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Gestión del Cambio

Comportamiento Organizacional
Impacto de las emociones
Eduardo Soto
Thomson Learning, México - 2001

Gestión del Cambio

Capítulo 8
Al finalizar este tema, el estudiante será capaz de:
9 Evaluar el impacto del cambio en el comportamiento humano.
9 Descubrir y exponer las cuatro nociones de cambio y sus implicaciones.
9 Diseñar y describir las cuestiones básicas de los cambios en relación a sus tipos y formas.
9 Preparar un plan de acción para cambiar una situación con base en las estructuras
organizacionales.
9 Diagnosticar los diferentes modelos de cambios en las organizaciones.
9 Ofrecer un enfoque para evaluar la dinámica del cambio.
9 Presentar un protocolo de proceso de cambio.
9 Describir el cambio en una nueva dimensión en función del tiempo.
9 Adquirir conciencia crítica interpretando la lógica de la mente frente al cambio.

Síntesis

No cabe duda que el proceso de cambio que se vive en el ámbito mundial

continuará en ascenso. En el entorno del trabajo la tendencia es el cambio que
seguirá transformando el sistema social, lo cual obliga a una adecuación de los
comportamientos conductuales por parte de los trabajadores, y a una
sensibilización constante por parte de los directivos para crear una conciencia
permanente de flexibilidad en los trabajadores, con el objeto de minimizar el efecto
que en algunos casos resulta traumatizante. Al hacerlo, los trabajadores
responden con sus emociones y racionalidad para optimizar la productividad,
evitando de esta manera la resistencia y mejorando el clima laboral de la
organización.

Los administradores pueden reducir la resistencia y lograr un nuevo equilibrio

influyendo en las fuerzas de apoyo y restrictivas del cambio, Puesto que no existe
una única curva de aprendizaje organizacional del cambio, siempre es preciso
esperar a que ocurran los posibles beneficios del cambio.

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8.1 Nociones de cambio

Cambio es la constante del universo, como señalan Reig, Jauli y Soto1, las
constelaciones cambian, las distancias, la energía, la descomposición atómica de
las estrellas, la materia, la vida. Todo cambia.

El cambio nos ha traído a este mundo y el

cambio nos llevará. Ya sea que hablemos de
personas o de organizaciones. Nacemos,
crecemos, nos desarrollamos y morimos.
Ocupamos un limitado espacio de oportunidad,
que se agotará antes de que muchos puedan
siquiera advertirlo.
Una barca es útil para cruzar un río,
pero uno vez atravesado el río ya no
es necesario proseguir e! camino
llevando la barca en la espalda.
Swami Shanharananda Ciri

En ese proceso tos seres humanos adquirimos conciencia, elegimos un camino y

desarrollamos experiencia. Empezamos a caminar y lo primero que advertimos es
que cambiar tiene un costo esencial, debemos dejar muchas cosas atrás. Cosas
que si no se dejan pueden convertirse en un equipaje demasiado pesado para
llevar, en un obstáculo para transitar con libertad.

Cambiar es tomar, pero antes es soltar. Tomar y volver a soltar. Así tomamos y
soltamos hasta soltar la vida misma.

¿Está usted consciente de cuántas cosas debe tomar y cuántas debe soltar para
transitar bien por el camino que ha elegido en su vida? No se puede volver a
caminar sobre el camino andado; por lo tanto, sólo la conciencia y el
discernimiento pueden ayudar a un hombre, a un líder y a una organización a
transitar de manera creativa a través del camino de la vida.

8.1.1 Lo que queda atrás

Amo lo fuerza, y de la fuerzo que
amo podría mostrar tonto una
Un niño para llegar a ser joven en todo su hormigo como un elefante.
esplendor debe dejar de ser niño; de otra forma, el Stendhal
ser niño estorbaría su nueva etapa de juventud.
Una empresa pequeña que crece y se transforma en una empresa mediana debe
renunciar, dejar ir todo lo que significaba su tamaño anterior, para poder tener los
cinco sentidos puestos en su nueva etapa, lo que le significa cambiar patrones de
pensamiento, costumbres, hábitos, cultura, conductas, deseos, necesidades,
estilos de dirección, la manera de ver el mundo, la edad, etcétera.

Lo que no cambia es la esencia personal. La madera de la que estamos hechos es

de naturaleza cambiante, con excepción de nuestra esencia. La esencia es
aquella parte nuestra que tiene de manera comprimida lo eterno. Es esa fuerza
1
Re¡g, E., Jaulí, 1. y Soto, E., Gestión del cambio en las organizaciones, CV Ediciones, México,
2000.

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interior que existirá mientras vivamos, la cual, aunque no cambia, nos invita de
manera permanente a renovarnos y a cambiar.

La esencia no cambia, pero es la que invita a cambiar.

En su época de nómada, el cambio era algo habitual para el hombre, ya que

estaba en un lugar del que más adelante se alejaría. Es necesario aprender a
desarraigarse para poder llegar al nuevo lugar sin problemas.

En la época moderna se tiene que aprender a cambiar aunque se lleve una vida
que tiende a lo sedentario. Lo sedentario inclina a los hombres a desear una cierta
estabilidad y luego a preservarla a toda costa. Se cambia mientras se llega al
puesto sedentario final, luego lo que se hace es tratar de defender esa posición,
es decir, se Stendhal pretende no cambiar.

Es común que las clases dominantes no quieran cambiar, porque han alcanzado
el lugar al que pretendían llegar. En cambio, la clase media quiere cambiar para
mejorar, porque todavía no ha llegado a ese lugar donde puede empezar a
sembrar.

Sin embargo, cambiar para llegar a un lugar y luego no querer cambiar no va con
la naturaleza ni con el sentido común. No es un llegar a algún lado o a algo, sino
un llegar para algo. Debe existir el sentido que invite a quedarse o a irse de
cualquier lugar. Si utilizamos una moral pobre, entonces el deber de perseverar y
no cambiar se impondrá sobre cada circunstancia humana. Pero si utilizamos una
moral más universal, podemos decir que cada circunstancia tiene aspectos únicos
que hacen que las personas decidan cambiar o quedarse como están.

El sentido común indica cuándo es preferible desperdiciar una oportunidad de

cambio, porque se analizan los valores que defienden el no cambio, y cuándo es
necesario aprovechar una oportunidad.

La expresión popular que dice “Más vale malo por conocido que bueno por
conocer”, alimenta el deseo de no cambiar, y “El que no arriesga no gana”
alimenta el deseo de cambiar. Sin embargo, más allá de los dichos, lo importante
es hacer una lectura profunda de cada circunstancia personal y organizacional
para decidir si conviene o no ese cambio.

¿Cómo hacer esa lectura? Es muy fácil realizarla. Por ejemplo, los dictadores
tienen datos evidentes de descontento popular, de desánimo social y persisten en
su deseo de no cambiar, porque un cambio los llevó al poder, y no cambiar los ha
mantenido ahí. Pero esos dictadores que no hacen una lectura oportuna de las
circunstancias serán derrocados algún día, porque el peso de las circunstancias
no se puede detener indefinidamente. No hay imperios eternos, ni existen retratos
de Dorian Grey. Lo que hay son imperios que nacen y mueren, y hombres que
nacen y mueren también.

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8.1.2 Cambios y no cambios

Vivir es tener la opción de aprovechar las circunstancias del entorno o

desaprovecharías. Vivir es elegir. Elegir entre cambiar o en seguir como se
estaba.

La razón de los cambios en los seres humanos es la perfección, la persona

cambia para estar mejor en diferentes aspectos de la vida. Por lo menos ése
debería ser el rumbo natural de los acontecimientos planeados en la vida de un
hombre.

Sin embargo, no siempre se puede hacer algo así. Muchas veces el resultado real
de estos cambios consiste en llegar a un estado posterior que es peor al que le
antecedía. En esos casos, se recogen aprendizajes y energías para volver a
luchar, para volver a intentar, tantas veces como sea necesario.

Para llegar o ser lo que

8.1.3 Continuidad del cambio deberías ser, empieza por
renunciar o lo que eres.
Eckhart
Cada vez que termina una etapa se inicia otra, y cuando la
otra termine se iniciará otra más. Pero puede ser que pasen inadvertidas esas
oportunidades para un sujeto o para una organización que prefiere vivir dormida.

El cambio es continuo, y al cambio no le importa si nos damos cuenta o no que

está ocurriendo. El cambio es un camino eterno, inmutable, sin retorno posible, y
sólo aquellos que aprendan a prevenirlo, a provocarlo o a aprovecharlo podrán ser
sus aliados para vivir de manera creativa.

Cuando los cambios se inician en cadena, surgen las oportunidades para iniciar
cambios elegidos, o se puede persistir y continuar sin cambiar. Cuando no hay
cambios se sigue dando vuelta sobre el mismo círculo sin crecer o bien se decide
soltar lo anterior con todo el dolor y las consecuencias que ello implica para abrir
una nueva posibilidad representada por el círculo superior que puede tener
diferentes matices de fertilidad.

Cambiar siempre será fértil porque permitirá al sujeto aprender del camino que
eligió, y de abandonar las cosas que ya no deben funcionar en esa etapa. El
cambio regenera, vivifica, pone los cinco sentidos al máximo para reaprender las
nuevas condiciones, los nuevos rostros, las nuevas formas de hacer las cosas
antes de que el aburrimiento y el tedio empañen la creatividad de cada ser
humano.

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8.1.4 Ciclos vitales del cambio

Cada cambio cierra e inicia un nuevo espacio de oportunidad. El espacio de

oportunidad está dado por el total de opciones posibles y probables que se
encuentran contenidas en cada etapa de la vida, tanto para las personas como
para las organizaciones.

¿Cuántas cosas puedo y quiero hacer en este nuevo periodo de mi vida?, ¿cuáles
son prioritarias y cuáles no? ¿Cómo quiero yerme o ver a mi empresa al final de
este periodo?

Las opciones posibles dependen más del sujeto, de su fuerza vital. Lo posible no
pasará por sí mismo porque no están las condiciones dadas para que ocurra de
manera natural. Hacer lo posible probable implica un trabajo intenso en el exterior
para que las condiciones aumenten la probabilidad de que eso que se desea
ocurra.

Las opciones probables tienen todo para que ocurran por sí mismas. Suponga el
caso de una empresa exportadora que ya lo tiene todo, como excelentes
exportaciones, buen clima de seguridad, créditos a bajo costo, trabajadores
capacitados, una cartera de clientes responsables e interesados en el producto, y
en la cual todo fluye en el sentido del negocio para realizarse bien. En este caso,
es muy alta la probabilidad de que suceda algún cambio, pero esto no significa
que en realidad llegue a suceder ese cambio.

Cuando se genera confianza excesiva, cuando se apegan demasiado los

directivos a los paradigmas existentes, se pierde la oportunidad de aprovechar
esas fuerzas, se rezaga la persona o la empresa, y se le dan espacios nuevos a
los competidores.

Otro dicho popular dice que “Del plato a la boca se cae la sopa”, haciendo
referencia a que incluso cuando las condiciones sean del todo favorables, puede
surgir algún imponderable que no permita llevar a feliz término el cambio que
deseamos efectuar.

Hay otros casos en los que las posibilidades dependerán más de la vitalidad
individual. Supongamos que en este caso el ambiente no es propicio, los recursos
humanos se encuentran mal capacitado y desmotivados, los créditos son caros, la
relación con los clientes es complicada, etcétera y, sin embargo, pese a las
condiciones tan adversas del medio, el negocio sale bien, la energía del líder salva
las dificultades y consigue su propósito final.

Por ejemplo, una semilla en un campo poco fértil necesitará mucha energía propia
para sobrevivir, al igual que una persona con energía vital superior crece en
momentos difíciles porque es cuando decide sobrevivir. En los campos de
concentración no sobrevivían los más fuertes físicamente, sino los más
consistentes en su fuerza vital.

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Ahora bien, si esas semillas que tienen todo para crecer no saben aprovechar
esas oportunidades de fertilidad de la tierra, no podrán llegar a desarrollarse a
toda su capacidad.

¿Hasta dónde puede crecer alguien? El límite de las posibilidades es el terreno de

la imposibilidad. El terreno de la imposibilidad mata la creatividad y el ánimo para
luchar por lo que se desea. Es mejor convertir las cosas aparentemente
imposibles en difíciles: de esa forma se les da la oportunidad, la posibilidad de
realizarse.

Para aprovechar el espacio de oportunidad se requiere de los siguientes

elementos:

9 Tener una conciencia del total de oportunidades y de las posibilidades

personales y probabilidades del medio.
9 Elegir una opción donde nuevamente la voluntad de arranque y
mantenimiento sea crucial para el logro del objetivo deseado.
9 Ver todas las posibilidades y detectar todas las oportunidades que viven
dentro de cada espacio, es un paso importante para decidir cómo
aprovecharlas, cuáles deseamos explorar, y de qué manera vamos a
involucramos con los procesos necesarios para llevarlas a cabo.
9 Analizar las posibilidades personales y las del medio, darán luz sobre el
grado de dificultad que representa ese proyecto.

Con estos elementos la persona o la empresa puede iniciar la gestión de cambio

dentro de un espacio de oportunidad, o de cambio de un espacio a otro para
aprovechar mejor los recursos personales y organizacionales, para aprovechar
mejor las fortalezas del medio ambiente y para saber cuáles de esas
oportunidades son prioritarias y cuáles no. Es la gestión del cambio la que será
tratada con detalle a lo largo del capitulo.

8.2 Los cambios: sus tipos y formas

Los cambios tienen las siguientes dimensiones: de acuerdo con su dirección hacia
la meta pueden ser completos e incompletos; de acuerdo con su magnitud pueden
ser totales o parciales; de acuerdo con su inicio pueden ser planeados u
obligados; y de acuerdo con su duración, rápidos o lentos.

Con casos prácticos vamos a ilustrar las diferentes situaciones en las que se
podrían ver comprometidas estas dimensiones del cambio.

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8.2.1 Cambios completos e incompletos

Un cambio planeado dentro del trabajo tiene una dirección hacia la meta que
permite observar a lo largo del plazo si se ha cumplido o no. Si terminado el plazo
se encuentra que no ha sido cumplido, entonces hablamos de un cambio
incompleto. Si por el contrario, el cambio se ha logrado antes de lo planeado,
hablamos de un cambio completo.

Caso de cambio completo

En una universidad mexicana, la junta de accionistas pidió al sector académico un

diagnóstico tipo benchmarking acerca de sus instalaciones de cómputo. El total de
computadoras por persona dejaba a esta institución casi al final de la fila de las
otras universidades. De inmediato, los dueños decidieron invertir dinero en
disminuir la brecha, y pidieron al consejo universitario investigar costos y tipo de
equipo más conveniente para mejorar su infraestructura.

Después de un detallado análisis sobre el costo de la modernización del equipo, la

junta decidió hacer la compra y habilitar tres espacios para la instalación de las
nuevas computadoras. Se estableció como plazo un año y se pidió la colaboración
de toda la organización.

Con rapidez se escalonó un proceso de planeación que permitiera, de ser posible,

tener antes de un año el equipo, el espacio y el cableado. Así como los cambios,
sus tipos y formas, la infraestructura y el personal listos para competir en el
mercado.

El proveedor de equipo de cómputo se comprometió a tener las máquinas listas en

un plazo establecido, con entregas mensuales para que no hubiera imprevistos.
Un comité de la universidad decidió dar seguimiento a la entrega del equipo de
cómputo.

Cuando se cumplieron tres meses, el proveedor no había surtido el equipo

completo como había prometido, entonces el comité decidió reunirse
urgentemente para salvar ese imponderable y no comprometer la meta, puesto
que lo demás estaba marchando bien. Se decidió dar un ultimátum al proveedor y,
en caso de incumplimiento, cambiarlo.

Como el proveedor falló se decidió contratar a otro, quien inició con un programa
más apretado de entregas para terminar en el mes once. Antes del año, la
universidad pudo concluir su proceso de expansión de equipo.

Esto es un ejemplo de un cambio completo que se termina en el plazo establecido.

Pueden cambiar uno o dos procesos, pero no la meta final que ha sido
visualizada, entendida y deseada por todos.

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Caso de cambio incompleto

En el departamento de recursos humanos de una empresa maquiladora mexicana

se decidió apoyar la estrategia de crecimiento de la planta con el reclutamiento de
personal especializado meses antes de la instalación del nuevo equipo. Para
cuando el equipo fuera inaugurado, ya estarían seleccionados y contratados los
operarios necesarios para echar a andar la nueva nave.

El gerente de recursos humanos, que normalmente no asiste a las juntas de la

dirección de planeación y operaciones, tomó la iniciativa para estar preparado;
reclutó, seleccionó y contrató al personal necesario. Cuando faltaba un mes para
la inauguración de la nueva planta, se enteró de que el proyecto había sido
interrumpido por tiempo indeterminado.

—Estuvo bien que seleccionaras el personal— le dijo el director a su gerente de recursos

humanos, pero no estuvo bien que los con trata ras sin estar seguro de que la nave sería
inaugurada.
—Pero sí había seguridad— contestó el gerente de recursos humanos.
—No había seguridad, y en caso de haberla tendrías que haber esperado a recibir una
notificación con la certeza y seguridad de la inauguración de esa nave.

La nave no fue inaugurada y el gerente de recursos humanos debió despedir al

personal contratado para esa ocasión. El cambio en cuanto a dirección no fue
completado.

Este caso es un ejemplo de un cambio que no sólo es incompleto, sino que

además ocasionó desgaste y egresos a la compañía.

¿Qué hacer cuando continuamente los cambios resultan incompletos?

Puede darse el caso de que la planeación sea defectuosa, que no se estén

evaluando bien las fortalezas y debilidades de la organización, o que el
seguimiento no se haga bien, pero en la empresa universitaria del caso anterior,
de no haberse dado seguimiento al proveedor del equipo de cómputo, no se
hubiese logrado la meta.

Un indicador de la eficacia organizacional es el que las metas se cumplan por

completo dentro del programa establecido, y sólo en ocasiones las metas queden
incompletas.

Hay empresas que maquillan sus resultados. Por ejemplo, un director ordena a
sus subordinados: “Haz que cuadren esos datos”. Y el gerente contable hace circo
y maroma con los números para que los gráficos, en apariencia, apoyen la
estrategia defectuosa. Grandes catástrofes han sucedido con estas prácticas
donde por maquillar datos sobrevienen profundas crisis económicas,
devaluaciones monstruosas y pérdida de credibilidad de la gente.

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8.2.2 Cambios totales o parciales

En la planeación estratégica de tas empresas se puede decidir implantar cambios

totales o parciales. Los totales abarcarán a toda la organización, los parciales sólo
a ciertas áreas.

Caso de cambio total

Un caso típico de cambio total se da cuando llega una nueva administración a una
empresa y despide a todo el personal de confianza del régimen anterior. Con este
tipo de acciones se pone en riesgo a la empresa o departamento al no distinguir y
dejar a los buenos elementos, aquellos que conocen perfectamente su trabajo y
que son eficaces y eficientes. Con el despido de todo el personal de confianza se
van los buenos, los regulares y los malos elementos; de hecho, y por desgracia, al
llevar a cabo este tipo de acciones, se puede correr el riesgo de dejar a los malos,
porque normalmente son los que no tienen notoriedad dentro de sus puestos de
trabajo.

Una buena discusión democrática podrá hacer que los diferentes actores de una
empresa comprendan y apoyen el que se den cambios parciales.

Caso de cambio parcial

Durante un doloroso proceso de reingeniería, en una empresa de fabricación de

cuadernos escolares se llegó al dictamen de que era necesario reducir la nómina,
en otras palabras, cambiar los puestos, los procesos y despedir a un tercio del
personal.

El director general, en compañía de sus directores de área, abrió la discusión y

pidió un análisis detallado del costo de la situación. Asimismo, decidió evaluar la
contribución de las diferentes áreas a los activos de la empresa. Una vez con los
dictámenes en la mano los hizo saber a su personal. En apariencia, tres artículos
que la fábrica hacía desde varias décadas atrás, no eran rentables y estaban
subsidiados por otros productos que tenían mayor aceptación en el mercado. Para
parecer justo decidió conservar uno de los tres productos no rentables, por haber
sido iniciado por el abuelo de los dueños y ser un símbolo dentro de la cultura de
la organización. Asimismo, decidieron que los recortes más extensos de personal
se harían en las áreas menos rentables, y se decidió plantear la reingeniería y
rehacer los procesos atendiendo a las necesidades emocionales, psicológicas y
económicas de los involucrados.

Los consultores de reingeniería insistieron en la desaparición del tercer producto

no rentable. La negativa del consejo fue unánime. Nos va a costar dinero
mantener ese producto, pero mantendremos la cohesión y la razón de ser de esta
empresa, que es como una familia.

Un año después de los cambios, y pese a las predicciones, el tercer producto no

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rentable apareció con muy discretos números negros. Tuvo una rentabilidad
mínima, pero al menos ya no fue pérdida. Al parecer, los cambios iniciados en las
otras áreas, o el gusto por decidir la continuidad del producto, hicieron que el área
de ventas recobrara vigor y vendiera más agresivamente ese producto.

Muchos cambios parciales sirven para promover favoritismos. Las decisiones que
se toman de manera autócrata y sin participación de los involucrados, causan
estragos en el estado de ánimo de las personas que están involucradas en el
cambio.

8.2.3 Cambios planeados u obligados

Algunos cambios se inician con una cuidadosa planeación, una evaluación de los
acontecimientos por venir y una adecuación de la estrategia para adherirse a ellos.

Caso de cambio planeado

La planeación permite prever las circunstancias de cambio, por ejemplo, en una

empresa de solventes se generan de manera escrita los posibles escenarios de
una explosión y lo que la gente debe de hacer en caso de que eso ocurra.

Durante la planeación la gente se adiestra, se entrena, se prepara para la

situación posterior.

Caso de cambio obligado

Otra forma de inicio son los cambios obligados. Estos ocurren aunque el sujeto no
lo advierta.

Un cambio obligado, por ejemplo, es un despido justificado: aunque el sujeto no lo

quiera ya está fuera de la organización. Ahora deberá enfrentar un cambio que no
planeó de una manera creativa.

Un despido justificado puede ser al inicio un cambio planeado, porque de alguna

manera el que será despedido sabe las posibles consecuencias de sus acciones
dentro de la empresa y si a pesar de eso hace cosas que ameritan su expulsión,
de alguna manera ha planeado ese desenlace y, por tanto, la decisión de
despedirlo ya es obligada.

—Yo solamente quería saber qué pasa— dice el obrero después de ser
despedido. Jugó con fuego y se quemó.

No quería ser despedido, pero provocaba continuamente a su supervisor, y

cuando se presentó un problema, el supervisor ofendido y molesto con ese obrero
no lo ayudó. El resultado fue un cambio obligado para el obrero; el despido.

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8.2.4 Cambios rápidos o lentos

Otro factor que incide en los cambios es su duración. Hay personas y

organizaciones que tienen el hábito de conducir sus procesos de manera lenta y
otros que lo hacen en forma rápida.

Por ejemplo, la muerte de un familiar después de una larga y penosa enfermedad

producirá un cambio lento con un desgaste enorme para el enfermo y la familia.
Pero una muerte fulminante, como un infarto al miocardio, es un cambio rápido,
súbito, que por su velocidad disminuirá el desgaste temporal.

En los cambios lentos no deseados ocurre un doble desgaste, el primero es por el

enfrentamiento del cambio que no se desea, y el segundo, por la enorme espera
para las determinaciones de ese cambio. Es como meterse a una piscina helada
centímetro a centímetro. Después de una hora de sufrimiento, apenas va uno
hasta el ombligo.

8.2.5 ¿Dónde se cambia?

La parte viva de una empresa es su gente, los dueños, los directivos, mandos
intermedios, supervisores y operarios. La gente crea la cultura de la organización,
y hace del trabajo una tarea agradable, o un proceso desgastante, aburrido y
destructivo.

Por eso cada vez que las cosas no fluyen como se espera para que la
organización genere dividendos y un ambiente sano de trabajo, se deben hacer
ajustes, y los primeros ajustes empiezan por las personas para acercarse más a la
meta de un trabajo creativo, dinámico, responsable y mutuamente satisfactorio;
ajustes para que el trabajo sea una oportunidad de desarrollo de la gente. Todo
esto para un mejor impacto social de la empresa y un espacio de facilitación del
desarrollo de todos los involucrados.

Cambio en las personas

El aspecto humano incluye diferentes capacidades, maneras y formas de

relacionarse consigo mismo y con el exterior.

Cada persona tiene su proyecto de vida. Ese proyecto personal resulta de los
deseos, intereses, necesidades, aptitudes, habilidades y debilidades que todo ser
vivo manifiesta; de la conciencia que se tiene respecto del lugar al que se
pretende llegar y de la fuerza interior que mueve a los seres a conseguir metas.

Sin embargo, mientras se crece, las metas se hacen más volátiles, los intereses
cambian, los deseos también y entonces se deben hacer ajustes a las metas
iniciales, para que respondan a los nuevos intereses y necesidades que se tienen.

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Cada nuevo interés generalmente resulta de la exposición de un individuo a
estímulos nuevos, a nuevas personas y situaciones, de ellos obtiene ejemplos de
proyectos por realizar, y lo que resta es generar argumentos que faciliten el logro
de los objetivos que se persiguen.

Si la argumentación interna es el modelo de planeación para metas de largo plazo,

entonces en teoría una buena argumentación debe aumentar la probabilidad de
llevarnos a donde queremos y debemos ir. A donde queremos porque responde a
las necesidades objetivas y subjetivas, y a donde debemos porque tiene un
ingrediente ético-moral.

Sin embargo, comúnmente observamos que las personas y las organizaciones

llegan a donde no quieren. Por ejemplo, el joven que no quiere drogarse y sin
embargo, llega a la droga; la organización que quiere sobrevivir y llega a la
quiebra. En ambos casos, ¿está mal su sistema motivacional? ¿Son incorrectos
los planteamientos a largo plazo?

Cuando alguien llega a donde no quiere o no debe, es posible que haya evaluado
mal la realidad y el peso de sus argumentos. Si alguien quiere dejar de fumar y no
valora la necesidad psicológica que tiene de hacerlo, es probable que llegue a
donde no quiere, es decir, a seguir fumando. Una organización que subestima al
competidor y da una respuesta tibia a un ataque de su adversario puede verse en
serios aprietos financieros.

La clave de la buena motivación está en la claridad y veracidad de la

argumentación. Y debido a la importancia que esta afirmación tiene, no es tarea
que pueda realizar un solo hombre, requiere ayuda, requiere de otros. Aunque el
proyecto sea personal, compartirlo con otras personas enriquece el contenido,
aclara el propósito y compromete el resultado planeado.

¿Quiénes son esas personas? Generalmente son aquellas que tienen la clara
intención de escucharnos, de analizar con nosotros nuestras propuestas y de
aclarar las dudas que podamos tener respecto de nuestras metas. Cualquier
persona de buena fe que quiera ayudarnos desinteresadamente.

Una buena familia está basada en las relaciones armoniosas entre sus miembros.
Una buena organización está compuesta por la calidad de sus relaciones
interpersonales. La retroalimentación para depurar el proyecto presupone una
buena relación con otros.

Una buena relación, transparente, genuina, sincera, donde otra persona pueda
otorgar argumentos sólidos que le permitan a usted cambiar, donde el otro pueda
darle espacios de escucha profundo que le permitan empatizar y comprenderse
mejor, una relación donde ese otro le pueda retroalimentar y de esa forma
concientizarle acerca de los planes que tenga por realizar.

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El otro puede ser casi cualquier persona que usted se pueda imaginar Siempre
hay algo que aprender de otra persona, independientemente de su raza, posición
social o educación. En esencia, es un ser humano igual que usted, y si muestra
interés en escucharlo y ayudarlo puede hacerse una muy valiosa relación en la
que usted podrá aprender muchas cosas acerca de cómo se le percibe en el
terreno social.

Toda la información que se recoge de otras personas debe procesarse en el

interior, para mejorar la concientización que se tiene de uno mismo. Una persona
que se conoce mejor a sí mismo se organiza y administra mejor y puede
comprobar en qué medida la percepción que tienen de él coincide con la que él
quiere que los demás tengan.
¿Cómo cree usted que lo perciben los demás? Sus amigos, conocidos, vecinos,
empleados, colaboradores, ¿cree usted que coincida lo que usted cree que creen
de usted con la verdadera opinión que tienen de usted? Haga la prueba y sobre
todo decida aprender de aquellas percepciones que los demás tienen de usted y
no coinciden con lo que a usted le gustaría escuchar

8.3 El cambio en la estructura organizacional

La estructura organizacional, en general, es una descripción del trabajo de una
organización a través de pequeñas unidades que se coordinan entre sí para que
se cumplan las tareas exigidas por la estrategia de una organización.

En otras palabras, la estrategia dicta la forma como se pretenden cumplir los

objetivos para dirigir el rumbo de una empresa. La estructura debe responder a
esos retos organizando los grupos que, en su conjunto, puedan realizar con
eficacia las tareas necesarias para el logro de las metas.

Con relación a la gestión del cambio, que es la materia de este capítulo, el

entendimiento de las estructuras es fundamental. Vamos a revisar algunos
conceptos relacionados con las estructuras organizacionales, su adecuación a las
necesidades del entorno y la plasticidad humana para apoyar los cambios.

Al final, la gestión va a ser fundamental para que un rediseño estructural tenga

buenas probabilidades de éxito.

8.3.1 Diseños de estructuras

Hay organizaciones muy simples, en las cuales la estructura se reduce a un

organigrama simple con descripciones sencillas de puestos. Por sentido común se
sabe que la interacción entre los diferentes departamentos llevará al logro de la
estrategia.

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Cada pequeña, mediana y gran empresa tiene su estructura reflejada en su
organigrama; sin embargo, pocas veces se plantean si esas estructuras sirven o
no para el logro de las metas establecidas. En otras palabras, a veces la
planeación exige retos que pueden ser mermados por una estructura que no
permita que las cosas relevantes fluyan.

Por suerte, hay otras organizaciones que le dan un peso muy grande a la
estructura, porque saben que de ella depende el buen funcionamiento de las
estrategias para el logro de las metas.

Para Cummings2 la estructura organizacional puede ser diseñada para responder

a los siguientes factores: entorno, tamaño de la empresa, tecnología, estrategia de
la organización y las operaciones globalizadas. La efectividad de la organización
dependerá de su respuesta rápida y adecuada a las contingencias que puedan
surgir en esos factores.

Desde nuestro punto de vista podríamos agregar un sexto factor muy importante:
los recursos humanos. De su adecuación a los cambios, de su preparación
continua, de su motivación dependerá también el logro de la eficacia
organizacional.

Por ejemplo, Guízar3 se basa en la teoría de la contingencia de Laurence y

Lorsch, y resalta dentro de los factores que pueden afectar el diseño de la
estructura al ambiente. Menciona que dentro del medio pueden contemplarse
factores políticos, económicos y sociales que marcan la pauta acerca de la
estrategia que debe adoptar una organización. Y en relación con la diferenciación
e integración, debe respetarse el diseño de la estructura a fin de que no alimente,
sino más bien disminuya la propensión a los conflictos interpersonales,
interdepartamentales o intergrupales dentro de una empresa.

El mismo Guízar menciona que debe haber una relación causa-efecto entre las
demandas ambientales y el grado de acoplamiento de la estructura interna de una
empresa, lo que quiere decir que si las demandas ambientales encuentran una
organización mal alineada, con una estructura que no responde a esas demandas,
lo más probable es que disminuya la eficacia organizacional, con todas las
consecuencias que ello implica. De ahí la importancia de que toda estructura, sea
matricial, funcional, de self contained unit, etcétera, sea también suficientemente
adaptable a las contingencias medioambientales, porque de lo contrario se
producirá una empresa rígida, poco adaptable, viva dentro de un ambiente
cambiante y, por lo tanto, destinada a tardar sus respuestas a las demandas del
medio ambiente, y al hacerlo, a perder ventajas sobre sus competidores.

2
Cummings, Thomas, Organization development ami change, International Thomson Publishing,
Ohio, 1997.
3
Guízar, Rafael. Desarrollo organizacional, McGraw Hill, México, 1998.

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En nuestro ambiente latinoamericano, tradicionalmente ha existido una lentitud de
respuesta a los cambios ambientales, y esa lentitud disminuye la adaptabilidad
organizacional y, por ende, la administración de los cambios necesarios para
mantenerse fuertes dentro del negocio.

Hemos mencionado que las estructuras son diagramas o diseños funcionales para
administrar de la mejor manera posible el trabajo. Pero no son eternas, de hecho
deben ser suficientemente cambiables o adaptables para poder sobrevivir.

Las estructuras piramidales tan comunes en nuestro entorno se han visto desde la
época faraónica en Egipto. En esas estructuras había tres niveles de mando, el
faraón, el arquitecto y el capataz. La comunicación fluía con facilidad, eran
órdenes dadas por el arquitecto a los capataces, y éstos a su vez las transmitían a
los trabajadores, cuya única función era obedecerías.

Tuvo tanto éxito esta estructura que la heredaron los griegos, los romanos e
incluso pervive en nuestros días. Hay estructuras piramidales donde se transmiten
las órdenes desde los niveles superiores hasta los operarios. Sin embargo, esta
rigidez jerárquica empieza a funcionar mal, y con frecuencia no responde a las
nuevas condiciones del entorno.

Las razones son múltiples, hoy los trabajadores son menos sumisos y obedientes,
son personas pensantes, opinan sobre las órdenes que se les dan, a veces se les
faculta para colaborar y, a diferencia de los trabajadores egipcios antiguos,
requieren estar motivados. Así mismo muchas decisiones importantes se toman
en los niveles superiores de las organizaciones y queda poco espacio para la
gente que está en contacto real con los problemas para participar en las
soluciones.

Fueron los griegos, en algunas de sus ciudades-estado, los precursores en

propiciar la participación de la gente para el logro o apoyo de soluciones. Las
ciudades-estado democráticas requerían el respaldo popular a las soluciones
propuestas por el estado.

La tendencia actual se dirige hacia las organizaciones participativas, donde el

diálogo profundo produzca aprendizajes colectivos. Hay estructuras que permiten
que se delegue el poder sobre otros y se compartan las responsabilidades, es
decir, hay nuevas y cada vez más complejas estructuras.

Lo importante, en síntesis, es poder rediseñar tantas veces como sea necesario el

trabajo. Para Robbins4 los cambios planeados en la estructura formal de una
empresa consisten en alterar el grado de complejidad, alterar su formalización y la
centralización.

4
Robbins, Stephen, Comportamiento Organizacional, Prentice Hall, USA, 1996.

15
 Grupo Estudio
Gestión del Cambio
La complejidad tiende a organizar las tareas de manera menos complicada; la
formalización tiende a hacer más sencillas las políticas, los procedimientos y las
reglas sobre las tareas, y la centralización tiende a disminuirse, es decir, a
descentralizarse para trasladar la toma de decisiones al lugar de los hechos y no a
las oficinas de los ejecutivos.

En todos estos casos, el rediseño de la estructura debe ser apoyada por los
recursos humanos, porque son ellos los usuarios de los cambios propuestos. De
nada sirve descentralizar si hay una actitud negativa hacia la toma de decisiones
en el lugar de los hechos, o si existe una tendencia a aumentar la complejidad de
las normas, etcétera.

Por lo tanto, la tarea que cierra los cambios en las estructuras es la del cambio en
las personas, que son los usuarios de las estructuras.

No puedes obtenerlo pensando,

no puedes buscarlo sin pensar
8.3.2 El cambio estructural en las personas
Poema Zen

Las personas constituyen el elemento central del cambio estructural. Sin el apoyo
de ellas, ningún rediseño estructural puede tener la eficacia esperada.

Muchas veces una actitud inapropiada perjudica los logros esperados de una
mejor organización del trabajo. La resistencia al cambio, el miedo a cambiar, o la
renuencia a hacerlo son problemas cotidianos en las empresas y Latinoamérica no
es la excepción.

Detrás de muchas renuencias a cambiar están los pensamientos deformados en

las mentes de las personas. Son pensamientos que dificultan el acceso al nuevo
procedimiento, y que poco ayudan a la realización de la tarea.

Así como dice el poema Zen, si se trata de hacer las cosas no se pueden hacer
pensando, pensar es para planear, mas si se trata de buscar una mejor
organización, no se trata de actuar, sino de pensar. Esto quiere decir que el actuar
en época de pensar, de rediseñar el trabajo, estorba. Y pensar en época de actuar
los acuerdos sobre el nuevo diseño, estorba el comportamiento.
El cambio no puede conducirlo solo el líder, tiene que apoyarse en personas que
crean, vivan y profesen los cambios propuestos, que conozcan las causales del
entorno que motivan dichos cambios, y que puedan facilitar que el cambio ocurra
en otros.

Las personas que facilitan estos cambios son conocidos como agentes de cambio.
Pueden ser los operarios, los supervisores, los directivos, los consultores, los
administradores, etcétera, con el requisito de que estén convencidos de la
necesidad del cambio y puedan transmitir al resto de la organización su
convencimiento y entusiasmo para acoger las nuevas disposiciones con mayor
apertura y optimismo.

16
 Grupo Estudio
Gestión del Cambio
En una estructura piramidal, donde se toman las decisiones por decreto, ni los
agentes de cambio podrán sembrar la semilla de la aceptación de lo nuevo. Como
hemos explicado, se requiere de la participación de las personas en el rediseño de
la nueva estructura.

Muchas veces se dice: “Consigan un consultor y que los convenza de que sigan lo
que hemos propuesto”. La solución está mal planteada, porque está mal planteado
el problema. No se necesita un gurú que convenza a la gente: se necesita que la
gente participe y, de esa manera, se convenza a sí misma, y que alguien pueda
mediar o gestionar ese proceso. Ese alguien puede ser el director, un gerente, un
supervisor o un consultor externo, que siempre tendrá puntos de vista más
objetivos, porque no participa de los prejuicios de la cultura de la organización.

Más adelante mencionaremos con mayor detalle algunas intervenciones de

cambio para reestructurar las organizaciones, como la reingeniería.

8.4 Modelos de cambio en las organizaciones

Las modas en las organizaciones son modelos de comportamiento humano, que
se aplican a la productividad y a la competitividad, y que a veces explican los
porqués de las situaciones en el trabajo.

Cada modelo a aplicarse implica un proceso de implantación y de cambio. Se

hace un diagnóstico antes de cada intervención para rediseñar un proceso de
cambio.

Al principio fueron las teorías de McGregor5 Los administradores aprendieron a ver

a todos los trabajadores como X, o como Y, o modelos que explicaban que los
trabajadores eran esencialmente malos y había que presionarlos para que
trabajaran, o eran buenos y había que motivarlos. Pero, los trabajadores no eran
de una forma o de otra, eran potencialmente de ambas formas, sólo que al verlos
a través de un proceso de clasificación se convierten en lo que el modelo quiere
que se conviertan para que pueda funcionar.

Lo que significa que si usted quiere ver personas buenas en una muchedumbre
seguramente las encontrará, si quiere ver personas malas también podrá
encontrarlas. Y eso no quiere decir que las personas sean así, sólo que usted está
respondiendo a lo que está buscando.

Más adelante surgió el concepto de la calidad con Deming6. En este periodo el

modelo para hacer mejor las cosas y aumentar la productividad fue la nota
esencial. Calidad en los insumos, en los servicios, calidad por aquí y por allá y se
tuvo que preguntar al consumidor final; al hacerlo, se creó un ente, muchas veces
5
MacGregor, D., Le Lado humano de la Empresa, McGraw Hill, Nueva Cork, 1961.
6
Deming, Edgard, Calidad Total, McGraw hill, USA, 1975.

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 Grupo Estudio
Gestión del Cambio
irresponsable y caprichoso, que es el cliente, quien decide lo que es para él la
calidad.

Surgieron el control total de calidad y los controles estadísticos de procesos. Todo

se circunscribió a esos modelos y los hombres prácticos en las organizaciones se
encargaron de que funcionaran.

La administración del cambio para muchas empresas consiste no en buscar lo

mejor para ellas mismas a través de su gente, sino en leer el nuevo libro de moda,
o contratar al consultor más exitoso para que aplique la medicina a su
organización. Todo sin saber que en la misma organización se encuentran las
soluciones únicas y personalizadas de esa empresa. Están en su gente de manera
potencial, en espera de ser facilitadas e implementadas.

8.4.1 Cambios planeados

El desarrollo organizacional promovió durante muchos años el cambio planeado

dentro de las organizaciones.

En estos modelos un buen diagnóstico de las situaciones personales permitía

planear una intervención, que modificara las conductas inapropiadas o
indeseables para el trabajo.

El diagnóstico se emplea todavía tanto para procesos como para relaciones

interpersonales, o incluso para variables individuales. Se mide la autoestima de los
integrantes de un área, o el grado de conflicto entre esa misma gente, o se miden
los procesos en cuanto a eficiencia y eficacia.

Cada una de esas medidas permite planear con cuidado una intervención, para
que el grupo de esa organización recupere su salud y su funcionalidad.

Insistimos, sin embargo, en que la solución no es imponer modelos de cambio en

las empresas. Las soluciones ya están en la gente. Se necesitan facilitadores o
agentes de cambio que motiven a la gente a participar para coadyuvar al
encuentro de esas soluciones únicas y particulares. La propia gente es el modelo.
Esto último es legítimo, pero en ciertos casos la libertad de aplicar modelos
personificados se ha hecho con liviandad, y desgraciadamente se mezclan con
cambios serios. Estos cambios se explican a continuación.

Cambios cosméticos

Son cambios que sólo sirven para que las cosas se vean bien. Nunca son de
fondo. Una remodelación de pintura en el comedor de una empresa, aunque los
alimentos sigan siendo desagradables, por ejemplo. Un estreno masivo de
uniformes por parte de los operarios, sin modificar ningún otro factor de fondo,
será un cambio cosmético para que las cosas desde fuera se vean mejor.

18
 Grupo Estudio
Gestión del Cambio
En empresas latinoamericanas y en todo el mundo se estilan cambios cosméticos.
La importación de tecnologías masivas es otro ejemplo de cambio cosmético,
círculos de calidad en una empresa porque es la moda, etcétera. ¿Quiere en
realidad un cambio?, o ¿lo que quiere es un cambio de escaparate?

Cambios de fondo

Este tipo de cambios pueden ocurrir tanto en las personas, como en los procesos
de la organización y pueden ser:

9 Cambio pro fundo personal. Es un cambio planeado de fondo en las

estructuras internas de un individuo. Las personas pueden cambiar
aspectos de su inteligencia, su personalidad, sus actitudes, sus valores, sus
creencias, etcétera; todo esto para mejorar sus actitudes hacia el trabajo,
para mejorar la colaboración y ser más eficaces en la toma de decisiones.
9 Cambio profundo en empresas. Es reciente la idea de cambiarlo todo, de no
hacer cambios cosméticos, sino cambios radicales. Y a eso se le llamó
reingeniería. Tuvo mucho éxito, entre otras cosas porque incorporaba la
ciencia informática, muy desarrollada, al diseño de procesos dentro de las
organizaciones.

En los grandes cambios que promueve la reingeniería, la pregunta funcional ya no

es la misma que en la época de la calidad, si el producto es bueno y puede
mejorarse, sino ¿sirve lo que hacemos o lo cambiamos todo? Con esas premisas
funciona la reingeniería, sobre todo en países donde no hay sentimientos de culpa
cuando algo desaparece y es necesaria una creación nueva.

Lo cierto es que la reingeniería es más vieja que el hilo negro. El cambio radical de
procesos se remonta a la Edad Media, no como moda, pero ha existido el recurso
de cerrar y reabrir con otros procesos.

En la actualidad se asocia la reingeniería con despidos, recortes, etcétera,

reconformaciones que en algunos países han funcionado para hacer más eficiente
el negocio; sin embargo, se han producido algunos otros problemas. Lo peor es
que se utiliza la reingeniería como la medicina de moda, sin auscultar las bases
sobre la problemática que se está tratando de intervenir.

A continuación mencionaremos algunos conceptos relacionados con la

reingeniería, que pueden observarse en empresas latinoamericanas.

Reingeniería tropical

La reingeniería tropical es la visión latinoamericana de este proceso de rediseño.

Veamos el ejemplo de dos empresas constructoras.

19
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Gestión del Cambio
Una empresa estadounidense

La empresa estadounidense tiene en su visión y misión la responsabilidad de

construir obras civiles seguras, firmes y con apego a todas las normas. El negocio
es construir. Tienen una oficina con personal capacitado, ingenieros, dibujantes,
diseñadores; con servicio interno de café, y una pequeña biblioteca; tienen
programas de desarrollo de su personal en cuestiones relacionadas con ingeniería
civil, etcétera. No cuentan con maquinaria porque la rentan o la compran y la
venden en función de las necesidades del proyecto que realizan. Cuando licitan y
ganan, rentan equipo, lo usan, entregan la obra, pagan a la compañía del equipo,
a los ingenieros, al personal y de ahí toman los dividendos que les corresponden.

Y… otra centroamericana

La empresa centroamericana es bastante diferente. Aunque en apariencia su

visión y misión es la misma, en realidad los dueños quieren tener su propia
maquinaria y exhibirla en terrenos baldíos, acondicionados para ese fin. Cuando
hay una obra nueva se limitan a utilizar las máquinas que ya tienen, aunque no
sean las idóneas, por lo que se convierten en ineficientes. No piensan jamás en
venderlas, cuando llegan las ganancias se reinvierten en más máquinas, y a la
larga se convierten en un negocio de renta de equipo, más que en un negocio de
construcción.

En la empresa centroamericana, al hacer una reingeniería y mostrar que se alejan

de la productividad, del verdadero giro del negocio por estar parchando las
necesidades con la maquinaria que no es idónea, se recomienda vender el equipo.
Los dueños, visiblemente molestos, opinan que los consultores se están
extralimitando. No quieren vender ese equipo, no fue para eso para lo que pidieron
un rediseño. Preferirían prescindir de un trabajador que quitar una máquina de su
escaparate comercial.

Por eso en Latinoamérica se necesita una visión más fría del negocio para que se
ajuste a la visión y misión que supuestamente le corresponde.

Por ejemplo, en países como Chile, que se han visto forzados a globalizarse antes
que otros países sudamericanos, se ha producido una clase de empresarios que
son más parecidos a los sajones que a los latinos: con palabras de algunos ami-
gos podríamos decir que se han “enfriado”.

Me siento como con un empresario británico — decía un amigo al hablar de los

empresarios chilenos—. El noto frío, calculador y orientado a lo práctico, casi, diría
yo, sin escrúpulos para ejecutar una decisión trascendente, siempre que sea
rentable.

El enfriamiento ocurre en cascada. También los trabajadores se van quedando sin

privilegios emocionales. Ya no existe la clase privilegiada amiga del compadre
bien ubicado en el poder. Los empresarios han tenido que acostumbrarse a

20
 Grupo Estudio
Gestión del Cambio
rascarse con sus propias uñas, y esto ha hecho que sean más cuidadosos y
calculadores. Podríamos decir que Chile es, teóricamente, un país donde un
proceso de reingeniería podría tener más éxito que en otro país latino.

En otros países latinoamericanos el peso de la cultura ancestral está vigente

todavía. Así, un recorte sugerido por un despacho afamado de consultores en
reingeniería, que urge disminuir la nómina es seguido de un proceso muy latino de
no echar a los más ineficientes, sino a los desconocidos o no amigos. El descarte
es emocional y no el proceso que requiere la reingeniería, que pretende hacer
más eficiente a la organización.

Vamos a hacer una revisión de la reingeniería como la forma de trabajo más

reciente, o el modelo que pretende vivirse dentro de las empresas; la reingeniería
también ha sido vista como un capricho que promete tener un efecto a largo plazo
en los negocios (Rinui)7, y no como una opción razonada para incrementar la
competitividad.

8.4.2 Rediseño

Para Hammer y Champy8 reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño

radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas de
rendimiento como son costos, calidad, servicio y rapidez. Los mismos autores
añaden: lo que importa en la reingeniería es cómo queremos organizar hoy el
trabajo, dadas las exigencias de los mercados y el potencial de las tecnologías
actuales.

En los mercados y en las tecnologías, los principios rectores son los relativos a
escuchar a los mercados para garantizar la posibilidad de venderles lo que
hacemos, y para eso necesitamos saber cómo se mueven, hacia dónde van y
cómo responden a los diferentes productos que ofrecen nuestros competidores.

Las tecnologías actuales indican una preferencia por utilizar los últimos adelantos
de la tecnología, sobre todo en informática. Los principios rectores se refieren a
escuchar lo que la tecnología de información tiene qué decir para poder diseñar un
nuevo proceso menos costoso, buscar la manera de que se simplifiquen y se
hagan más eficientes los procesos con la ayuda de los avances tecnológicos.

Los dos principios rectores parten de un pensamiento práctico y frío. Por eso es
tan difícil llevarlo a la realidad latinoamericana.

La reingeniería, en teoría, aprovecha cuatro grandes atributos de los grandes

hombres de empresa, que son el individualismo, la confianza en sí mismos, la

7
Kinui, it, The reengineering rage: powerful new improvement process or pet rock?”, Industry week,
Vol. 243: 1994, PP. 11-14.
8
Hammer, M. y Champy, j., Reingeniería, Norma, Bogotá, 1993.

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Gestión del Cambio
voluntad de correr riesgos y la propensión al cambio. Es consecuente con el
principio que indica que una empresa es para generar riqueza, pero es
contradictorio con el principio de que una empresa también es para desarrollar
seres humanos y tener un impacto social deseable.

La discusión nunca acaba. Se dice que sin riqueza no se puede desarrollar al

personal ni influir sobre la sociedad, también que sin influencia en lo social y en los
recursos humanos tampoco se es empresa. Por lo tanto, la solución planteada por
el rediseño no abarca las aplicaciones de la riqueza generada, que al final de
cuentas va a ser producida por la venta a seres humanos de carne y hueso, de los
productos que se hacen con alto grado de calidad y eficiencia.

La riqueza se genera por la venta de lo que una empresa produce o satisface. El

individuo que usa un producto o servicio es una persona que requiere un empleo y
disposición de gasto. Y cuando elige un producto opta por la mayor calidad al
menor costo. De ahí surge la riqueza.

¿Qué pasa cuando empiezan a escasear esos seres por no tener empleo o por no
tener conciencia?

Todo o nada

Estamos convencidos que la reingeniería no puede aplicarse con pasos

cautelosos, es más bien una cuestión de todo o nada. Esta y otras afirmaciones de
Hammer causaron diferentes reacciones. Por ejemplo, Strassmann9 criticó el tono
violento y revolucionario del nuevo término, y propuso que cualquier mejora en la
forma en que la gente debe trabajar deberá estar orientada más a la evolución que
a la revolución. Y continúa diciendo que el cambio evolutivo estimula la
imaginación de los empleados, es decir, hay autores que hacen comentarios
atenuantes sobre la capacidad transformadora de la reingeniería.

Hammer10 respondió con rapidez a los señalamientos de Strassmann y ensayó

una definición mejorada con algunos agregados a la definición que aparece en su
libro Reingeniería. En esta publicación realiza cinco comentarios que, a nuestro
juicio, resultan los más básicos de su concepto.

9 Reingeniería es el rediseño radical de los procesos de negocios.

9 Es repensada la forma en la que la organización realiza su trabajo básico.
9 Es una profunda consideración de las necesidades de los consumidores.
9 Es una significativa creatividad en los diseños.
9 Es la obtención de enormes avances en la ejecución de tareas, por medio
del reemplazo de los viejos procesos por nuevos.

9
Strassrnann, E, “The hocus-pocus of Reengineering”, en Across-the-board, Vol. 31, 1994.
10
Hammer, M., “Reengineering or hocus-pocus”, en Across-the-board, Vol. 3l, 1994.

22
 Grupo Estudio
Gestión del Cambio
Hay que recordar que la reingeniería es un modelo y, por lo tanto, se trata de
circunscribirse a él. No quiere decir que otros modelos no funcionen, por eso otros
autores reaccionan.

En algunos casos reales la aplicación de los principios de reingeniería en las

organizaciones ha servido para incrementar la productividad a través de cambios
no dramáticos. Por ejemplo, Ardhaldjian y Cols11 comentan que una compañía
simplificó sus procesos e incrementó la flexibilidad, y con ello obtuvo una mejora
considerable en la productividad, sin necesidad de hacer una transformación
radical.

Así mismo se escucha decir a algunos empresarios que no les ha funcionado la

reingeniería o que les ha funcionado otro modelo porque no existe un modelo
perfecto que responda a todo. Los modelos tienen porcentajes de eficiencia.

La reingeniería es un proceso de Cualquier método administrativo que no

administración del cambio dentro de las considere de manera específica lo cultura,
empresas. La única diferencia es que ese tiende a funcionar bien en algunos
cambio es radical y abarca los procesos. organizaciones ya fracasar en otras.
Morris, D. y Brando

¿Por qué surge la necesidad de cambio en la reingeniería?

Un indicador de la necesidad de hacer algo como reingeniería es cuando se

obtienen tasas muy altas de clientes insatisfechos en las empresas. Bergman12
menciona el caso de insatisfacción generalizada como un estado ideal para un
cambio profundo, y menciona el caso de empresas hospitalarias.

Surge la necesidad de cambiar, además de tener una clientela insatisfecha

cuando las cosas no marchan bien en el interior de la organización, cuando los
resultados esperados no se consiguen, o cuando los competidores avanzan a
pasos agigantados y la empresa propia empieza a rezagarse.

Ante esas situaciones se presenta la alternativa de hacer cambios pequeños o

radicales. Por lo general, los empresarios no están convencidos de la necesidad
de un cambio radical si no tienen más datos racionales y emocionales que lo
justifiquen. Sin embargo, se pueden anticipar estas necesidades de cambio sin
que se presenten las presiones y las crisis. Muchos administradores modernos
generan escenarios potenciales antes de que éstos sucedan.

Los recursos simplistas de mejora paulatina y continua cuando no hay prisa van
perdiendo fuerza, incluso dentro de las más diversas organizaciones mundiales.

11
Ardhaldjian, R. y Cols, M., “Reengineering or simplicity and flexibility at Siemens solar industrias”,
National Productivity Review, Vol. 13, verano de 1994.
12
Bergman, R., “Reengineering health care”, Hospitals and Health Networks, vol. 68: 1994, p. 28.

23
 Grupo Estudio
Gestión del Cambio
Así, por ejemplo, McBride13 comenta que los presidentes de empresas que han
tenido éxito con lo que hacen, empiezan a experimentar la necesidad de cambiar
radical y dramáticamente sus actividades en aras de obtener una muy significativa
disminución en costos. Y utilizan como estrategia la evaluación de fuerzas y
debilidades, y visualizaciones de las condiciones del mercado a mediano plazo.

Cuando las cosas no marchan bien, muchos administradores necesitan algo que
les explique los motivos, como en un diagnóstico médico y su solución. Imagine
que le duele una muela. Usted la tiene muy bien identificada, sabe que le ha dado
problemas antes, va a ver al dentista y él le dice que la muela afectada es otra.
Puede que tenga razón, pero usted va por la otra muela, la que le duele. ¿Cuál
realidad es la superior? ¿Debe acaso extraerse todas las muelas para acabar con
el problema de que se vayan desgastando paulatinamente? ¿Quiere un cambio
radical? Entonces el paciente o empresario usa su intuición y decide no confiar en
el médico, 0pta por un cambio parcial y se saca la muela que realmente le duele.

La magnitud del cambio dependerá de la gravedad de la situación y de la

disposición de cambio del usuario. Se deben analizar los procesos, pues a lo
mejor el proceso está bien pero lo que no funciona es la manera como se aplica.

Mientras algunos autores recomiendan adiciones, como Teng y Fiedel14, quienes

dicen que debe usarse en el rediseño de procesos de negocios una red que
identifique niveles de mediación y de colaboración. Otros, por el contrario, insisten
con excesivo énfasis en el uso de tecnología para implementar el cambio (Klein)15.
Cada autor, en función de sus creencias y de su práctica, hace interpretaciones
diferentes de lo que significa esta tecnología de cambios radicales que se llama
reingeniería.

Si hubiera un acuerdo implícito acerca de qué es un cambio radical no habría

problema, pero no todos los empresarios piensan lo mismo respecto del cambio
radical.

Para algunos un cambio radical consiste en cambiar la tecnología, el equipo o la

estructura, es decir, hacer un recorte espectacular. Para otros, cambio radical es
cerrar y volver a empezar sobre lo mismo. Para otros más es cerrar y volver a
empezar en otro giro. No hay acuerdo sobre lo que es un cambio radical. Por lo
tanto, debemos suponer qué es un cambio fuerte, intenso en función de cómo
percibe la situación cada persona.

13
McBride, Y., “Reengineering at lngersoll-Rand”, en Management Review, vol. 83, 1994.
14
Teng, J., Grover, y. y Fiedel, K., “Business process reengineering: charting a strategic path for
the information age”, en California Management Review, Vol. 36, primavera de 1994.
15
Klein, M., “The most fatal reengineering mistakes, en Information strategy, Vol. 10, 1994.

24
 Grupo Estudio
Gestión del Cambio
¿Cómo se ve la reingeniería en los usuarios?

Para tener éxito en la reingeniería algunos autores recomiendan que debe

esclarecerse el concepto de cambio radical y, para ello, debe haber una
reconceptualización y una educación de los usuarios (Rai)16. Esto permite
uniformar criterios sobre lo que es y lo que no es, y se da un tratamiento educativo
a los que van a padecer el rediseño de procesos.

Es un cambio radical en tecnología, maquinaria, recursos humanos o estructura, o

todo ¡unto.

¿Cómo hacer un modelo educativo? Sin lugar a dudas es complejo, si se toma en

cuenta que la educación debe incluir a los accionistas y a los operarios.

Weiss17 reporta a un grupo de pequeños negocios que evitaron utilizar cambios

radicales y estrategias revolucionarias, que por lo común acompañan a la
reingeniería. Ellos decidieron identificar la misión e identidad del negocio.
Identificaron el núcleo del proceso del negocio, eliminaron los problemas que
impedían el flujo del trabajo y rediseñaron el núcleo del trabajo. Encontraron que
se requirieron cambios en las relaciones interpersonales para aceptar el cambio.
Pero lo más significativo es que fue utilizado un cambio radical, pero parcial en el
núcleo del trabajo.

Otro ejemplo puede ser la aplicación de la reingeniería a los procesos de mejora

de la calidad. La tesis es que, por una parte, se pueden aprovechar y mejorar
procesos productivos ya existentes, y al mismo tiempo cambiar de forma radical
otros procesos dentro de una misma organización (Chang)18. De esta forma, no se
obliga a la empresa a cambiarlo todo, cuando puede salvar partes de su forma de
trabajo.

Hasta aquí la reflexión nos lleva a la conclusión de que a veces es necesario

cambiarlo todo, cuando nada funciona bien o no encontramos una
correspondencia entre las partes de una empresa, sobre todo entre las partes que
sí funcionan y las que no. Pero otras veces solamente son necesarios cambios
parciales, con lo que volvemos a los modelos de mejoras.

El concepto de cambio dentro de la reingeniería es permanente. Son cambios

radicales al principio y luego cambios parciales permanentes. Por ejemplo, se
recomienda observar las dimensiones estratégicas dentro de la reingeniería, que
consisten en desarrollar y priorizar objetivos, definir la estructura de los procesos,
identificar nuevos productos y nuevos mercados, como oportunidades, entre

16
Rai, A. y Papen D., “Successful reengineering through IT investment”, en Information Strategy,
Vol. 10, verano de 1994, Pp. 15-20.
17
Weiss, J., “Reengineering the small business”, Small business reports, Vol. 19: 1994, pp 37-43.
18
Chang, It., ‘Improve processes, reengineer them, or both”, Training vid development, Vol.48:
1994, pp. 54-58.

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 Grupo Estudio
Gestión del Cambio
algunas de ellas (King)19. Con las estrategias se puede mantener el dinamismo
necesario para reconvertir, reconceptualizar y orientarse a cambiar en caso de ser
necesario, cuando aparecen peligros o bien oportunidades inminentes.

Magnitud de los cambio

Cuando la metodología de la reingeniería es empleada de manera apropiada se

pueden producir cambios dramáticos (Rigby)20. Esto quiere decir que en las
empresas que requieren cambios dramáticos, la reingeniería que aplica un cambio
radical puede dar opciones impresionantes, por ejemplo, la sobrevivencia.

Aunque ya hemos visto que algunas veces sólo son necesarios cambios parciales,
también es cierto que algunos cambios, aunque no sean radicales, van a afectar
sistémicamente a toda la organización. Por tal motivo, cuando existe la necesidad
de hacer cambios radicales en toda la organización, no sólo en una porción, esto
deberá afectar a los procedimientos, jerarquías, operaciones y a la cultura
(Masonson)21.

Si en los cambios parciales lo sistémico es importante, en los procesos de

cambios radicales menos aún pueden quedar al margen los diferentes
departamentos de una organización, pues todos deben funcionar al ritmo de la
nueva estrategia.

Algunos profesionistas han encontrado nuevas descripciones de sus puestos en

cuanto a deberes. Por ejemplo, en una interpretación de la reingeniería de
Hammer22, Fitipowski23 explica que los recursos humanos tienen una función
central en la planeación e implementación de los nuevos diseños
organizacionales. Y concluye que los departamentos de recursos humanos
deberán desarrollar nuevos modelos de evaluación del desempeño, desarrollo de
personal, sistemas de recompensa y reconocimiento y de compensación.

En otros departamentos debería en teoría ocurrir lo mismo, ya que deberán

acoplarse a la estrategia para que pueda ser un éxito la implantación del cambio.
Por ejemplo, estructuralmente la reingeniería ha propuesto la ruptura de tas
estructuras verticales para ser reemplazadas por estructuras horizontales que
minimizan la autocracia (Greengard)24. La autocracia hace difícil la generación de
un ambiente propenso al cambio cuando los indicadores lo consideren necesario.

19
King, W., “Process reengineering: the strategic dimensions”, en Information systems
management, Vol. 11 primavera de 1994, Pp. 71-73.
20
Rigby, D., The secret history of process reengínnering”, en Planning review, Vol. 21: 1993, Pp.
24-27.
21
Masonson, L., “Reengirieering is here to stay”, en Healthcare Financial Management, Vol. 47:
1993, pp. 84-SS.
22
Hammer, M. y Champy, J., “Reingenieria”, Norma, Bogotá, 1993.
23
FiIipowski, D., “Is reengineering more than afad?”, en Personnel Journal, Vol. 72:1993, p. 48.
24
Greengard S., Reengineering: out of the rubble”, en Personnel Joumal, Vol. 72, diciembre de
1993, pp. 48B-18D.

26
 Grupo Estudio
Gestión del Cambio
Como es sabido, el líder autócrata está más ocupado en hacer que se cumplan los
objetivos, que en evaluar con criterio las cambiantes condiciones del medio.

Aplicaciones del cambio

Se ha planteado la posibilidad de aplicar reingeniería a todo tipo de empresas,

incluso a las de servicio público. Hyde25 por ejemplo, propone un proceso de
conversión de este tipo de empresas poniendo especial énfasis en convertir las
viejas políticas en nuevas, cambiar la asignación del trabajo, reentrenar a los
empleados, realinear las estructuras organizacionales, reconfigurar tos sistemas
de información hacia la nueva tecnología y reafirmar las nuevas responsabilidades
y requerimientos de los consumidores.

Quizás en Latinoamérica haga mucha falta aplicar la reingeniería, y si interviene la

reingeniería de procesos se entenderá que debe afectarse a la cultura para que
ésta no boicotee la disposición de cambio hacia los nuevos procesos. En caso de
que ese cambio resulte como lo menciona Hyde, entonces empezaríamos a tener
empresas de servicio público atentas con los clientes, serviciales y eficientes.

Para algunos autores es posible combinar la reingeniería con benchmarking

(proceso continuo de comparación de las funciones) porque sirve para establecer
las metas del programa de cambio (Richman y Koontz)26

En cuanto a las remuneraciones, algunos autores piensan que debe pagarse

dentro de un programa de reingeniería la base salarial e incentivos (White)27

Para algunos como Weber y Kelly28 la reingeniería debe estar orientada a la

satisfacción del cliente.

La implantación de programas de reingeniería no es fácil. De hecho, Hall,

Rosenthal y Wade29 comentan lo fácil que resulta el que fallen proyectos de
reingeniería. Y mencionan que en algunas de las compañías donde ha tenido
mucho éxito, la clave fue el hecho de que se reestructuraron completamente todos
los elementos organizacionales para implementar exitosamente los nuevos
elementos.

25
Hyde, A., Process reengineering: breaking the quality barrier’, en Public manager, Vol. 22:1993,
pp.60-63.
26
Richman, T. y Koontz, Ch., “How benchmarking can improve business reengineering”, en
Planning Review, Vol. 21:1993, Pp. 26-27.
27
White, W., “Compensation support or the reengineering process”, Compensation and Benefits
Review, vol. 24: 1993, PP. 41-46.
28
Weber, R. y Kelly, J., “Business reengineering with the customer in mind, Business
Communications Review, Vol. 23: 1993, Pp. 44-48.
29
Hall, G., Rosenthal, J. y Wade, J., “How to make reengineering really work’” Harvard Business
Review, Vol. 71: 1993, Pp. 119-131.

27
 Grupo Estudio
Gestión del Cambio
8.4.3 Papel de la cultura

La cultura empresarial latinoamericana no ayuda mucho en la consecución de

cambios totales. Eso podríamos verlo como bueno y malo. Malo porque dificulta
los cambios drásticos que puedan hacer productivo al negocio; bueno porque
mantiene un toque humano en la organización, que piensa en otros factores
emocionales acerca de seres de carne y hueso.

Una buena solución para el complejo de culpa que genera un cambio que significa
un despido masivo de personal, es la de hacer una preparación de cierre parcial
de un negocio.

Los cierres ideales permiten que los dueños puedan compartir con el personal que
abandonará la empresa desde servicios religiosos hasta talleres de apoyo de
recolocación de empleados. Así, durante algunos meses las personas que se van
como producto del rediseño lo hacen en un clima menos hostil.

Estas acciones permiten reconocer la dimensión humana de un cambio radical y

permite a los dueños rescatar parte de ese humanismo necesario en toda cultura
que se supone civilizada.

La tentación de cegarse con los cambios que hagan rentable a la empresa es muy
grande, pero con rediseño humano creemos que la empresa tiene mucho qué
enseñar al mundo sobre cómo tratar con sensibilidad a la gente.

El calor humano, el interés por el otro, la amabilidad de la gente, son factores muy
importantes que deben conservarse en una empresa en nuestro continente.

Por otra parte, es sabido que la falta de empleo ocasiona un aumento de la

delincuencia, todo empresario que echa a la calle a decenas de trabajadores
pudiendo hacer cierres ideales, debe saber que está contribuyendo a la
inseguridad social de su área. Como nunca antes tenemos necesidad de ser
flexibles, de saber hacernos cargo del cambio sin
Aunque no es el único responsable de luchas terribles. Como nunca antes, necesitamos
ese problema, es una persona que tiene lo forma de hacer entrar en juego más de las
en sus manos el poder de aportar un habilidades que tenemos, ese supuesto 90 o 95%
de nuestros potenciales humanos con el que por
grano de arena a la solución de esa /o general, no contactamos.
circunstancia. SheiIa Ostrander y Lynn Schroeder

En conclusión, la cultura juega un papel crucial en la gestión del cambio. La

sensibilidad humana es fundamental para poder afectar de manera planeada al
ambiente.

Los nuevos modelos estructurales organizacionales para el próximo siglo deberán

incluir valores, principios y guías axiológicas que dignifiquen a todo ser humano
que trabaje. Sin olvidar los intereses que mueven a las organizaciones, se
complementa la función de una empresa sobre el ambiente.

28
 Grupo Estudio
Gestión del Cambio
8.5 Cambio y dinámica del cambio

Ante esta realidad, el cambio ya ingresó al lenguaje organizacional con toda su

fuerza y actualidad, y repercute en la gestión, en los estilos de gestión.

Dentro de este contexto, los recursos humanos de la organización aparecen como

uno de los pivotes centrales dentro de este proceso.

Obviamente, quienes realizan los cambios son personas, lo que nos lleva a la
conclusión de que el énfasis tradicional en las mejores tecnologías de gestión
estratégica, difícilmente lograrán tos resultados esperados si no se enfocan en la
habilidad y desarrollo del personal.

Surge la necesidad de realizar un aporte que trascienda al simple hecho de

enfatizar la importancia del ser humano como factor crítico que logrará el éxito;
además, se requiere ir más allá, desarrollando metodologías que efectivamente
aumenten sus capacidades.

El gran cambio, como elemento precipitante de este proceso, requiere inicial-

mente de un enfoque diferente en la forma que se enfrenta. No es un cambio tal
como lo interpretamos habitualmente. Implica un cambio de enfoque, de planteo
en la forma de afrontarlo.

En primera instancia es un cambio cualitativo, es como incorporar la capacidad de

cambiar antes del cambio individual; es decir, que el cambio reactivo (así sea
proactivo, pero limitado a algo específico o puntual), tampoco es suficiente. Es
necesario incorporar una actitud y una aptitud distinta.

En una organización significa salir del viejo sistema donde se incorporaba un

cambio, luego otro y luego otro, el cambio por escalones, lo que constituía una
solución parcial o un conjunto de soluciones parciales, estancadas, no continuas y
que habitualmente llegan a destiempo o como una respuesta parcial, incompleta,
de la situación.

Un ejemplo son las fábricas textiles de Sabadell (Catalunya), líderes mundiales del
textil en la década de tos años cincuenta:

Recuerdo que en una reunión rotaria, un grupo de empresarios se quejaban amargamente

de que no entendían porqué, a pesar de haber incorporado tecnología y máquinas nuevas
en sus empresas, sus exitosos logros de los años de posguerra y hasta los años setentas,
no se reeditaban y lo que es peor, seguían a /a deriva. Habían invertido miles de pesetas
en adecuarse al cambio, pero no “entendían ¡oque estaba ocurriendo”,. Lo curioso es que
no había que profundizar mucho para entender que, entre otras cosas, quedaba en
evidencia que: “mantenían las mismas estructuras organizativas de antaño, los
trabajadores tenían una edad promedio de 53 años, eran poco entusiastas a capacitarse,
pero el buen corazón de los patones no insistía en ello, dado a que estos hombres habían
sido clave en los años difíciles, trabajadores muy leales, y a pesar de ¡a moderna
maquinaria incorporada, los trabajadores insistían en que sus sistemas tradicionales eran
mejores.”

29
 Grupo Estudio
Gestión del Cambio
Los hijos de estos viejos empresarios a pesar de haberse especializado en el extranjero,
no tenían oportunidad de aplicar sus conocimientos porque sus progenitores no les
dejaban modificar los estilos.

Con este ejemplo se evidencia que no basta con cambiar maquinarias y

tecnologías, si no cambiamos la “mentalidad de los ejecutivos y las personas”.

Se trata de pasar del viejo sistema de mantener la pirámide organizacional

transfiriendo soluciones en paquetes, reglas y procedimientos desde arriba a la
organización inteligente enfocada en las
personas, dándoles la capacidad de cambiar con Vivimos en un mundo de
los elementos de cambio necesarios, para que emergentes, donde micro y
sean capaces de decidir su rumbo de manera macrocosmos trabajan al unísono.
Antonia Nemeth Baumgartner
autónoma.

El objetivo del presente trabajo es analizar el tema, profundizar en las

características actuales de lo que hoy resulta inteligente para todos nosotros. La
pregunta importante no es si estamos o no de acuerdo con este proceso de
cambios, porque el cambio ya no es una opción. La pregunta ahora reside en
decidir si vamos a convertirnos en un agente de cambios o en una víctima de
éstos.

La globalización del entorno exige una globalización mental, y ese es nuestro

desafío. O tal vez el cambio del entorno surja del cambio mental, ¿por qué no
verlo de esa forma? Lo que sí es un hecho es que, finalmente, se ha globalizado la
mente más que el entorno.

Peter Senge plantea que los cambios tienen dos niveles, uno es un nivel personal
de nuevas habilidades y capacidades, tanto individuales como colectivas, y el otro
tiene que ver con el grado en que nos organicemos para apoyar el aprendizaje
tendiente a la formación de la “organización inteligente”. En ambos niveles se
refiere a algo que nos interesa en nuestro trabajo, la autoevolución y la
inteligencia.

Para formar una organización inteligente es necesario contar con seres

“inteligentes”, porque el cambio se inicia dentro y desde cada una de las personas
que conforman la misma.

Potenciar la inteligencia se está convirtiendo en un arma indiscutida para este

recurso clave que muchos ya están reconociendo.

Surge entonces otra pregunta: ¿qué es la inteligencia? En el desarrollo de la

investigación profundizaremos acerca de la inteligencia, y los diferentes enfoques
en los cuales es abordada.

Esta investigación también tiene como fin abrir perspectivas que ayuden a
encontrar las formas de ampliar nuestra capacidad de inteligencia analizando, si

30
 Grupo Estudio
Gestión del Cambio
esto es factible, desde la decisión consciente de quien la posee o si viene
determinada por factores genéticos y neurofisiológicos, o por variables externas
tales como la cultura, estímulos oportunos, educación, etcétera.

Así mismo, se espera un cambio en la sociedad, que

resulta vital para nuestra propia supervivencia, que es Nuestras adaptaciones ancestrales
cambiar el enfoque tradicional de nuestra vida, hoy entran en conflicto con las
necesidades del mundo moderno.
globalizada. Como soñaran antiguamente los
Robert Ornstein
estoicos, nuestra aldea es el mundo y por lo tanto
cambian sustancialmente nuestras interacciones con el entorno.

El cambio también tiene que partir de cada uno de nosotros, no tenemos tiempo
para esperar una evolución “desde el entorno”, que de todas formas no ocurrirá, lo
que se produce es un proceso de cambio en la interacción con ese entorno.
Somos nosotros mismos los que debemos y podemos producir nuestra propia
evolución, esa es nuestra empresa y la mejor herramienta es nuestra propia
mente.
La clave para producir los cambios se origina en la comprensión de nuestro
sistema mental, en su interacción con el medio, pues poseemos habilidades
inexploradas cuyo poder es extraordinario, y sólo debemos desarrollarlo.

Las posibilidades de evolución personal, a través de la mejor utilización de esta

poderosa herramienta que todos poseemos, es el tema central de esta
investigación, y vamos a insistir en esta necesidad y responsabilidad con que nos
encontramos los seres humanos en esta etapa de la historia. Hasta ahora hemos
avanzado con base en cambios en la manera de hacer las cosas, el avance futuro
se logrará cambiando nuestra manera de ser.

El concepto de inteligencia en estos tiempos es reconstruirnos como personas

desarrollándonos a nosotros mismos. Es seguir el camino de considerarnos en el
centro de nuestro círculo de influencia y actuar allí incorporando inteligencia,
generando una nueva manera de ser, más que una nueva herramienta. Para ser
líderes, necesitamos desarrollar la inteligencia en la organización.

8.6 Más que cambio, proceso de cambio

La experiencia no es lo que nos ocurre
Más que cambio, proceso de cambio, más que o nosotros, sino lo que nosotros
cuantitativo, cambio cualitativo. Ante hacemos con lo que nos ocurre.
situaciones de la magnitud en que estamos Aldous Huxley
transitando se impone un cambio de enfoque
con soluciones cualitativamente diferentes. En lugar de mejorar el proceso, lo que
debemos cambiar es la forma en que procesamos. Los hechos no nos afectan en
la vida por lo que son en sí mismos, sino por lo que pensamos acerca de ellos;
cambiar cualitativamente es cambiar la forma de pensar, lo cual cambia el
concepto de los hechos.

31
 Grupo Estudio
Gestión del Cambio
Tenemos que romper estos viejos modelos sin
Si la única herramienta que tienes
salida, al estilo del perro que se muerde la cola, y es un martillo, pensarás que todos
entrar en un espiral de evolución y cambio los problemas parecen un clavo.
positivo. Continuar con las mismas respuestas es A. Maslow
provocar las “mismas preguntas”. En este camino
de encontrar soluciones se buscan herramientas que nos ayuden a procesar la
información. Aparecen metodologías que no dan los resultados esperados porque
las soluciones no se encuentran en “paquetes”.

Dice Mihaly Csikszentmihalyi:

Hay literalmente miles de libros imprimiéndose o en las estanterías de las librerías que
explican cómo hacerse rico, cómo ser poderoso, cómo conseguir amor o cómo adelgazar.
Al igual que los libros de recetas culinarias, le dicen cómo conseguir un objetivo específico
y limitado, al cuál pocas personas llegan. Pero, aunque sus consejos funcionasen, ¿cuál
sería el resultado después del poco probable acontecimiento de que uno se convierte en
un millonario delgado, amado y fuerte? Lo que pasa normalmente es que la persona se
halla otra vez en la casilla inicial, con una nueva lista de deseos y tan insatisfecha como
antes.
Lo que satisfacerla realmente a las personas no es adelgazar o ser rico, sino sentirse bien
con su vida. En busca de la felicidad las soluciones parciales no funcionan30.

El viejo paradigma no nos sirve. Ya es hora de meter la mano en la bolsa llena de

herramientas nuevas y dejar de machacar las mismas viejas soluciones sobre
erróneas interpretaciones del problema31.

Pero llegar a un nuevo paradigma tampoco es útil, porque nos cristalizaríamos en

la nueva creencia y volveríamos al punto de partida. Necesitamos una nueva
forma de procesar, una nueva forma de pensar que esté en permanente
generación de estrategias y paradigmas, que permita no sólo obtener los
resultados deseados en el tiempo requerido, sino que además considere el
proceso, ese “fluir” permanente, donde nosotros mantenemos la dirección que a
cada instante emerja y disfrutemos de ese viaje.

Los paradigmas “no pueden institucionalizarse”. Tan pronto como se convierte en

un conjunto de normas y reglas sociales deja de ser una forma eficaz del modo
que originalmente se pretendía.

Hoy las “metas realistas” de los paradigmas tradicionales cambian por las “metas
deseadas” de los pensamientos visionarios.

La estrategia exitosa pasa, entonces, por Continuar haciendo la misma coso una
aprender a generar, a crear nuestras propias y otra vez y esperar resultados
diferentes, es una forma de demencia.
soluciones, y no podemos enfrentar las nuevas Clinton
situaciones con herramientas antiguas.
30
Csikszentmihalyi, MihaIy, Fluir, Kairós, 1997.
31
Ostrander, Sheila y Schroeder, Lynn, Superaprendizaje 2000, Grilalbo, 1996.

32
 Grupo Estudio
Gestión del Cambio
8.7 Cambio de enfoque

Para comprender una situación en la que estamos El mundo al cual nos habíamos
inmersos tenemos que aprender a mirar el mundo adaptada ha desaparecido.
desde otra posición. Debemos elevarnos sobre el Robert Ornstein
nivel del problema para analizarlo en una perspectiva
más amplia.

Con relación a lo anterior, viene a la mente como ejemplo aquella interesante

película “La sociedad de los poetas muertos”, en la escena del salón de clase,
cuando el profesor dice a sus alumnos que se suban encima del pupitre, se relajen
y observen a su alrededor y analicen esa nueva visión. También cuando les dice
que “caminen libre o como deseen por el patio de la escuela”, etcétera. Desde
luego que en la película se dan muchos ejemplos de ruptura de la visión sistémica,
y que nos ayudan a comprender mejor el “cambio de enfoque”.

Nuestro análisis tradicional se centró en el

Cada postura se desdoblo en disyuntivas
estudio de las partes, sin embargo, para del tipo “o bien.... o bien, en las que se
entender la realidad en una dimensión más sostiene que sólo una de los podes de
profunda es necesario comprender cada esto dualidad es verdadero, correcta o
parte en su interacción con el todo, ya que el más útil que la otra.
análisis separado no es real. Si partimos del Bradford R Keeney
todo desde un enfoque sistémico, se
entiende cada parte como un subsistema dentro de él.

A lo largo de este recorrido vamos a jugar con la superación de las dicotomías, al

considerar que los opuestos, si bien son ciertos en determinado nivel, son
limitados. Esto significa que esa certidumbre se cumple sólo dentro de su propio
marco perceptual. Lo que quiere decir que cada postura es una visión parcial del
todo, y pueden fundamentar conclusiones opuestas llegando cada una, desde su
ventana, a sentencias válidas que, sin embargo, se contradicen.

Dado que estas contradicciones forman parte de nuestra realidad profunda y han
modelado nuestra forma de pensamiento guiando nuestra lógica de comprensión,
negarlas no sería un enfoque inteligente que nos habilite hacia su superación. Más
aún, teniendo en cuenta que siguen formando parte de nuestros mapas no
conscientes, el no aceptarlas conscientemente las convierte en fantasmas que nos
acechan desde las sombras enturbiando nuestra visión, y son enemigos que nos
arrastran a la paradoja que nos confunde.

Desde que el hombre es hombre han

surgido diversas corrientes que tratan de El hilo que recorre lo trama de mis ideas procura
explicar la “verdad” desde posiciones tender un puente entre dicotomías que durante
encontradas, esto ha llevado a dicotomías demasiado tiempo se consideraron opuestas.
Bradford R Keeney
que no explican solas, desde sus puntos
de vista encontrados, la dinámica del
sistema en estudio.

33
 Grupo Estudio
Gestión del Cambio
Este modo de ver las cosas se debe a que los distintos enfoques “comparten una
misma cosmovisión, que postula un mundo material de objetos físicos regidos por
las leyes de la fuerza y la energía”32.

Un enfoque más inteligente que la negación es aceptarlas y, a partir de ellas,

elevarnos sobre ese nivel de análisis a una visión más amplia que nos permita
encontrar el punto de encuentro para comprender más profundamente la unión
que subyace a la paradoja aparente.

Como aconseja Gregory Bateson, vamos a considerar una concepción mas

abarcadora que consiste en entender cada una de estas perspectivas como
atisbos sólo parciales de un cuadro total”33, para superar la dicotomía desde un
enfoque que las abarque en una dimensión más profunda.

La idea es cambiar el enfoque en lugar de ver si es una u otra posición la correcta,

o la que se acerca más a la verdad, o sea, encontrar las pautas que conecten
ambas facetas.

De esta manera, para hilvanar

comprensivamente formas de pensamiento Esta división (el dualismo cartesiano) ha
sustancial y cualitativamente diferentes a las penetrado profundamente en la mente
actuales, partiremos desde nuestra lógica humana durante los tres siglos posteriores a
cotidiana y desde allí iremos construyendo Descartes y costará mucho tiempo sustituirla
por una actitud realmente diferente en relación
puentes hacia nuevos conceptos que utilicen con el problema de la realidad.
de una nueva lógica más amplia, que E Capra
contemple la realidad entendiendo la
complejidad y dinámica presentes más allá de las estructuras estáticas y,
fundamentalmente, comprendiendo nuestra interacción continua dentro de esa
realidad.

8.8 El cambio en el liderazgo y la administración

Dos cuerpos del conocimiento, tradicionalmente

vistos como opuestos o considerados desde la
lógica del o, son los referidos a la teoría y la
nuestras estrategias se transformarán en
práctica. En esta investigación vamos a encontrar
un puente entre estos cuerpos y cambiar por la
lógica del y.
nuestra cosmovisión está encastrada en
Para clarificar esta dicotomía aparente, citamos a
Keeney, quien hace la analogía con un cocinero al
que sólo le interesan las recetas y que está
interesado en las teorías científicas de la nutrición.
32
Keeney, Bradford P., Estética del cambio, Paidos, 1994.
33
Citado en Keeney, op. cit.
Si la cosmovisión es producto de una
percepción egocéntrica de la realidad,
acciones para defendernos. Así
afrontaremos la lucha de sálvese quien
pueda. Todo dependerá del paradigma
que manejemos. Si por el contrario,
las fundamentos básicos de que todos
necesitan a todas, construiremos uno
estrategia de reflexión y acciones
coparticipativas, se refuncionalizará el
sentimiento natural del altruismo..
A. Nemeth Baumgartner

34
 Grupo Estudio
Gestión del Cambio
Si tomamos la receta hecha, estamos partiendo de un modelo, de una herramienta
que no sabemos si necesariamente se ajusta a nuestra situación, es decir,
estamos usando un martillo sin interpretar si el problema es un clavo, lo que
obviamente nos limita. Estamos trabajando en un marco distinto en el que esa
receta fue exitosa. El hacer solamente, sin saber en profundidad, está fuera de
contexto.
Análogamente, un marco del saber que no tenga en cuenta la técnica pragmática
podría dar origen a una asociación libre sin sentido concreto. Otra vez vemos que
el enfoque inteligente no está en una u otra parte separada, sino en su interacción,
entendiendo que el saber hacer (know how) es el que logra la excelencia.

Si el universo es un sistema y nosotros mismos

somos subsistemas dentro de él, vamos a ir Siempre he puesto en mis escritos
descubriendo las limitaciones de esta lógica toda mi vida y toda mí persona.
dicotómica, la que, por hacerse concreta a través de Nietzche
Descartes y su posición dualista, se le conoce como
cartesiana.

Antonia Nemeth R, es la creadora de una nueva ciencia unificadora, que pone en

clara evidencia la importancia de ampliar la visión, para, desde una perspectiva
más amplia, entender la paradoja que nos produce perplejidad y, por lo tanto, nos
limita la libertad de realizar nuestros propios proyectos, al decir textualmente:

Somos producto de nuestra cosmovisión; no hay identidad personal sin un sustento

cosmovisión que nos permita crear el ámbito donde y desde donde podamos desenvolver
nuestro proyecto vital. La perplejidad es el primer síntoma que nos pone en evidencia que
algo está dejando de funcionar adecuadamente frente a nuestras expectativas34.

Y también explica cómo al cambiar nuestra cosmovisión, que depende de cómo

entendemos nuestros paradigmas, cambia nuestro comportamiento, que está a un
nivel inferior, es decir, nuestro comportamiento surgirá en forma natural, sin
esfuerzos, de esta nueva realidad percibida.

Este cambio de enfoque nos lleva a comprender la necesidad de un cambio de

mente, a utilizar la mente en forma integrada. Hasta ahora el entorno nos permitió
sobrevivir sin percibir la necesidad de integración de nuestros cerebros.

La incertidumbre y la angustia que nos produce el enfrentarnos a la naturaleza

interactuante en la que estamos inmersos, nos conduce a encontrarnos con esa
mente hasta ahora considerada como inferior, esa que siempre actuó, aunque en
forma no consciente y, lo que es peor, controló nuestro accionar.

Ante esta perplejidad que la paradoja nos Somos la segunda creación de nuestro propio
designio proactivo, o la segunda creación de
produce, la ciencia tradicional respondió las agendas de otras personas, de las
con la negación. circunstancias y de los hábitos del pasado.
Stephen Covey
34
Nemeth Baumgartner, Antonia, Macrometanoia, Sudamericana, 1994.

35
 Grupo Estudio
Gestión del Cambio
El hombre fragmentado es una especie en extinción, es hora que tomemos el
mando consciente de todo nuestro cerebro, del cerebro global, insertándonos en
este entorno, donde las divisiones, las fronteras y todo lo que nos separa de la tan
dogmatizada percepción de la diferencia cultural está sólo en la superficie, puesto
que en lo más profundo, donde reinan las emociones, no hay diferencias.

No vamos a negar, la lógica cartesiana metida en todos los resquicios de nuestra

vida cotidiana. Entendemos que es más útil, más práctico, más inteligente, tender
un hilo que desde nuestras formas convencionales, con las que estamos
familiarizados y ya son parte nuestra, hilvanemos nuestro pensamiento hacia una
concepción diferente, para hacer de este proceso un aprendizaje que penetre
debajo de la piel, que se haga carne en nosotros para acceder a nuevas
potencialidades, en un espiral ascendente hacia la evolución de nuestro ser.

Vamos a comprender esta situación paradójica que nos produce perplejidad, como
un síntoma natural de respuesta ante la contradicción, y lanzarnos hacia niveles
más elevados cualitativamente diferentes de comprensión y desde esa visión más
amplia superar la situación dicotómica que nos aturde. Al aceptarla
conscientemente, vamos a poder entretejer con nuestra propia voluntad de
decisión, la trama que nos permita evolucionar hacia nuevas formas de
interpretación de la realidad cambiante, y así ejercer la verdadera libertad.

Vamos a crear un futuro inteligente, para lo cual necesitamos integrar el

pensamiento innovador y el quehacer que implementa. Stephen Covey nos
recuerda el principio universal de que todas las cosas se crean dos veces, que se
refiere a que siempre hay primero una creación mental, antes de la creación física.

Lo importante para nosotros es que la primera creación (la mental), no siempre es

consciente, por lo que si no desarrollamos conciencia de estas primeras
creaciones permitimos que las circunstancias o/y otras personas, externas o
internas dirijan nuestras vidas. Tenemos la capacidad, exclusivamente humana,
de hacernos cargo de esta primera creación a través de nuestra autoconciencia, y
como señala Covey “escribir nuestro propio guión”35.

En este sentido podemos transitar inteligentemente por la vida ejerciendo no sólo

la administración eficiente de cómo actuar para hacer las cosas bien, sino también
ejerciendo el liderazgo eficaz que indica si lo que decidimos es correcto para
nuestras experiencias, y de tal forma ejercer la libertad que se encuentra en el
espacio comprendido entre lo que nos sucede y/o que hacemos con eso que nos
sucede.

Liderar significa saber qué hacer, para lo cual necesitamos apreciar la situación en
la dimensión adecuada, entender el problema primero para elegir la herramienta
adecuada a utilizar y luego, una vez comprendida, administrar eficientemente a fin
de convertirla en una realidad tangible.

35
Covey, Stephen R., Los Siete Hábitos de la Gente Inteligente, Paidos, 1990.

36
 Grupo Estudio
Gestión del Cambio
De lo contrario caemos en el error, tan común en nuestros días, en que somos
expertos en el uso de determinadas herramientas y a consecuencia de ello
creemos que todos los problemas son de determinada manera. Un viejo proverbio
dice lo siguiente: “Si sólo conocemos el martillo como herramienta, creeremos que
todo lo que tenemos en nuestro entorno son clavos”.
Seamos o no conscientes de ella, la
La situación es similar a cuando vamos al controlemos o no, hay una primera creación
médico, y éste nos receta antes de en todas las partes de nuestra vida,
hacernos un diagnóstico para darnos el Stephen Covey
tratamiento que corresponda. Todo buen
profesional realiza previamente un claro diagnóstico de la situación, y algo más
inteligente y proactivo aún es prevenir situaciones llevando una vida saludable que
evite problemas antes de que éstos ocurran, y no esperar a que los síntomas se
hagan visibles para actuar

En el ejemplo del médico, éste hace un diagnóstico previo antes de recetar, y la

consideración más importante es que el diagnóstico responda a las características
propias del metabolismo del enfermo. En política, un modelo económico responde
a las condiciones propias del enfermo-país y al metabolismo de su cultura.
Conocido es el error que cometieron muchos países al imitar el modelo exitoso de
Chile para privatizar la “previsión social” de sus trabajadores. Al respecto, muchos
países enviaron a sus especialistas más calificados a estudiar el modelo. La
mayor parte que quiso adelantarse a aplicar este modelo, fracasó rotundamente,
porque no consideraron que el hospital (país) era pequeño o grande, o si el
especialista (líder) tenía o no que consultar a los familiares (estado de derecho)
del paciente, y si el metabolismo del paciente (cultura) era el adecuado. Lo que sí
es claro y contundente, es que no podemos generalizar los “modelos” por muy
exitosos que resulten en determinados casos.
Primero eres vencedor, después
¿Y cómo lo hacemos? Para lograr un buen libras la batalla.
diagnóstico, primero necesitamos ampliar nuestra Souen Tseu
perspectiva, entender la situación desde otro plano
de observación. Una vez definida, actuar utilizando eficientemente la herramienta
adecuada. Lo que no significa que necesariamente tengamos que hacerlo
nosotros, podemos delegar y eso también es una cualidad de liderazgo factible de
desarrollar que vamos a analizar. En síntesis, no se trata de saber cómo se hace
el guiso de liebre, sino también saber dónde encontrar la liebre.

Lo que estamos proponiendo es realizar un tránsito entre la receta prescripta,

entre la fórmula por otro inventada direccionándonos en el enfoque en la propia
persona, que es la que en realidad tiene que desarrollar la capacidad de hacer las
fórmulas, de hacer las recetas adecuadas a cada caso y en ese transcurso
aprender lo más importante, hacerse a sí misma como persona. Porque nos
hacemos a nosotros mismos en el decurso de la experiencia.

Hasta ahora hemos buscado fuera de nosotros. Lo que proponemos es una

búsqueda hacia adentro para encontrar en nosotros mismos las soluciones que no

37
 Grupo Estudio
Gestión del Cambio
encontramos ayer. Es ver algo más que el martillo para reconocer otros objetos,
además de los clavos. En otras palabras, es superar la mecánica actual de
mezclar insumos que nos vienen dados, tecnologías que otros inventan. Porque
llega un momento en que todos pueden mezclar de la misma forma y, como
consecuencia, no tendrá diferencia con el resto, no tendremos diferencia con la
máquina, no tendremos en definitiva capacidad de inteligencia humana.
Solamente aprendiendo a ser inteligentes lograremos diferenciarnos, ésa es la
única ventaja competitiva que no es imitable.

Ser más inteligentes significa percibir mejor la realidad, tener modelos, mapas
reales más ricos. Debemos aclarar que no somos partidarios de los modelos,
porque los modelos “nunca son modelos estables”. Dependen del modelador o de
la aplicación del mismo, y por lo tanto empiezan a partir de este momento a dejar
de ser modelos generalizables.

Un modelo no generalizable comienza a dejar de ser modelo. No obstante,

necesitamos algún nivel de “simplificación” de esta realidad que tiene dos
elementos sustanciales, que afectan a la modelización y que son la no
generalización por un lado y el cambio a lo largo del tiempo, por el otro.

Con estas salvedades intentaremos desarrollar

algunos modelos que nos sirvan para interpretar Primero eres vencedor, después
mejor la realidad teniendo en cuenta que desde la libras la batalla.
Souen Tseu
definición del modelo hasta su aplicación por
nosotros, esa realidad ha sufrido cambios.

Los modelos a utilizar para hacer nuestra propia reinterpretación de la realidad son
herramientas que como tal tienen doble filo. Si no la vemos en su dimensión
correcta nos limitan porque solamente veremos a través del modelo. Por lo tanto
debemos tener en cuenta dos aspectos importantes, para que nos sean útiles:
hacer conscientes nuestros propios modelos, y entender las limitaciones del
mismo.

Un modelo es un instrumento que sirve para clarificar dónde estamos parados, y

qué tenemos que modificar según dónde queremos llegar, es decir, nuestra meta
o propósito, situación que también podemos modelizar. Es lo que nos ayuda a
establecer un diagnóstico más concreto y una imagen más detallada de cada
situación.

Lo que debemos tener en cuenta para que sean útiles, es que los contrastes
(posiciones dicotómicas) no son puros, que las ubicaciones son subjetivas y que
los datos parten de nuestra experiencia, es decir, que pasan por nuestros propios
filtros personales de significado, por lo cual es importante que el modelo que
vayamos a usar lo signifiquemos con quienes tenemos que compartir la realidad
que estamos modelizando.

38
 Grupo Estudio
Gestión del Cambio
Estos conceptos se van a ir clarificando durante nuestro recorrido a lo largo del
texto, por ahora vamos a ejemplificar para ver cómo la modelización es una forma
de clarificar la percepción, de abordar el conocimiento y principalmente de
potenciar la capacidad comunicativa, ya que ofrece la posibilidad de establecer
códigos comunes tangibles, para significar el mundo desde lo material y concreto.

Si somos capaces de verle el fondo subyacente a estas formas

convencionalmente modeladas, podemos hacer práctica la comunicación
necesaria para la sinergia de evolución que nos lleva al espiral ascendente de una
organización que aprende.
Ahí descubrimos y enfrentamos el hecho de
Para aprender a usar un modelo vamos a que los seres humanos no sólo vemos y
utilizar un ejemplo de esto que queremos describimos nuestro mundo, sino que
participamos en su construcción y formación.
comunicar. Rubén Nelson

El mensaje es el contenido a trasmitir, que consiste en relacionar los distintos

niveles de pensamiento y acción que coexisten y se integran en una organización
inteligente, cualquiera que sea la índole de esta organización o sistema
(incluyéndonos a nosotros mismos como sistema de estudio).

El metamensa1e es como se utiliza inteligentemente esta herramienta. Cómo yo la

utilizo, cómo usted la utiliza.

Mensaje: Isabel Meyer Briggs desarrolló el siguiente modelo para interpretar esta
relación de trabajo para crear el futuro (véase la figura 8.1).

Figura 8.1 Relación de trabajo para crear el futuro

En un eje de coordenadas coloca en el eje horizontal el tiempo, insertando hacia la

izquierda el presente operativo y hacia la derecha el futuro. En el eje vertical se
representan los dos aspectos del funcionamiento. Hacia abajo lo duro, lo tangible,
lo físico, lo fácilmente medible; hacia arriba está lo intangible, lo blando, lo no
medible y cuantificable.

39
 Grupo Estudio
Gestión del Cambio
Hacia los cuadrantes superiores encontramos los aspectos blandos que ocurren
dentro de la mente, y que son los que le dan sentidos a los duros, aunque no
resulten tan visibles.

En toda organización es necesaria la integración de estas cuatro funciones,

interactuando dinámicamente. También en nuestro propio sistema como seres
humanos conviene coordinarlas a fin de obtener logros, además de tener en
cuenta sus diferencias para identificar los recursos necesarios en cada tipo y
hacer eficiente y eficaz nuestro accionar en camino hacia la inteligencia personal y
organizacional.

En el cuadrante 1 es donde actúa el pensamiento del líder, allí se inventa el futuro,

la lógica en que nos tenemos que mover es la de incertidumbre. En el cuadrante II,
existe la lógica del management, los proyectos gestionados con herramientas, es
la lógica probabilística, donde están todos los algoritmos, o sea, el cuadrante del
gerente, de la planificación.
Nuestro dilema actual no es obtener más
En el cuadrante III están las tareas, el información, desarrollar un pensamiento crítico más
presente operativo sensorial de la lógica incisivo, parecernos más una máquina lógica. Éstas
newtoniana. En él se siguen los son fallos de adaptación, no de racionalidad. Nuestro
procedimientos. El cuadrante IV es el de potencial de cambio es alto si miramos en la
los resultados, que han sido predefinidos dirección adecuado, apelando a las otras
adaptaciones de la mente.
en el primer cuadrante. Hacia la derecha Robert Ornstein
reina el orden, hacia la izquierda el caos.
Encontrar el orden dentro del caos marca el camino de la construcción del futuro
intangible que queremos.

El metamensaje, cómo lo hacemos y cómo lo interpretamos

Recordemos que el modelo es la interpretación de una realidad, y su significado

es útil si es consciente e involucra la comprensión de todos los afectados por esa
realidad. Entonces, preguntamos y nos preguntamos frente al modelo, ¿en qué
punto de la escala convenida estamos parados?, ¿hacia dónde queremos ir?,
¿qué recursos necesitamos para ir en la dirección que queremos?, ¿qué significa
en términos de nuestra interacción esta posición?, ¿cómo valoramos cada uno
esta situación? Por otra parte, realizamos un análisis no sólo cuantitativo de la
realidad modelada, sino cualitativo en términos de significados comunes, que es
en definitiva lo que le da sentido al modelo.

8.9 Cambio en una nueva dimensión: el tiempo

No tenemos tiempo para decidir con acierto, si seguimos utilizando “solamente” los
recursos limitados que aprovechamos hasta hoy. Para ampliar recursos, debemos
elevar el nivel de análisis, o desde otra perspectiva profundizarlo. A eso se refería
Einstein cuando decía que los problemas no pueden ser resueltos en el nivel que
se produjeron.

40
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Gestión del Cambio
Lo que marca la brecha entre el dicho y el hecho es el tiempo, el pensar es lo que
determina el dicho y es atemporal; para hacer hay que recorrer una distancia de
tiempo y espacio desde ese “dicho” y ese “hecho”.

Aunque parezca un simple juego de palabras, “decir es muy fácil, el asunto es

hacer”.

El objetivo exterior es espacial y temporal, necesitamos infinitamente más para

desarrollarnos en los distintos roles de nuestra existencia. Nos faltan recursos,
necesitamos “tiempo”, la tecnología nos ayuda, realizando tareas que antes
exigían gran cantidad de este preciado insumo y, sin embargo, cada vez nos
tecnificamos más y cada vez tenemos menos tiempo. ¿Dónde está nuestro
tiempo?

Comenta Antonia Nemeth, “La década de 1990

ha dado en llamarse la del punto de no retorno
de un proceso total de transformaciones en
todas las áreas del conocimiento humano. Esto
implica algo más que una revolución, se trata del
traslado a una nueva dimensión (su nombre es
tiempo) y la relativización que éste produce.”
En esto era en la que lo información nos
inunda, es fácil sentirse como una
persona muerta de hambre con una lata
de carne, pera sin abrelatas.
Paul Scheelea

Hoy no falta información, lo que no tenemos es tiempo para absorberla, procesaría

y poderla recuperar cuando la necesitemos; lo que indica que cualquier proceso
que acelere el ritmo de adquisición, elaboración y rescate de información es de
importancia.

Estamos... “Intimidados por la inutilidad de intentar atender todas las demandas

que no podemos controlar... Hay tantas cosas de las que debemos preocuparnos
y tan poco tiempo para atenderlas todas” comenta Mihaly Csikszentmihalyi:

Ante este tipo de exigencias, la mente consciente muchas veces se ve superada y

literalmente, se bloquea. Es lo que pasa cuando sentimos ansiedad... Sentirse
superado por demasiada información es fácil en esta época en que la información
nos invade. “¿Alguna vez se ha sorprendido recorriendo una página con la vista
mientras su mente estaba en otra cosa? Es como si la luz estuviera encendida,
pero no hubiera nadie en casa”, dice P. Scheelea.

Lo cierto es que si seguimos haciendo lo que hacemos seguiremos obteniendo lo

que obtenemos. No hay fracaso o equivocación> éste es el mejor resultado que
podemos obtener con la metodología y actitudes que aplicamos. Si queremos
cambiar el fracaso o la equivocación, debemos variar el procedimiento.

Lo que importa es incorporar paradigmas y enfoques que no se diferencien por el

grado o cantidad, sino por la calidad, por la ruptura de formas de pensar y obrar
más eficaces.

41
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Gestión del Cambio
Más que evolución necesitamos una revolución, entendiendo por revolución el
concepto de salto cualitativo, de reenfoque y pasó de una mera pretensión de
controlar el tiempo en un liderazgo de vida.

8.9.1 Velocidad del cambio y adicción a lo urgente

Es común encontrar personas, como los empresarios y los ejecutivos, que sienten
placer en ocuparse y preocuparse por los asuntos urgentes. Están tan
acostumbrados al flujo de adrenalina que se desencadena en las crisis, que ellos
mismos provocan el estado de tensión al estar “tapados” de cosas por hacer, y
decidir rápido.

Dependen de ello para sentirse con entusiasmo y energía. Para sentirse vivos,
útiles, exitosos y... valorados. La escena nos recuerda al viejo actor de cine, John
Wayne ante los malos, “cabalgando hacia ellos pistola en mano y aniquilando a los
bandidos para luego soplar el cañón, y alejarse hacia el crepúsculo con una grata
sensación de heroísmo”.

Es común que cuando debemos resolver Nuestras vidas transcurren en una extraordinaria
asuntos, aunque los admitamos como telaraña de comunicaciones mundiales, al mismo
importantes, si no son urgentes los tiempo, lo científicos están sacando a la luz un
incesante zumbido de comunicación, en todo igual
releguemos, porque necesitamos estar de complejo, que hay dentro de nosotros mismos.
ocupados con exceso de trabajo, y esto es Sheila Ostrander y Lynn Schroeder
un “símbolo” de nivel social.

Si estamos ocupados somos importantes, si estamos ocupados y sobreocupados

tenemos mayor seguridad, más valor, es popular y gratificante y una excelente
excusa para no hacer lo que es verdaderamente primordial.

Veamos cómo se manifiesta en nuestro rol socioemocional la urgencia:

“Me encantaría estar contigo, pasar buenos momentos juntos, pero tengo que entregar
este trabajo. Tengo una fecha tope. Es importante.”

Veamos qué sucede con nuestro propio cuidado, con nuestra renovación física:
“No tengo tiempo para hacer ejercicio ni para tomar un curso de idiomas. Ambos son
importantes, pero no tengo tiempo. Tengo muchos temas pendientes ahora.”

La adicción a la urgencia equivale a una conducta de autodestrucción, similar a la

de un adicto a las drogas.

No es exagerar esto de la conducta autodestructiva porque, si observamos en

torno nuestro, nos daremos cuenta que lo que se valora es nuestra capacidad
para resolver mañana, hoy ya es pasado. Nuestra inteligencia se usa para lo que
sobrevendrá, no es la aplicación de lo que aprendimos, puesto que lo que
aprendimos tiende a ser obsoleto cada vez más rápido.

42
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Nuestra formación, el desarrollo de nuestro ser es lo que se transforma en la
variable competitiva más importante.

Llenamos de manera temporal el vacío de nuestras necesidades insatisfechas, y

al mismo tiempo las herramientas que utilizamos para hacerlo cierran el círculo
adictivo en el que se autodesarrolla y mantiene nuestra concentración en la
priorización diaria de lo urgente.

La adicción a la urgencia incluye las siguientes características:

9 Crea sensaciones predecibles y confiables.

9 Absorbe la atención y es el principal punto de concentración.
9 Erradica el dolor y otras sensaciones negativas.
9 Proporciona un sentido artificial de autoestima, poder, control, seguridad
realización.
9 Empeora el funcionamiento y provoca la pérdida de relaciones.

Estos cinco puntos no se refieren a la adicción a la urgencia de los ejecutivos y los

empresarios, sino a la adicción a sustancias químicas, el juego y la comida.

¡Cuánta similitud tienen con la adicción a lo urgente en el ámbito empresarial de

nuestros días!

Es importante advertir que el problema no se encuentra en la urgencia en sí

misma, sino que cuando ésta es el único factor dominante de nuestra vida, la
importancia pierde valor y desaparece. Estamos tan absortos y satisfechos con
nuestras urgentes y cuantiosas tareas que no nos detenemos a pensar si lo que
estamos haciendo es verdaderamente necesario. Aumentamos la distancia entre
la eficacia y la eficiencia, entre la brújula y el reloj.

La mecánica tradicional de la administración tiene que ver con la priorización de lo

urgente, la diaria planificación de la lista de “tareas por cumplir,” que no hace más
que impedir la realización de lo importante, al mismo tiempo que fomenta la
adicción.

8.9.2 Lo importante en la era del cambio

Las cosas importantes tienen una diferencia sustancial y totalmente significativa

con respecto de lo tratado en el punto anterior. Al no ser “urgentes”, somos
nosotros los que actuamos sobre ellas. Nosotros las dominamos.

Los paradigmas que han sustentado el enfoque tradicional de la administración del

tiempo se han sustentado en la realización de lo urgente. Es importante tener en
cuenta estos enfoques a fin de resaltar aquellos que, desde nuestro
comportamiento, son parte de viejos paradigmas ya fenecidos o en proceso de
fenecer.

43
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En una encuesta que realizamos entre ejecutivos y gerentes de empresas, nos
encontramos con sorpresas respecto de la ocupación de su tiempo.

A partir del análisis efectuado por Covey podemos empezar a cruzar informacion y
a obtener resultados interesantes.

El cuadrante diseñado por este autor permite armar una matriz de análisis
ocupacional que resulta muy significativa.

La técnica desarrollada por Covey36 consiste en categorizar todas nuestras

actividades de un periodo determinado en: urgentes, no urgentes, importantes y
no importantes.

Luego ubicamos todas estas actividades en un cuadrante conformado por estas

variables en sus extremos, tal como se observa en la figura 8.2.

Figura 8.2 Cuadrante de Covey

Para complementar el análisis de Covey hemos hecho una estadística en

Monterrey (México), y en Santiago de Chile, y tomamos como referencia diferentes
tipos de líderes, empresarios, gerentes, personalidades, etcétera.

Los resultados de las encuestas arrojan, en promedio, niveles del 80% de

ocupación del tiempo en cosas urgentes. Y esto parece natural y lógico. Las
personas “importantes” están presionadas por las urgencias.

Lo que no parece tan aceptable es que al cruzar la información suministrada por

estos mismos líderes encuestados, lleguemos a la conclusión que, de este 80% de
urgencias atendidas, el 80% se refiere a temas no importantes.

36
Covey, Stephen R., Primero lo Primero, Paidos, 1997

44

El resultado es alarmante, el 64%37 del tiempo coincide en dos calificaciones,
urgente y al mismo tiempo no importante.
Aconsejamos hacer la práctica de colocar en cada
cuadrante lo que sinceramente consideramos que
es importante y lo que es urgente y sus
respectivos correlativos, no importante y no
urgente.
Grupo Estudio
Gestión del Cambio
A principios de siglo un matemático
demuestro con todo rigor científico que un
cuerpo más pesado que el aire no puede
flotar en él y, al mismo tiempo, el primer
avión consigue despegar el vuelo.
Itsuo Tsuda

El simple esfuerzo de clasificar nuestros tiempos en estas categorías será una

forma de comenzar a repensar el diseño de nuestras agendas.

Tengamos en cuenta, que empezar a direccionar la dedicación de nuestro tiempo

a las cosas importantes, reduce la cantidad y la presión de las urgentes.

Es la escasa atención a lo importante lo que provoca la aparición de urgencias

que, luego, no tenemos más remedio que atender.

A efectos de replantear nuestra organización de tareas y dedicación de tiempos,

en el último capítulo hemos adaptado lo que Covey denomina organizador
semanal en términos de un pro-organizador semanal que nos permite atender más
que a cómo la agenda controla nuestro tiempo, a lograr lo inverso, cómo
controlamos nosotros nuestro tiempo, y la dedicación a las tareas a las cuales
queremos y es conveniente que nos dediquemos.

8.10 Una nueva lógica nace en el cambio

Entre los ingenieros se cuenta una historia que

Las controversias del principia que
expresa las limitaciones del pensamiento científico
habían dividido la opinión de los sabios
tradicional. Un hombre tenía un caballo de carrera y han acabado con el reconocimiento
deseaba saber si ganaría la próxima carrera; como frente al rigor incontestable de los
deseaba alto grado de certeza, contrató a un hechos obtenidos.
ingeniero para que hiciera los cálculos y obtuviera Itsuo Tsuda
el resultado de su análisis con rigor científico.

El ingeniero le expresa con gran alegría la certeza de que su caballo será el

ganador. Sólo le aclara dos condiciones para que esto se cumpla, el caballo
tendrá que ser esférico y tener masa despreciable.
Muchos son los ejemplos que se cuentan donde se comprueban científicamente
hechos que luego no son tales, como el caso de la aviación citado por Tsuda.

La limitación de la ciencia newtoniana es que corresponde a una lógica que no

explica el mundo más amplio que hoy conocemos. Para vivir en el siglo XIX, nos

37
Se trata del 80%, es decir, matemáticamente el 64% del total del tiempo ocupado.

45
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alcanzaba con la lógica determinista, ya en el siglo XX empezamos a necesitar de
una nueva lógica y tomó auge la lógica probabilística; para abordar la
incertidumbre del siglo XXI necesitamos de una nueva lógica difusa, que no
necesite partir de la evidencia, sino que pueda actuar en la incertidumbre.

Esta lógica a la que estamos acostumbrados tiene validez en la vida cotidiana,

nuestro mundo pequeño de los detalles es más fácil de explicar siguiendo la
causalidad, si empujo el plato hacia el borde de la mesa se va a caer, sobre lo
sólido y tangible que vemos nos alcanza con Newton y las leyes de la naturaleza.

Estas ecuaciones funcionan, hasta que un día un Para que este plan de juego funcione,
parámetro desconocido, una variable no tenida en los datos deben ser cuantificables y
cuenta no produce el efecto esperado y nos los jugadores objetivos.
quedamos perplejos. Philip Goldberg

En varias oportunidades al comenzar algunas de mis conferencias, inicio

comentando un hecho histórico ocurrido durante la Segunda Guerra Mundial.

No podemos tratar todos los fenómenos bajo el aspecto de interacción mecánica

entre masas sólidas, ya con los líquidos y gases nos vamos desconectando de
esa óptica ordenada y nos vamos encontrando con un caos aparente que nos
desconcierta, ya no podemos predecir el comportamiento que adoptará cada
molécula.

Esto se profundiza cuando el mundo se amplía hacia las partículas subatómicas.

Cuando Einstein descubre que la materia es una cantidad de energía concentrada
y entendemos que el mundo no se acaba donde creíamos, que hay partículas más
allá de las conocidas, perdemos el fundamento mismo de nuestra lógica, lo que se
confirmó como real se invalida al estudiar más a fondo el mismo fenómeno físico.

La condición de rigurosidad científica se diluye, ya

no basta con tener un buen ojo (observador y
objetivo) y un instrumento de medición adecuado,
¿cuál es la vara? Si se admite que a nivel
microcósmico no se puede medir sin influenciar en
el comportamiento de las partículas elementales
¿cuál es la asepsia objetiva del análisis?
Toda fuerza impulsora del
cientificismo se ha encaminado o
reducir al mínimo la influencia del
conocedor Protege al conocimiento de
las excentricidades de la subjetividad.
PhiiIip Goldberg

Lo que ocurre es que ninguna observación es aséptica o neutra respecto de lo

observado. En el análisis organizacional ocurre lo mismo y con mayor razón.
Nuestra observación de la organización afecta a la organización.

Aunque el mundo de la mecánica cuántica, la relatividad y la lógica difusa sea

aceptado a nivel científico, y los investigadores que emiten estas ideas paradójicas
son galardonados con el premio Nobel, no es nuestro mundo familiar de formas y
estructuras separadas.

46
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La física clásica es- útil a cierto nivel porque está más cerca de lo que conocemos,
es más fácil de comprender porque aparece evidente a nuestros sentidos, por eso
no la negamos.

Lo que debemos tener en cuenta es que en ese nivel de análisis se producen

paradojas, están los puntos de controversia de los que miran la realidad desde
distintas ventanas. Para que sea algo que nos sirva y no nos limite, tenemos que
entender que justamente está apoyada en una profunda paradoja, en el sentido de
que al querer ser realista, niega la realidad a la que aduce.

A esta limitación importante dentro del paradigma cartesiano-newtoniano de la

objetividad, se une como consecuencia sacar al observador de la observación.

Al negar las tendencias, las emociones, las opiniones que en la atmósfera

esterilizada del laboratorio “contaminan” los descubrimientos, no acepta la realidad
de que la subjetividad se manifiesta a través del sujeto que experimenta.

El rigor científico requiere, en aras de la objetividad, excluir del vocabulario

términos subjetivos que tienen que ver con el hombre, por lo que además de otras
limitaciones respecto de los experimentos con seres humanos, experimenta con
animales cuyo comportamiento es medible, y de allí lo deduce o lo infiere al
comportamiento humano.

La objetividad se manifiesta en el lenguaje

cotidiano, ya que interpretamos la realidad a través
de él, modelamos nuestro pensamiento según este
sistema de signos que representan lo que para
nosotros es real. Así hemos convertido en
pensamiento lineal nuestra realidad simbolizada por
el lenguaje, como ejemplifica Golberg’
La psicología, que debe ser uno
ciencia del espíritu, ¿que va a
estudiar si se excluyen los fenómenos
mentales? La contestación es: rotos.
ltsuo Tsuda

Empleamos la palabra “lógico” para indicar que una exposición es correcta,

“razonable” para expresar que algo es correcto; las personas exigen “razones” a
fin de justificar una proposición, jamás dicen “Dame un buen sentimiento de
porqué dices que Juan está en lo correcto”, la palabra “racional” ha llegado a ser
sinónimo de cordura, e “irracional” de demencia.

Lo sensato y tener “sentido” vinculan a la exactitud y verdad con los órganos de

los sentidos; “objetivo” implica imparcialidad, honestidad y precisión; en cuanto a
la palabra científico es el máximo linaje de cualquier afirmación.

Necesitamos una lengua que utilice el sistema de coordenadas a qué estamos

acostumbrados, por eso es difícil para el que tiene una idea expresarla en un
lenguaje cotidiano al que estamos acostumbrados, lo cual aleja la investigación del
saber con el hacer, porque tenemos que pasar por el consciente lo que
entendemos con el metaconsciente, que tiene otra lógica.

47
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Los investigadores se quedan en explicaciones
alejadas de la aplicación, y a los artistas se les Cuando se inicia lo composición, la
dificulta la expresión de su idea a través de una inspiración ya va en descenso y la poesía
lógica simbólica gramatical, musical, o más gloriosa que jamás se haya comunicado
al mundo probablemente sólo es una débil
espacial.
sombro de lo concepción original del poeta.
Shelley
Es difícil que la obra expresada sea lo que en
realidad estaba en el registro imaginario del creador; al pasarla a un registro
simbólico se pierde parte de su esencia, es como tratar de definir lo indefinible a
través de la ley abstracta, general, mecanicista, fría y determinante de esta lógica.

El lenguaje no define lo que está en el

metaconsciente, donde interviene lo afectivo que He aquí una paradoja eterna: las
palabras sirven para expresar los
es indescriptible. sentimientos, pero los sentimientos no
se pueden expresar con palabras.
Así como el mundo no es lo que creemos, lo que Itsuo Tsuda
sentimos no lo podemos pasar al mundo tal como
lo registramos internamente, sólo podemos expresarlo a través de intermediarios
simbólicos.

Todos somos creadores, sólo que algunos han desarrollado su capacidad de

expresarlo a través de algún tipo de habilidad o inteligencia, según Gardner.

En la “comunicación relacional” se utiliza la técnica de “metáfora”, como estrategia

alternativa de comunicación que se dirige desde y/o hasta el no consciente, ya que
“disfraza” el mensaje según su lógica, descontaminándolo de los “prejuicios” de la
mente consciente.
Las metáforas son instrumentos de
comunicación muy poderosa, que
Decíamos que estamos acostumbrados a pensar repercuten en el cerebro en varios
dentro de esta lógica cientificista, que está niveles, consciente o inconsciente.
perpetuada en las instituciones que nos enseñan a Traspasan con facilidad las barreras de
utilizar nuestra mente, y estas creencias la mente crítica. Representan el aikido
cristalizadas en hábitos convencionales de de la comunicación. Usted nunca será
cinturón negro en comunicación
aprendizaje son los principales pasos en la rueda mientras no sepa cómo utilizar las
de nuestra evolución, que nos impiden ser lo que metáforas con elegancia y precisión.
en realidad somos. Lair Ribeiro

Esta necesidad de encontrar un sistema de referencia desconcierta al no poder

explicar ciertos acontecimientos que nos superan; la propuesta no es terminar con
ella, sino trascendería desde un enfoque más amplio, que supere las paradojas
encontradas. Al ver el sistema donde están esas partes opuestas entendemos la
relación, y desde esta nueva lógica podemos terminar con la controversia de los
hechos. No crean lo que les digan; desde una u otra posición, experimenten más
allá de ese nivel. Como dice Tsuda “¿Qué es más lógico: rechazar los hechos en
nombre de la lógica o admitirlos hechos buscando una nueva lógica?”38.

38
Tsuda, Itsuo, La vía del desprendimiento, Eyras, 1992.

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8.11 ¿Aceptamos el cambio? La lógica de la mente

¿Por qué nos cuesta tanto aceptar el proceso de cambio? Porque nos obliga a
cambiar creencias arraigadas en lo más profundo de nuestra mente, y nos crea la
sensación de inseguridad y angustia, que aumentan la percepción del desfase
¡N1]entre lo que tenemos grabado y la información que interpretamos desde el
entorno.

Esta podría ser la explicación de que a pesar de las frecuentes evidencias

“objetivas” encontradas, sea tan difícil aceptar los nuevos enfoques.

¿Cómo entender, desde nuestra concepción lineal de espacio tiempo, lo que

sucede cuando la materia se procesa y se convierte en lo que llamamos energía?

¿Cómo comprender desde la lógica material del consciente la actividad de nuestra

mente completa, donde la base del iceberg (que llamamos inconsciente desde
Freud) funciona con otra lógica?

Si queremos entender la actividad mental y el desarrollo de la inteligencia, si

queremos acceder a ese potencial ilimitado que se encuentra más allá de lo
conocido, tenemos que llegar a esos niveles y comprender esta lógica donde se
inscriben nuestros pensamientos.

Para eso necesitamos tener nociones básicas de los conceptos de sistemas y de

partículas subatómicas.

Todo sistema (un objeto, una organización, el ser humano) se define

etimológicamente como una estructura donde sus partes interactúan.

Sin embargo, el sistema más que una estructura es un concepto (la creencia del
supuesto). Si un sistema es un concepto, lo creo yo, por lo tanto, lo puedo recrear

Una forma inteligente de entender al sistema

es prestando atención, no a la estructura en
sí misma, sino a la energía que se refleja en
ella y que la mantiene. Si lo que aparece en
la superficie es la estructura, lo que hace que
se mantenga es la energía. Los sistemas se
mantienen por la energía que los sustenta,
pero lo que vemos es la estructura.
Si el sistema es un concepto en el que yo
creo, se sostiene porque yo mantengo la
energía que lo nutre. Al sistema lo puedo
controlar en lugar de ponerme a su servicio.
El paradigma sistemico cambia radicalmente
nuestra instalación en la realidad. Con él nos
encontramos instaladas en otro mundo. Y esto
conllevo a consecuencias afectivos de gran
trascendencia que hace que nos resistamos a
admitir las cambios en nuestra visión de la
realidad. No en vano se persiguió o Galileo por
decir que la tierra se mueve, lo que cambiaba
no sólo el sistema geocéntrico, sino que movía
algo más importante; el concepto de hombre
sobre si mismo.
Fernando García Rodríguez

49
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El sistema es un flujo de energía, por lo tanto, en la medida que soy capaz de
identificar esa energía, puedo controlar el sistema sin involucrarme con las
estructuras, sólo con la energía que las sostienen.

Los cambios son difíciles de hacer porque siempre se trabaja sobre las
estructuras, se consideran las modificaciones estructurales como profundas ya
que se las compara con las coyunturales.

Pero para modificar realmente al sistema hay que ir mas allá, hay que trabajar
sobre la energía, si modifico ésta cambiará aquella, porque la energía sostiene la
estructura y no la estructura genera a la energía. La estructura es el efecto y la
energía la causa.

En los sistemas humanos, la energía que El universo se parece más a un

pensamiento que a una máquina.
mantiene las estructuras es la comunicación, que James Jean
gobierna las relaciones inter e intrapersonales.

Los sistemas son conceptos con límites que nosotros les fijamos. El límite es el
que determina hasta dónde llega el sistema. En todo sistema (objeto, persona,
organización) hay tres tipos de límites que son cambiantes (véase la figura 8.3).

Es el límite concreto que el sistema tiene. Sirve para saber quién es, poder
explicarlo, mostrarlo, cambiarlo. Por ejemplo, la forma, color, tamaño,
características técnicas, peso, etcétera.

Figura 8.3 Límites cambiantes

El límite racional es el más útil en la comunicación, tanto interna como externa. Si

percibo al otro sólo con sus límites físicos o administrativos me estoy guiando sólo
por las estructuras, pero si entro en su límite relacional lo que yo diga tendrá más
efecto. Negarse a la comunicación es negarse a establecer límites relacionales.
Son tan fuertes los límites relacionales, que son los que modifican realmente los
sistemas, porque trabajan con la energía y no con las estructuras.

Cada uno de nosotros es un concepto. Físicamente somos, en apariencia, siempre

la misma persona, pero como concepto valemos distinto para nuestra familia que

50
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para nuestros amigos, o para un desconocido, por lo que somos una persona
distinta de acuerdo con el límite relacional establecido.

Y como la energía modifica la estructura, en definitiva también cambian los límites

físicos y administrativos de acuerdo con la percepción. El mundo es un concepto,
cambió desde que se consideraba el centro del universo, hasta hoy que es un
planeta alumbrado por una estrellita. Si cambia la perspectiva, cambia el concepto,
por lo tanto cambia el sistema. Los conceptos responden a la cultura y al tiempo
en que transcurre.

El sistema empresario, en definitiva, es una relación entre seres humanos. Si

somos un concepto que se relaciona con clientes (internos y externos), que
también lo son, podemos cambiar, tanto el concepto que se tiene de nosotros
como el que nosotros tenemos de ellos, y mejorar la relación para lograr negocios
con éxito.
El tiempo ha sido el único eje que presentaba un
Es así como entendemos en nuestro sentido único. Si el tiempo transcurriese del futuro
sistema personal la conectividad, la al pasado, ¿qué seria de lo causalidad? No se diría:
tal causa, tal efecto. El efecto se produciría primero
importancia de la relación inter e y luego se remontaría o la causa.
intraorganizacional. ltsuo Isuda

Si quiero ampliar el área de influencia, y entiendo que los límites se diluyen y

nuestro ser no termina donde termina nuestro cuerpo, vemos con claridad la
conectividad que existe y, desde esta visión amplia, comprendemos la relación y la
interacción se produce a ese nivel. Podemos relacionarnos al entrar en resonancia
con los otros.

A esos niveles, se considera la realidad material como una red de fluctuaciones de

energía interconectadas. Capra las define como:

...patrones dinámicos que no existen como entidades aisladas, sino como partes integrales
de una red inseparable de interacciones. Estas interacciones involucran un incesante flujo
de energía que se manifiesta como el intercambio de las partículas... las interacciones de
las partículas originan estructuras estables que forman el mundo material, las cuales una
vez más no permanecen estáticas, sino que oscilan en movimientos rítmicos. De manera
que es así como todo el universo está comprometido en un movimiento y actividad
interminables, en una danza cósmica de energía.39

Este concepto incorporado en nuestra realidad diaria permite inferir rápidamente

nuestra interinfluencia (insisto, influencia recíproca) entre nosotros y nuestro
entorno, nuestro entorno y nosotros. Más aún, nosotros “somos nuestro entorno”
así como “nuestro entorno somos nosotros”.

Para comprender el pensamiento desde esta lógica de partículas, interesa citar a

Tsuda al referirse a una partícula que se denomina mindons:

39
Capra, Fritjof, El tao de la física, Luis Cárcamo, editor, 1992.

51
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A partir del neutrino se ha llegado a imaginar toda clase de partículas que actuarían sin
problemas como lo hace el pensamiento. Son hipótesis seductoras, ya que si poco a poco
vamos despojando las partículas de sus propiedades físicas, dejarán de ser materiales y
pasarán a ser espirituales. Así Firsoff astrónomo inglés, propone la existencia de mindons,
partículas elementales de materia mental que podrían ser regidas por leyes diferentes de
las del mundo físico, entre otras cosas, por estar dotadas de una velocidad muy superior a
la de la luz.40

El contenido de la cita relaciona la actividad mental

con las partículas subatómicas. Al seguir con esta Nada se puede oponer a aquello
lógica recibimos otro duro golpe en nuestra que no ofrece resistencia.
concepción del tiempo, se ha descubierto que todas M. Ueshiba
estas partículas tienen sus antipartículas, que no son
otra cosa que la misma partícula que retrocede en el tiempo.

En el metaconsciente no hay tiempo, nuestro sentido de pasado, presente y futuro

se distorsiona y comprendemos que el pasado no está muerto, sino que ni siquiera
está pasado. Los hechos ocurrieron según el eje temporal secuencial del mundo
externo anterior, respecto de las coordenadas cartesianas de nuestro sistema
cultural de referencia, pero para nuestra mente esto no existe, el registro de un
hecho es atemporal.

Un fenómeno asociado con la realidad subatómica que es importante conocer,

para los fines de nuestra interacción con el entorno y nuestro desarrollo evolutivo,
es el hecho experimentado que se explica por el teorema de Bell, en el cual dos
partículas subatómicas que interactuaron alguna vez pueden reaccionar
instantáneamente a los cambios en cada una de ellas, incluso cuando han estado
separadas en el tiempo y en el espacio por años luz.

Las partículas interactúan sin barreras de tiempo ni espacio, y nosotros estamos

hechos de esas partículas, a nivel profundo somos iguales que el producto que
vendemos. Si dos partículas contrarias (partícula y antipartícula) chocan, se
anulan. Si se unen dos iguales se potencian.

El caos en el que nos vemos envueltos, nos desconcierta y angustia desde la

lógica newtoniana. Sin embargo, visto desde otra dimensión, podría ser una
oportunidad única en un milenio. Al desmoronarse las estructuras, las
posibilidades quedan en libertad, aparecen aberturas. Podemos evolucionar
ingresando a través de esas fisuras de la mente, trabajando a esos niveles más
sutiles.

Dos ondas de energía de la misma longitud se amplifican si se encuentran, este

efecto es conocido como “resonancia”. Si la energía de una onda es más elevada,
es decir que su frecuencia vibratoria es mayor que la otra, puede elevar la
frecuencia de la que está vibrando con menor energía.

40
Tsuda, Itsuo, op cit.

52
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Nuestro pensamiento vibra en determinada frecuencia, según su naturaleza, para
relacionarnos con otro podemos ponernos en resonancia con él elevando su
frecuencia. Si alguien viene enojado, con “mala onda”, podemos hacer dos cosas,
resonar en su frecuencia enganchándonos en su enojo, o hacer algo más
inteligente, mantenernos felices elevando al otro con nuestra frecuencia más alta
por este fenómeno de resonancia mental.

Si somos un sistema que a su vez es subsistema de uno mayor, y nuestra mente

es un sistema dentro de nosotros, que a su vez está conformado por infinitos
subsistemas, donde los límites se diluyen; si interactuamos con el entorno y
establecemos relaciones más allá de nuestros límites conscientes, ¿dónde vamos
a establecer nuestros límites de relación?, ¿cómo vamos a enfocar nuestros
pensamientos desde esta perspectiva?, ¿hacia dónde vamos a dirigir nuestra
evolución? El momento es este, la decisión es nuestra.

Según M. Goodman: “En medio de todo el caos del exterior y de todo el caos del
interior se está produciendo un cambio muy real en la psique»41.

El caos al que Goodman hace referencia
resulta atemorizante. También podría ser una
oportunidad única en un milenio. Al
desmoronarse las estructuras, un campo
inmenso de nuevas y diferentes posibilidades
quedan en libertad, aparecen aberturas.
¿Que hubiera dicho Newton sí hubiera
vista en el mismo instante caer una
manzana de la ramo de un manzana y
otro manzana idéntica, salir de no se
sabe dónde y subir del suelo a la rama,
fijándose a ella definitivamente?
Itsuo Tsuda

Pero esta perspectiva del cambio hay que aprenderla, meterla bajo la piel y
experimentarla de manera vivencial. No nos basta con saber a nivel consciente
que es así. No sería muy “inteligente” decirle a nuestro cliente que en realidad a
nivel atómico él no existe, que es sólo un fluir de electrones variantes en el tiempo,
por que también tendríamos que admitir que nosotros no existimos, ni nuestros
productos, y tampoco existiría el precio que el cliente pagaría por ellos.

Esos argumentos son tan poco cuerdos, como el que un hombre le diga a su
amada que “Existen positrones que influencian las neuronas motrices de mi
córtex, de manera que mis brazos quieren enlazarte” (Itsuo Tsuda);
decididamente, no es romántico.

41
Ostrander, Sheila y Schroeder, Lynn, op cit.

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Gestión del Cambio

Cuestionario
1. ¿Qué se quiere decir cuando se habla de ciclos vitales del cambio?
2. ¿Qué entiende por los cambios, sus tipos y formas?
3. Desarrolle la idea del cambio en las estructuras y en las personas.
4. ¿Qué sentido tiene la expresión “más que cambio”?
5. ¿Cómo se produce el cambio en el liderazgo?
6. ¿Qué son los metamensajes?
7. ¿Qué quiere decir que el tiempo es una nueva dimensión del cambio?

Caso: Las motos de Harley cabalgan de nuevo

Los empleados de Harley-Davidson Motorcycle Company, con sede en Milwaukee,
ya lo han visto todo. Durante la década de 1960, Harley era dueña del cien por
ciento del mercado de motocicletas. Las motos retumbaban en las calles y se
convirtieron en un símbolo de bandas callejeras y obreros, pero los clientes se
quejaban de que los empaques goteaban, las motos eran inestables y los motores
vibraban. La mitad de las motocicletas que salían de la línea de montaje tenían
que ser nuevamente trabajadas.

Los distribuidores se quejaban de que era imposible conseguir partes y de que la

hechura de las motos era mala, las relaciones laborales eran pésimas y los índices
de absentismo y conflictos laborales elevados.

A mediados de la década de 1970, los japoneses introdujeron su versión de

motocicletas. En sus anuncios cambiaron la imagen de “banda” de las
motocicletas con lemas como: “Conocerás a la mejor gente en una Honda”. Se
lanzaron sobre el mercado de motos compactas y se apoderaron de gran parte de
él con motocicletas de bajo costo y alta calidad. Honda y otras compañías
japonesas fabricantes de motocicletas hablaban con los distribuidores, de modo
que sus relaciones con ellos eran excelentes; para 1980, la participación de
mercado de Harley era de sólo 23 por ciento, y la organización estaba a punto de
cerrar sus puertas.

Al tomar posesión de su cargo como director general de la compañía en 1980,

Vaughn Beals y su equipo de alta dirección visitaron la planta de Honda en Japón.
Comprobaron que los japoneses eran más eficientes y que sus empleados
estaban altamente motivados. Con la asesoría de Arthur Andersen Consulting, la
dirección de Harley-Davidson transformó casi de la noche a la mañana la manera
de trabajar de la organización.

Beals implantó una política de puertas abiertas, que dio a los empleados la
oportunidad de exponer sus quejas y proveyó a Beals de retroalimentación sobre
una gran variedad de problemas que nunca antes habían llegado a oídos de la alta
dirección. Para conseguir una fuerza de trabajo más motivada, su meta fue

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Gestión del Cambio
desarrollar una relación más participativa y más amistosa con el sindicato. Como
resultado, el símbolo del sindicato se incorporó a las motocicletas, en tanto que la
dirección accedió voluntariamente a compartir información financiera con la
dirección sindical. Se sostuvieron además sesiones de consolidación de equipos
para enseñar a los administradores de primera línea a tratar más humanamente a
los empleados.

Los empleados acataron un sistema de evaluación entre compañeros para no

depender exclusivamente de las evaluaciones de los supervisores. Para crear una
vigorosa cultura de equipos, se eliminaron capas administrativas, lo que supuso la
cesión de autoridad a los empleados para la toma de decisiones antes reservadas
a la dirección. Empleados de cada área de trabajo determinaron la mejor manera
de organizar sus labores, el contenido de descripciones de funciones y los índices
de línea de ensamble óptimos para el logro de la más alta calidad; este método se
extendió al personal de ventas y otros empleados administrativos. Se implantaron
círculos de calidad, los cuales se convirtieron en fuente de ideas de la base a la
cima para la elevación de la calidad, así como en un vehículo para la destrucción
de barreras de comunicación y prestigio entre administradores y trabajadores.

Para atacar los problemas de calidad, administradores y empleados diseñaron un

sistema de inventario justo a tiempo UIT) y técnicas de control estadístico de
procesos. Mediante el sistema de inventario JIT se programaron las materias
primas para que llegaran sólo conforme se les necesitaba, lo que produjo grandes
ahorros en inventario. Harley invirtió gradualmente dinero en nueva tecnología,
como robots y técnicas de manufactura asistida por computadora, para ayudar a
los empleados a mejorar la calidad. Los controles estadísticos de procesos
permitieron a los empleados monitorear la calidad y hacer correcciones de
inmediato, en lugar de esperar a que el problema surja en la sala de exhibición de
una distribuidora. La satisfacción de los distribuidores aumentó considerablemente
ya que las quejas de calidad de los clientes disminuyeron. Los distribuidores
almacenaban pocas refacciones gracias a la mayor calidad y cuando necesitaban
una se les enviaba inmediatamente. Estas mejoras permitieron a Harley reducir
enormemente el costo de las motos y al mismo tiempo elevar considerablemente
su calidad. En 1993 alcanzó por primera vez el nivel seis sigma (esto es, índice de
errores expresado por millón de partes) en calidad.

Para enfrentar la invasión japonesa, Beals buscó y recibió ayuda del gobierno
estadounidense. El gobierno de Ronald Reagan descubrió que los japoneses
incurrían en dumping, (venta por debajo del costo) con sus motos excedentes en
el mercado de Estados Unidos y respondió con un impuesto por cinco años sobre
las motos pesadas. Esta acción le concedió a Harley tiempo adicional para realizar
los cambios que necesitaba.

Beals remedió también las deterioradas relaciones con los clientes presentándose
con su propia Harley en carreras de motocicletas. El hecho de que hiciera acto de
presencia en estos eventos enfundado en jeans y chamarra negra de cuero
favoreció las relaciones con los clientes. En 1992 recorrió Alemania, Francia e

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Gestión del Cambio
Inglaterra en motocicleta. Se enteró de que los alemanes suelen conducir sus
motos a más de 160 kilómetros por hora. Esto indujo a Harley a buscar maneras
de inducir a una conducción más moderada y de promover la venta de opciones
que ofrecieran mayor protección al conductor.

Los gerentes de ventas decidieron exhibir motos nuevas en carreras y en permitir

a posibles clientes que las manejaran. Además, la compañía formó el Harley
Owners Group, H.O.G., el cual cuenta en la actualidad con 185 mil miembros y
patrocinó paseos y actividades dirigidos a los clientes. Esto se ha convertido en un
glamoroso éxito de comercialización y su fama no se limita a Estados Unidos; en
1992, Harley organizó su primera carrera en el sureste de Francia, donde la gente
está acostumbrada a pasar mucho tiempo en eventos de este tipo. Se ofreció
cerveza y rock and roll hasta la media noche, tras de lo cual se apagaron las
luces. Los motociclistas llamaron a las oficinas generales de la compañía y
consiguieron que la banda siguiera tocando y el bar permaneciera abierto hasta
las 4 de la mañana.

Al retiro de Beals en 1988, lo sucedió en el cargo Richard Teerlink, quien mantuvo

sus prácticas y valores, esto es: 1) decir la verdad, 2) cumplir sus promesas, 3) ser
justo, 4) respetar a los individuos y 5) alentar la curiosidad intelectual. Teerlink
cree que los empleados dotados de autoridad toman las mejores decisiones.
Cuando se les cede autoridad y recursos para tomar decisiones aprenden que su
trabajo puede ser muy importante. Ahora, los equipos se hallan a cargo de la
fabricación de productos y han propuesto nuevos motores, transmisiones y
bastidores.

En 1992, por primera vez en los 90 años de existencia de la compañía, personal

de comercialización de todo el mundo se reunió en Milwaukee para compartir
ideas e información. Con base en estas conversaciones, la compañía decidió
eliminar los puestos de vicepresidentes ejecutivos de comercialización y de
operaciones porque no añadían valor a los productos. Hoy, Harley posee un 85%
de participación en el mercado de grandes motocicletas y se considera orientada
al cliente. Una de sus motocicletas de mayor venta no se originó en la compañía,
sino que fue diseñada por un cliente. La filosofía de comercialización de cercanía
al cliente de Harley ofrece a los empleados de la compañía la oportunidad de
recibir aportaciones directas, tanto de distribuidores como de clientes. Harley trata
ahora a cada cliente como si fuera de la familia. Aunque la demanda de motos
Harley excede a la oferta, Harley se ha propuesto no abusar de sus clientes
elevando los precios o reduciendo la calidad para acelerar la producción.42

42
Adaptación de Teresko, j., “Mass customization or mass confusion” en Industry Week, 20 de
iunio de 1994, 45-48; Moskal, B. 5. “Born to be real”, en Industry Week, 2 de agosto de 1993, 14-
19; Slutsker, rS. “Hog wild” en Forbes, 24 de mayo de 1993, Pp. 45-46; Kelly, K. y Lowry Miller, [4.,
The rumble heard round the world: Harleys” , en Business Week, 24 de mayo de 1993, pp. 58-60.

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