Teoría neuroestructuralista

Teoría del desarrollo organizacional

Motivo: Esta teoría comenzó su desarrollo por parte de un grupo de científicos sociales y
consultores de empresa, los cuales buscaban desarrollar un enfoque moderno y
democrático al cambio planeado de las organizaciones. El origen de esta teoría radica a
inicios de los 60´s, para ser más específicos en 1962 como un conjunto de ideas entre el
hombre, la organización y el ambiente, en pro de facilitar el crecimiento y desarrollo de las
organizaciones en sí. De manera objetiva, a esta teoría se le atribuye un desdoblamiento
practico y operacional de la teoría conductual en dirección a un enfoque sistemático, no
obstante, no se le considera una teoría administrativa, sino que mas bien se le conoce
como un movimiento el cual involucra a diversos autores y consultores enfocados en
aplicar las ciencias del comportamiento en la administración.
Puntos a destacar:
Esta teoría comenzó su desarrollo por parte de un grupo de científicos sociales y
consultores de empresa, los cuales buscaban desarrollar un enfoque moderno y
democrático hacia las organizaciones.
Los modelos de DO se basan en cuatro variables básicas: ambiente, organización, grupo e
individuo.
Los cambios y la organización
Motivo: El concepto de la teoría del desarrollo organización esta relacionado directamente
con los conceptos de cambio externo y capacidad adaptativa de la organización al cambio
que ocurre en su contexto ambiental. Todo esto, llevo a un nuevo concepto de
organización y de cultura organizacional. A lo largo de la historia podemos encontrar una
gran diversidad de culturas las cuales se caracterizan por su rigidez y conservadurismo, de
igual manera, existen culturas adaptativas que son flexible y maleables. Las organizaciones
siempre deben de adoptar estas ultimas culturas, para obtener mayor eficiencia y eficacia
de sus miembros y participantes al alcanzar una innovación necesaria para navegar por los
cambios y transformaciones del mundo actual. Generalmente, el clima organizacional esta
ligado a la moral y la satisfacción de las necesidades de los empleados, de esta manera,
puede llegar a ser saludable o enfermizo, cálido o frio, negativo o positivo, todo esto
dependiendo de su postura y comodidad ante la organización, aunque de igual manera se
le pueden atribuir factores estructurales como el tipo de organización, la tecnología
utilizada, las políticas de la compañía, sus metas operacionales, sus regulaciones internas
o inclusive el mismo comportamiento social. El proceso de cambio adoptado por el DO se
basa en el modelo de Kurt Lewin, mas tarde desarrollado por Schein y otros
investigadores, el cual es aplicable a personas grupos y organizaciones, el cual comprende
tres fases conocidas como: descongelar, avanzar y recongelar. Según Kurt Lewin, el
proceso de cambio ocurre en un campo dinámico de fuerzas que actúa en varios sentidos.
Por un lado, existen fuerzas positivas las cuales actúan como apoyo y soporte al cambio,
por el otro, existen fueras negativas que actúan como oposición o resistencia a dicho
cambio. Lo ideal es que en la organización exista un equilibrio entre estas dos fuerzas, este
equilibrio se le conoce como equilibrio casi estacionario y se rompe cada vez que se
introduce algún tipo de cambio el cual, de igual manera, sufre de presiones positivas como
las fuerzas de apoyo y soporte y negativas como fuerzas de oposición y resistencia,
creando un momento de fuerzas.
Puntos a destacar:
El DO es vital parala organización que compite y lucha por su supervivencia en situaciones
de cambio.
La administración del cambio comienza con el análisis de fuerzas exógenas como la
exigencia de la economía globalizada y de las fuerzas endógenas como las mismas
actividades internas.
¿Qué es el desarrollo emocional?
Motivo: Este es uno de los focos principales del DO, cambiar o transformar a las personas,
naturaleza y calidad de las relaciones laborales, es decir, un cambio en la cultura de la
organización, todo esto con una planeación previa. Para comprender de una manera más
amplia los objetivos del DO al aplicar este tipo de técnicas debemos de abordar los
objetivos comunes que llega a tener así como la creación de un sentido de identidad en las
personas con respecto a la organización, de esta manera se busca la motivación, compartir
objetos comunes y el aumento de lealtad entre los individuos, de esta manera el
desarrollo del espíritu de equipo se establece a través de las interacciones e integraciones
generadas por la organización llegando así a un perfeccionamiento de la percepción
común que se tiene dentro de la organización sobre el ambiente externo con el fin de
facilitar la adaptación de toda la organización.
Puntos a destacar:
Uno de los focos principales del DO es cambiar o transformar a las personas, naturaleza
y calidad de las relaciones laborales, es decir, hacer un cambio en la cultura de la
organización.

El proceso del DO
Motivo: El DO es constituido como un proceso el cual toma años, sobre todo en establecer
un cambio significativo en la organización el cual puede continuar de una manera
indefinida. Este proceso como se puede apreciar es de proporciones a veces gigantescas,
todo dependiendo de la constitución de las organizaciones en las que se emplea, claro
esta que se requiere de una asesoría de alta dirección. Para Kotter, este proceso requiere
de ocho etapas para que se cumpla de manera eficiente: Una de ellas es la misma decisión
de la empresa de ocupar el DO, eligiendo así un consultor interno o externo para la
aplicación de la misma, aplicando así un diagnostico inicial el cual define el programa o
modelo de DO adecuado para la situación, de esta manera se comienza una recolección
de datos, para así conocer el ambiente interno y evaluar el clima organizacional
obteniendo datos de problemas conductuales, posterior a esto se comienza la
realimentación de datos y confrontación en la cual se crean grupos de trabajo para
evaluar y revisar dichos datos obtenidos y establecer cuáles son las prioridades de cambio.
Se continúa con la planeación de acción y solución de problemas, donde los grupos usan
los datos para recomendar los cambios que consideren necesarios para la solución de
problemas, lo cual nos guía a el desarrollo de equipos en donde el consultor fomenta su
formación con el fin de examinar la forma en que los participantes trabajan e interactúan
entre ellos, el desarrollo intergrupal hace su aparición, en donde los grupos organizan
reuniones de confrontación con el fin de alcanzar una mejor relación intergrupal.
Finalizando con la evaluación y seguimiento en donde el consultor apoya a la empresa a
evaluar los resultados de sus esfuerzos de cambio y, a través de la retroalimentación de
datos, desarrolla programas en donde se buscan aun mas objetivos por cumplir.
Puntos a destacar:
El DO es constituido como un proceso el cual toma años, sobre todo en establecer un
cambio significativo en la organización.
Para Kotter, este proceso requiere de ocho etapas para que se cumpla de manera
eficiente: las cuales son el diagnóstico inicial, recolección de datos, retroalimentación de
datos y confrontación, planeación de acción y solución de problemas, desarrollo de
equipos, desarrollo intergrupal, finalizando con evaluación y seguimiento.
Técnicas de DO
Motivo: Estas técnicas son aplicadas por el administrador o cualquiera que este asistiendo
en este proceso de cambio, con el fin de recolectar datos, hacer el diagnostico
organizacional e implementar una intervención. Estas técnicas se utilizan para mejorar la
eficacia de las personas, las relaciones entre dos o tres personas, el funcionamiento de los
grupos, las relaciones entre grupos o para mejorar la eficacia de la organización en
general. Como se mencionó anteriormente, existen técnicas ara la intervención de
individuos, para dos o mas personas, para equipos y grupos, para intervención de
relaciones intergrupales o para intervenir a la misma organización.
Puntos a destacar:
La retroalimentación de datos requiere de un flujo de información en la organización a
través de:
La misma distribución interna de información para determinar posiciones clave.
Documentación y distribución de los resultados de las investigaciones internas.
Discusiones periódicas entre personas de las diferentes áreas de la organización.
Platicas sobre asuntos internos, programas y planes de trabajo, entre otros.
Modelos de DO
Motivos: Existen diversos modelos de DO los cuales adoptan una variedad de enfoques,
conceptos y estrategias, los que se abordan principalmente son el modelo Managerial Grid
de Blake y Mouton, el modelo DO de Lawrence y Lorsch y el modelo 3D de eficacia
gerencia de Reddin. El Managerial Grid consiste en que el cambio organizacional comience
en con el cambio individual, para generar cambios en los niveles interpersonales, grupales
e intergrupales, los cuales deben de ser modificados de manera inmediata antes de hacer
modificaciones directas en la estrategia y el ambiente interno de la organización. En el
modelo de Lawrence y Lorsch se propone un modelo de diagnóstico y acción para el DO
cuyos conceptos principales son el concepto de diferenciación e integración y el concepto
de enfrentamientos. En la teoría 3D, Reddin se basa en el hecho de que el administrador
debe de ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia es medida en la proporción
en la que el es capaz de transformar su estilo de manera apropiada a las situaciones de
cambio constante.
Puntos a destacar:
Los modelos que se abordan principalmente son el modelo Managerial Grid de Blake y
Mouton, el modelo DO de Lawrence y Lorsch y el modelo 3D de eficacia gerencia de
Reddin, todos enfocados en el cambio que puede suceder, o no, dentro de la organización.
Apreciación critica de la teoría de DO
Motivo: Así como todas nuestras teorías, el DO requiere de un enfoque critico el cual nos
brinde un espectro más amplio sobre sus fortalezas y debilidades, de esta manera,
podemos destacar que el DO proporciona a la teoría general de la administración una
literatura amplia y variada en lo que a enfoques variados se refiere, sin embargo, a pesar
de este gran aporte, se cree que el DO no es mas que otra manera de aplicar la teoría
conductual dentro de nuevas y refinadas formulaciones, con las crisis que se presentaron
en las relaciones humanas y el conductismo, el DO funciona como una ¨salida¨ para la
eficacia organizacional. De esta manera, podemos abordar el falso aspecto mágico que se
le atribuye al DO derivado de cuatro mitos: El mito de la disciplina del DO, el cual ve a este
método con una disciplina delimitada, independiente y basada en el método científico. El
mito de las variables no investigables que señala que hay cierta resistencia a la
investigación convencional dentro del DO, debido que supone que los mismos programas
empleados son difíciles de investigar y que sus variables involucradas son difíciles de
medir. El mito de la novedad, en donde se cree que existe la noción de que el DO es un
conjunto de nuevas técnicas que facilitan el cambio, sin embargo, dichos métodos son
relativamente antiguos. El mito de la eficiencia aumentada en donde los autores creen y
argumentan que el DO aumenta la capacidad de la organización para dirigir sus objetivos
con eficacia, no obstante, algunos de los resultados presentados son discutibles.
Puntos a destacar:
En síntesis, la teoría conductual y su desdoblamiento (el DO), dieron una nueva cara y
dimensión a la teoría administrativa y son un paso adelante en dirección al futuro.
Relaciones / 1962

 1 de enero: Samoa se independiza de Estados Unidos.

 9 de febrero: Estados Unidos incrementa la ayuda militar a Vietnam del Sur para
enfrentarse a la guerrilla comunista del Vietcong. Esto lo llevará a la derrota en la
Guerra de Vietnam.
 22 de febrero: entra en funcionamiento la primera parte del conducto petrolífero
del COMECON.
 13 de marzo: en Estados Unidos ―tras el fracaso de la invasión de Cuba y de varios
atentados terroristas―, Lyman Lemnitzer (director del Estado Mayor Conjunto),
propone la Operación Northwoods (ataques terroristas en ciudades
estadounidenses) para echarle la culpa a Fidel Castro. El presidente John F.
Kennedy quita a Lemnitzer del directorado, pero lo premia con el puesto de
«comandante supremo aliado» de la OTAN.
 6 de abril: en Nueva York, antes de comenzar un concierto de la Orquesta
Filarmónica de Nueva York, el director de orquesta Leonard Bernstein critica
jocosamente al pianista Glenn Gould a punto de ejecutar el Concierto para piano
n.º 1 porque este le pidió que se ejecutara a un tempo mucho más lento.
 2 de mayo: a 1533 metros de altura, sobre el atolón Kiritimati, a las 8:02 de la
mañana (hora local) Estados Unidos detona su bomba atómica Arkansas, de 1100
kilotones. Es la bomba n.º 231 de las 1132 que Estados Unidos detonó entre 1945
y 1992.
 19 de mayo: en un pozo artificial, a 218 metros bajo tierra, en el área U9m del Sitio
de pruebas atómicas de Nevada, a las 7:00 (hora local) Estados Unidos detona su
bomba atómica n.º 244, Eel, de 4,5 kilotones.
 6 de septiembre: en el Sitio de pruebas atómicas de Nevada (a unos 100 km al
noroeste de la ciudad de Las Vegas), a las 9:00 (hora local), Estados Unidos detona
a 157 metros bajo tierra su bomba atómica Raritan, de 2 kilotones. Es la bomba n.º
286 de las 1131 que Estados Unidos detonó entre 1945 y 1992.
 22 de octubre: en Estados Unidos, el presidente John F. Kennedy se dirige a su país
alertando que la Unión Soviética ha instalado bases de lanzamiento de misiles
nucleares en Cuba, apuntando a los Estados Unidos. Comienza la crisis de los
misiles cubanos.