas. Recogían la máxima
información posible de las experiencias que relatan sus pacientes.
- Empezaron a hablar de FILTROS MENTALES → hay determinados filtros entre la experiencia y el lenguaje. A raíz de
sus estudios se empezó a ver cómo el lenguaje verbal y no verbal afectan el sistema nervioso, el desarrollo y los
modelos de conducta.

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 PROGRAMACIÓN → guía, un plan de acción que se va a llevar a cabo para dirigir nuestro cerebro. Programas mentales y
patrones de comportamiento.
Por las matemáticas y la cibernética, porque estamos programados por nuestros recuerdos y aprendizajes, nuestras
experiencias y creencias. Tenemos programas mentales y patrones de comportamiento.
NEURO → por la neurología, estudia los procesos del sistema nervioso, activación y desactivación de programas
cerebrales.
LINGÜÍSTICA → importancia del uso del lenguaje. La idea es programar el lenguaje verbal y no verbal. Meta modelos
lingüísticos (sistema de preguntas que permiten alcanzar un conocimiento más profundo de la persona y de sus
patrones).

OBJETIVO: lograr una comunicación eficaz, primero con uno mismo y luego con los demás

“Think outside of the box” → “si sigues haciendo lo que estás haciendo seguirás consiguiendo lo que estás consiguiendo”
Stephen Covey → significa buscar alguna alternativa

CONVERSAR. → supone dos acciones

1. HABLA: solo es efectivo si viene seguido de una escucha activa
2. ESCUCHA

→ Los sujetos que hablan y escuchan deben estar conectados

Cuando empezó la teoría de la comunicación, al receptor se lo veía como un sujeto pasivo, y el emisor (que habla) se
consideraba activo. Sin embargo, se fue viendo y estudiando que la persona que escucha es un sujeto tan activo como
quien habla. Tiene que estar enfocado y conectado con el que habla, así se logra una conversación.

¿Somos buenos escuchadores?

- Si me doy cuenta de lo que el otro está por preguntar, me anticipo y le contesto directamente para ahorrar
tiempo
- Mientras escucho, me adelanto y pienso en lo que le voy a responder
- Mientras escucho digo cosas como ajam, hum, entiendo
- Cuando escucho a otro pienso por qué no puede ir directo al grano
- Si no comprendo lo que están diciendo hago las preguntas necesarias hasta entenderla
- El tono de voz de una persona me dice mucho más que la palabra.
- Si una persona está enojada, lo mejor que puedo hacer es escucharla.

OÍR VS ESCUCHAR
- OÍR: capacidad biológica de percibir los sonidos
- ESCUCHAR: es interpretar, es darle significado a lo que oigo. Implica prestar atención, percibir, comprender, darle
sentido al mensaje. si no te escucho no hay diálogo, no hay entendimiento = no hay comunicación efectiva. Hay
que lograr la escucha para lograr una buena comunicación

Oír es un acto involuntario, escuchar es una decisión

SISTEMAS REPRESENTACIONALES → Distintos sistemas de representación.

La Programación PNL estudió las preferencias de los individuos en cómo incorporar nueva información a sus mentes. Por
cuál canal entra información más fácil a nuestro cerebro. EJ: todas estudiamos de distinta maneras. Algunos van a la
clase, escuchan y listo, otros necesitan más imágenes, otros necesitan hablarlo con una compañera. Etc.

86
Saber cuál sist predomina (puede ser más de 1) en un grupo es clave para transmitir utilizándolo y que llegue mejor a la
audiencia.

Sistema de representación visual: Hace las cosas viéndolas, procesa la info a través de imágenes y esquemas visuales.
Predomina bastante. Necesitan espacios amplios, usan las manos. Voz de volumen alto. Se sientan e n el borde de la silla.
Al visual no le gusta mucho el toqueteo. Le gusta mirar de lejos, le gusta el panorama, observar.

- Procesos de pensamiento: piensa en varias imágenes al mismo tiempo, hace varias cosas a la vez.
- Accesos oculares: miran hacia arriba → tratando de memorizar lo que vieron o cierran los ojos
- Palabras que usa (para detectar): ver, imagen, imaginar, enfocar,aparecer.
- Fisiología → Gestos y posturas: cabeza hacia delante, hombros hacia arriba, apoya el peso del cuerpo. sobre el
metatarso, se sienta en el borde de la silla, señala los ojos, manos muy móviles.
- Voz y ritmo: volumen alto y velocidad rápida.
- Distancia óptima: alejada y visión panorámica → necesita espacio

Sistema de representación auditivo: hacen escuchando, prefieren la radio, no quiere decir que sean musicales, muy
sensibles a los sonidos, la distancia no es tan panorámica como el visual, necesita que se le hable pausado

- Proceso de pensamiento: secuencial, hacen una cosa por vez → si le hablan se distrae fácilmente
- Accesos oculares: en línea media, hacia a los costados (en línea con las orejas)
- Palabras que usa: oír, sonidos, gritar, escuchar
- Fisiología
- Gestos y postura: cabeza hacia atrás o inclinada, se señala las orejas, se sienta derecho o hacia atrás, hombros en
posición intermedia
- Voz y ritmo: volumen medio, velocidad media
- Distancia óptima: intermedio

Sistema de representación kinestésico: aprender haciendo, tiene la sensibilidad a flor de piel, “me generó sensación
rara”, le cuesta quedarse quieto, necesita tocar, sentir, gran capacidad de concentración

- Proceso de pensamiento : piensa a través de lo que siente, gran capacidad de concentración

- Accesos oculares: hacia abajo
- Palabras que usa: sentir, sensible, manejar, suave, sólido.
- Fisiología
- Gestos y postura: cabeza hacia abajo, hombros hacia abajo, cuerpo relajado, gesticula hacia sí mismo
- Voz y ritmo: volumen bajo, velocidad lenta.
- Distancia óptima: cercana, busca contacto corporal.

El sistema que predomina es a través del cual incorpora info e interpreta. Esto es lo que programa la PNL
Es fundamental trabajar con los sistemas de representación cuando trabajamos con personas. Es fundamental conocer
los propios y los de las personas.

SISTEMAS REPRESENTACIONALES: recordar las claves para detectarlos

Sabiendo los accesos oculares, las palabras que usa, sabiendo si a la persona le gusta estar cerca o alejados, vamos a
poder ir sabiendo alguna noción de cuál es el sistema que predomina en ella → para estar en sintonía con ella

- Proceso de pensamiento
- Palabras que usamos
- Fisiología

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 - Ritmo
- Accesos oculares: qué hace con los ojos cuando nos mira
- Distancia óptima: a qué distancia se encuentra

RAPPORT → generar una buena sintonía y conexión durante la comunic (comodidad de ambas partes)

- Sincronización de lenguaje verbal y no verbal entre dos personas (si modifico algo y mi interlocutor se modifica, el
rapport está establecido)
- Permite influenciar al interlocutor
- Utilizamos multitud de aspectos como la respiración, los gestos y posturas corporales, el tono y la velocidad de la
voz, los sistemas representacionales, expresiones y movimientos faciales, distancia → Dividirlo en pasos: calibrar y
acompasar

a. Calibrarse corporalmente: atención en respiración, gestos, posturas, definir qué sistema representacional está
utilizando nuestro interlocutor (observamos sus movimientos oculares, las características de la voz, la estructura
del mensaje, los predicados, la posición perceptiva, etc).
b. Acompasar es crear un puente de respeto, comprensión y aceptación del punto de vista del otro aunque no se
comparta. Habilidades para acompasar: reflejar la postura corporal y movimientos corporales, acomodarse al
ritmo de la respiración, adaptar la voz. Observar los micromovimientos y conductas de la persona a calibrar

5 PASOS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ

1. OBSERVAR: foco en los indicadores mínimos → lenguaje no verbal, postura y gestos, movimiento, detectar el
sistema de representación a través de la postura
2. ESCUCHAR: más allá de las palabras y lo que se está diciendo → velocidad, tono, volumen → los tres tipos de
escucha (previa, recreativa, comprometida)
3. ACOMPASAR: espejar/ igualar el lenguaje corporal y la voz del otro. Darle entidad al otro y aceptar su punto de
vista. Darle lugar al otro para ponerse en la misma sintonía o para desarticular. Ej: si la persona habla lento,
equipará su tono de voz, velocidad y entramos en su sintonía.
4. RAPPORT: Junto con entrar en sintonía acompasando. Implica sentirse en confianza. Adaptar la voz, utilizar las
palabras que sabemos que representan su sistema de representación. Ej: mediando las repreguntas y parafraseo,
nos damos cuenta que tiene el sist de representación visual. Le decimos “ ves lo que te digo”, si es auditivo “me
escuchaste bien?
5. LIDERAR (requiere de todo lo anterior): no desde el lado de manejar al otro sino desde dirigir y ver hacia dónde
estamos yendo ambos hacia un lugar donde ambos obtengamos un beneficio

Pasos de la comunicación (7):

● Responsabilizarme de mis juicios

● Responsabilizarme de los demás juicios
● Declarar qué queremos que pase, qué está faltando, qué no sucede
● Qué está ofertando cada parte
● Qué está necesitando cada parte
● Escuchar aceptaciones y negaciones (escucha comprometida y recreativa).
● Hacer promesas

TEORÍA DEL CONFLICTO- Resolución de problemas

Conflicto: proceso que se inicia cuando una parte percibe que la otra la ha afectado de manera negativa o está
por hacerlo. Implica posiciones antagónicas y oposición de intereses, amenaza generada por las percepciones

88
(visión de la realidad de cada parte: hecho que lleva a amenaza). Implica necesariamente un proceso de
comunicación verbal-escrito-corporal. Sus objetivos son incompatibles.

● Conflictos funcionales: Presentan y son de intensidad moderada, que mantienen y mejoran el

desempeño de las partes. Promueven la creatividad, la solución de problemas, la toma de decisiones, la
adaptación al cambio, estimulan el trabajo en equipo, fomentan el replanteamiento de metas.
● Conflictos disfuncionales: Tensionan las relaciones de las partes a tal nivel que pueden afectarlas
severamente, limitando o impidiendo una relación armoniosa en el futuro. Generan estrés, descontento,
desconfianza, frustración, temores, deseos de agresión.

TIPOS
● Intrapersonal: propio del subconsciente.
● Interpersonal: confrontación entre dos o mas personas.
● Intragrupal: surgen en un grupo o equipo debido a una incompatibilidad entre los miembros de metas,
pensamientos, creencias.
● Intergrupal: entre dos o más grupos.

Causas o fuentes (Robbins): personales, derivadas de comunicaciones, estructurales/del entorno.

Características: normal (parte dinámica de las relaciones humanas), inevitable (cualquier situación lo genera),
puede generar pérdidas y violencia, oportunidad de cambio, susceptible de transformación.

LEY DE TO → me dice QUE PUEDO Y QUE NO PUEDO HACER, cuáles son mis derechos y mis obligaciones
- Regulación: son las leyes o marcos normativos que determinan mis obligaciones, mis derechos, qué debo o no
hacer.
- Ejercicio profesional: actos que por ley se determina que un profesional está habilitado a realizar con el título
habilitante correspondiente (requirieron de calificación universitaria). Actividades que como TO puedo hacer.
- Derechos como profesionales: Un derecho es una facultad o prerrogativa que tiene una persona de hacer o no
hacer algo, gozar o no gozar algo, o que otro haga o no haga algo. Como ciudadanos, tenemos derechos básicos,
como votar, a la salud, educación, al trabajo. Este derecho nace de leyes, si no están escritos no hay derechos. ¿De
dónde nacen? De las necesidades que se materializa en leyes con su jerarquía → Constitución; leyes; decretos
- Obligaciones. Siempre que tengo un derecho, hay una obligación. Surgen de las leyes y normas. Determinadas
obligaciones surgen de costumbres y luego se hacen por escrito en ley o no, quedan en costumbre como por
ejemplo: levantar la mano para frenar el colectivo. La contracara del derecho.
Son caras de una misma moneda. SIEMPRE DEL LADO DE UNA MONEDA DEL DERECHO, ESTÁ LA OBLIGACIÓN.
Leyes como profesionales
ACTUALMENTE: Ley 27.051 – ley que nos ampara como profesionales.
- Sanción: 3-12-14
- Promulgada: 23-12-14
- Proyecto de ley presentado por la AATO.
- Una ley es la REGLA/NORMA que regula derechos y obligaciones del TO
¿Cómo se forma una ley? → Es una lucha
El proyecto de ley puede ser presentado por:
- Uno o varios disputados
- Uno o varios senadores
- El poder ejecutivo
89
- Un ciudadano juntando una cantidad de firmas que lo apoyen, se llama “iniciativa popular”
ARG: 3 poderes-> PE,PL,PJ. El legislativo en el cual se forman las leyes: congreso nacional formado por 2 cámaras
(diputados y senadores (representan a C/distrito o provincia).
En el caso de TO el proyecto de ley lo presentó en Diputados una diputada de Neuquén: Olga Guzman
También puede presentar el proyecto de ley el PE, y como también puede hacerlo un ciudadano con 500.00 firmas para
poder presentarlo y que se empiece a tratar el proyecto de ley,
¿Dónde se inicia un proyecto?
- El proyecto puede iniciarse en cualquiera de las dos cámaras. Aquella donde se presenta el proyecto será en la
cámara de origen. La otra se convierte en Cámara de Revisión. Acá es donde se discuten por primera vez los
proyectos presentados, salvo que, por la temática del proyecto, tenga que ingresar obligatoriamente en una
cámara determinada.

¿Dónde se discute el proyecto de ley?

- Se discute en comisiones (pequeñas reuniones con especialistas para trata el proyecto en caso de que no haya
tanto conocimiento acerca del mismo). En este espacio se determina si es viable, si se puede aprobar. En la Ley de
TO se formó la Comisión de Acción Social y Salud Pública.
- Luego se discute en la cámara de origen. Si allí se aprueba, tiene media sanción y pasa a discutirse en la Cámara
Revisora. Es necesario la mitad más uno a favor. Si se aprueba, el proyecto quedará sancionado y se envía al poder
ejecutivo para su promulgación (tiene 10 días para hacerlo) aunque también tiene la facultad de observar el
proyecto (vetar total o parcialmente). Si en 10 días no toma una decisión se asume promulgada. Se publica en el
boletín oficial sí está aprobado para conocimiento de toda la población.
CUANDO SE PUBLICA EN EL BOLETÍN OFICIAL SE PRESUME CONOCIDA POR TODOS.
Distintas posibilidades pueden surgir de los proyectos y su ingreso a las cámaras.
Posibilidad 1: Puede pasar que tenga la media sanción en la cámara de origen, luego pase a la revisora y ésta la apruebe,
tenga la sanción completa y el poder ejecutivo aprueba. Situación ideal.
Posibilidad 2: Cámara origen aprueba el proyecto, la cámara revisora lo rechaza completamente. En estos casos, se
puede formar una comisión mixta para llegar a un acuerdo. Una vez que se rechaza, ya no se puede presentar hasta
dentro de un año.
Posibilidad 3: la cámara de origen aprueba el proyecto, la cámara revisora lo aprueba, pero realiza modificaciones. En
este caso, vuelve a la cámara de origen a ver si aprueba esas modificaciones.
Posibilidad 4: la cámara de origen aprueba el proyecto, la cámara revisora hace modificaciones, pero la de origen dice
que no aprueba esas modificaciones. Se llama a una comisión mixta para generar un acuerdo.

Antecedentes normativos (antes de la ley 27051)

Historia
El contexto de la epidemia de poliomielitis (1956) tuvo una papel central en la creación de la Escuela Nacional de Terapia
Ocupacional (1959) así como también influenció en la adopción de un perfil profesional volcado hacia la rehabilitación
definida como una de las respuestas concretas a las necesidades sociales planteadas por el problema de la recuperación
de las personas que sufrían parálisis como consecuencia de la poliomielitis y otras causas invalidantes. Los intereses
surgidos por la enfermedad fueron factores determinantes en la elección de ciertos lineamientos a adoptar que
imprimieron particularidades a estos procesos.

90
Apoyada en sus inicios en la relación con la medicina, mantuvo con ella una ambivalente relación de subordinación y
autonomía. El poder médico guardaba con celo la necesidad de la prescripción y la prohibición de ejercer la terapia
ocupacional por cuenta propia.
No obstante, la Terapia Ocupacional delimitó un campo de intervención y un saber hacer propios. Esto se evidenció en la
pronta organización, en 1962, de la Asociación Argentina de Terapistas Ocupacionales, y en el reconocimiento oficial por
parte de la Federación Mundial de Terapistas Ocupacionales, hechos que implicaron la fiscalización y regulación de la
actuación autónoma de sus asociados.

Decreto nº 3.309/63 → DEL MINISTERIO DE SALUD, colaboró la AATO

Es la primera Ley que menciona a la TO. Reconoce a la TO como:
- Actividad de colaboración
- Rama auxiliar de la medicina

“Es permitido a los terapistas ocupacionales contribuir por medio de actividades de la vida diaria, manuales, recreativas,
sociales educativas, prevocacionales e industriales, a lograr el mayor grado posible de rehabilitación integral de los
pacientes que lo necesiten. Los terapistas ocupacionales deben actuar exclusivamente bajo prescripción y dirección de un
médico, cualquiera sea el ámbito donde desempeñen sus funciones, ya sea en hospitales, centros de rehabilitación,
sanatorios y demás establecimientos de asistencia médica y en la extensión domiciliaria de tal asistencia. No podrán
asimismo ofrecer sus servicios al público. Sólo podrán ofrecer colaboración a los médicos que lo requieran.”
→ El proyecto de Ley de TO pierde el estado parlamentario cuando no lo aprueban con media sanción, entonces cae y no
lo podes presentar en el año.
Este decreto es el antecedente de la ley de TO: había colaborado en la redacción. Habla de TO como rama auxiliar de
medicina, como colaboración.
Ley 17.132 en 1967 hasta 2014.
- Régimen legal del arte de curar.
- Reglamenta el ejercicio de la medicina, odontología y actividades de colaboración/ auxiliares
- Art 62-65- la TO también vista como actividad de colaboración. Se habla de la habilitación para ejercer. Primera vez
sobre este título habilitante. Se habla de varios colaboradores (obstetricia, kine, enfermeros, ópticos, dietista,
fonos etc) esto le da mayor importancia a la TO.
- Los que ejerzan la TO podrán actuar únicamente por indicación y bajo control médico. Siempre deberán requerir el
control médico. Hegemonía médica.

Ley 17.132 → INTRODUCE CAMBIOS: HABILITACIÓN PARA EJERCER (un gran cambio) → TITULO HABILITANTE

Artículo 62- DEFINICIÓN DE LA T.O.

Se entiende por ejercicio de la terapia ocupacional la aplicación de procedimientos destinados a la
rehabilitación física y/o mental de inválidos, incapacitados, lesionados o enfermos; o como medio para su
evaluación funcional, empleando actividades laborales, artísticas, recreativas o sociales.

Artículo 63 HABILITACIÓN PARA EJERCER

La terapia ocupacional podrá ser ejercida por las personas que tengan título de terapista ocupacional
habilitante acorde con lo dispuesto en el artículo 44 en las condiciones que se reglamenten.

91
 Artículo 64 TO COMO ACTIVIDAD DE COLABORACIÓN
Los que ejerzan la terapia ocupacional podrán actuar únicamente por indicación y bajo control médico en los
límites que se reglamenten. Ante la comprobación de cualquier signo o síntoma anormal en el transcurso del
tratamiento o cuando se observe la posibilidad de que surjan o amenacen surgir complicaciones, deberán
requerir el inmediato control médico.

Artículo 65 TO COMO ACTIVIDAD DE COLABORACIÓN

Los terapistas ocupacionales podrán realizar exclusivamente sus actividades en establecimientos asistenciales
oficiales o privados habilitados y en el domicilio del paciente y anunciar u ofrecer sus servicios únicamente a
médicos. Delimita lo prohibido y permitido

Reglamentada por el decreto 6216/67 - Régimen Legal del Ejercicio de la Medicina

Si o si debe haber decreto que las reglamente, a cualquier ley. Determina cómo se van a concretar las condiciones que
establece la Ley.
En el decreto 6216/67, se delimita lo que está permitido y prohibido para el ejercicio de la TO.
Le está permitido al terapista ocupacional:
1. Efectuar tratamiento para la recuperación de las funciones físicas y/o mentales ya evaluadas o en vías de
evaluación, para la readaptación del paciente a su ambiente familiar, social y de trabajo; por medio de actividades
laborales, artísticas, recreativas o sociales.
2. Realizar evaluaciones de: a) la función senso motriz; b) función previa y posterior del equipamiento ortésico y
protésico; c) grado de independencia personal y d) capacidad laboral. Todas con el fin de obtener los datos que le
permitan planificar el tratamiento ocupacional y evaluar los progresos obtenidos por medio del mismo.
3. Seleccionar la o las actividades más adecuadas para el logro de los objetivos especificados por la prescripción
médica, eligiendo artesanías, trabajos en la industria o el comercio, tareas de oficina, ocupaciones agrícolas,
actividades artísticas, quehaceres domésticos, juegos y recreaciones y prácticas de convivencia social.
4. Colaborar en la adaptación de los pacientes crónicos a su medio familiar o institucional, procurando la máxima
utilización de sus facultades remanentes.
5. Indicar a los familiares del paciente la forma que debe adquirir su colaboración para contribuir al tratamiento
ocupacional en el hogar y a la mejor adaptación física y/o psíquica del paciente a su ambiente.
6. Acompañar al paciente en sus salidas fuera del ámbito hospitalario o del hogar, contribuyendo a su integración
progresiva a la comunidad.

Les está prohibido a los terapistas ocupacionales:

1. Suspender o dar por finalizado el tratamiento sin la debida autorización médica;
2. Utilizar kinesiterapia o fisioterapia;
3. Utilizar tests psicométricos en las evaluaciones.

Debido a la necesidad de: Actualización, Adecuación, Reglamentación, Delimitación de incumbencias

Nace el proyecto de ley presentado por la AATO
Ley 27.051
- ART 1: Objetivo de la Ley: Regula el ejercicio profesional de la TO en todo el territorio nacional bajo los siguientes
principios: Integridad, ética y bioética, idoneidad, equidad, colaboración, solidaridad.

92
 - ART 2: Define qué es el ejercicio profesional: es el análisis, evaluación, aplicación, investigación y supervisión de
teorías, métodos, técnicas y procedimientos. como recurso de intervención saludable para la vida cotidiana de las
personas las actividades y ocupaciones.

AÑADE: la docencia de grado y posgrado, como las que se apliquen a actividades de índole sanitaria, social, educativa,
comunitaria y jurídico - pericial

“ARTÍCULO 2° — A los efectos de la presente ley se considera ejercicio profesional de la terapia ocupacional, en función
de los títulos obtenidos y de las respectivas incumbencias, el análisis, evaluación, aplicación, investigación y supervisión
de teorías, métodos, técnicas y procedimientos en las que se implementen como recurso de intervención saludable las
actividades y ocupaciones que realizan las personas y comunidades en su vida cotidiana.
Quedan comprendidas dentro de las mismas las actividades de la vida diaria, actividades instrumentales de la vida diaria,
descanso y sueño, educación, trabajo, juego, ocio y participación social.
También se considera ejercicio profesional de la terapia ocupacional la docencia de grado y posgrado, como las que se
apliquen a actividades de índole sanitaria, social, educativa, comunitaria y jurídico - pericial propia de los conocimientos
específicos.”

La ley define: ART 3

- AVD: las orientadas al cuidado de sí mismo, como alimentación, higiene y vestido;

- AIVD: las de apoyo a la vida cotidiana en la casa y en la comunidad, que incluyen la movilidad comunitaria, manejo
del dinero y elaboración de alimentos, entre otras
- Ocupaciones productivas: son las actividades necesarias para participar en un empleo formal, informal, protegido
y de voluntariado

ART 4: Autoriza el ejercicio profesional autónomo o integrando equipos específicos interdisciplinarios o

transdisciplinarios, en forma privada o en instituciones públicas o privadas que requieran sus servicios. → YA NO SUJETO
A LA MEDICINA (EN ESTO RETROCEDE EL DECRETO Y POR ESO SE CONSIDERA INCONSTITUCIONAL)

ART 6 Y 7 : Condiciones para ejercer (título habilitante)

ARTÍCULO 6° — El ejercicio profesional de la terapia ocupacional sólo está autorizado a las personas que posean:
a) Título de licenciado en terapia ocupacional otorgado por universidades nacionales, provinciales, de gestión estatal o
privada debidamente reconocidas por autoridad competente;
b) Título de grado de terapeuta o terapista ocupacional universitario otorgado por universidades de gestión estatal o
privada debidamente reconocidas por autoridad competente, al momento de aprobación de la presente ley.

ARTÍCULO 7° — Los terapeutas y terapistas ocupacionales con títulos que carezcan de grado universitario expedidos por
instituciones de carácter privado deberán realizar y aprobar un ciclo de complementación curricular conforme lo
establezca la reglamentación, teniendo para ello un plazo de cinco (5) años a partir de la promulgación de la presente le
En diciembre del 2020 ingresamos formalmente al ART 43 de la Ley de Educación Superior por ser profesión de
actividades reservadas, de interés público. Solo Universidades de Gestión Estatal o privadas pueden brindar la
formación. Reconocimiento muy importante.

ART 8: Delimita alcances e incumbencias de la profesión

a) Realizar acciones de promoción, prevención, atención, recuperación y rehabilitación de la salud de las personas y
comunidades a través del estudio e instrumentación de las actividades y ocupaciones de cuidado de sí mismo, básicas
instrumentales, educativas, productivas y de tiempo libre;

93
b) Realizar entrenamiento con técnicas específicas de las destrezas necesarias propias de las actividades y ocupaciones
de cuidado de sí mismo básicas, instrumentales, educativas, productivas y de tiempo libre;

c) Participar en la elaboración, implementación y evaluación de planes, programas y proyectos de desarrollo comunitario

que impliquen la instrumentación de actividades y ocupaciones como recursos de integración personal, educacional,
social y laboral;

d) Diseñar, evaluar y aplicar métodos y técnicas para la recuperación y mantenimiento de las capacidades funcionales
psicosociales de las personas;

e) Detectar y evaluar precozmente disfunciones en el desarrollo del lactante y niño, y realizar intervención temprana;

f) Evaluar la capacidad funcional biopsicosocial de las personas con riesgo ambiental, y efectuar promoción y prevención
de disfunciones ocupacionales;

g) Evaluar la capacidad funcional biopsicosocial de las personas, y efectuar tratamiento de las disfunciones ocupacionales
como medio de integración personal, laboral, educativa y social;

h) Participar en el diseño, ejecución y evaluación de planes, programas y proyectos destinados a evaluar, prevenir y tratar
enfermedades de la población;

i) Participar en la evaluación, diseño y confección de ayudas técnicas y de tecnología de asistencia y capacitar, asesorar y
entrenar en el uso de las mismas;

j) Participar, asesorar, capacitar y entrenar en el uso de equipamiento protésico para la ejecución funcional de las
actividades y ocupaciones enunciadas;

k) Asesorar a personas con necesidades especiales, a su familia e instituciones en lo referente a la autonomía personal y
social a fin de promover su integración y mejorar su calidad de vida;

l) Realizar arbitrajes y peritajes judiciales para evaluar la capacidad funcional y desempeño ocupacional de las
personas;

m) Realizar estudios e investigaciones dentro del ámbito de sus incumbencias;

n) Planificar, organizar, dirigir, monitorear y participar en programas docentes, carreras de grado y posgrado de
terapeutas ocupacionales, terapistas ocupacionales y licenciados en terapia ocupacional;

ñ) Planificar, organizar, dirigir, evaluar y ejercer otros cargos y funciones en servicios de terapia ocupacional en
instituciones y unidades de tratamiento públicas o privadas;

o) Participar en la definición de políticas de su área y en la formulación, organización, ejecución, supervisión y evaluación

de planes y programas de salud, y sociales dentro del ámbito de sus incumbencias.

SE MENCIONA EL PROCESO ADMIN → PLANIFICAR, ORGANIZAR, DIRIGIR, CONTROLAR

Reglamenta las especialidades
Título habilitante para ejercer como especialistas. Dos vías para obtener una especialidad: realizando un posgrado o por
residencia.
Delimitación de las inhabilidades, incompetencia y ejercicio ilegal
- No puede ejercer quien esté sancionado con suspensión o exclusión.
- Ejercicio sin título habilitante: sanción y delito penal

94
La ley establece:
- Derechos: por ejemplo, negarme a realizar prácticas en contra de mis convicciones. Percibir honorarios. Formar
parte de un equipo.

ARTÍCULO 14. — Son derechos de los terapeutas ocupacionales o terapistas ocupacionales o licenciados en terapia
ocupacional, los siguientes:

a) Ejercer su profesión de conformidad con lo establecido en el marco de la presente ley y su reglamentación asumiendo
las responsabilidades;
b) Negarse a realizar o colaborar en la ejecución de prácticas que entren en conflicto con sus convicciones religiosas,
morales o éticas, siempre que de ello no resulte un daño a la persona;
c) Contar con adecuadas garantías que faciliten el cumplimiento de la obligación de actualización y capacitación
permanente cuando ejerzan su profesión bajo relación de dependencia pública o privada;
d) Percibir honorarios, aranceles y salarios que hagan a su dignidad profesional;
e) Contar con las medidas de prevención y protección de su salud en su ámbito laboral;
f) Formar parte de los planteles de profesionales del sistema de salud público, educativo, comunitario, de la seguridad
social, de medicina privada, prepagas y mutuales;
g) Acordar honorarios y aranceles con obras sociales, prepagas, mutuales y otras, de manera individual o a través de sus
colegios profesionales, asociaciones civiles y federaciones según corresponda en cada jurisdicción;
h) Integrar tribunales que entiendan en concursos y selecciones internas para la cobertura de cargos de terapeutas
ocupacionales o terapistas ocupacionales o licenciados en terapia ocupacional;
i) Realizar acciones de divulgación, promoción y docencia e impartir conocimientos sobre terapia ocupacional a nivel
individual, grupal o comunitario;
j) Ocupar cargos docentes y jerárquicos en universidades, en instituciones de salud u otras afines a sus incumbencias
profesionales.

- Obligaciones y deberes: respetar la dignidad humana. Realidad interconsulta. Guardar secreto profesional.

a) Respetar en todas sus acciones la dignidad de la persona humana, sin distinción de ninguna naturaleza, acorde a los
principios establecidos en la ley 26.529;
b) Efectuar interconsultas con otros profesionales de la salud;
c) Efectuar y recibir derivaciones de y hacia otros profesionales de la salud cuando la naturaleza del problema así lo
requiera;
d) Guardar secreto profesional con sujeción a lo establecido por la legislación vigente en la materia;
e) Emitir informes de sus prestaciones en terapia ocupacional que contribuyan al proceso de evaluación, promoción,
atención y recuperación del desempeño ocupacional;
f) Prestar colaboración cuando les sea requerida por las autoridades sanitarias en caso de epidemias, desastres u otras
emergencias;
g) Fijar domicilio profesional en la jurisdicción que corresponda.

- Prohibiciones: delegar en personal no calificado facultades.

a) Realizar indicaciones o acciones ajenas a su incumbencia;
b) Realizar, propiciar, inducir o colaborar en prácticas que signifiquen menoscabo a la dignidad humana;
c) Delegar en personal no habilitado facultades, funciones o atribuciones privativas de su profesión;
d) Anunciar o hacer anunciar su actividad profesional publicando falsos éxitos terapéuticos, estadísticas ficticias, datos
inexactos, prometer resultados infundados, o cualquier otra afirmación engañosa;
e) Someter a personas a procedimientos o técnicas que entrañen peligro para su salud;

95
f) Participar honorarios o en beneficios que obtengan terceros que fabriquen, distribuyan, comercialicen o expendan
prótesis, órtesis y aparatos o equipos de utilización profesional;
g) Hacer manifestaciones que puedan generar un peligro para la salud de la población, un desprestigio para la profesión
o estén reñidas con la ética profesional;
h) Anunciarse como especialistas sin encontrarse registrados como tales en los organismos respectivos que tienen el
control de la matrícula profesional y anunciar especialidades que no están debidamente autorizadas.

Reglamentación- Decreto 542/2019

- Publicado en el boletín oficial en 2019
- Se reglamentan artículos 4,7,8,9,11,20 y 25.

Reglamentación artículo 4
Se entiende por actividad profesional la que se desarrolla:
- En gabinetes privados
- En el domicilio de las personas
- En locales y en ámbitos donde se autorice el desempeño de sus competencias
- En el ámbito privado, de la seguridad social o empresas de medicina prepaga.

Los gabinetes o locales deberán contar con la habilitación y autorización otorgada por la autoridad de aplicación y exhibir
el título profesional correspondiente.
El ejercicio profesional de la TO lo desempeñará como parte de equipos específicos interdisciplinario l transdisciplinarios
bajo la responsabilidad del médico tratante en función de la condición del paciente, en instituciones o establecimientos
públicos de carácter nacional, provincial, municipal, de CABA, privados, de la seguridad social y de medicina prepaga.
Reglamentación artículo 8
- Las actividades enumeradas: deben ser realizadas en el marco de un tratamiento integral, entendiendo este como
un proceso con evaluación periódica con el equipo interdisciplinario o transdisciplinario, el que deberás
determinar el grado de avance de desarrollo de las capacidades necesarias para el logro de la mayor autonomía
posible del paciente.
- Finalidad: desarrollo de las capacidades necesarias para conseguir la mayor autonomía posible de las personas en
su vida cotidiana,
- En el marco de un tratamiento acordado o con expresa indicación del equipo interdisciplinario o transdisciplinario
del que forme parte, bajo la responsabilidad del médico tratante, según la condición del paciente.

Distintos sectores han repudiado este decreto y los motivos que argumentan son:
- Retraimiento a la hegemonía médica
- Contradicción a la ley 27051
- Desconocimiento de la disciplina del TO.

La AATO presentó un amparo judicial solicitando que se declare inconstitucional el decreto, por afectar el libre ejercicio
de la profesión y la igualdad ante la ley, por exceso reglamentario por parte del poder ejecutivo (este no puede hacer un
nuevo reglamento con el que intento) y la ley prevé el ejercicio libre y autónomo.
Finalmente, se declaró inconstitucional el decreto para apartarse del espíritu de la ley que reglamenta. No sé derogó,
está vigente. Es casi una derogación. (Cuando sale la inconstitucionalidad, es como una derogación tácita. Sigue vigente,
pero es un decreto que va a empezar a ser letra muerta, xq fue declarada inconstitucional, por un fallo judicial)

96
La LEY 27.051 es Nacional. En el artículo 25 se menciona que cada jurisdicción puede adherir o adecuar su normativa
conforme lo establecido en cada jurisdicción. Invitar a que adhieran, y lo incorporen como derecho local.
Neuquen, Rio Negro, Baires, Salta, Jujuy, Santa Cruz, Catamarca, Chubut

Matrícula
Para el ejercicio profesional: Matriculación e inscripción.
La ley establece causas de cancelación de la matrícula: Petición del profesional, Sanción que inhabilita, Fallecimiento
¿Qué es la matrícula?
Tenemos una responsabilidad social como profesionales para el servicio y bienestar de la sociedad. Esto significa que
además de ejercer con idoneidad técnica que otorga el título también debemos estar habilitados por el Estado. La
matrícula es la forma en que el estado nacional, provincial o municipal controla y fiscaliza el ejercicio profesional de los
TO. Legitima nuestra responsabilidad social como profesionales.
¿Por qué el estado nos controla y fiscaliza?
Porque la profesión de TO involucra a los bienes del estado nacional cómo es la salud de los habitantes de nuestro país y
debe ser protegida y resguardada. Es una garantía a nivel social, de que es un profesional habilitado.
Profesionales tiene responsabilidad social. Además de ejercer con la idoneidad técnica o científica (título de grado)
debemos estar permitidos por el estado para ejercer. Hay obligaciones éticas a cumplir.
Da garantía de que el profesional esta académicamente formado y jurídicamente habilitado.
Matriculación
- Si vamos a trabajar en CABA: Debemos matricularnos en el ministerio de salud de la nación
- Si vamos a trabajar en provincia: Debemos matricularnos en el ministerio de salud de la provincia de Bs As
- Si vamos a trabajar en otras provincias: Matrícula a través del ministerio que corresponda.
Hay lugares que cuentan con Colegios profesionales de TO.
¿Qué es el registro nacional de prestadores de obras sociales?
- Es un área dentro de la superintendencia de servicios de salud (personalidad jurídica autárquica), que además
depende del ministerio de salud de la nación.
- Todos los TO que quieran trabajar con obras sociales y sistemas prepagos deben estar inscriptos aquí.

Para facturar se requiere:

- DNI / título de grado
- Constancia de inscripción AFIP.
- Constancia inscripción ingresos brutos
- Matriculación nacional o provincial
- Inscripción en el registro nacional de prestadores
- Seguro de mala praxis
- Cuenta bancaria

Para comenzar en intervención

- Orden médica con sesiones
- Plan de tratamiento: datos afiliado, diagnóstico, objetivos, días y horarios de atención, y domicilio de atención
- Consentimiento libre y voluntario

¡¡Siempre con copia y sellado para que nos quede la constancia!!

97
NORMATIVA TERAPIA OCUPACIONAL
1) DECRETO 3309/63
Es permitido a los terapistas ocupacionales contribuir por medio de actividades de la vida diaria, manuales, recreativas,
sociales educativas, prevocacionales e industriales, a lograr el mayor grado posible de rehabilitación integral de los
pacientes que lo necesiten. Los terapistas ocupacionales deben actuar exclusivamente bajo prescripción y dirección de
un médico, cualquiera sea el ámbito donde desempeñen sus funciones, ya sea en hospitales, centros de rehabilitación,
sanatorios y demás establecimientos de asistencia médica y en la extensión domiciliaria de tal asistencia. No podrán
asimismo ofrecer sus servicios al público. Sólo podrán ofrecer colaboración a los médicos que lo requieran.

(DECRETO DEL MINISTERIO DE SALUD: Primera vez que se habla de la TO en un decreto)

2) Ley 17.132: Régimen Legal del Ejercicio de la Medicina

Promulgada 31/01/1967
Deroga Decreto 3309/63

Artículo 62- DEFINICIÓN DE LA T.O.

Se entiende por ejercicio de la terapia ocupacional la aplicación de procedimientos destinados a la rehabilitación física
y/o mental de inválidos, incapacitados, lesionados o enfermos; o como medio para su evaluación funcional, empleando
actividades laborales, artísticas, recreativas o sociales.
Artículo 63 HABILITACIÓN PARA EJERCER
La terapia ocupacional podrá ser ejercida por las personas que tengan título de terapista ocupacional acorde con lo
dispuesto en el artículo 44 en las condiciones que se reglamenten.

T.O. COMO ACTIVIDAD DE COLABORACIÓN

Artículo 64
Los que ejerzan la terapia ocupacional podrán actuar únicamente por indicación y bajo control médico en los límites que
se reglamenten. Ante la comprobación de cualquier signo o síntoma anormal en el transcurso del tratamiento o cuando
se observare la posibilidad de que surjan o amenacen surgir complicaciones, deberán requerir el inmediato control
médico.
Artículo 65
Los terapistas ocupacionales podrán realizar exclusivamente sus actividades en establecimientos asistenciales oficiales o
privados habilitados y en el domicilio del paciente y anunciar u ofrecer sus servicios únicamente a médicos.

TRAE CAMBIOS: HABILITACIÓN PARA EJERCER.

ESTA LEY ES REGLAMENTADA POR DECRETO 6216/67

Le está permitido al terapista ocupacional:
1°) efectuar tratamiento para la recuperación de las funciones físicas y/o mentales ya evaluadas o en vías de evaluación,
para la readaptación del paciente a su ambiente familiar, social y de trabajo; por medio de actividades laborales,
artísticas, recreativas o sociales.
2°) Realizar evaluaciones de: a) la función senso motriz; b) función previa y posterior del equipamiento ortésico y
protésico; c) grado de independencia personal y d) capacidad laboral. Todas con el fin de obtener los datos que le
permitan planificar el tratamiento ocupacional y evaluar los progresos obtenidos por medio del mismo.
3°) Seleccionar la o las actividades más adecuadas para el logro de los objetivos especificados por la prescripción médica,
eligiendo artesanías, trabajos en la industria o el comercio, tareas de oficina ocupaciones agrícolas, actividades artísticas,
quehaceres domésticos, juegos y recreaciones y prácticas de convivencia social.
4°) Colaborar en la adaptación de los pacientes crónicos a su medio familiar o institucional, procurando la máxima
utilización de sus facultades remanentes.
98
5°) Indicar a los familiares del paciente la forma que debe adquirir su colaboración para contribuir al tratamiento
ocupacional en el hogar y a la mejor adaptación física y/o psíquica del paciente a su ambiente.
6°) Acompañar al paciente en sus salidas fuera del ámbito hospitalario o del hogar, contribuyendo a su integración
progresiva a la comunidad.

Les está prohibido a los terapistas ocupacionales:

1°) Suspender o dar por finalizado el tratamiento sin la debida autorización médica;
2°) Utilizar kinesiterapia o fisioterapia;
3°) Utilizar tests psicométricos en las evaluaciones.

Ley 27.051 Ejercicio de la Profesión de Terapeutas Ocupacionales, Terapistas Ocupacionales y Licenciados en Terapia
Ocupacional.
EJERCICIO DE LA PROFESIÓN DE TERAPEUTAS OCUPACIONALES, TERAPISTAS OCUPACIONALES Y LICENCIADOS EN
TERAPIA OCUPACIONAL
CAPÍTULO I DISPOSICIONES GENERALES

ARTÍCULO 1° — La presente ley tiene por objeto establecer el marco general del ejercicio profesional de la terapia
ocupacional, basado en los principios de integridad, ética y bioética, idoneidad, equidad, colaboración y solidaridad, sin
perjuicio de las disposiciones vigentes dictadas por las autoridades jurisdiccionales y las que en lo sucesivo éstas
establezcan en todo el territorio nacional.

CAPÍTULO II EJERCICIO DE LA PROFESIÓN Y DESEMPEÑO DE LA ACTIVIDAD PROFESIONAL

ARTÍCULO 2° — A los efectos de la presente ley se considera ejercicio profesional de la terapia ocupacional, en función de
los títulos obtenidos y de las respectivas incumbencias, el análisis, evaluación, aplicación, investigación y supervisión de
teorías, métodos, técnicas y procedimientos en las que se implementen como recurso de intervención saludable las
actividades y ocupaciones que realizan las personas y comunidades en su vida cotidiana.
Quedan comprendidas dentro de las mismas las actividades de la vida diaria, actividades instrumentales de la vida diaria,
descanso y sueño, educación, trabajo, juego, ocio y participación social.
También se considera ejercicio profesional de la terapia ocupacional la docencia de grado y posgrado, como las que se
apliquen a actividades de índole sanitaria, social, educativa, comunitaria y jurídico - pericial propia de los conocimientos
específicos.

ARTÍCULO 3° — A los efectos de la presente ley se entiende por:

a) Actividades de la vida diaria: las orientadas al cuidado de sí mismo, como alimentación, higiene y vestido;
b) Actividades instrumentales de la vida diaria: las de apoyo a la vida cotidiana en la casa y en la comunidad, que incluyen
la movilidad comunitaria, manejo del dinero y elaboración de alimentos, entre otras;
c) Ocupaciones productivas: son las actividades necesarias para participar en un empleo formal, informal, protegido y de
voluntariado.

ARTÍCULO 4° — El terapeuta ocupacional, terapista ocupacional o licenciado en terapia ocupacional podrá ejercer su
actividad profesional en forma autónoma o integrando equipos específicos interdisciplinarios o transdisciplinarios, en
forma privada o en instituciones públicas o privadas que requieran sus servicios.

ARTÍCULO 5° — El control del ejercicio profesional y de la matrícula respectiva será ejercido por la autoridad que al
efecto designe cada jurisdicción.

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CAPÍTULO III CONDICIONES PARA EL EJERCICIO DE LA PROFESIÓN
ARTÍCULO 6° — El ejercicio profesional de la terapia ocupacional sólo está autorizado a las personas que posean:
a) Título de licenciado en terapia ocupacional otorgado por universidades nacionales, provinciales, de gestión estatal o
privada debidamente reconocidas por autoridad competente;
b) Título de grado de terapeuta o terapista ocupacional universitario otorgado por universidades de gestión estatal o
privada debidamente reconocidas por autoridad competente, al momento de aprobación de la presente ley.

ARTÍCULO 7° — Los terapeutas y terapistas ocupacionales con títulos que carezcan de grado universitario expedidos por
instituciones de carácter privado deberán realizar y aprobar un ciclo de complementación curricular conforme lo
establezca la reglamentación, teniendo para ello un plazo de cinco (5) años a partir de la promulgación de la presente ley.

CAPÍTULO IV ALCANCES E INCUMBENCIAS DE LA PROFESIÓN

ARTÍCULO 8° — Los terapeutas ocupacionales, terapistas ocupacionales o licenciados en terapia ocupacional están
habilitados para las siguientes actividades:
a) Realizar acciones de promoción, prevención, atención, recuperación y rehabilitación de la salud de las personas y
comunidades a través del estudio e instrumentación de las actividades y ocupaciones de cuidado de sí mismo, básicas
instrumentales, educativas, productivas y de tiempo libre;
b) Realizar entrenamiento con técnicas específicas de las destrezas necesarias propias de las actividades y ocupaciones
de cuidado de sí mismo básicas, instrumentales, educativas, productivas y de tiempo libre;
c) Participar en la elaboración, implementación y evaluación de planes, programas y proyectos de desarrollo comunitario
que impliquen la instrumentación de actividades y ocupaciones como recursos de integración personal, educacional,
social y laboral;
d) Diseñar, evaluar y aplicar métodos y técnicas para la recuperación y mantenimiento de las capacidades funcionales
biopsicosociales de las personas;
e) Detectar y evaluar precozmente disfunciones en el desarrollo del lactante y niño, y realizar intervención temprana;
f) Evaluar la capacidad funcional biopsicosocial de las personas con riesgo ambiental, y efectuar promoción y prevención
de disfunciones ocupacionales;
g) Evaluar la capacidad funcional biopsicosocial de las personas, y efectuar tratamiento de las disfunciones ocupacionales
como medio de integración personal, laboral, educativa y social;
h) Participar en el diseño, ejecución y evaluación de planes, programas y proyectos destinados a evaluar, prevenir y tratar
enfermedades de la población;
i) Participar en la evaluación, diseño y confección de ayudas técnicas y de tecnología de asistencia y capacitar, asesorar y
entrenar en el uso de las mismas;
j) Participar, asesorar, capacitar y entrenar en el uso de equipamiento protésico para la ejecución funcional de las
actividades y ocupaciones enunciadas;
k) Asesorar a personas con necesidades especiales, a su familia e instituciones en lo referente a la autonomía personal y
social a fin de promover su integración y mejorar su calidad de vida;
l) Realizar arbitrajes y peritajes judiciales para evaluar la capacidad funcional y desempeño ocupacional de las personas;
m) Realizar estudios e investigaciones dentro del ámbito de sus incumbencias;
n) Planificar, organizar, dirigir, monitorear y participar en programas docentes, carreras de grado y posgrado de
terapeutas ocupacionales, terapistas ocupacionales y licenciados en terapia ocupacional;
ñ) Planificar, organizar, dirigir, evaluar y ejercer otros cargos y funciones en servicios de terapia ocupacional en
instituciones y unidades de tratamiento públicas o privadas;
o) Participar en la definición de políticas de su área y en la formulación, organización, ejecución, supervisión y evaluación
de planes y programas de salud, y sociales dentro del ámbito de sus incumbencias.

100
CAPÍTULO V ESPECIALIDADES
ARTÍCULO 9° — Para ejercer como “especialista” los terapeutas ocupacionales o terapistas ocupacionales o licenciados
en terapia ocupacional deberán poseer el título que lo acredite, expedido por la autoridad jurisdiccional que corresponda
según la nómina de especialidades que determine.

ARTÍCULO 10. — Para el ejercicio de la especialidad el terapeuta ocupacional, terapista ocupacional o licenciado en
terapia ocupacional debe poseer:

a) Título o certificado otorgado por universidades nacionales, provinciales, de gestión estatal o privada reconocida por
autoridad competente ajustado a la reglamentación vigente;
b) Certificado otorgado por entidad científica de la especialidad reconocida por la autoridad jurisdiccional competente
ajustado a reglamentación vigente;
c) Certificado de aprobación de residencia profesional completa, no mayor de cuatro (4) años, extendido por institución
pública o privada reconocida por la autoridad jurisdiccional competente ajustado a reglamentación vigente;
d) Título o certificado expedido por universidades extranjeras revalidado en el país según normativa vigente.

CAPÍTULO VI INHABILIDADES, INCOMPATIBILIDADES Y EJERCICIO ILEGAL

ARTÍCULO 11. — No pueden ejercer la profesión, en ninguna jurisdicción, los terapeutas ocupacionales, terapistas
ocupacionales o licenciados en terapia ocupacional que estén sancionados con suspensión o exclusión en el ejercicio
profesional, mientras dure la sanción.

ARTÍCULO 12. — Las incompatibilidades para el ejercicio de la profesión de terapia ocupacional sólo pueden ser
establecidas por ley;

ARTÍCULO 13. — Las personas que sin poseer título habilitante ejercieran la profesión de terapeuta ocupacional,
terapista ocupacional o licenciado en terapia ocupacional serán pasibles de las sanciones que pudieren corresponderles
por esta ley y su conducta denunciada por infracción a los artículos 208 y 247 del Código Penal.

CAPÍTULO VII DERECHOS DE LOS PROFESIONALES

ARTÍCULO 14. — Son derechos de los terapeutas ocupacionales o terapistas ocupacionales o licenciados en terapia
ocupacional, los siguientes:

a) Ejercer su profesión de conformidad con lo establecido en el marco de la presente ley y su reglamentación asumiendo
las responsabilidades;
b) Negarse a realizar o colaborar en la ejecución de prácticas que entren en conflicto con sus convicciones religiosas,
morales o éticas, siempre que de ello no resulte un daño a la persona;
c) Contar con adecuadas garantías que faciliten el cumplimiento de la obligación de actualización y capacitación
permanente cuando ejerzan su profesión bajo relación de dependencia pública o privada;
d) Percibir honorarios, aranceles y salarios que hagan a su dignidad profesional;
e) Contar con las medidas de prevención y protección de su salud en su ámbito laboral;
f) Formar parte de los planteles de profesionales del sistema de salud público, educativo, comunitario, de la seguridad
social, de medicina privada, prepagas y mutuales;
g) Acordar honorarios y aranceles con obras sociales, prepagas, mutuales y otras, de manera individual o a través de sus
colegios profesionales, asociaciones civiles y federaciones según corresponda en cada jurisdicción;
h) Integrar tribunales que entiendan en concursos y selecciones internas para la cobertura de cargos de terapeutas
ocupacionales o terapistas ocupacionales o licenciados en terapia ocupacional;
i) Realizar acciones de divulgación, promoción y docencia e impartir conocimientos sobre terapia ocupacional a nivel
individual, grupal o comunitario;
101
j) Ocupar cargos docentes y jerárquicos en universidades, en instituciones de salud u otras afines a sus incumbencias
profesionales.

CAPÍTULO VIII DEBERES Y OBLIGACIONES

ARTÍCULO 15. — Los terapeutas ocupacionales, terapistas ocupacionales o licenciados en terapia ocupacional tendrán los
siguientes deberes y obligaciones:

a) Respetar en todas sus acciones la dignidad de la persona humana, sin distinción de ninguna naturaleza, acorde a los
principios establecidos en la ley 26.529;
b) Efectuar interconsultas con otros profesionales de la salud;
c) Efectuar y recibir derivaciones de y hacia otros profesionales de la salud cuando la naturaleza del problema así lo
requiera;
d) Guardar secreto profesional con sujeción a lo establecido por la legislación vigente en la materia;
e) Emitir informes de sus prestaciones en terapia ocupacional que contribuyan al proceso de evaluación, promoción,
atención y recuperación del desempeño ocupacional;
f) Prestar colaboración cuando les sea requerida por las autoridades sanitarias en caso de epidemias, desastres u otras
emergencias;
g) Fijar domicilio profesional en la jurisdicción que corresponda.

CAPÍTULO IX PROHIBICIONES
ARTÍCULO 16. — Queda prohibido a los terapeutas ocupacionales, terapistas ocupacionales o licenciados en terapia
ocupacional, lo siguiente:

a) Realizar indicaciones o acciones ajenas a su incumbencia;

b) Realizar, propiciar, inducir o colaborar en prácticas que signifiquen menoscabo a la dignidad humana;
c) Delegar en personal no habilitado facultades, funciones o atribuciones privativas de su profesión;
d) Anunciar o hacer anunciar su actividad profesional publicando falsos éxitos terapéuticos, estadísticas ficticias, datos
inexactos, prometer resultados infundados, o cualquier otra afirmación engañosa;
e) Someter a personas a procedimientos o técnicas que entrañen peligro para su salud;
f) Participar honorarios o en beneficios que obtengan terceros que fabriquen, distribuyan, comercialicen o expendan
prótesis, órtesis y aparatos o equipos de utilización profesional;
g) Hacer manifestaciones que puedan generar un peligro para la salud de la población, un desprestigio para la profesión o
estén reñidas con la ética profesional;
h) Anunciarse como especialistas sin encontrarse registrados como tales en los organismos respectivos que tienen el
control de la matrícula profesional y anunciar especialidades que no están debidamente autorizadas.

ARTÍCULO 17. — Queda prohibido a toda persona que no esté comprendida en el artículo 6° de la presente ley participar
en las actividades o realizar las acciones propias del ejercicio de la actividad del profesional comprendido en la presente
ley.

ARTÍCULO 18. — Las instituciones y los responsables de la dirección, administración o conducción de las mismas que
contrataren para realizar las tareas propias de la actividad del profesional de la terapia ocupacional a personas que no
reúnan los requisitos exigidos por la presente ley, o que directa o indirectamente las obligaren a realizar tareas fuera de
los límites que establece esta normativa, serán pasibles de las sanciones previstas en la ley 17.132, sin perjuicio de la
responsabilidad civil, penal o administrativa que pudiere imputarse a las mencionadas instituciones y responsables.

102
CAPÍTULO X MATRICULACIÓN Y REGISTRO DE SANCIONADOS E INHABILITADOS
ARTÍCULO 19. — Para el ejercicio profesional los terapeutas ocupacionales, terapistas ocupacionales y licenciados en
terapia ocupacional deberán inscribir previamente el título habilitante universitario expedido o revalidado conforme al
artículo 6° de la presente ley, por las autoridades competentes reconocidas y en el organismo jurisdiccional
correspondiente.

ARTÍCULO 20. — El Ministerio de Salud de la Nación deberá crear un registro de profesionales sancionados e
inhabilitados al que tendrán acceso solamente las autoridades de aplicación y los colegios profesionales de cada
jurisdicción según lo determine la reglamentación.

ARTÍCULO 21. — Son causas de cancelación de la matrícula, las siguientes:

a) Petición del interesado;

b) Sanción del Ministerio de Salud de la Nación, o sus equivalentes en cada jurisdicción, que inhabilite para el ejercicio de
la profesión o actividad;
c) Fallecimiento.

ARTÍCULO 22. — A los efectos de la aplicación, procedimiento y prescripción de las sanciones y la determinación de
inhabilidades e incompatibilidades, se debe asegurar el derecho de defensa, el debido proceso y demás garantías
constitucionales. Para la graduación de las sanciones por incumplimientos de la presente ley se debe considerar la
gravedad de la falta y la conducta reincidente en que hubiere incurrido el matriculado; en su caso se aplicarán artículos
125 al 141 de la ley 17.132 de ejercicio de la medicina y sus modificaciones.

CAPÍTULO XI DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS

ARTÍCULO 23. — El Ministerio de Educación de la Nación deberá promover ante los organismos que correspondan la
unificación de las currículas de todas las universidades de gestión estatal o privadas, conforme la presente ley.

ARTÍCULO 24. — El Ministerio de Educación de la Nación deberá promover, ante los organismos que correspondan, el
dictado de cursos de complementación curricular, destinados a los graduados que a la fecha poseen título terciario no
universitario de terapista o terapeuta ocupacional, cuya vigencia se establece en un período no mayor a cinco (5) años a
partir de la sanción de la presente ley.

ARTÍCULO 25. — La aplicación de la presente ley en cada jurisdicción quedará supeditada a la adhesión o a la adecuación
de su normativa, conforme lo establecido en cada jurisdicción.

ARTÍCULO 26. — La presente ley será reglamentada por el Poder Ejecutivo en el término de ciento ochenta (180) días
desde su publicación en el Boletín Oficial.

ARTÍCULO 27. — Comuníquese al Poder Ejecutivo nacional.

DECRETO 542/2019
REGLAMENTACIÓN DE LA LEY Nº 27.051 DE “EJERCICIO DE LA PROFESIÓN DE TERAPEUTAS OCUPACIONALES, TERAPISTAS
OCUPACIONALES Y LICENCIADOS EN TERAPIA OCUPACIONAL”

CAPÍTULO I

DISPOSICIONES GENERALES
ARTÍCULO 1°.- Sin reglamentar.
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CAPÍTULO II
EJERCICIO DE LA PROFESIÓN Y DESEMPEÑO DE LA ACTIVIDAD PROFESIONAL
ARTÍCULO 2°.- Sin reglamentar.
ARTÍCULO 3°.- Sin reglamentar.
ARTÍCULO 4°.- En el marco del tratamiento integral basado en las necesidades del paciente, se entiende por actividad
profesional, la que se desarrolla en gabinetes privados, en el domicilio de las personas, en locales y en todos aquellos
ámbitos donde se autorice el desempeño de sus competencias, en el ámbito privado, de la seguridad social o de
empresas de medicina prepaga.

Los gabinetes o locales deberán contar con la habilitación y autorización pertinente otorgada por la Autoridad de
Aplicación y exhibir el título profesional correspondiente. El ejercicio profesional del Terapeuta, Terapista Ocupacional o
Licenciado en Terapia Ocupacional lo desempeñará como parte de equipos específicos interdisciplinarios o
transdisciplinarios bajo la responsabilidad del médico tratante en función de la condición del paciente, en instituciones o
establecimientos públicos de carácter nacional, provincial, municipal, de la CIUDAD AUTÓNOMA DE BUENOS AIRES,
privados, de la seguridad social y de medicina prepaga.

ARTÍCULO 5°.- Sin reglamentar.

CAPÍTULO III
CONDICIONES PARA EL EJERCICIO DE LA PROFESIÓN
ARTÍCULO 6°.- Sin reglamentar.
ARTÍCULO 7°.- El ciclo de complementación curricular deberá incluir los contenidos teórico-prácticos que de acuerdo al
análisis del currículo con el que hubieran cursado los mencionados egresados no hubieran adquirido y alcanzar los
estándares y la carga horaria que determine el MINISTERIO DE EDUCACIÓN, CULTURA, CIENCIA Y TECNOLOGÍA.

CAPÍTULO IV
ALCANCES E INCUMBENCIAS DE LA PROFESIÓN
ARTÍCULO 8°.- Las actividades enumeradas en el artículo que se reglamenta, tienen por finalidad el desarrollo de las
capacidades necesarias para conseguir la mayor autonomía posible de las personas en su vida cotidiana, en el marco de
un tratamiento acordado o con expresa indicación del equipo interdisciplinario o transdisciplinario del que forme parte,
bajo la responsabilidad del médico tratante, según la condición del paciente.

Las actividades enumeradas en el artículo que se reglamenta, deben ser realizadas en el marco de un tratamiento
integral, entendiendo éste como un proceso con evaluación periódica con el equipo interdisciplinario o transdisciplinario,
el que deberá determinar el grado de avance de desarrollo de las capacidades necesarias para el logro de la mayor
autonomía posible del paciente.

CAPÍTULO V
ESPECIALIDADES
ARTÍCULO 9°.- El MINISTERIO DE SALUD Y DESARROLLO SOCIAL a través de la Secretaría de Gobierno de Salud, en su
carácter de Autoridad de Aplicación de la Ley que se reglamenta, establecerá la nómina de especialidades de Terapia
Ocupacional.
ARTÍCULO 10.- Sin reglamentar.

CAPÍTULO VI
INHABILIDADES, INCOMPATIBILIDADES Y EJERCICIO ILEGAL

104
ARTÍCULO 11.- Las suspensiones o exclusiones del ejercicio profesional realizadas por la autoridad de control del ejercicio
profesional competente deberán ser comunicadas a la Secretaría de Gobierno de Salud del MINISTERIO DE SALUD Y
DESARROLLO SOCIAL, a fin de que ésta lo registre.
ARTÍCULO 12.- Sin reglamentar.
ARTÍCULO 13.- Sin reglamentar.
CAPÍTULO VII
DERECHOS DE LOS PROFESIONALES
ARTÍCULO 14.- Sin reglamentar.
CAPÍTULO VIII
DEBERES Y OBLIGACIONES
ARTÍCULO 15.- Sin reglamentar.
CAPÍTULO IX
PROHIBICIONES
ARTÍCULO 16.- Sin reglamentar.
ARTÍCULO 17.- Sin reglamentar.
ARTÍCULO 18.- Sin reglamentar.
CAPÍTULO X
MATRICULACIÓN Y REGISTRO DE SANCIONADOS E INHABILITADOS
ARTÍCULO 19.- Sin reglamentar.
ARTÍCULO 20.- La Secretaría de Gobierno de Salud del MINISTERIO DE SALUD Y DESARROLLO SOCIAL a través de la RED
FEDERAL DE REGISTROS DE PROFESIONALES DE LA SALUD (REFEPS) registrará las sanciones a los profesionales, de
acuerdo a la información que remitan las autoridades sanitarias y/o los Colegios Profesionales de cada jurisdicción.
ARTÍCULO 21.- Sin reglamentar.
ARTÍCULO 22.- Sin reglamentar.
CAPÍTULO XI
DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS
ARTÍCULO 23.- Sin reglamentar.
ARTÍCULO 24.- Sin reglamentar.

ARTÍCULO 25.- Invitase a las Provincias y a la CIUDAD AUTÓNOMA DE BUENOS AIRES a adherir total o parcialmente a la
Ley que se reglamenta.

Ley 27051 año 2014 - Dec 542/2019 integridad/ética y bioética / idoneidad/ equidad/ colaboración/ solidaridad

DERECHOS OBLIGACIONES Y PROHIBICIONES INCUMBENCIAS

DEBERES

Ejercer la profesión RESPETAR DIGNIDAD INDICACIONES AJENAS A Acciones de promoción,

según lo establece la
Ley
Negarse a realizar o
colaborar en
prácticas que entran
en conflicto con sus
convicciones
religiosas, morales o
éticas, siempre y
cuando no resulte un
daño a la persona
HUMANA sin distinción SUS INCUMBENCIAS prevención, atención,
de ningún tipo recuperación y
Realizar, inducir, propiciar, rehabilitación
Efectuar colaborar en PRÁCTICAS
INTERCONSULTAS con QUE MENOSCABEN LA
Planificación, implementación
otros profesionales de la DIGNIDAD HUMANA
y evaluación de programas
salud
y proyectos de
DELEGAR EN PERSONAL
desarrollo comunitario
Efectuar y recibir NO HABILITADO facultade,
DERIVACIONES funcione o atribuciones que le
son propias Participar en diseño de
políticas públicas y

105
 GUARDAR SECRETO ANUNCIARSE CON SUPERVISAR planes y
Que haya garantía que PROFESIONAL AFIRMACIONES programas de salud
le faciliten mantenerse ENGAÑOSAS: falsos éxitos,
actualizado y Emitir INFORMES de sus estadísticas ficticias, datos Tecnicas para recuperar y
capacitado cuando se prestaciones que inexactos, prometer mantener capacidades
trabaja en relación de contribuyan al proceso de resultados infundados u otras. funcionales
dependencia evaluación, promoción,
atención y recuperación SOMETER A LAS Detección precoz de
Percibir honorario, del desempeño PERSONAS A disfunciones en el lactante y
aranceles y salario ocupacional PROCEDIMIENTOS niño e intervención
digno DAÑINOS PARA SU SALUD temprana
Prestar COLABORACIÓN
Contar con medidas EN EPIDEMIA, HONORARIOS O Evaluar la capacidad
de protección y DESASTRE, BENEFICIOS POR funcional biopsicosocial de
prevención en los EMERGENCIAS DISTRIBUCIÓN DE personas con riesgo
lugares de trabajo PRÓTESIS, ÓRTESIS U ambiental y efectuar
Fijar DOMICILIO OTROS EQUIPOS DE promoción y prevención
PROFESIONAL EN LA UTILIZACIÓN
Formar parte de los PROFESIONAL
planteles del sistema JURISDICCIÓN Tratar las disfunciones
de salud público, CORRESPONDIENTE. ocupacionales como medio
educativo, de integración personal,
comunitario, de MANIFESTACIONES QUE laboral, educativa y social
seguridad social, PONGAN EN PELIGRO LA
medicina privada, SALUD DE LA POBLACIÓN,
DESPRESTIGIAR LA Diseño, ejecución y
prepagas y mutuales evaluación de planes,
PROFESIÓN O REÑIDAS
CON LA ÉTICA programas y proyectos
Acordar honorarios y PROFESIONAL para evaluar, prevenir y
aranceles con obras tratar enfermedades
sociale, prepagas,
mutual, y otras de ANUNCIARSE COMO
ESPECIALISTAS SIN confección de ayudas
manera individual o a técnicas y tecnología de
través de asociaciones, SERLO
asistencia
colegios y federaciones

Participar, asesorar y entrenar

Integrar tribunales en el uso de equipamiento
para la cobertura de protésico para la vida
cargos de tos o cotidiana
licenciados

Asesorar a personas con

Acciones de discapacidad y sus
divulgación, familias en la autonomía
promoción y docencia personal y social
e impartir
conocimientos de TO
Realizar arbitrajes y
peritajes judiciales
Ocupar cargos
docentes y
jerárquicos en Investigación, docencia
Universidades, y cargos y funciones de
Instituciones de Salud gestión/administración
y otras afines a las
incumbencias

DEC 3309/63 - LEY 17132 DECRETO 6216/67 - LEY 27051 2014 - DECRETO 542/19 + ART 43 DE LEY
DE ESTUDIOS SUP 2020

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