Liderazgo vs Gestión

Una visión de la gestión del rendimiento / excelencia empresarial

George A. Bohoris
Profesor de Gestión de la Calidad Total, MBA Director del Programa TQM, Departamento de
Administración de Empresas, Karaoli & Dimitriou 80, 185 34 Piraeus
bohori@unipi.gr

Evanthia P. Vorria
Candidato a Doctorado en Administración de Empresas
Departamento de Administración de Empresas, Karaoli & Dimitriou 80, 185 34 Piraeus
evanthiavorria@yahoo.gr

Palabras clave: Liderazgo, excelencia empresarial, gestión del rendimiento, marcos de evaluación

Categoría: Revisión general

Introducción

El liderazgo y la gestión a menudo se consideran conceptos prácticamente superpuestos. ¿Pero lo son? ¿Existe una diferencia entre los dos
conceptos o el liderazgo es una faceta de la gestión y, por lo tanto, no se puede separar? Prácticamente todas las organizaciones, incluidas
las grandes corporaciones, el mundo académico, los teóricos del liderazgo, los investigadores y los autores están preocupados por la
diferencia y creen que es importante.

Este artículo tiene como objetivo centrarse en las diferencias y similitudes en todos los niveles de la organización y revisar las solicitudes
de los marcos de excelencia empresarial más conocidos.

Liderazgo versus gestión

Liderazgo

Hay muchas definiciones diversas de liderazgo. Stogdill concluyó que "hay casi tantas definiciones de liderazgo como
personas que han intentado definir el concepto". Mientras que Peter Drucker resume que: "La única definición de líder es
alguien que tiene seguidores. Ganar seguidores requiere influencia, pero no excluye la falta de integridad para lograrlo
”(Yukl, 1989). Algunos teóricos creen que el liderazgo no es diferente de los procesos de influencia social que ocurren entre
todos los miembros de un grupo y otros creen que el liderazgo es todo lo que alguien está haciendo para liderar de manera
efectiva.

La pregunta clásica de si los líderes se hacen o nacen sigue preocupando a muchos investigadores. ¿Es un carisma o algo
que se puede enseñar? La respuesta a esta pregunta varía. Si bien es evidente que liderar no es fácil, los líderes deben
tener algunos atributos esenciales como visión, integridad, confianza, desinterés, compromiso, capacidad creativa,
tenacidad, capacidad de comunicación, asunción de riesgos y visibilidad (Capowski, 1994).
administración

Algunos definirían la gestión como un arte, mientras que otros la definirían como una ciencia. Que la gestión sea un arte o una
ciencia no es lo más importante. La gestión es un proceso que se utiliza para lograr los objetivos de la organización. es decir,
un proceso que se utiliza para lograr lo que una organización quiere lograr.

Pero, ¿los líderes y los gerentes tienen el mismo rol? ¿Pueden las organizaciones tener solo líderes o solo gerentes?

Una organización bien equilibrada debe tener una combinación de líderes y gerentes para tener éxito y, de hecho, lo que realmente necesitan
son algunos grandes líderes y muchos gerentes de primera clase (Kotterman, 2006).

Gerentes y líderes: ¿Son diferentes?

Los gerentes son las personas a las que se asigna esta tarea de gestión, y generalmente se piensa que logran los objetivos deseados a
través de las funciones clave de planificación y presupuestación, organización y dotación de personal, resolución de problemas y control.
Los líderes, por otro lado, establecen una dirección, alinean a las personas, motivan e inspiran (Kotter, 2001).

Otros investigadores consideran que un líder tiene alma, pasión y creatividad mientras que un directivo tiene mente,
racionalidad y perseverancia. Un líder es flexible, innovador, inspirador, valiente e independiente y, al mismo tiempo, un
gerente es consultor, analítico, deliberado, autoritario y estabilizador (Capowski, 1994).

Las diferencias más importantes entre líderes y gerentes se refieren al lugar de trabajo y se concluyen en la tabla I:

Proceso administración Liderazgo

Establecimiento de la visión • Planes y presupuestos • Establece la dirección y desarrolla la
• Desarrolla los pasos del proceso y establece visión.
cronogramas • Desarrolla planes estratégicos
• Muestra una actitud impersonal y lograr la visión Muestra muy
sobre la visión y los objetivos • apasionada
actitud sobre la visión y los
objetivos
Desarrollo Humano y • Organiza y personal • Alinear organización
Redes • Mantiene la estructura • Comunica la visión,
• Delegar responsabilidad misión y dirección
• Delegados de autoridad • Influye en la creación de
• Implementa la visión coaliciones, equipos y
• Establece política y asociaciones ese
procedimientos a implementar entender y aceptar la visión
visión
• Muestra poca emoción • Muestra impulsado, alto
• Limita las opciones de los empleados emoción
• Aumenta las opciones
Ejecución de la visión • Controla los procesos • Motiva e inspira
• Identifica problemas • Energiza a los empleados para
• Resuelve problemas superar barreras a
 • Monitorear resultados cambio
• Adopta un enfoque de bajo riesgo para • Satisface humanos básicos
resolución de problemas necesidades
• Adopta un enfoque de alto riesgo
a la resolución de problemas
Resultado de la visión • Gerentes orden de visión y • Promueve útil y
previsibilidad cambios dramáticos, como
• Proporciona los resultados esperados nuevo productos o
consistentemente con el liderazgo y otras enfoques para mejorar
partes interesadas relaciones laborales
Tabla I: Comparación de las diferencias en los procesos de gestión y liderazgo en el lugar de trabajo
(Kotterman, 2006).

Liderazgo y gestión en TQM y excelentes organizaciones

La Gestión de la Calidad Total es una filosofía basada en un conjunto de principios, como la orientación al cliente, la mejora
continua, la implicación de todos y la gestión por los hechos. La literatura sobre TQM también destaca el compromiso y liderazgo
de la dirección como factor determinante para la implementación de esta filosofía de gestión y la condición previa básica para tener
éxito en la Excelencia Empresarial (Gonzàlez, Guillèn, 2001).

Un proyecto de investigación iniciado en 1996 por Jim Collins y su equipo de investigación muestra que las empresas que han pasado
de un buen desempeño a un gran desempeño y lo han mantenido siguen un módulo particular de jerarquía de liderazgo y gestión,
conocido como Nivel 5.

Jerarquía de nivel 5 significa que en una organización los gerentes y líderes existen con diferentes formas, roles y responsabilidades: Nivel
1: Individuos altamente capaces - Realiza aportes productivos a través del talento, el conocimiento, las habilidades y los buenos hábitos
laborales. Nivel 2: Miembro colaborador del equipo
- Contribuye al logro de los objetivos del grupo, trabaja eficazmente con otros en un entorno grupal, Nivel 3: Gerente
competente - Organiza a las personas y los recursos para la búsqueda eficaz y eficiente de objetivos predeterminados, Nivel
4: Líder efectivo - Cataliza el compromiso y la búsqueda vigorosa de una visión clara y convincente; estimula al grupo a
altos estándares de desempeño, y Nivel 5: Nivel 5 Ejecutivo - Construye una grandeza duradera a través de una
combinación paradójica de humildad personal más voluntad profesional (Collins, 2001).

Excelencia empresarial / de rendimiento y gestión de liderazgo

A principios de los 80, cuando todo el mundo hablaba de calidad y excelencia empresarial, se derivaron muchos marcos y
modelos de rendimiento. El liderazgo fue un concepto básico en todos estos marcos con impacto directo o indirecto.

En el Australian Quality Award Leadership Criteria, se examina el papel de la administración en la creación de valores y el desarrollo
de un sistema de administración apropiado para hacerlos realidad. El Premio Malcolm Baldridge y el Modelo de Excelencia
Empresarial de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) tienen un informe ampliado al criterio de liderazgo
(Edgeman, Rodgers, 1999). Posteriormente llegan algunos nuevos sistemas de Performance Management (Performance Pyramid,
Performance Prism, ao) donde la implicación de la dirección y el compromiso de liderazgo siguen siendo un aspecto básico detrás
del despliegue de todas sus solicitudes, pero no de una forma clara y obvia, como los frameworks mencionados anteriormente. .
Se puede argumentar si "gestión" y "liderazgo" en estos modelos son equivalentes. Este artículo tiene como objetivo distinguir estos
dos conceptos mediante la revisión de las solicitudes relevantes de algunos de los marcos de excelencia empresarial más
conocidos.

• Modelo de excelencia EFQM

El Modelo de Excelencia EFQM está basado en 9 criterios. Los primeros cinco son "Habilitadores" y los últimos cuatro son "Resultados".
Los criterios de "habilitador" cubren lo que hace una organización. Los criterios de “Resultados” cubren lo que logra una organización. Hay
dos enfoques para explicar el modelo. Un enfoque se basa en la idea de que los resultados son causados por los "facilitadores" y los
segundos facilitadores se mejoran mediante la retroalimentación de los "resultados". El Modelo se basa en la premisa de que:

Se logran excelentes resultados con respecto al desempeño, los clientes, las personas y la sociedad a través de la política y la
estrategia de liderazgo, que se entregan a través de las personas, las asociaciones y los recursos, y los procesos. ( www.efqm.org ).
El modelo EFQM se presenta en la Figura 1.

El porcentaje dado en cada casilla de la figura 1 identifica la proporción de cada criterio en el sistema de evaluación de premios del
Premio Europeo a la Calidad. Como se muestra, el criterio de liderazgo tiene un peso del 10%, que es el segundo peso más alto para
los habilitadores. Eso significa que las Organizaciones Excelentes dependen en gran medida de un buen liderazgo.

Habilitadores Resultados

Personas
Personas
Resultados
9%
9%

Llave
Política y Cliente
Liderazgo Procesos Actuación
Estrategia Resultados
10% 14% Resultados
9% 20%
15%

Asociaciones Sociedad

Y recursos Resultados

8% 6%

Innovación y aprendizaje

Figura 1: El modelo de excelencia EFQM ( www.efqm.org )

Para EFQM, el liderazgo se relaciona con el comportamiento del equipo ejecutivo y todos los demás niveles de gestión en la medida
en que los líderes desarrollan la misión, la visión y los valores, se involucran personalmente, apoyan la mejora continua, se
involucran con las partes interesadas, motivan y reconocen la lealtad de los empleados y esfuerzos e identificar y establecer la
dirección para el cambio (Wongrassamee, Gardiner y Simmons, 2003).

El criterio de liderazgo en el Modelo EFQM se refiere principalmente a la Jerarquía de Nivel 5: Ejecutivos. Pero un estudio más severo del
modelo indica que también la gestión en todos los niveles juega un papel importante en los criterios de habilitadores en EFQMModel.

La Gestión de Personas es el tercer criterio del Modelo EFQM y se refiere a cómo las organizaciones gestionan, desarrollan y
liberan todo el potencial de su gente a nivel individual, en equipo y organizacional. Con una ponderación del 9% este criterio
demuestra que la gestión en todos los niveles, como individuo, como miembro del equipo y como gerente competente y líder
efectivo, incide en este aspecto de
el marco, también. Asociaciones y recursos el cuarto criterio indica la conclusión anterior, ya que todas las asociaciones y
recursos necesitan líderes eficaces y un administrador capaz para poder ser administrados. Finalmente, procesos es el criterio con
mayor proporción en el sistema de evaluación (14%). Se refiere a cómo las organizaciones diseñan, gestionan y mejoran los
procesos con la intención de satisfacer a sus grupos de interés. La filosofía de TQM y Excelencia Empresarial subraya la
importancia de la participación de todos en el diseño de procesos y procedimientos, con el fin de cumplir con las expectativas de
los clientes (internos y externos). Por lo tanto, es realmente importante identificar la contribución del liderazgo en el camino hacia
el éxito de la excelencia empresarial, pero no se debe ignorar ni subestimar la oferta de los gerentes de primera línea, los gerentes
de equipo y las personas.

• Cuadro de mando integral

A principios de los 90, David Norton y Robert Kaplan idearon un marco integral llamado Balanced Scorecard. El objetivo de
este marco es brindar a los gerentes y líderes una visión integral del negocio y permitirles enfocarse en áreas críticas, como
la perspectiva del cliente, la perspectiva financiera, la perspectiva empresarial interna y la innovación y el aprendizaje
(Wongrassamee, Gardiner y Simmons, 2003). El Balance Scorecard se muestra en la Figura 2.

Perspectiva financiera

Metas Medidas ¿Cómo miramos a nuestros

grupos de interés?

¿Cómo nos ven los clientes?

¿En qué debemos sobresalir?

Perspectiva del cliente Perspectiva empresarial interna

Metas Medidas Metas Medidas

Innovación y aprendizaje

Metas Medidas

Podemos continuar
mejorar y crear valor?

Figura 2: Cuadro de mando integral (Kaplan, Norton, 2005)

Este marco no tiene solicitudes directas de compromiso de liderazgo y participación de los gerentes. Pero estudiándolo en
profundidad, están surgiendo diferentes conclusiones. El cuadro de mando integral exige que los gerentes traduzcan las solicitudes
de los clientes en medidas específicas. Los clientes quieren buen tiempo, calidad, rendimiento y servicio. Para poner en práctica
este marco, los líderes deben conocer estos cuatro requisitos y determinar las metas relevantes. Los gerentes de todos los niveles
también deben centrarse en los procesos comerciales internos críticos que les permiten satisfacer a los clientes. Los líderes, por
otro lado, tienen que identificar las competencias centrales de su empresa y las tecnologías críticas necesarias y brindar todos los
recursos para lograr la satisfacción del cliente. Pero los objetivos del éxito siguen cambiando. El mercado global y la fuerte
competencia obligan a las organizaciones a realizar mejoras continuas en sus productos / servicios y procesos existentes y tienen la
capacidad de introducir nuevos productos en el mercado. Los líderes tienen la responsabilidad de identificar la necesidad de cambio
y establecer las direcciones, cuando los gerentes deben participar en este procedimiento y sugerir soluciones. Por fin, el desempeño
financiero se refiere a líderes y gerentes. Los líderes necesitan saber cómo
La organización va y desarrolla la política y la estrategia, mientras que los gerentes deben conocer los resultados de las
acciones operativas y sus áreas de mejora (Kaplan y Norton 1993, 2005).

• Pirámide de rendimiento o sistema "SMART"

Cross y Lynch propusieron el sistema de Análisis de Medición Estratégica y Técnica de Informes (SMART) en 1992, como
resultado de la insatisfacción con las medidas de desempeño tradicionales, como la productividad y las variaciones financieras.
El objetivo era diseñar un sistema de control de gestión con indicadores de desempeño diseñados para definir y mantener el
éxito (Ghalayini, Noble, 1996).

La Pirámide de Desempeño incluye cuatro niveles de objetivos que abordan la efectividad de la organización y su eficiencia interna.
Como se muestra en la figura 3, no existe una solicitud directa de participación del liderazgo y la administración. No obstante, los líderes
desarrollan una visión (primer nivel del sistema) y traducen las necesidades de las partes interesadas en negocios individuales y
objetivos de unidad. El segundo nivel de la pirámide indica que los gerentes establecen objetivos a corto plazo cuando los líderes
determinan los objetivos a largo plazo de crecimiento y posición en el mercado. Los mandos medios cierran la brecha entre las medidas
de alto nivel y las medidas operativas del día a día, como la satisfacción del cliente, la flexibilidad y la productividad. Finalmente, los
gerentes de primera línea miden diariamente los indicadores que afectan el desempeño, como calidad, entrega, tiempo de ciclo y
desperdicio (Tangen, 2004).

Objetivos los Mediciones

visión

Unidad de negocio
Mercado Financiero
Medidas Medidas

Negocio
Unidades operativas

Cliente Flexibilidad Productividad

Satisfacción

Departamento
y trabajo
centros

Costo
Calidad Entrega Tiempo de procesamiento

Operaciones

Figura 3: La pirámide del desempeño (Neely, Bourne, Kennerley, 2000)

• Prisma de rendimiento

El Performance Prism (Figura 4) es un marco de medición del desempeño que aborda los problemas comerciales clave con
los que una amplia variedad de organizaciones podrán relacionarse. Hace preguntas críticas y alienta a los gerentes y
líderes a pensar en los vínculos entre las medidas de una manera que otros marcos no sugieren intuitivamente (Neely,
Adams y Crowe, 2001).
 Satisfacción de las partes interesadas • Corporativo
• Unidad de negocio
Estrategias • Marcas / Productos / Servicios
• Operando

• Personas

• Practicas
Capacidades
• Tecnología
• Infraestructura

• Desarrollar productos y servicios

• Generar demanda
Procesos
• Satisfacer la demanda

• Planificar y administrar empresas

Contribución de las partes interesadas

Figura 4: El prisma de rendimiento (Neely, Adams y Crowe, 2001)

Este marco sugiere que se deben considerar primero los deseos y necesidades de las partes interesadas. Luego, los líderes pueden formular
las estrategias, identificar capacidades y planificar procesos (Tangen, 2004). Cuando por otro lado los gerentes de todos los niveles participan
en los procedimientos y siguen instrucciones.

Conclusión

Con base en lo anterior, es obvio que existe una fuerte solicitud subyacente de liderazgo, incluso en las áreas
donde la solicitud es verbal o realmente de naturaleza gerencial. Los gerentes de todos los niveles juegan un
papel importante en el desarrollo de un proyecto de autoevaluación a través de los conocidos Modelos de
Evaluación de Desempeño / Excelencia Empresarial y tienen un alto impacto en el camino de las organizaciones
hacia la Excelencia. Es importante realizar más investigaciones sobre cómo las organizaciones comprenden
esta fuerte solicitud de participación y compromiso del liderazgo y cómo las organizaciones excelentes logran
mantener la ventaja competitiva. Sin embargo,

Referencias

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