PNC Capítulo 5 Versión 1 HM

PNC Capítulo 5 Versión 1 hm (03.08.
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Comentario general: a) los procesos administrativos en detalle y los

formularios no deberían formar parte del informe. Son cosas que se podrán
revisar durante la visita de los evaluadores (si es que sucede).
b) Cuando corresponda, incluir evolución histórica del proceso.
c) Los ejemplos son importantes
d) El informe debe estar escrito con datos a “mayo ‘07”.
5.1 Organización de las Personas y del trabajo
a) Planifica la selección, capacitación y desarrollo del personal para estimular su

iniciativa, crecimiento y contribución a la mejora continua
Selección:
La gente es el recurso estratégico por excelencia en nuestra organización, por eso nuestra
intención de invertir y cuidar a nuestra gente empieza con un proceso de selección cuidado y
riguroso. Por cuestiones de diferencia de procesos y perfiles se utilizan dos procesos de
selección diferentes pero con una base común según el negocio: Planta y administración –
CCSS (Ver RHU 25 y RHU 42) Ambos se inician con la creación de la vacante y el proceso de
aprobación de la requisición on line.
Planta y Administración: Si fuere un puesto nuevo, primero se realiza la descripción de puesto
según lo dispuesto en RHU 09. El jefe o gerente del área donde se genera la vacante junto con
RRHH determinan el tipo de reclutamiento que realizarán: Búsqueda Interna (Tu Crecimiento /
PCP – Programa de Crecimiento Profesional o PDL, Programa de Desarrollo Laboral) o
Búsqueda Externa, dándole prioridad a la primera como una decisión estratégica de desarrollo
de los recursos propios.
1. Búsqueda Externa
De no existir persona en la Empresa, que cumpla con el perfil requerido, se recurrirá a la Base
de Datos de RRHH. (CV’s espontáneos y base Bolsa de trabajo página web) a instituciones
educativas (Escuelas, Universidades, etc.) y/o a la publicación en los medios gráficos que se
determinen en su momento.
.Una vez clasificados y preseleccionados por RRHH, los postulantes que obtengan una
evaluación favorable de su Curriculum Vitae, son convocados a entrevistas de contacto, un
examen psicotécnico y/o Evaluación por Competencias. Según el tipo de puesto puede
realizarse un Assessment Center para poder ver a los Postulantes en acción, se invita al jefe
solicitante como observador para integrar la “mirada” de la línea en el proceso.
En caso de ser necesario, RRHH tendrá a su cargo la tarea de realizar las averiguaciones
correspondientes con el objetivo de solicitar referencias sobre el desempeño laboral de los
candidatos o estudios ambientales complementarios que serán presentados ante el responsable
del Dpto./Gerencia Solicitante.
Los candidatos preseleccionados por RRHH serán entrevistados por el Jefe del Dpto./Gerencia
Solicitante, el Gerente de RRHH y el Gerente General.
Cuando se trate de pasantías y contratados, intervendrán solamente el Jefe del Dpto./Gerencia
Solicitante y el Gerente de RRHH. RRHH enviará al sector una terna de postulantes con informe
comparativo teniendo en cuenta formación, motivación/ interés en el puesto, competencias
críticas y perfil general del candidato para su selección definitiva. El Jefe de Departamento y
Gerente de área respectivo definirán al candidato elegido. Uno de los aspectos que se tienen en
cuenta a la hora de incorporar alguien a la compañía es el potencial y las posibilidades de
creciento real que tendrá. Por ejemplo: cuando ingresa un pasante a la Compañía se busca que
esa persona, que la empresa formará, pueda ser absorbida como empleado a futuro. Una vez
concluida la selección, RRHH tendrá la tarea de comunicar a todos los candidatos
preseleccionados que no hayan sido seleccionados, acerca del cierre de la Selección. El
candidato seleccionado completa su evaluación con el exámen médico correspondiente.
Para CSS el reclutamiento difiere sustancialmente porque la estrategia de reclutamiento se basa

en el pedido de Recomendaciones a nuestros empleados. Nuestra experiencia en gestión de
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CCSS nos permitió definir que por las características del negocio (manejo de dinero) los valores
eran críticos en la incorporación del personal. Por esto instauramos un sistema de
recomendaciones a través del cual el empleado llena una ficha de recomendación por la cuál
certifica y se hace responsable por la persona que recomienda. El pedido de recomendaciones
se hace a través de: Avisos de reclutamiento en CCSS: Utilizando la cartelera y a través del
Responsable de CCSS, se solicita al personal de los mismos las recomendaciones. Avisos de
reclutamiento en Planta Tucumán, CDD, Pta. Leales, Pta. Güemes y EBs. a través de mails. La
preselección de CV’s se realiza teniendo en cuenta: experiencia laboral, estudios (secundario
completo), ubicación geográfica, edad, etc. Se realizan Entrevistas de Contacto donde los
candidatos completan una Solicitud de Empleo, con la que se busca obtener los principales
datos necesarios del candidato, en el caso que no los haya incluido en el CV y también lograr
estandarizar el tipo y cantidad de datos brindados. Se realiza un Assessment Center de 3 hs
que consiste en una técnica de evaluación grupal. En la misma participan, el selector de
Personal como moderador, observadores (pueden ser parte de RRHH o Responsables de
CCSS) y entre 5 y 10 candidatos. En la misma se utilizan distintas técnicas disparadoras de
comportamientos y actitudes específicos (según competencias del puesto) y se observan los
mismos. Al finalizar esta técnica se definen entre selector de personal y observadores, los
candidatos que siguen en el proceso.
Entrevistas por competencias y Psicotécnicos: El Analista de Empleos las realiza según el
modelo de competencias corporativo, de acuerdo a aquellas requeridas por el puesto. Son
individuales, y puede realizarse con la presencia del Responsable del CCSS. En esta entrevista
se realizan las pruebas psicotécnicas correspondientes. En caso de considerarse necesario se
realiza la averiguación de referencias laborales ; RRHH las realiza a través de llamados
telefónicos, comunicándose con quien hubiere sido un superior del candidato en trabajos
anteriores. Se solicita información sobre el desempeño, la confiabilidad y las relaciones
personales del candidato. En caso de ser necesario, se realizará los estudios ambientales
correspondientes.
Assessment Center 8hs Es implementado, por el Analista de Empleos, solamente en el caso de
que la selección se realice mediante una Beca (RHU 01) para incorporar Reemplazos de
Vacaciones. Implementándose al final de la capacitación teórica, con los candidatos que
participaron de la misma. En el mismo se evalúan no solo comportamientos y actitudes, si no
también cuestiones referidas a la operación en el CSS. Elaboración de ranking de
candidatos:Tomando en cuenta todas las instancias de evaluación, se confecciona un ranking de
candidatos que es entregado a los Responsables de CCSS y los Responsables eligen los
candidatos a incorporar. Se realiza la incorporación y durante el primer período el nuevo
ingresante contará con un Tutor (Vendedor de Playa o Shop) que es el encargado de completar
la capacitación en el lugar de trabajo. Cuando finaliza el período de Reemplazo de Vacaciones
se establece un Ranking de Desempeño a través de un formulario de evaluación que completa el
Responsable del CCSS, lo que permite que se cuenten con reemplazos capacitados en caso que
se produzca una vacante.
Capacitación:
Se dan actividades de formación en mejoras de procesos (MTS) y en mejora continua del
sistema de gestión (capacitación a Auditores Internos – normas ISO y OHSAS). También se
desarrollan congresos internos sobre temas de seguridad, medio ambiente, reducción de gastos
a través de eficientizar los procesos, de RRHH, todo esto para estimular la iniciativa de proponer
proyectos de mejora para favorecer la mejora continua.
El tema de la selección está quizás un poco largo el detalle del cómo se

realiza la incorporación, pero no está claro con qué criterio se planifica la
incorporación personal. Cuando un jefe lo decide? O relacionado con la
estrategia de la empresa?. Priorizan gente de la zona? Porqué sí o porqué
no?. En todos los niveles es lo mismo?. Hay criterios o políticas respecto a
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género (mujer/varón), discapacitados?. Cómo se demuestra su

cumplimiento?.
Habría que desarrollar más el tema de planificación de la capacitación

(relación con el plan estratégico) todo dirigido a estimular su iniciativa,
crecimiento y contribución a la mejora continua.
Poner política de contratados (locación de servicio) y pasantes; y

contratistas no eventuales.
Ir pensando en resultados (capítulo 7)
b) Planifica los reemplazos y provee oportunidades de carrera
Programas de Desarrollo y Búsqueda Interna: Desde el 2004 nuestra compañía cuenta con 4
Programas de desarrollo interno: Programa Tu Crecimiento – Programa de Crecimiento
Profesional (PCP) – Programa de Desarrollo Laboral (PDL) – Acompañando Tu Progreso ( ATP -
para personal de CCSS)
Programa Tu Crecimiento: Programa de autopostulación o job posting cuando se decide cubrir una
vacante a través de este Programa Recursos Humanos analiza la requisición, consulta con el
Jefe y Gerente del área solicitante los requisitos más relevantes y prepara la comunicación
respectiva para dar a conocer la búsqueda internamente a todos los empleados, incluidos los
CCSS de la red propia. Los medios a través de los que se difundirá la búsqueda son: Mail del
Gte de RRHH o el Gte General o quien éstos designen e Intranet. En los Centros de Servicio, se
imprimirá la convocatoria y se exhibirá en la Cartelera de Novedades. En la comunicación se
estipulará un plazo máximo para la postulación, que no deberá superar los 2 semanas. También
se indicará el mail de contacto de RRHH (Jefatura RRHH Tucumán o DCD según corresponda) a
quien se deberá enviar la postulación. El contacto de RRHH será el encargado de brindar toda la
información que soliciten los interesados en el proceso. Los interesados a postularse deberán
cumplir con las siguientes condiciones:
A- Tener como mínimo 6 meses de antigüedad en el puesto actual.
B- Reunir todos los requisitos especificados en el perfil
C- Haber informado previamente a su jefe actual sobre su decisión de presentarse a la
búsqueda interna.
D- Contar con el aval de su Jefe
E- Haber realizado el 70% de las Acciones del Plan de Mejora de la última evaluación de
Desempeño
F- Haber cumplimentado el 70% de los objetivos individuales del último año
G- Enviar el formulario de postulación vía mail a RRHH (Anexo II), comentando los motivos
por los cuáles le interesa postularse, dentro de los plazos previamente establecidos.
Los jefes directos de los postulantes internos, deberán:
A - Avalar la postulación enviando a RRHH un mail con el consentimiento por escrito certificando
el cumplimiento de los requisitos E y F o A del postulante de su sector.
B- Si su colaborador es elegido deberá acordar con el área donde se generó la vacante los
plazos en los cuáles podrá ceder a su colaborador. RRHH velará para que este pase se realice
en el menor tiempo posible
En un plazo no superior a los 3 días posteriores al cierre de la búsqueda RRHH analiza los
candidatos que se presentaron y verifica el grado de cumplimiento con los requisitos críticos para
la posición; pre-seleccionando de esta manera a quienes están en condiciones de avanzar en el
proceso. En caso de existir postulantes que no cumplan con los requisitos especificados en el
perfil RRHH enviará una comunicación al postulante y a su Jefe detallando los motivos por los
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cuales no estaría en condiciones de seguir avanzando en el proceso. Esta comunicación será

anterior al comienzo del Proceso de Evaluación
RRHH – Empleos convocará a los postulantes y realizará las entrevistas por competencias y la
evaluación psicotécnica de los candidatos.RRHH- Empleos presentará a la línea el informe
comparativo con las características de perfil de los postulantes evaluados, indicando los
candidatos que mas apliquen al perfil buscado. Por su parte, Servicio Médico visará la aptitud
médica de los postulante en relación con sus nuevas funciones
El área solicitante entrevista a los postulantes pre-seleccionados e informa a RRHH-Empleos
cual es el candidato elegido Una vez seleccionado el candidato esta decisión deberá ser avalada
por el comité de Gerentes, el cual estará integrado por todos los gerentes involucrados en el
proceso. RRHH se encarga de la comunicación a las áreas intervinientes (área solicitante – jefes
de postulantes) la decisión del comité y estos deberán realizar una entrevista de devolución a
sus colaboradores para la cual contarán con el soporte de Empleos. La información acerca del
candidato elegido deberá mantenerse confidencialmente hasta que todos los postulantes reciban
el feedback correspondiente. A partir de esto, en un plazo no mayor a las 2 semanas, el
postulante no seleccionado junto a su jefe trazarán un plan de trabajo para mejorar los aspectos
surgidos de la evaluación.
Una vez realizadas las entrevistas de devolución a los participantes, RRHH publicará en
INTRANET, el nombre del postulante seleccionado.
PCP – Programa de Crecimiento Profesional
PDL – Programa de Desarrollo Laboral
A través de las Evaluaciones de Desempeño se identifican las personas con desempeño
destacado que podrían ser cuadros de reemplazo. Con los Programas PCP y PDL, en el marco
del Master Plan, esa promoción se hace efectiva.
Programa ATP
Objetivo: Concretar e impulsar el desarrollo y crecimiento de los Vendedores de Playa y de
Shop de los CCSS a través de un proceso ordenado, sistemático y objetivo.
Este Programa se propone:
 •Brindar oportunidades de desarrollo, generando una mayor motivación y compromiso
con la empresa
 Reconocer el buen desempeño y las capacidades de las personas que se destacan en
su trabajo
 Aliviar de tareas poco críticas a los Responsables de CSS
A través de este proceso nos aseguramos que los candidatos elegidos:
 Tienen desarrolladas las competencias necesarias para el o el potencial para
desarrollarlas a futuro
 Son un ejemplo a seguir por el resto del grupo
 Tienen el aval y el apoyo de sus compañeros para asumir esa posición.
•Reconocer el buen desempeño y las capacidades de las personas que se destacan en su
trabajo.
de tareas poco críticas al Responsable del CSS
El proceso se estructura en las siguientes etapas:
Recomendación del Jefe: según las competencias definidas como críticas, el jefe realiza, a
través del Formulario de Evaluación de Competencias, una recomendación de su o sus
colaboradores mas destacados. Es la puerta de entrada al proceso sin la recomendación del
Jefe no se puede participar del proceso
Sociograma: A través de esta herramienta, se busca legitimar que quienes participan del proceso
tienen el aval del grupo. Cuestionario para ver la configuración social del grupo y decepcionar las
recomendaciones del equipo. Para poder participar los candidatos necesitan tener al menos 3
votos positivos y no mas de 3 votos negativos.
Empleado Destacado: Estar en los 5 primeros lugares en las 3 últimas mediciones.
Evaluación: cruzando esta información se confecciona la lista definitiva de Personal a ser
evaluado.
Se repite el esquema de evaluación:
Entrevistas de Contacto:
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En las que se busca conocer las características generales de la persona

 Indagar sobre aspecto de la historia laboral (antes de Refinor) y aspectos de constitución
familiar, educación, etc.
 Conocer aspectos Motivacionales
Assessment Center:
Se busca: La evaluación eficaz de las competencias actuales y del potencial de desarrollo de las
personas que trabajan en la organización
Se utilizan actividades que permitan observar las competencias que se prevén deben poseer, y
en la medida que se espera que la posean o el potencial para desarrollarlas.
Entrevistas por Competencias:
 Se busca investigar las competencias definidas como críticas para el puesto
 Se busca conocer situaciones particulares de la vida del candidato
 Indagar a cerca del conocimiento del candidato sobre sus características personales:
fortalezas, debilidades, logros importantes, errores, etc.
 Investigar las motivaciones e intereses del candidato para con el puesto y la empresa, y
la posibilidad de mantenimiento en los mismos
 Conocer a cerca del potencial del candidato y su posibilidad de desarrollo
La entrevista tiene una función integradora del conjunto de datos que han sido proporcionados
aisladamente por otras pruebas. También durante esta entrevista se administran pruebas
psicotécnicas que son utilizadas para profundizar a cerca de los aspectos investigados. Una vez
finalizado el proceso de evaluación se realiza un informe que analiza motivación y las
competencias definidas para el puesto.
Entrevistas de devolución a Postulantes y al Jefe directo: El analista de RRHH Empleos se
entrevista con el Postulante para que éste reciba feedback sobre su evaluación, buscando
identificar fortalezas y oportunidades de mejora.
El Porcentaje de Cobertura Interna durante el 2005 fue de 70.5%, teniendo en cuenta los 4
Programas.
Me parece que el tema de la búsqueda interna (previa a la búsqueda afuera

de la empresa) debería ir en el punto anterior, aunque muy resumido, ya
que el PNC no pregunta cómo se hace la selección (interna o externa) en
detalle, sino cómo se planifica, siempre orientada a los objetivos
estratégicos de la empresa.
Este punto se refiere a los reemplazos de jefes, gerentes o supervisores

por personas ya formadas para hacerlo, lo que permite su crecimiento en
la empresa). O cómo se planifican los reemplazos de personas que se
están por jubilar?. O que está por retirarse de la empresa, por cualquier
motivo?. Todo no solamente aplicando buenas prácticas de la actividad
sino alineándose con las estrategias de la empresa.

c) Diseña los puestos de trabajo de acuerdo a las necesidades de los procesos,
considerando la motivación y el desempeño de las personas.
Previo a toda selección o movimiento interno se realiza la Descripción de Puesto según está
procedimentado en RHU 09 que establece la metodología para escribir y describir los requisitos
para que una persona ocupe cada puesto de trabajo en la organización. Existen 3 formatos de
Descripción de Puestos que se utilizarán según corresponda:
Gerentes, Jefes de Departamento o Sector y Responsables: Realizan las descripciones de
sus puestos, a través del formulario “Jerárquicos / Especialistas – HAY GROUP”. En éste se
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describen los datos generales del puesto y de quien elabora la descripción y a continuación se
especifican los requisitos de la posición, independientemente de quien ocupa en ese momento la
misma, referidos a MISION, PRINCIPALES RESULTADOS, DIMENSIONES (expresadas en
términos anuales), ORGANIZACIÓN (puestos que dependen jerárquicamente), AUTORIDAD,
CONTEXTO (las principales tareas del puesto, principales desafíos del puesto y principales
contactos del puesto PRINCIPALES CONOCIMIENTOS, EXPERIENCIAS Y HABILIDADES (A.
Conocimientos técnicos requeridos, B. Competencias críticas para el puesto (SGD), C.
Habilidades de gestión) ).
Se debe especificar a que RIESGOS hay exposición, la frecuencia de VIAJES que se realiza y el
grado de EXPOSICIÓN a la intemperie según el trabajo.
Las descripciones se publicarán en ISOPecom, serán todas revisadas por el Servicio
Médico, SI&MA y el DSG.
B - Descripción de puestos del resto de los empleados y Responsables de CCSS: En el
+çformulario deben volcarse los requisitos para ocupar la función, teniendo en cuenta no los
conocimientos y experiencias de la persona que en ese momento lo ocupa, sino idealmente
pensando en la posición vacía.
Para completar la descripción deben volcarse los requerimientos del puesto según los siguientes
ítems:
 Descripción de Tareas: debe listarse un resumen de las tareas y responsabilidades más
importantes asociadas al puesto.
 Conocimientos y Habilidades:
 EDUCACIÓN: nivel educativo necesario para ocupar la posición y título esperado.
 IDIOMAS: nivel de conversación, lectura y escritura requerido para el puesto, Inglés u
otro que debe indicarse.
 HERRAMIENTAS INFORMATICAS
 CONOCIMIENTOS TECNICOS ESPECIFICOS
 OTROS CONOCIMIENTOS / HABILIDADES
 EXPERIENCIA EN PUESTOS SIMILARES
 INICIATIVA
 Responsabilidades : En relación con:
 MATERIALES, HERRAMIENTAS, EQUIPO Y PATRIMONIO
 POR CONTACTOS, TRABAJO EN EQUIPO Y PROCESO PRODUCTIVO
 POR INFORMACIÓN CONFIDENCIAL
 POR SUPERVISION.
Micro clima laboral: se definen las condiciones de trabajo de quien ocupa dicho puesto,
relacionado a:
 EXIGENCIA FISICA
 EXIGENCIA MENTAL
 AMBIENTALES
 RIESGOS
 VIAJES
Una vez completada la descripción, será publicada en ISOPecom por el ocupante del puesto o
por personal de la Gerencia respectiva. Las descripciones de puestos serán revisadas
técnicamente por RRHH, Servicio Médico, y SI&MA, revisadas por Departamento Sistema de
Gestión y aprobada por el Jefe directo del Ocupante del puesto. Todos los ocupantes del puesto
de trabajo deben ser lectores del documento.
C – Personal de CCSS Propios.

TAREAS DE ATENCIÓN AL CLIENTE: Se tienen que describir las tareas operativas que deben ser
realizadas por el personal de Playa / Refishop toda vez que un cliente ingresa al CC.SS. (pasos de cortesía
o ciclo de servicio)
a) TAREAS GENERALES DE SOPORTE: Se completa con las tareas relacionadas de
manera directa con las responsabilidades del puesto, tales como limpieza, orden,
reposición de productos, etc., y la frecuencia de realización de las mismas.
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b) TAREAS ESPECIFICAS PARTICULARES: Se completa con las funciones puntuales

que el Jefe CC.SS. asigna a cada vendedor, siendo las mismas responsabilidades
complementarias de la función.
c) MICROCLIMA LABORAL: Figuran las exigencias físicas, mentales y ambientales del
puesto. En la parte de RIESGOS hay que indicar a cuales hay exposición y
especificar el nombre del CCSS al que pertenece dicho puesto.
Las descripciones de puestos son publicadas en ISOPecom por el Analista de CC.SS., revisadas
técnicamente por RRHH, Servicio Médico y SI&MA, luego revisadas por Departamento Sistema
de Gestión y aprobadas por el Jefe Departamento CCSS Red Propia.
D- Actualización: Las Descripciones de Puesto son actualizadas periódicamente. Si se tratase de
un puesto nuevo el responsable del área, en conjunto con la Gerencia de RRHH, deberá
elaborar la descripción del puesto como requisito para iniciar la búsqueda de personal.
Ejemplos de organización por procesos y teniendo en cuenta motivación:

UAP’s – Gerencia de planeamiento – Unificación RRHH Tucumán y CCSS

Incluir el aspecto físico de los puestos de trabajo.
D) Comunica metas y asignaciones de trabajo claras y consistentes, que guíen al
personas en su acción y le permitan autoevaluar sus realizaciones.
En el caso de personas que ingresan a la compañía a ocupar puestos nuevos luego del
proceso de inducción el jefe directo le solicita que consulte a su descripción de puestos
para conocer la misión y las tareas que debe realizar la persona que lo ocupe.
Anualmente en la reunión de objetivos anuales los líderes de la compañía determinan la
metas para el año, donde se fijan los lineamientos estratégicos globales más importantes
para la empresa en su conjunto durante ese ejercicio. Luego cada gerencia traduce esas
metas en objetivos gerenciales específicos que ayudará al cumplimiento de las metas
definidas, luego cada objetivo es traducido a tareas que tienen como responsables a los
jefes de departamento o sector y finalmente las tareas se disgregan en acciones concretas
que son responsabilidad de las personas que integran esos equipos.
El proceso de establecimiento de metas y objetivos anuales es publicado en intranet y
luego se hace un reunión en cada gerencia para comunicar y analizar los objetivos que
casa gerencia tiene asignado.
Las acciones que son volcadas en el formulario de evaluación de desempeño como
objetivos individuales de cada empleado en la evaluación anual que realiza con su jefe.
No se explica cómo la empresa se asegura que las asignaciones de tareas

sean claras y consistentes, que guían al personal en su acción y cómo el
personal puede autoevaluar sus realizaciones.
No me queda claro si todo los que sigue corresponde a este tema:
House Organ (Refinotas):

Promueve la integración de los miembros de la empresa mediante el conocimiento de otros
sectores y sus integrantes.
Sinergiza las buenas prácticas de la organización entre los sectores.
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Acerca a las familias de nuestros empleados promoviendo una mayor identificación con la
empresa.
Informa los eventos, acciones y logros de nuestra empresa otorgándole sentido a las tareas
cotidianas de nuestros empleados.
Anuario:
Resume las acciones y logros del año anterior, a modo de tener una síntesis de la gestión
empresaria.
Logra identificación entre los logros de la empresa y las acciones individuales de sus
integrantes.
Sus destinatarios son: Personal de la empresa, personal externo, proveedores, clientes,
accionistas, etc.
Intranet:
Informa cotidianamente los acontecimientos de la empresa y de su contexto.
Aumenta la eficiencia de las gestiones diarias mediante la información al instante.
Canaliza el radio pasillo para la difusión de mensajes oficiales y fomenta el aporte de ideas,
el cambio actitudinal y la cooperación.
Newsletter Electrónico:
Informa diariamente los acontecimientos relevantes publicados en la intranet y promueve el
interés sobre los temas importantes de la empresa.
Charlas de Integración:
Contribuye al logro de una identidad homogénea, en un ámbito donde todos se sientan parte
de la misma empresa.
Genera un espacio o “Puentes” para difundir el conocimiento instalado en la organización.
Integra los diferentes sectores de la empresa mediante el intercambio de información y
coordinación de tareas.
Carteleras:
Destaca los acontecimientos más importantes durante el mes que merezcan permanecer a la
vista del personal en su recorrido diario
Promueve otros medios de comunicación para los sectores que no tienen acceso a Intranet ni
a los newsletter electrónicos y consecuentemente busca la integración de estos empleados a
la cultura de Refinor.
Desayunos con Nuestra Gente:

Genera un canal directo de comunicación interna, el cual funciona como elemento promotor-
disparador de una mejora en la comunicación y motivación en toda la Organización.
Crea un espacio entre la Gerencia General más una gerencia invitada y los empleados de la
empresa para:
•Evaluar como circula la información en la organización y actuar en consecuencia.
•Evacuar dudas e inquietudes del personal.
•Comunicar los Objetivos de la compañía y en qué acciones se están materializando en la
actualidad.
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•Crear un ámbito donde distintos integrantes de la organización se conozcan e intercambien

ideas
E) Proporciona los recursos necesarios para alcanzar los objetivos con eficiencia.
La Cía no sólo brinda las capacitaciones que se consideran necesarias para el

cumplimiento de los objetivos y tareas del puesto sino que brinda el soporte material que
en cada caso corresponda dependiendo de si el puesto lo requiera (consignados en la
Descripción de Puesto) como ser PC, notebook, celular, automóvil, etc. Que faciliten la
realización de tareas habituales o especiales y por lo tanto alcanzar los objetivos con
eficiencia.
Para el desarrollo de las actividades de capacitación de modalidad In Company e internas,

la empresa tiene a su disponibilidad las instalaciones de la Fundación del Tucumán por
ser socia fundadora de dicha institución. En la misma, funciona una Escuela de Alta
Dirección con una participación activa de nuestro personal y equipo gerencial, tanto en
calidad de asistentes como miembros del equipo de docentes junto a pares de reconocidas
universidades nacionales e internacionales. Esta Fundación, cuenta para ello con 5 aulas
totalmente equipadas ( pupitres, sillas tapizadas, pizarras, aire acondicionado,
retroproyector, cañón, y fotocopiadotas) Cada aula posee en promedio capacidad para 30
personas.
A su vez se cuenta en la empresa con tres cañones, pantalla y rotafolios, para poder armar
capacitaciones en la Planta de la Banda de Río Salí u otro lugar de la empresa donde deba
brindarse capacitaciones ya sean de Seguridad, de Salud Ocupacional, del Sistema de
Gestión, Técnicas entre otras.
Para las actividades de capacitación en los Centros de Servicios, contamos con un camión
que funciona como móvil de entrenamiento que tiene capacidad para 16 personas. Este
trailer está equipado también con proyector, pantalla, pizarra, TV, video-reproductor,
parlantes, pupitres, sillas tapizadas y aire acondicionado. De este modo, se mantiene
capacitado de manera permanente a la totalidad de estaciones comprendidas en la red,
unas 73 estaciones, independientemente de su ubicación geográfica. El personal de
Centros de Servicios, que alcanza un número de 650 personas, recibe anualmente dos
capacitaciones anuales mínimas por parte de los instructores internos de la empresa, y
otras tantas por parte de instructores externos. En cada una de ellas, se hace entrega de
todo el material necesario para el óptimo desarrollo de la actividad (cartillas, bolígrafos,
carpetas, hojas, identificación, certificados, etc). Todas estas actividades están
comprendidas en lo que se denomina Programa de Capacitación Permanente de Personal
de CCSS. (PCP/CCSS)
Por su parte en la Destilería de Campo Durán se cuenta con un aula provista con cañón,
pizarra, rotafolio y todo lo necesario para brindar capacitación. Dicho lugar con
capacidad para 25 personas es usado permanentemente para capacitar en materia de
Seguridad, Medio Ambiente y salud ocupacional a nuestro personal y contratistas,
utilizándose también para actividades de capacitación internas o In Company que deban
brindarse en la destilería. Cabe aclarar que contamos con un cañón, Rotafolio y Pantalla,
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que pueden ser traslados a distintos lugares de la destilería (por ejemplo Laboratorio)
para los casos en que la capacitación deba brindarse “in situ”.
Finalizando, el presupuesto anual destinado a estas actividades es un 4% del Payrol.

Presentar la evolución (3 años mínimo) en el capítulo 7.
F) Determina la política y estructura de remuneraciones para cada puesto de trabajo y los

métodos de reconocimiento
La empresa cuenta con personal encuadrado en diferentes convenios colectivos de trabajo

y personal fuera de convenio.
Los empleados con tareas comprendidas en la actividad principal (Refinería) rige el CCT
365/03 y representan aproximadamente el 26% del total de la dotación.
Los empleados de estaciones de servicios, de acuerdo a su distribución geográfica, se
encuentran encuadrados en dos CCT, el CCT N° 350/02 rige para el personal de la
provincia de Tucumán y el CCT N° 322/99 para los empleados en las provincias de Salta
y Jujuy. Esta actividad representa el 23% del total de la dotación.
Los empleados que se encuentra dentro de un CCT poseen su propia política de
remuneraciones y estructura salarial pautadas en los acuerdos celebrados con las
organizaciones sindicales.
Para el personal Fuera de Convenio, que representan el 51% del total de la dotación,
dentro del marco del Programa de Desarrollo Laboral (Master Plan) se realizó un trabajo
de estandarización de puestos de trabajo en categorías o puntos HAY, con el objetivo de
definir una estructura salarial en el marco de un Política de Remuneraciones
(Describirla: por ejemplo: qué relación hay con el costo de vida?. Cómo, en
base a qué información y quién decide los PCV, los aumentos de sueldo
individuales y eventualmente generales; qué relación hay con los objetivos
estratégicos de la empresa? Tema de contratados?, pasantes?).
Para estandarizar las funciones se trabajó sobre todas las descripciones de puestos y
ordenó de acuerdo a de los siguientes factores (son los puntos HAY mencionados?:
Resultados Finales
Complejidad del puesto
Habilidades necesarias
Autonomía
Relación con el área operativa
Con la evaluación de los puestos se definieron las categorías 48 a 64 que abarcan
desde Cadete a Gerente General.
En función de las categorías asignadas a los puestos de trabajo se definió el mercado a
utilizar como parámetro de comparación y la línea o posicionamiento del Mercado. La
política en el posicionamiento es una definición estratégica de la Compañía.
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Se toma como base para comparación de la estructura el Total Cash (total en dinero)
contemplando:
Sueldo bruto (13 meses incluye SAC)
Tickets canasta (12 meses)
PCV – se contempla el target (sueldo + TC + Zona) Aplica para las categorías 55
a 64
NO se tiene en cuenta para el comparativo con estructura HAY, los adicionales
como ser: Zona – despacho – Horas a disposición – Laboratorio, ni cualquier
otro pago remunerativo que se abone como adicional, debido a la función
específica
Para cada categoría se define una Banda Salarial o estructura salarial básica
(Mínimo, 1Q, PM, 3Q, Máximo) dentro de la cual se administrarán los salarios
individuales, estos rangos permiten reconocer el desempeño y las diferencias en
antigüedad.
Como método de reconocimiento y recompensa el objetivo es posicionar al personal en
Punto Medio de su banda en el término de un año en la misma función con buen
desempeño. Para el caso del personal que ingresa a una posición (por búsqueda externa o
promoción interna) durante el primer año su comparación será contra el primer cuarto de
la banda de su categoría.
Para casos de empleados con excelente desempeño y/o expertise en el puesto que se
pretende diferenciar, el Jefe puede proponer administrar su remuneración en la mitad
superior de la banda salarial de la categoría (3° cuartil y eventualmente punto Máximo)
Los incrementos salariales no deben superar el 20%; en caso que el gap sea superior a
este porcentaje debe hacerse en escalas semestrales de 20% cada una.
Todo el personal (excepto quienes perciben PCV) recibe una gratificación anual por
productividad en función del cumplimiento de objetivos que se miden por:
 Disposición a la Colaboración: Son aquellos comportamientos y resultados
observables que lo destacan tanto adentro como afuera del sector
relacionados a competencias de trabajo en equipo, orientación al cliente y
relaciones interpersonales.
 Relevancia de objetivos en el área: Es el peso relativo que tienen los
objetivos en los que se ve implicada esta persona dentro del total de
objetivos de la Gcia.
 Aptitud para la tarea: Mide el grado de eficiencia de la persona para
cumplir con sus tareas y el cumplimiento de sus objetivos individuales.
Está relacionado a las competencias de orientación al resultado y calidad
de la tarea.
 Actitud hacia la tarea: Son los valores y motivaciones puestos en juego
para cumplir sus tareas específicas.
Esta gratificación anual representa aproximadamente el 150% del payroll mensual de la
dotación que la recibe. La gratificación está sujeta a los resultados de la compañía.
11
Adicionalmente junto con el pago de las vacaciones anuales, la empresa abona al

personal Fuera de Convenio y bajo el CCT 365/03 un monto fijo como subsidio
vacaciones.
Comparación externa de remuneración y compensaciones: La empresa participa en forma
semestral de una encuesta de remuneraciones patrocinada por HAY Group. La muestra
de empresas de referencia está compuesta por compañías del mismo negocio (refinería y
petróleo) y Mercado General. En el análisis se contempla la práctica salarial de la
empresa a nivel general, por categorías y funciones.
Dentro de las consideraciones que se incluyen en este proceso para asegurar el éxito de su
propósito, son los rewards internos (estrategia del negocio, factores compensables,
valores y cultura corporativa), externos (mercado laboral, valores del mercado, contratos
colectivos) e individuales (desempeño, potencial, habilidades), potenciando de esta
forma, la retribución como herramienta de dirección.
La familiarización de los empleados con los conceptos involucrados en el proceso de
diseño, implementación y seguimiento de estas encuestas aporta claridad en la
comprensión de la herramienta y en la administración de las remuneraciones.
G) Estimula la participación, colaboración y aportes creativos para mejorar el desempeño

de procesos, productos y servicios.
Dentro de las competencias genéricas definidas para toda la organización podemos
destacar trabajo en equipo y creatividad. (Cómo se orienta a la mejora de los
procesos y productos?). Estas dos competencias están presentes en la mayoría de
nuestros procesos, entre los que podemos destacar:
-Congreso de costos: el objetivo de congreso es estimular la participación de todo el
personal para la elaboración de propuestas destinadas a una mejora en la utilización de
los recursos.
-Congreso de seguridad: el objetivo del congreso es concienciar sobre lo importante de
trabajar seguros, para lo que se impulsa que la gente elabore y presente propuestas para
mejorar lo relacionado a seguridad en su lugar de trabajo.
-Concursos y encuestas: se realizan periódicamente diferentes concursos como espacio de
participación para que la gente presente propuestas de mejora y/o innovaciones en
diferentes procesos existentes o a desarrollarse, por ej. Concurso de fotografía de 10 años
sin accidentes inhabilitantes, concurso de propuesta de mejora de imagen de CCSS
propios, concurso de propuestas de RSE, encuesta del servicio de comedor, encuesta de
satisfacción de clientes de diferentes áreas (legales, sistemas, etc).
Se presentan varios estímulos, pero deberían presentarse algunos

resultados positivos de ese estímulo.
H) Evalúa la organización de las personas y del trabajo y la mejora en forma continua
Acordar lineamientos para definir el contenido del punto.

[Pensar en mecanismos aunque no sean formales]
[Agregar algo sobre Auditorias Internas / Solicitudes de lectores]
12
5.2 Educación, capacitación y desarrollo (30 puntos)

Este factor examina cómo la organización determina las necesidades de
educación, capacitación y desarrollo de las personas e implementa planes,
programas y acciones correspondientes.
Los aspectos a considerar deben incluir cómo la organización:
a) Organiza la educación y la capacitación para apoyar sus (de la

organización) estrategias y necesidades clave, incluyendo planes de largo
plazo para el desarrollo de las personas.
Cómo se asegura la capacitación y aprendizaje tanto individual, como en

equipos y de toda la organización?. Cómo se organiza para poder permitir
a los empleados a actuar con más independencia, tomar decisiones y
desarrollar su capacidad para responder a exigencias de un mercado
cambiante?.
Herramientas que se pueden mencionar: Rotación de puestos,

entrenamiento cruzado, cambios en los esquemas y lugares de trabajo.,
incorporación de tecnología novedosa, formación de equipos
interdisciplinarios, fluidez de la información y del conocimiento.
En Refinor lo relativo a la educación y capacitación se administra a través de un

proceso a partir del cual se detectan necesidades de capacitación de la
organización, se confecciona con las mismas un Plan de Capacitación (PGC)
para toda la empresa, y se monitorea la efectividad de las actividades
involucradas y del proceso mismo. Cómo esas necesidades se orientan no
solo a las necesidades operativas de la empresa sino a las necesidades de
desarrollo de las personas?.
Este proceso está alineado a las Metas de la empresa y los objetivos de cada
gerencia/sector, ya que se usan los mismos como guías al momento de definir
actividades de educación, capacitación y desarrollo para todo el personal.
Nuestra empresa cuenta con el Master Plan. Este Plan estratégico a largo plazo
incluye programas de desarrollo para nuestros empleados de CCSS, para
profesionales etc.
PCP-ATP-PDL - Tu Crecimiento son algunos de ellos.
b) Desarrolla sistemáticamente el liderazgo en todos los niveles.
Describir el mecanismo, si es que en 2007 ya estará operativo

Se está por implementar un programa de liderazgo continuo para Jefes.
En el mismo los Jefes nuevos se prepararán para asumir funciones, y los más
antiguos según sus necesidades de capacitación irán reforzando competencias y
13
cubriendo brechas de conocimientos según los niveles requeridos de

comportamientos.
Como se detectan y desarrollan potenciales “jefes” antes de nombrarlos?
c) Incorpora el aporte de sus integrantes y/o visiones externas para diseñar

e implementar sus programas.
Los programas de capacitación y desarrollo tienen en cuenta la visión y aportes

de todas las personas involucradas en el proceso. Por ejemplo desde la
detección de la necesidad de capacitación que es definida por los jefes junto a
sus colaboradores asesorados por el departamento de capacitación, hasta la
implementación de las actividades donde los contenidos y modalidades de
dictado se definen entre el asistente, el proveedor y el departamento de
capacitación.
Se puede mencionar alguna “visión externa”?. Ofertas de instituciones de

nombre, información de los grupos corporativos.
d) Implementa los métodos más efectivos disponibles y refuerza el

aprendizaje en el puesto de trabajo.
Trabajamos con consultoras de primer nivel lo cual nos da cierta certeza de que
la metodología de aprendizaje es probada y efectiva. No es suficiente. Qué
métodos aportan estas consultoras, como saben que son los que la
empresa necesita?
Existe un sistema de entrenamiento en el puesto de trabajo para los puestos

operativos de la destilería y los CCSS propios, donde se capacita en funciones
nuevas o se refuerzan conocimientos del puesto actual.
e) Evalúa los resultados de las actividades formativas y las mejora

(actividades) en forma continua.
Se evalúa las actividades formativas a través de 3 niveles.
Nivel 1) satisfacción del asistente a la actividad en relación a los contenidos, el

instructor, el lugar, la logística etc.
Nivel 2) En los casos que es factible se solicita la evaluación grupal de los
asistentes o individual por parte del instructor
14
Nivel 3) Se evalúa (cómo?) la transferencia al trabajo de las actividades críticas

definidas para tal fin.
A partir de las distintas evaluaciones Cuáles? se redefinen contenidos,

programas y proveedores de capacitación, para ir mejorando continuamente el
proceso de capacitación en la empresa (hay evidencias o ejemplos?)
f) Evalúa y mejora los aspectos de este factor.
Se realizan cambios y mejoras en distintas partes del proceso, como diseño

educativo de capacitación permanente e implementación de nuevas actividades
en CCSS, revisión de Indicadores de todo el proceso, se monitorea la
implementación del PGC incorporando mejores herramientas de seguimiento, se
implementan nuevas herramientas para la coordinación y la logística de las
diversas actividades de educación. (cumplimiento con objetivos estratégicos,
indicadores relacionados con recursos humanos en el Tablero de
Control, ?, ejemplos de mejoras introducidas? Responsables?)

5.3 Satisfacción de las personas (30 puntos)

Este factor evalúa los procesos mediante los cuales la organización crea y
mantiene un ambiente de trabajo conducente a la satisfacción de las
personas que la integran.
Los aspectos a considerar deben incluir cómo la organización:
a) Crea y mantiene un ambiente de trabajo adecuado en cuanto a la

salud y seguridad.
Referencia a la 18001?.
Refinor cuenta con un servicio de medicina integrado por dos médicos (1 en
Campo Durán y otro en Tucumán), y 5 enfermeros. Además de esto la empresa
fomenta la participación en diferentes actividades de prevención y promoción de
la salud: A través de los medios de comunicación internos difundimos la
participación en cursos STOP, Prevención de la Salud, Alimentación Saludable,
Primeros Auxilios, etc.
Cursos STOP: La Cía. capacita anualmente a su personal en medidas de
seguridad en el ámbito laboral mediante la organización de cursos.
Cuidando Nuestra Salud
El CNS es un programa que enfoca los esfuerzos para lograr alcanzar un
modelo de vida saludable para todos. Para eso trabajamos junto a una
consultora médica para brindar lo mejor.
Este programa incluye:
 Programa de control bromatológico de alimentos y nutricional de
empleados
 Actividades físicas
15
 Brindar información y capacitar a los empleados y a sus familias en:

Nutrición, drogadicción, alcoholismo, tabaquismo, ETS, HIV.
 Programa de vacunación al personal.
Talleres de Stress y de Alimentación Saludable: Dentro del plan “Cuidando
Nuestra Salud” (CNS) encarado por la empresa en el año 2003, se realizan
periódicamente estos encuentros para el personal y sus familias contando con la
asistencia profesional psicólogos, nutricionistas, y cheffs.
Actividades Físicas en horario laboral: Con el asesoramiento de una consultora
médica y de profesores de educación física, Refinor puso en marcha durante el
2004 un programa de salud para su personal que incluye un circuito aeróbico en
Campo Durán. Además, este programa incluye clases de educación física de 15
minutos en todas las oficinas de sus plantas de Campo Durán y Tucumán tres
días por semana, y capacitación, planes de alimentación adecuada, evaluación
de riesgos, manejo del estrés y formación de brigadas de primeros auxilios.
Las clases permiten a los empleados despejarse durante 15 minutos para
posibilitar la relajación de zonas tensionadas en el cuerpo, la movilización de la
columna, el fortalecimiento de músculos de sostén y la elongación de los
músculos involucrados en la posición de trabajo.
La iniciativa está enmarcada en el Master Plan, que impulsa el cuidado, el
desarrollo, la motivación y el crecimiento profesional de todo el personal de la
compañía.
La Pista de Salud, de más de mil metros de longitud en un predio boscoso de la
Destilería, cuenta con diez estaciones de ejercicios físicos que incluyen bancos
de abdominales, barras fijas, steps, vigas de equilibrio, barras paralelas, bancos
de isquiotibiales y postes para isometría de piernas.
Proyectado originariamente para la realización de los entrenamientos físicos de
las seis brigadas contra incendio que posee la Destilería, este lugar es también
ideal para el esparcimiento y para la realización de actividades físicas de todo el
personal, que concurre voluntaria y libremente a realizar ejercicios durante la
jornada laboral.
La ejecución de estas prácticas constituye la tercera etapa del programa que
lanzó la compañía hace cuatro años para definir el perfil de salud de su dotación
y diseñar un plan que permita cuidar la salud de su gente, uno de los principales
objetivos del área de Recursos Humanos.
Entrenamiento de las brigadas: La Destilería, dada su ubicación geográfica y la
complejidad del producto que procesa, posee seis cuerpos propios preparados
para combatir incendios. Los grupos son integrados por empleados de la misma
empresa, que mayoritariamente se desempeñan en las áreas operativas de la
planta y en consecuencia conocen muy bien las instalaciones y los equipos
operados.
Con la Pista de Salud las brigadas pueden realizar todas las semanas sus
entrenamientos en un ámbito adecuado, y además con la guía de profesores de
educación física que contemplan el estado corporal de los miembros.
Cuidando el Medio Ambiente: Refinor organiza las Jornadas Anuales de Medio
Ambiente dirigidas a los docentes de las Escuelas del Departamento San Martín
16
que serán las representantes de difundir en los establecimientos las

experiencias adquiridas en pos el cuidado del Medio Ambiente.
b) Desarrolla un clima laboral satisfactorio mediante acciones de apoyo y

asistencia a las personas.
La empresa además de capacitar a su personal en los temas inherentes a la

actividad laboral, también se preocupa por generar espacios que permitan la
formación en temas no relacionados con la tarea diaria. Por ejemplo, Talleres de
guitarra, clases de inglés, cursos de pintura y teatro, canto y baile, etc.
También, la compañía posibilita a sus empleados, contar con la asistencia
psicológica de un profesional externo dedicado a atender necesidades
personales y de los sectores de la compañía.
Este profesional, además de mantener contacto directo con todos aquellos
empleados que deseen plantear situaciones conflictivas con confidencialidad,
brinda asesoramiento y soporte a la Gerencia General y al área de Clima de la
Gerencia de Recursos Humanos.
Como se puede demostrar que esas acciones son las necesarias y

suficientes para crear un clima de trabajo satisfactorio?
c) Estimula a las personas a desarrollar al máximo su potencial.
Refinor evalúa la gestión del desempeño individual a través de Objetivos de

Gestión que contribuyan al logro de las metas planteadas por la estrategia
organizacional; y del Modelo de Competencias cuyo propósito es promover un
estilo de gestión y liderazgo alineado a los valores, la misión y visión de la
compañía.
El ciclo de Gestión del Desempeño es un proceso clave cuyo propósito es
evaluar una vez al año la contribución de los colaboradores y promover su
desarrollo.
Involucra a todos los empleados, desde su rol de colaborador o líder.
Acompañando Tu Progreso: También, con el objetivo de impulsar el desarrollo y
el crecimiento de los Vendedores de Playa y de Shop de los Centros de
Servicios a través de un proceso ordenado, sistemático y objetivo, la empresa
lanzó en 2004 el programa Acompañando Tu Progreso.
A partir de la concreción de este programa, el crecimiento se formaliza a través
de sistemas objetivos y sistemáticos que garantizan que aquellas personas que
son promovidas se encuentren debidamente evaluadas y estén capacitadas
para asumir sus nuevas responsabilidades.
17
Para este fin se desarrolló un programa con “llaves” que definen aquellas
personas que pasarán a ser evaluadas por competencias y así determinar el
grupo de personas que pueden asumir desafíos en los nuevos puestos que se
generen dentro o fuera de los CCSS.
Este programa apunta a contribuir en la motivación y compromiso del personal a
través de la visualización de oportunidades de desarrollo dentro de la Compañía.
La medición objetiva del desempeño y competencias de la gente genera una
sensación de equidad y objetividad al momento de tomar decisiones con
respecto a promociones y crecimiento.
Tu Crecimiento: Tiene como objetivo fomentar el desarrollo y oportunidades de
crecimiento para nuestra gente, priorizando la búsqueda interna ante la
generación de vacantes de puestos en la compañía.
Ante toda vacante generada en la empresa, en los niveles de AUXILIAR –
ASISTENTE – ANALISTA o RESPONSABLE se prioriza una selección interna
de manera de brindar la oportunidad de crecimiento a un empleado actual.
Para el caso de posiciones de JEFE o GERENTE la cobertura del puesto se
realiza a través del PCP – Programa de Crecimiento Profesional.
La gerencia de RRHH-Empleos analiza los candidatos presentados, teniendo en
cuenta los requisitos concretos para la posición (estudios / formación específica
– tiempo de experiencia requerido – competencias formales especificadas),
preseleccionando de esta manera a quienes reúnen dichos requisitos.
RRHH - Empleos comunica a todos los postulantes del proceso los resultados
del mismo. Finalmente se confecciona un informe que resume un FODA del
candidato seleccionado, el cual es remitido al Jefe / Gerente solicitante y al Jefe
actual.
Programa de Crecimiento Profesional: Este programa está pensado para
preparar a nuestra gente para afrontar futuros desafíos desde las posiciones
críticas y directivas de nuestra empresa. El Plan integra las siguientes etapas:
A)Relevamiento y evaluación de puestos críticos
B)Relevamiento y evaluación del pool de talentos
C)Análisis de cobertura de puestos
D)Medición de capacidades a través de consultora
E) Definición de plan de acción especifico, personal.
Son puestos críticos todos aquellos desde los cuales se pueden efectuar aporte
de valor significativo al negocio y su cobertura presenta un elevado nivel de
dificultad, dada la complejidad de cada posición.
El pool de talentos se refiere a la disponibilidad actual de gente para decidir
sobre las futuras acciones de desarrollo. Integra las siguientes categorías:
Posible Sucesor (PS) : aquel que puede reemplazar a una posición en menos de
3 meses.
Cuadro de Reemplazo (CR): aquel que puede asumir una nueva función en un
lapso de 3 hasta 36 meses.
18
Talento Joven (TJ): aquel que puede ocupar una posición crítica en un lapso
mayor a 36 meses.
El Empleado Destacado: Nuestra empresa premia periódicamente a los mejores
integrantes de los equipos de Centros de Servicios Propios. Para ello se los
evalúa teniendo en cuenta las siguientes competencias: Orientación a Cliente;
Orientación a Resultados; Limpieza e Higiene; Seguridad.
d) Determina los factores clave que afectan la satisfacción y motivación de

las personas, así como los instrumentos necesarios para su monitoreo.
Cómo se determina los factores clave, para hacer preguntas correctas?.

Pueden ser: sistema de reconocimientos, sistema de trato justo e
igualitario, sistema de beneficios, volumen de trabajo, forma de solucionar
los problemas de las personas, posibilidad de expresar sus opiniones y
ser escuchados, mecanismo de conducción (participativo, jerárquico)
oportunidades de carrera.
La Encuesta de Clima Organizacional (ECO) busca conocer las opiniones de la

gente de Refinor para buscar las formas de hacer de la empresa un lugar que
cada empleado elija como el mejor para trabajar.
La participación en la encuesta es voluntaria. Allí se realizan preguntas
vinculadas a las diferentes dimensiones:
 Dimensión Clima
 Dimensión Valores
 Opiniones Generales
La ECO busca conocer distintos aspectos de la relación que las personas que
trabajan en Refinor tienen con su trabajo, con sus compañeros, líderes y con la
organización como tal.
La información que obtenemos es totalmente confidencial y los datos son
procesados de manera externa a la empresa.
La información es procesada y analizada para realizar diagnósticos y luego
implementar planes de acción para trabajar con los resultados de la encuesta.
Una vez procesados y publicados los datos comienzan los Procesos de Gestión
de Clima. Los mismos son conducidos por los gerentes y jefes de cada área y
cuentan con el apoyo de RRHH. Allí se analizan las oportunidades de mejora
obtenidas a través de la ECO y se plasman en acciones.
Además Refinor, por medio de su página de Intranet y de buzones
distribuidos oportunamente en los diferentes sectores, propone la
participación de todo el personal en el relevamiento de opiniones sobre
servicios contratados por la empresa, eventos organizados por la
compañía, etc.
El mecanismo es dinámico, y generalmente es utilizado por Recursos Humanos
para conocer el nivel de satisfacción de la gente sobre herramientas, servicios y
celebraciones organizadas por el área. Pero, a la vez, también puede ser
implementado por cualquier área de la empresa previa autorización de Recursos
Humanos.
19
e) Establece la relación entre las acciones necesarias para motivar a las

personas y la mejora de su desempeño y actúa en consecuencia.
No está clara la relación entre las acciones y la mejora del desempeño

esperadas.
A través del análisis de datos objetivos de la Encuesta de Clima, las acciones
propuestas son analizadas y aprobadas por los Jefes/ Gerentes.
Un ejemplo de ello, es:
 Happy Birthday: El empleado puede tomarse licencia el día de su
cumpleaños.
 Free Friday: A partir de esta propuesta los empleados pueden
recurrir al beneficio de trabajar medio día, un viernes al mes.
 Eventos deportivos: Organizamos campeonatos de Paddle, fútbol,
metegol, voley, etc. para fomentar la integración y la recreación.
 Eventos especiales: Celebración de fechas patrias, días de la
madre/padre, Mundial de fútbol, etc. En estos casos, se realizan
actividades de integración en los comedores de las plantas /
edificios con juegos, premios, etc.
 Fiestas de Fin de Año
 Fiestas del Día del Niño
 Fiestas del Día de la seguridad
 Vales de Almuerzo y refrigerio: Nuestra empresa cuenta con
comedores para la atención del personal de sus tres principales
locaciones. Además, la gente que se desempeña en locaciones
distantes cuenta con un refrigerio diario para consumo personal.
 Máquinas de café: la compañía posee expendedoras de café
(gratuito para el personal) y de golosinas, en sus tres principales
locaciones.
f) Determina indicadores de satisfacción de las personas procesando y

evaluando la información relevante.
Se pregunta a la gente que se va porqué se va?.
A la finalización de cada Encuesta de Clima Organizacional (ECO) se difunden

los datos obtenidos a todo el personal mediante la confección de indicadores en
las diferentes dimensiones relevadas:
 Ambiente de Trabajo
 Beneficios
 Capacitación
 Comunicación
20
 Trabajo en Equipo
 Liderazgo
 Reconocimiento
 Relación con la Organización
 Remuneraciones
 Salud y Seguridad
Los porcentajes menores a la media total representan lo que denominamos

Oportunidades de Mejora y sobre estas trabajamos haciendo participar a los
Jefes de todos los sectores de la empresa. Ellos, reunidos con sus
colaboradores (reuniones regulares?), elevan propuestas que son canalizadas
hacia RRHH y la Gerencia General para su análisis y posterior implementación
en el caso de ser viables. Ejemplos recientes
g) Evalúa y mejora los procesos relativos a la satisfacción de las personas.
Para evaluar los procesos, utilizamos la ECO anteriormente descripta, y para

mejorar los procesos relativos a la satisfacción de las personas, utilizamos una
herramienta denominada Boomerang, la cual nos permite profundizar los datos
obtenidos en la ECO.
La misma puede ser utilizada de manera opcional por un sector, gerencia, o
locación y consiste en generar el espacio para que libremente los integrantes del
grupo en cuestión elaboren propuestas tendientes a mejorar el clima.
Me parece que no está respondido cómo se mejoran los procesos. Por

ejemplo: cómo evalúa y se mejora la ECO?
El ciclo Boomerang está dividido por etapas:
1- Los colaboradores se reúnen con el moderador y realizan sus propuestas de

mejora basadondose en la confidencialidad.
2- Los Supervisores o Jefes analizan las propuestas de los colaboradores y les
responden aquellas propuestas que estén a su alcance dar solución y las que
no, serán elevadas al Gerente del área.
3- A su vez, este mismo proceso se genera en el grado superior.
4- La cadena boomerang vuelve inversamente al final del proceso para que
todos los grupos involucrados obtengan respuesta final.
21

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PNC Capítulo 5 Versión 1 hm (03.08.

Comentario general: a) los procesos administrativos en detalle y los

5.1 Organización de las Personas y del trabajo

a) Planifica la selección, capacitación y desarrollo del personal para estimular su

Para CSS el reclutamiento difiere sustancialmente porque la estrategia de reclutamiento se basa

El tema de la selección está quizás un poco largo el detalle del cómo se

género (mujer/varón), discapacitados?. Cómo se demuestra su

Habría que desarrollar más el tema de planificación de la capacitación

Poner política de contratados (locación de servicio) y pasantes; y

Ir pensando en resultados (capítulo 7)

b) Planifica los reemplazos y provee oportunidades de carrera

cuales no estaría en condiciones de seguir avanzando en el proceso. Esta comunicación será

En las que se busca conocer las características generales de la persona

Me parece que el tema de la búsqueda interna (previa a la búsqueda afuera

Este punto se refiere a los reemplazos de jefes, gerentes o supervisores

Ir pensando en resultados (capítulo 7)

C – Personal de CCSS Propios.

b) TAREAS ESPECIFICAS PARTICULARES: Se completa con las funciones puntuales

Ejemplos de organización por procesos y teniendo en cuenta motivación:

Ir pensando en resultados (capítulo 7)

No se explica cómo la empresa se asegura que las asignaciones de tareas

Ir pensando en resultados (capítulo 7)

No me queda claro si todo los que sigue corresponde a este tema:

House Organ (Refinotas):

Desayunos con Nuestra Gente:

•Crear un ámbito donde distintos integrantes de la organización se conozcan e intercambien

La Cía no sólo brinda las capacitaciones que se consideran necesarias para el

Para el desarrollo de las actividades de capacitación de modalidad In Company e internas,

Finalizando, el presupuesto anual destinado a estas actividades es un 4% del Payrol.

F) Determina la política y estructura de remuneraciones para cada puesto de trabajo y los

La empresa cuenta con personal encuadrado en diferentes convenios colectivos de trabajo

Adicionalmente junto con el pago de las vacaciones anuales, la empresa abona al

Ir pensando en resultados (capítulo 7)

G) Estimula la participación, colaboración y aportes creativos para mejorar el desempeño

Se presentan varios estímulos, pero deberían presentarse algunos

Acordar lineamientos para definir el contenido del punto.

5.2 Educación, capacitación y desarrollo (30 puntos)

a) Organiza la educación y la capacitación para apoyar sus (de la

Cómo se asegura la capacitación y aprendizaje tanto individual, como en

Herramientas que se pueden mencionar: Rotación de puestos,

En Refinor lo relativo a la educación y capacitación se administra a través de un

Ir pensando en resultados (capítulo 7)

b) Desarrolla sistemáticamente el liderazgo en todos los niveles.

Describir el mecanismo, si es que en 2007 ya estará operativo

cubriendo brechas de conocimientos según los niveles requeridos de

Como se detectan y desarrollan potenciales “jefes” antes de nombrarlos?

Ir pensando en resultados (capítulo 7)

c) Incorpora el aporte de sus integrantes y/o visiones externas para diseñar

Los programas de capacitación y desarrollo tienen en cuenta la visión y aportes

Se puede mencionar alguna “visión externa”?. Ofertas de instituciones de

Ir pensando en resultados (capítulo 7)

d) Implementa los métodos más efectivos disponibles y refuerza el

Existe un sistema de entrenamiento en el puesto de trabajo para los puestos

e) Evalúa los resultados de las actividades formativas y las mejora

Se evalúa las actividades formativas a través de 3 niveles.

Nivel 1) satisfacción del asistente a la actividad en relación a los contenidos, el

Nivel 3) Se evalúa (cómo?) la transferencia al trabajo de las actividades críticas

A partir de las distintas evaluaciones Cuáles? se redefinen contenidos,

f) Evalúa y mejora los aspectos de este factor.

Se realizan cambios y mejoras en distintas partes del proceso, como diseño

[Pensar en mecanismos aunque no sean formales]

5.3 Satisfacción de las personas (30 puntos)