• CAPITULO 1 Y 2 (Introducción de la empresa)– 4 min y medio

CAPÍTULO 1:

Intiotel es una empresa hotelera de 3 estrellas que cuenta con sede en Piura y Chiclayo. Tiene
como visión “Ser la cadena de hoteles 3 estrellas líder en el norte del país ofreciendo servicios
de alta calidad, contribuyendo con el desarrollo turístico y el bienestar de sus colaboradores” y
como misión: “Superar las expectativas de nuestros clientes con una esmerada atención y un
servicio personalizado”. Igualmente, para el hotel es de vital importancia que todo su personal
labore en base al compromiso, integridad, espíritu de equipo y vocación de servicio. De modo
que la cultura organizacional se basa en un compromiso con la excelencia y la satisfacción de
sus huéspedes.

Intiotel cuenta con metas por área funcional, por ejemplo, en el caso del área de recepción se
busca mejorar la satisfacción del cliente. Para conseguirlo se plantean como objetivo alcanzar
una calificación promedio de al menos 4.5 estrellas en reseñas en línea en los próximos 6 meses.
De igual manera, sigue una estrategia de enfoque centrado en el sector corporativo y como
ventaja competitiva, prioriza la comodidad por encima de otros beneficios diferenciales. Bajo
esa perspectiva, existe un plan estratégico que conduce a la ejecución de la estrategia. Para
entender el plan estratégico es necesario, realizar un análisis interno y externo del hotel bajo la
herramienta FODA como se observa a continuación. (Se señala en las diapositivas el cuadro de
análisis)

Dado lo anterior, se propone un planeamiento estratégico por área funcional. Por ejemplo, para
lograr los objetivos en el área de recepción es necesario tomar acciones que ccomienzan desde
dar una cálida bienvenida al huésped hasta ofrecerles la estancia que mejor se adecúe a sus
necesidades. Ahora bien, respecto al planeamiento estratégico del Talento Humano, es
importante reconocer los roles que cumple el departamento. En este caso, solo cumple con el
rol de experto administrativo, ejecutando el pago y cálculo contable de las remuneraciones y
administración de los programas de compensación y como agente de cambio. Por lo que se
recomienda que Gestión de Talento Humano se involucre en los roles de socio estratégico o
socio de los trabajadores. En relación al plan de previsión, en Intiotel, existe una escasez de
empleados en periodos estacionales en las áreas de House Keeping y Recepción. Esta situación
supone un problema en la ejecución de la estrategia, por lo que son necesarios procesos de
reclutamiento para cubrir la escasez. Por otro lado, cuando hablamos de plan de sucesión de
puestos, Intiotel realiza ascensos, promociones y rotaciones horizontales. Sin embargo, se han
detectado debilidades en la evaluación del desempeño y capacitaciones.
CAPÍTULO 2: Estructura organizativa y tipo de organigrama
A continuación, analizaremos aspectos de la estructura de la organización y Talento Humano.
En cuanto a GTH, Intiotel, cuenta con un área que está a cargo de dos personas en la sede Piura.
Estos dependen de la jefatura de GTH ubicada en Chiclayo. Si nos ubicamos a nivel organización,
debemos partir desde la descripción del sector, el cual es un entorno complejo debido a las
diversas fuerzas directas como los clientes, competencia y agentes internos. En segundo lugar,
es necesario evaluar el tamaño de la organización bajos los criterios de una formalización media
alta, la alta centralización (puesto que la toma de decisiones es realizada generalmente por los
altos directos) y en las razones de personal, el porcentaje de operarios es alto en comparación
a la razón de personal administrativa. Si hablamos de ciclo de vida, este se encuentra en la etapa
de elaboración.

Respecto a las decisiones, el grado de especialización es alto a nivel operativo y ejecutivo. El

grado de delegación de autoridad, es centralizado en ambos niveles. Mientras que la
departamentalización mixta que involucra la funcional y por zona geográfica. Por último, Intiotel
presenta un organigrama funcional. Sin embargo, no considera a su área de Talento Humano,
por lo que se propone colocarlo dentro del organigrama.

• PROVISIÓN (3.5 min)

El mercado de los potenciales candidatos se ubica en Piura. Pueden obtener trabajo en Intiotel
egresados de la carrera Hotelería y Turismo o afines de Universidades como UTP o UCV. Por
otro lado, también forman parte de este mercado, egresados de SENATI, Cevatur, CETURGH.

Antes de mencionar el proceso de reclutamiento, es importante señalar la marca empleadora

de Intiotel. En Intiotel esta marca empleadora ha ido perdiendo potencia y es que su principal
componente, la experiencia del empleado se ha visto afectada tras la crisis sanitaria. Para
fortalecerla es crucial ofrecer una propuesta de valor al empleado centrada en el desarrollo de
capacitaciones continuas.

Ahora, bien en cuanto al proceso actual de captación, la organización utiliza fuentes internas y
externas. En cuanto a las fuentes internas, cabe resaltar que Intiotel no ha establecido un plan
de sucesión específico, pero sigue un proceso en el que se incluyen la evaluación de desempeño
y capacitaciones que se da de manera ineficiente. Para las promociones se toman en
consideración los años de experiencia y antigüedad. En caso no exista dentro del hotel algún
colaborador con las características requeridas, el departamento de GTH opta por reclutamiento
a través de fuentes externas, siguiendo la tendencia a tendencia de “Social recruiting” bajo la
publicación en plataformas como CompuTrabajo, Bumeran, LinkedIn, Facebook y grupos de
WhatsApp.

Para la propuesta se busca destacar un enfoque sistemático y estructurado. En el caso de

puestos directivos y jefaturas se propone el uso principalmente de fuentes internas. Seguir con
lo que se realiza actualmente, pero considerando establecer una gráfica de reemplazo, una
adecuada capacitación y evaluación de desempeño. Por otro lado, para los puestos operativos
se propone utilizar fuentes externas. Para la difusión de convocatorias, se cree conveniente
seguir con el uso de social recruiting. Una vez se cuente con un número considerable de
candidatos, se realiza una revisión inicial de los currículums vitaem y se verifican los datos. El
siguiente paso es establecer un pre-filtro de 4-6 postulantes para el proceso de selección.

El proceso de selección de Intiotel lo gestionan actualmente lo encargados de GTH y los jefes

de área. En esta etapa, se realiza una entrevista con el gerente y el jefe área. Posterior a ello, los
candidatos pasan a estar en un periodo de prácticas en el que son evaluados en función de su
desempeño y habilidades, a fin de tomar una decisión final.

Se recomienda que, para el proceso de selección, se mejore el análisis de puestos a fin de contar
con información sólida del puesto vacante. Además, se propone incluir pruebas de
conocimiento y habilidades que evalúen los conocimientos técnicos específicos necesarios para
el puesto en el hotel, prueba psicométrica que permitan evaluar especialmente la capacidad de
resolución de problemas y trabajo en equipo y test de Personalidad, en específico el inventario
de personalidad de Hogan (HPI).

Como los test no proporcionan resultados completamente verídicos, es recomendable realizar

pruebas grupales, dado que el trabajo en equipo es imprescindible para áreas como
Housekeeping y Recepción. Finalmente, para el momento crucial del proceso de selección, la
entrevista, se sugiere la metodología STAR. Por último, se realiza una evaluación final
considerando la retroalimentación de los candidatos y los resultados de la evaluación post-
prácticas, la cuál es brindada por el jefe de área.

En Intiotel todos los colaboradores cuentan con un contrato de trabajo a plazo indeterminado.
Esto debido a que busca ofrecer estabilidad laboral, lo que es un factor clave para la retención
de talentos. No obstante, en necesario comentar que suelen existir niveles de ocupación
estacionales, para estos casos se debe optar por contratos temporales (2-3 meses).

Por otra parte, es importante resaltar que Intiotel no cuenta con un plan de inducción formal.
La jefa de Housekeeping comenta que cada vez que ingresa un nuevo colaborador al hotel, se
hace entrega oficial del MOF y si queda alguna duda simplemente se le reiteran indicaciones y
empieza las laborar.

• APLICACIÓN (2.5 min)

En Intiotel, la aplicación de personal es crucial para alinear funciones y responsabilidades con

los objetivos organizacionales. En cuanto al diseño de cargos, la empresa ha mantenido roles
desde su inicio sin evaluaciones periódicas. Sin embargo, debe considerarse que tras pandemia
se han producido cambios significativos y por esta razón se propone considerar evaluaciones
anuales para optimizar la estructura de puestos y adaptarse a los cambios.

En la descripción y análisis de cargos, la información es recopilada por parte de GTH sin

participación activa de jefes de área. La propuesta sugiere una recolección actualizada mediante
entrevistas y formularios, involucrando a ambos para garantizar un análisis completo e
identificar necesidades presentes en cada área.

Por otro lado, la evaluación del desempeño en Intiotel no se lleva a cabo como un proceso
formal dentro de la empresa, si no que está centrada en tareas rutinarias. Se propone un cambio
estratégico, reconociendo la evaluación como parte integral del desarrollo personal y
profesional. Se sugiere un programa de capacitación para implementar evaluaciones efectivas.

En métodos y tipos de evaluación, se propone el uso de métodos tradicionales como elección

forzada, escalas gráficas y/o listas de verificación, dado que es la primera vez que se
implementará evaluación de desempeño de manera formal. A futuro, se recomienda
implementar Evaluación por Competencias a nivel gerencial. Además, se recomienda el tipo
evaluación 90° como enfoque universal y sencillo, adaptado a cada nivel.

La propuesta sugiere incluir feedback positivo, de mejora y de desarrollo para todos los niveles
jerárquicos dependiendo de los resultados de la evaluación del desempeño para poder
reconocer logros, deficiencias y brindar apoyo al personal.

• MANTENIMIENTO (3 min)

Por otro lado, con respecto a la remuneración y sistema de compensaciones que Intiotel brinda
a sus colaboradores se tiene que se manejan en relación al puesto de trabajo.

En cuanto a los operarios, se sabe que reciben el salario mínimo vital que incluye incentivos
salariales y tiene en cuenta otros conceptos remunerativos. Los operarios también reciben
capacitaciones, aunque estas son ineficientes y poco constantes. En el caso de los mandos
medios sumado al salario base competitivo que reciben se adiciona un monto por puntos. El cual
resulta de sacar el 10% a las utilidades del mes y dividirlo entre el número de personas que
ocupan estos puestos. La empresa les brinda capacitación y evaluación de desempeño, no
obstante, lo hace de manera informal o poco constante. Por último, en relación a los altos
mandos, Intiotel afirma que la remuneración que les brinda a sus directivos está en base al
mercado. El sistema de compensaciones incluye beneficios, oportunidades de desarrollo
profesional y evaluación de desempeño, pero al igual que en el caso de los mandos medios, no
están considerados como procesos formales.

Se sugiere a nivel operativo, incluir incentivos y bonificaciones, como un programa de

bonificación por desempeño, además de un reconocimiento mensual, por otra parte, en los
mandos medios se recomienda redefinir la estrategia utilizada para el cálculo del monto
adicional, teniendo en cuenta que esta vez el 10% deba ser repartido en base al rendimiento y
no en partes iguales de acuerdo al número de personas que ocupan estos puestos. Finalmente,
en el caso de los altos mandos se propone añadir retribuciones en especie y beneficios
adicionales. Asimismo, para los tres niveles se plantea hacer de la capacitación y de la evaluación
de desempeño, procesos formales planificados y estructurados.

Intiotel no posee un planteamiento de bandas salariales, sin embargo, es crucial que cuente con
ello, porque estas permiten realizar presupuestos precisos y garantizar que los trabajadores
tengan un sueldo justo.

Por otro lado, pese a ser la valuación de puestos un proceso esencial en la gestión del talento
humano de una organización, Intiotel no lleva a cabo este proceso. Por lo que, se sugiere su
implementación.

A continuación, se presenta una matriz de valuación y posteriormente la evaluación del puesto

de housekeeping en base al método de factores y subfactores.

Se ha considerado un total de 1000 puntos y cuatros escalas en cada subfactor.

Los factores están alineados a lo que plantea Chiavenato (2009), estos son, requisitos
intelectuales, físicos, habilidad, responsabilidad y condiciones de trabajo. En base a la naturaleza
y los planteamientos de la empresa, se asignaron porcentajes a cada uno de estos y en el caso
de los subfactores están distribuidos en 4 escalas. A partir de este planteamiento y teniendo
como base el descriptivo del puesto de housekeeping, se realizó una valorización del puesto.

Obteniendo el siguiente resultado:

(imagen)
En cuanto a higiene y seguridad en el trabajo, Intiotel cuenta con el área de mantenimiento,
que es la encargada de velar por el cumplimiento de los estándares en el entorno físico, por otra
parte, la empresa se preocupa también del entorno psicológico y trabaja constantemente para
que se mantengan relaciones humanas agradables.

Por último, con respecto a los sindicatos, Intiotel no mantiene ningún tipo de relación con estos.
No obstante, es necesario mencionar que una buena relación y gestión con estos podría ser
beneficiosa para la empresa, puesto además de ser una de las partes que ayudan con el proceso
de retención del talento humano, ofrecen a la empresa estabilidad laboral y productividad
mejorada.

• DESARROLLO (2 min)

En Intiotel, la capacitación actualmente se realiza de manera eventual y no periódica, sin un

enfoque específico por área ni un análisis de brechas. Se propone orientar los objetivos de
capacitación hacia el crecimiento personal y profesional de los trabajadores, así como mejorar
la productividad y calidad de servicio en áreas específicas.

Los objetivos de capacitación se dividen en niveles directivos y operativos, abordando las

diversas áreas. A nivel directivo podrían dirigirse a fortalecer habilidades de liderazgo,
comunicación y gestión de equipos; mientras que a nivel operativo podría implicar conocer y
aplicar mejores prácticas para manejo de productos químicos para el área de House Keeping.

Además, se propone un plan de formación específico para la rotación del puesto de botones a
recepcionista en el área de Recepción, dado que se identifica la necesidad futura de una
adecuación del personal al nuevo puesto. La metodología de capacitación se centra en el trabajo
en el lugar, utilizando la enseñanza directa por parte de instructores con experiencia. Se destaca
la importancia de la retroalimentación constante.

Por otro lado, cabe señalar que la empresa anteriormente ha utilizado métodos de capacitación
como enseñanza directa, videos, conferencias y cursos externos, pero se propone formalizar y
planificar estos procesos, adaptándolos a las necesidades de la organización. Puesto que, Intiotel
no cuenta con las condiciones necesarias para realizar gastos significativos, se recomienda optar
por métodos en el lugar de trabajo que implica menores costos que métodos externos tal como
se muestra en pantalla.

Respecto al desarrollo de la organización, se sugiere implementar un plan de desarrollo

organizacional que incluya capacitación regular, programas de desarrollo profesional e
integración del desarrollo organizacional bajo métodos de intervención como encuestas y
círculos de calidad.

Para los procesos de capacitación a directivos, se recomienda la implementación de coaching y

mentoring. Se propone contratar un coach externo para fortalecer las habilidades de liderazgo
y toma de decisiones en los jefes de área. Además, se plantea un programa de mentoring para
la jefa de ventas, con el gerente general como mentor, para su desarrollo personal y laboral.

• SEGUMIENTO Y CONTROL ( 1 min)

Actualmente, Intiotel no cuenta con una base de datos centralizada. Ello le dificulta la
identificación y evaluación de candidatos basándose en su historial con el hotel y se traduce en
la utilización de métodos informales durante el proceso de captación.

La importancia de contar con una base de datos y un control efectivo se basa en una gestión
eficiente de recursos humanos al proporcionar un seguimiento detallado de habilidades,
experiencia y desempeño. Es así que, facilita la identificación de talentos internos, optimiza la
asignación de puestos, y contribuye a la planificación efectiva del personal. Por lo que se sugiere
su implementación.

• DESVINCULACIÓN (2 min)

En Intiotel, existen cuatro modalidades de desvinculación de personal. En primer lugar, la

jubilación que sigue un proceso legal, pero aún no ha a contenido en la organización. No
obstante, los empleados con contrato indefinido están afiliados a una AFP o la ONP.

Los despidos son poco comunes y se deben a conductas contrarias a las normas que afecten la
reputación del hotel o a la falta de cumplimiento de funciones. La empresa enfatiza las normas
desde el inicio para prevenir estos casos.

Las renuncias, principalmente por motivos personales como estudios o mejores oportunidades,
deben justificarse y preferiblemente ocurrir al final del contrato para una transición más suave.

El término de contrato se aplica a empleados recién ingresantes con contratos temporales

renovables cada seis meses que posteriormente se vuelven indefinidos dependiendo del
rendimiento del trabajador. El área de recursos humanos supervisa estos procesos para
garantizar el cumplimiento legal y respetar los derechos de los trabajadores.

La propuesta sugiere que Intiotel fortalezca el proceso de desvinculación mediante la obtención

activa de retroalimentación de empleados que han concluido su relación laboral. Esto es crucial
para comprender la percepción del entorno de trabajo y fortalecer la marca empleadora. La
retroalimentación puede ser clave para implementar mejoras que fomenten la satisfacción y
motivación de los empleados.