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1. .
El MVP o PMV te permite validar mediante un prototipo, por ejemplo una landingpage, hacer
un test de tu producto, permitiendote conocer, encontrar reacciones de tus clientes por primera
vez.
FALSO
2. El CANVAS agrupa las 4 areas principales de un negocio
INFRAESTUCTURA, VIAVILIDAD FINANCIERA, CLIENTE Y PROPUESTA DE VALOR
3. La innovacion en cualquiera de sus tipos: radical, incremental y disruptiva, es un proceso

novedodo en el cual se transforma una idea en un producto o servicio o se dan novedosos
procesos en la organización o comercialización, asi mismo permite impulsar una cultura de
innovacion en los objetivos estrategicos en la empresa.
VERDADERO
4. Es una metodologia con la cual se pueden detectar razones por las que un cliente busca resolver
un problema al adquirir un producto o servicio, identificando la tarea que resuelve o las
necesidades que se intenta satisfacer.
MODELO DE VALOR PARA EL CLIENTE
5. Describe los fundamentos de como una organizacion crea, entrega y captura valor
MODELO DE NEGOCIO
6. A traves del prototipado se puede identificar la utilidad del producto antes de realizar las
inversiones para la produccion del lote
VERDADERO
7. Durante las entrevistas que se realizan al cliente mostrando el MPV se busca que el cliente se
anime y pueda hacer la primera adquisición del producto
FALSO
8. En el modelo de canvas las relaciones con los clientes se pueden dar a través de los siguientes
ejemplos
ASISTENCIA PERSONAL, SERVICION AUTOMATIZADOS, COMUNIDADES
9. El algoritmo siguiente: Grado de importancias + Max ([Grado de importancia- Grado de

satisfacción actual]) 0, perteneces a:
OPORTUNIDAD DE INNOVACIÓN
10. Percepción, evaluación, compra, entrega y post – venta son las fases de los canales de
distribución son:
VERDADERO
maquetade cartón, infografía 3D, empresión 3D
FALSO
Preguntas 14
En un modelo CANVAS, podemos llegar a decir:” Es un modelo orientado a proponer, aunque no tanto
evaluar propuestas No tiene en cuenta factores clave como el de la competencia y es muy intuitivo y
visual, pero... ¿Quiza demasiado?
VERDADERO
Pregunta 13
Las propuestas de valor están obligadas a ser innovadorasy representan una oferta nueva. No pueden
ser similares a las ofertas existenteen el mercado, sino dejarían su carácter de innovadoras y perderían
posibilidadde propuesta de valor.
FALSO
Pregunta 14
Sin invenciones no hay innovación, las invenciones solucionan problemas técnicos las cuales se protegen
con patentes, las patentes en algunos casos y países protegen los intereses de los inventores que
obtuvieron algún tipo de tecnología novedosa y pueda comercializar su invención durante un largo
tiempo.
FALSO
Llevar la teoría de Trabajos por realizar
(JTBD) de la teoría a la Práctica
Con la innovación orientada por los resultados (ODI)
Por: Tony Ulwick

Todos compartimos el deseo de crear
productos exitosos que “cambien el
juego”
La mayoría de las
personas nunca
trabajará en un
producto exitoso en
su vida
Innovación = soluciones que satisfacen necesidades no
satisfechas
Innovación = soluciones que satisfacen necesidades no
satisfechas
La innovación tradicional empieza con ideas
Crear caso de Testeo y

Valoración
Ideas negocios Desarrollo validación Lanzamiento
del alcance
Paso Etapa Paso Etapa Paso Etapa Paso Etapa Paso Etapa
1 1 2 2 3 3 4 4 5 5
5%
Proceso de Innovación
¿Quién es el cliente?
Tiene éxito
¿Qué problema desea resolver el cliente?
¿Cuál segmento de Mercado presenta los objetivos más atractivos?
¿Qué necesidades insatisfechas del cliente debemos abordar?
La innovación debe ser un proceso de priorización de
necesidades
Estrategia
Estrategia Prueba y
Mercado y de
de producto validación
necesidades Mercado Desarrollo Lanzamiento
Gate Etapa Gate Etapa Gate Etapa Gate Etapa Gate Etapa
1 1 2 2 3 3 4 4 5 5
Proceso de 86%
Innovación Proceso de desarrollo
de éxito
¿Cuál es el problema que está tratando de resolver?
¿Cuál es el segment de clientes más atractivo?
¿Cuáles necesidades de los clientes no satisfechas deberíamos abordar?
Las necesidades de los cliente son esquivas e incomprendidas
No se puede satisfacer
las necesidades de los
clientes si no se los
conoce ni se los
entiende
¿Qué es un enunciado o declaración de real necesidad del
cliente?
Table stakes
Delighters
Solutions
Requirements
Benefits
Exciters Wishes
Desires
Ideas
Features
Must haves
Unarticulated
Specifications
needs Wants
Customer Needs
Value drivers
Latent Problems Expectations
Attributes
needs
Jobs Characteristics
A través de los lentes de las “Tareas por
realizar”, emergen nuevas posibilidades
"La gente no quiere un taladro de un

cuarto de pulgada, quiere un agujero de un
cuarto de pulgada".Theodore Levitt - 1962
Outcome-Driven Innovation
(ODI):
Innovación impulsada por
los resultados
JTBD:
Tareas por realizar
ODI transforma la teoría JTBD en práctica
Definición del Análisis de Estrategia de

mercado Necesidades Mercado
¿Cómo debe ser definido un mercado?
Market definition Needs analysis Market strategy

Los mercados son definidos usualmente alrededor de
productos (bienes o servicios)
Market LP market CD market MP3 market Streaming market

La gente compra productos para realizar determinadas tareas
Mercado LP market CD market MP3 market Streaming market
Escuchar música
No apuesten al tratar de
innovar
Regla 1: defina al cliente como el ejecutor del trabajo
El equipo de soporte no El comprador no es El que ejecuta la tarea

es el principal cliente el principal cliente es el principal cliente
Regla 2: definir el mercado como ejecutor / trabajo
Mercado Entusiastas de la música Escuchar música
Habla con entusiastas de la música sobre la tarea de escuchar música.

Regla 3: analizar la tareas por hacer (JTBD)
Definir Localizar Preparar Confirmar
Ejecutar Monitorear Modificar Concluir
The Customer-Centered Innovation Map,

Harvard Business Review, 2008
Ejemplo: Mapa de tareas sobre 'escuchar música'
Reunir la Confirmar el
Evaluar la Organizar la
música plan de
situación música
deseada música
Modificar la
Monitorear la Evaluar la
selección de la
experiencia experiencia
música
Los usuarios de MP3 consiguen realizar mejor las tareas
música plan de
situación música
deseada música
Modificar la
selección de la
música
Los servicios de streaming resuelven mejor aún la mayor parte
de las tareas por realizar
música plan de
situación música
deseada música
Modificar la
selección de la
música
Las soluciones evolucionan para facilitar la realización de las tareas
La solución definitiva
se puede imaginar una
vez que se conocen las
tareas por realizar
¿Cómo se puede definir la “necesidad” de un cliente?
Market definition Needs analysis Market strategy

Regla 4: defina las necesidades del cliente como “resultados
deseados”
Necesidades
Direction Metric Object of Control
Minimizar el tiempo necesario para

conseguir las canciones en el orden
deseado
Giving Customers a Fair Hearing,

MIT Sloan Management Review 2008
Los resultados bien definidos lo están a través de
“enunciados” o declaraciones
Los resultados
deseados son el
pegamento que
mantiene unido el
proceso de innovación
Los oyentes tienen “resultados esperados”
Evaluar la Gather the Organize the Confirm the

situación desired music music music plan
Minimizar el tiempoMonitor
para determinar
the la música
Modify a
the music Assess the
escuchar. Porexperience
ejemplo, minutos, etc.
selection experience
Assess the Reunir la música Organize the Confirm the

situation deseada music music plan
Minimizar el tiempo que toma

Monitor the determinar quémusic
Modify the Assess the
canciones incluir en la selecciónselection
experience experience
Assess the Gather the Organizar la Confirm the

situation desired music música music plan
Minimizar el tiempo Monitor

que tomathe determinar elthe
Modify orden
music Assess the
en el que se escucharán
experience las canciones.
selection experience
Minimizar
Assess the la probabilidad
Gatherdetheque la música suene
Organize the Confirm the
situation distorsionada
desired music music music plan
Monitor the Modify the music Assess the

experience selection experience
Minimizar
Assess the el tiempo quethetoma remover
Gather las the
Organize Confirm the
canciones quedesired
situation ya no music
se quiere escuchar
music music plan
Modificar la
Monitor the Assess the
selección de
experience experience
música
Los resultados deseados potencian un modelo predictivo para
el desarrollo de soluciones
Soluciones
Resultados esperados
Minimizar el tiempo que toma

determinar el orden en que se -- -- + ++
reproducen las canciones.
Minimizar la probabilidad de que la

música suene distorsionada -- ++ + ++
Minimizar el tiempo que lleva eliminar
las canciones que ya no desea -- -- + +
escuchar.
¿Cómo se debe definir una "estrategia de mercado"?
Estrategia de
Market definition Needs analysis mercado
Regla 5: los resultados no alcanzados impulsan la estrategia de
mercado
Decidir qué resultados

esperados no resueltos
conviene escoger, es la
esencia de la estrategia
El escenario de oportunidades muestra el camino
Puntuación de oportunidad = importancia + máximo (importancia - satisfacción, 0)
Importancia Satisfacción
Outcome 1 2 3 4 5 IMP 1 2 3 4 5 SAT OPP
Minimize the time … 5 5 9 47 34 8.1 12 28 30 17 13 3.0 13.2
Overserved
Satisfaction
Desired
Outcome
Importance Underserved
El escenario de oportunidades muestra el camino
Puntuación de oportunidad = importancia + máximo (importancia - satisfacción, 0)
Importance Satisfaction
Outcome 1 2 3 4 5 IMP 1 2 3 4 5 SAT OPP
Minimize the time … 5 5 9 47 34 8.1 12 28 30 17 13 3.0 13.2
Overserved
Desired
Outcomes
Satisfaction
No todos los ejecutores de trabajo son iguales
La segmentación
tradicional no
funciona para la
innovación
El género no revela oportunidades únicas
Overserved
Satisfaction
La edad no revela oportunidades únicas
Overserved
Satisfaction
La region no revela oportunidades únicas
Overserved
Satisfaction
El tamaño no revela oportunidades únicas
Overserved
Satisfaction
Regla 6: segmentar alrededor de los resultados esperados no
satisfechos
La segmentación
basada en resultados
esperados revela
oportunidades
ocultas
La innovación orientada por resultados (ODI) revela segmentos
de oportunidad ocultos
Overserved
Satisfaction
Regla 7: el tipo de segmento dicta la estrategia
Mejora de producto Innovación disruptiva Sosteniendo la innovación Innovación radical
La estrategia "correcta" es la diferencia entre el éxito y el fracaso

¿Cuándo funcionará una estrategia de mejora del producto?
Pocos resultados desatendidos: agregue características para hacer mejor la
tarea
Overserved
Satisfaction
Una estrategia de mejora de productos ganadora
• Segmento descubierto con 14

resultados no satisfechos
• Se agregaron las
características correctas
• Creó un best seller en América
del Norte durante 8 años
¿Cuándo funcionará una estrategia de innovación disruptiva?
Segmento sobrevalorado: solución de menor costo aunque empeore la tarea
Overserved
Satisfaction
Una estrategia ganadora de innovación disruptiva
• Construyó una plataforma

de bajo costo
• Creó un negocio de
recuperación de evidencia
electrónica de $ 300M
• Lideró la industria por más
de una década
¿Cuándo funcionará una estrategia de innovación sostenible?
Segmento adecuadamente atendido: agregue características para ayudarlo a
realizar más tareas
Overserved
Satisfaction
Una estrategia de innovación sustentadora ganadora
• Descubrieron más tareas

por hacer
• Desarrolló nuevas formas
de mejorar su oferta de
aseguramiento de software
• Aumentó la tasa de
suscripción en un 150% y
aumentó los ingresos en
más de $ 1 mil millones
¿Cuándo funcionará una estrategia de innovación radical?
Muy desatendido: nuevo producto para hacer el trabajo significativamente mejor
Overserved
Satisfaction
Estrategias de innovación radical exitosas
El aumento de acciones pequeñas puede generar una parte importante de las
ganancias
Dyson Nest Apple

• 5x more expensive • 7x more expensive • 3x more expensive
• 24% market share • 8% market share • 12% market share
• 59% profit share • 25% profit share • 70% profit share
Ahora es el momento de la generación de ideas
Ideación
Paso Stage Paso Stage Paso Stage Paso Stage Paso Stage
1 1 2 2 3 3 4 4 5 5
Innovation Process
Regla 8: hacer la tarea significativamente mejor
El éxito proviene
de hacer la tarea
al menos un 20-
30% mejor
No juegues al azar en la
innovación
Tú decides.
Outcome-Driven Innovation®
ulwick@strategyn.com
Twitter: @ulwick
El proceso de innovación orientado por
resultados
Estrategia Estrategia
Mercado De De Testeo y
Y necesidades Mercado Producto Desarrollo Validación Lanzamiento
Paso
Stage Paso Etapa Paso Etapa Paso Etapa Paso Etapa
1 1 2 2 3 3 4 4 5 5
Proceso de la Innovación Proceso del Desarrollo

Modelo de valor para el cliente
Referencias
Outcome-Driven Innovation (ODI):

Innovación impulsada por los
resultados
JTBD: Job to be done

Tareas por realizar
Fuente: Tony
Ulwick
¡NO EXISTE UN ACUERDO SOBRE LO QUE SON LAS NECESIDADES!
Soluciones Factores de deleite
NECESIDADES NECESIDADES LATENTES

RESULTADOS DESEADOS
Factores excitantes REQUISITOS LIMITACIONES
NECESIDADES NO ARTICULADAS Beneficios
Especificaciones
IDEAS
DESEOS
EXPECTATIVAS
JOB TO BE DONE
LOS TRABAJOS QUE HACEN LOS CLIENTES
“La gente no quiere comprar un taladro de 6mm., quiere hacer un agujero de 6mm.”
Theodore Levitt, Profesor de la Harvard en los 60s.
“O mas bien lo que quiere es simplemente colgar un cuadro”

Pedro Reyes 2020
Los Job To Be Done son completamente independientes de los productos y soluciones que se crean, los Job To Be
Done permanecen constantes en el tiempo y dependen del contexto, los productos y servicios cambian
estratégicamente al proveer mayor valor al cliente (Ulwick, 2005)
Perforación mecánica
Perforación Laser
Electroerosión
ENFOQUE EN LAS TAREAS QUE REALIZAN LAS PERSONAS
Nuestra mente realiza

Hay trabajos o tareas específicas que automáticamente la transformación
las personas tratan de hacer con de una tarea que queremos realizar
cada producto y servicio que al producto-servicio que puede
adquieren. ayudarnos a realizarla.
Estos trabajos o tareas o actividades son la unidad de análisis

JOB TO BE DONE: Traslado del análisis del
producto a la tarea
ENUNCIAR CORRECTAMENTE LA TAREA Y EL SEGMENTO OBJETIVO RESPECTIVO
Objetivo directo del Clarificador del objetivo

Verbo de acción Clarificador del verbo
verbo (Contexto)
Elaborar Destilado de mucilago A partir del cacao de CP Con 40° de alcohol y

de Cacao Cacao libre de compuestos
nocivos, sabor, aroma y
precio competitivo.
Comercio justo
Segmentos Objetivo:
1.- Operarios de planta
2.- Directivos
3.- Marketing y cadena de valor
Algunos verbos para enunciar la tarea
Lograr Descubrir Aprender Aliviar
Conseguir Asegurar Localizar Recordar
Confirmar Experimentar Mantener Compartir
Coordinar Encontrar Hacer Quedarse
Corregir Arreglar Obtener Permanecer
Crear Obtener Planificar Detener
Demostrar Ayudar Preparar Enseñar
Detectar Identificar Prevenir Entender
Determinar Mejorar Proteger Actualizar
Desarrollar Guardar Proveer Verificar
Ampliar Fabricar Proporcionar Mostrar
PASO 1
ENUNCIAR CORRECTAMENTE LA TAREA Y EL SEGMENTO OBJETIVO RESPECTIVO
Objetivo directo del Clarificador del objetivo

Verbo de acción Clarificador del verbo
verbo (Contexto)
Segmentos Objetivo:
PASO 2
DEFINIR FLUJO DE PROCESOS
¿ Cómo queremos realizar la tarea ? Se sigue un

flujo de procesos
¿qué deseamos conseguir en la tarea?
Los clientes utilizan los

resultado para evaluar el éxito
de una tarea o trabajo
completo. Así miden el valor.
Que valora el cliente?
1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 1 2
Cuantificar Seleccionar Aprobación Retirarse de
Orientación Aportar la agencia
necesidad Alternativa de Crédito
de dinero Documentos
Buscar Dirigirse Hacer Fila Entrevista Formalización Usar el
Alternativas a la agencia y Desembolso Dinero
Los resultados esperados en cada una de las tareas, por

ejemplo en la tarea de dirigirse a la agencia:
- Minimizar la cantidad de veces que me dirijo a la agencia.

- Minimizar el tiempo de viaje a la agencia
- Eliminar la necesidad de ir a la agencia
LO QUE QUIEREN LOS CLIENTES SON ESTABLES EN EL TIEMPO
Satisfacción
Resultados deseados en la tarea
“almacenamiento de música grabada”
Aumentar el numero de canciones Vinilo CD USB Celular

disponibles para la selección
Minimizar la probabilidad que la música se

distorsione
Minimizar la probabilidad de daños durante

el uso normal
MP3
Casete
Minimizar la cantidad de espacio de
almacenamiento necesario
Aumentar el grado de “sonido en vivo”
Satisfacción
RESULTADOS DE LA TAREA LIMPIAR LA ROPA
• Minimizar el tiempo que toma lavar ropa

• Minimizar el costo de lavar ropa
• Minimizar el daño causado a la ropa
• Disminuir la probabilidad de que queden
manchas en la ropa
• Minimizar el uso de recursos (agua, energía,
detergente) al lavar ropa
• Minimizar el esfuerzo requerido para lavar
ropa
Resultados esperados:
- Minimizar el tiempo de entrega
- Minimizar la posibilidad de sobrecostos
- Poder entregarlo en mi punto de destino
PASO 3
Identificar los resultados esperados en cada etapa de la tarea
Mapa del trabajo

• Resultado 41
• Resultado 42
• Resultado 43
• Resultado 44
• Resultado 45
Proceso Proceso Proceso
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
Proceso Proceso Proceso Proceso

Etapa.. Etapa.. Etapa 5 Etapa 6
• Resultado 1
• Resultado 2
• Resultado 3
• Resultado 4
• Resultado 5
PRIORIZACIÓN DE LOS RESULTADOS
GRADO DE IMPORTANCIA
¿ Cuanto de importante es ...? Nada Algo Importante Muy En extremo

Importante Importante importante Importante
1 2 3 4 5
GRADO DE SATISFACIÓN
¿ Cómo esta de satisfecho con...? Nada Algo Importante Muy En extremo

Importante Importante importante Importante
1 2 3 4 5
PASO 4
TABULAR LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA
Oportunidad de innovación
Determinar los resultados a los que habría que enfocarse para desarrollar las mejores oportunidades de
innovación y que estarán dadas por los resultados con mayor valor de acuerdo con el siguiente algoritmo:
Oportunidad de Innovación = Grado de Importancia + Max([Grado de importancia – Grado de

Satisfacción actual], 0).
Con ayuda de la Tabla anterior, encontrar aquellos resultados en los que valdría la pena enfocarse para tratar
de provocar una innovación
OPORTUNIDADES INNOVACION
OPORTUNIDADES DE INNOVACIÓN
Hay acciones (tareas especificas) que las personas tratan de hacer con cada
producto y servicio que adquieren.
Estas tareas o trabajos deberían ser las unidades de análisis.
Las medidas o resultados esperados que los clientes utilizan para medir la acertada
ejecución de un trabajo son las verdaderas necesidades de los clientes.
De estos resultados esperados se generan las oportunidades de innovación, que se
deberían convertir en los problemas a resolver en un proyecto de tesis o de I+D+I
23
PASO 5
IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE INNOVACIÓN
Oportunidades de Innovación
1
4
La Propuesta de Valor
•Necesidades Debidamente interpretadas

•Resultado 1 transformados en
oportunidades de innovación
•Resultado 2 de producto o servicio
•Resultado 3
Propuestas
Resultados
de valor
PASO 6 Publico objetivo
DEFINIR PROPUESTA DE VALOR
Producto
soluciona en
Usuario/cliente
que buscan/ Tarea :

Resultado 1
Resultado 2
que quieren con

Resultado 3
Trabajos/tareas
y Aliviador de dolores
diferente a Otro producto
creando alegrías
TRABAJO COLABORATIVO
Elegir una tarea, definirla correctamente, analizarla, evaluarla e identificar oportunidades de innovación
Oportunidades de Innovación
1
2
3
4
PMV
Producto Mínimo Viable
Pamela Tupayachy
PMV
PMV (Producto Mínimo Viable)
• Productos con solo funciones principales
• Es un producto que permite la máxima cantidad de conocimiento
validado sobre clientes con el menor esfuerzo posible.
• Productos con características mínimas que los clientes están
dispuestos a pagar cuando se lanzan por primera vez.
PMV = Prototipado + Validación del Cliente
Ejemplo: Powert Point

PMV (Producto Mínimo Viable)
• Caso Buffer
https://www.youtube.com/watch?v=F78byq2Ye50
• Caso DropBox
https://www.youtube.com/watch?v=Y19LZ8lkfUY
Kit de herramientas para crear prototipos y
PMV
WIX (Páginas web) https://www.wix.com
Marvel (Apps Móviles) https://marvelapp.com
Shakr (Videos de introducción) https://www.shakr.com

https://www.youtube.com/watch?v=6s5pL1nPUZQ
Kit de herramientas Prototipado (PMV
Renderizados 3D
https://www.tinkercad.com
Kit de herramientas Prototipado / PMV
https://tyle.io
PMV Entrevista
Pamela Tupayachy
Los mejores candidatos para entrevistas MVP
• Los clientes que ya han sido entrevistados mas de una vez pueden
entender mejor el objetivo de la entrevista, los problemas y las
funciones clave.
• Early adopter, este grupo de personas, al enfrentarse a problemas,
tienen mucha voluntad de tomar acciones activas para resolverlos.
Suelen proporcionar activamente sus opiniones sobre las funciones
clave del MVP
Que debemos comprobar en la entrevista
MVP
• Producto: ¿Cuál es la ventaja mas fuerte del producto? (Propuesta de
valor?
• ¿Su landing page llama la atención?
• ¿Los clientes siguen el flujo de usuarios que ustedes han diseñado?
• ¿En que aspecto existen problemas en la usabilidad?
• ¿El MVP muestra bien la propuesta de valor diseñada en BCM?

MVP
• Clientes: ¿Hay suficientes clientes? (Canales)
• Podemos conseguir un gran numero de clientes a través de los canales
diseñados en BMC?
• ¿Se han diseñado bien los canales conforme al mapa de viaje de los clientes?
MVP
• Modelo de ingresos: ¿Esta bien fijado el precio? (Flujo de ingresos)
• ¿Los clientes quieren comprar sus soluciones?

Puntos a tener en cuenta al realizar una
entrevista de MVP
• El objetivo de la entrevista no es vender nuestro producto, sino
aprender de los clientes.
• La entrevista se realiza durante un mínimo de 20 minutos.
• Es importante que hagamos la entrevista cara a cara si es la primera
vez.
• Luego, tras varias veces, se pueden hacer entrevistas virtuales.
• Es necesario compartir las grabaciones con todo el equipo, si es que
el equipo no puede participar de las entrevistas.
Estructura del guion de la entrevista MVP
Saludo • Crear ambiente para la entrevista (2 min)
Mostrar la
página • Test Propuesta de Valor Única)
web
Mostrar la
página de • Test sobre el precio
política de
precios
Registro & • Test de solución

Activación
• Obtener la oportunidad de recibir feedback en el

Finalización
futuro
Saludo – Crear ambiente para la entrevista (2 min)
Explicar brevemente como se llevara a cabo la entrevista
Ejemplo
Gracias por brindarnos su tiempo hoy de nuevo.
Estamos en la ultima etapa de los preparativos para comenzar el servicio de
entrega a domicilio de comida que le explique la vez pasada. No obstante,
antes de lanzar el servicio nos gustaría enseñarle nuestro producto y
escuchar su opinión. Y en caso de que este interesado/a, nos gustaría poder
ofrecerle dicho servicio lo antes posible. ¿Le parece bien? Vamos a realizar la
entrevista con un formato de test de usabilidad. Por tanto, le enseñaremos
primero nuestra pagina web y, después procederemos a hacerle unas
cuantas preguntas. Me gustaría que nos de su opinión cómodamente. De
esta forma podremos conocer cuales son los problemas que debemos
solucionar. ¿Comenzaremos?
Mostrar la página web - Test Propuesta de Valor Única) (2 min)
Mostrar la navegación de la pagina web y las oraciones para atraer clics
y realizar el test.
Ejemplo
Entonces, vamos a ver primero la pagina web. Observe la pagina web y

díganos su opinión. Simplemente mírela, sin hacer clic todavía.
• ¿Comprende claramente que producto se ofrece?
• ¿Cuál seria su siguiente paso?

Mostrar la página de política de precios - Test sobre el precio (3 min)
Cuando la persona entrevistada visita la página de política de precios, es
probable que pregunte sobre el modelo del precio.
Ejemplo
Ahora puede ir a cualquier sección de la pagina.
Cuando la persona entrevistada llegue a la pagina de política de

precios, se le pregunta.
• Esta es nuestra política de precios. ¿Qué opina?

Registro & Activación – Test de solución (15 min)
Esta es la parte clave de la entrevista. Solicite a la persona
entrevistadora registrarse en la pagina web y observe como procede en
el uso del servicio.
Ejemplo
• ¿Le gustaría utilizar este servicio?
• Haga click sobre el link de registro y proceda a registrarse
• Nos seria de gran ayuda poder observar el proceso de registro. ¿Le

importa que lo observemos?
Finalización – Obtener la oportunidad de recibir feedback en el futuro
(2 min)
Comprobar cual es el siguiente paso del usuario y dejar abierto el canal
de comunicación.
Ejemplo
Ya se ha registrado y esta listo para usar el servicio
• ¿Qué le ha parecido el proceso?
• ¿Hay algun aspecto que deba mejorar?
• ¿Sabe cual es el siguiente paso?
Gracias por su tiempo. Si tiene cualquier duda o surge cualquier problema, llámenos o envíenos un
correo por favor. ¿Podríamos volver a contactar con usted un tiempo después de que haya utilizado
nuestro producto, por ejemplo, en una semana? Muchas gracias de nuevo.
Redacción de resultados (5 minutos)
Registrar el resultado de la entrevista justo después de finalizar la

entrevista.
Utilizar el formato del resultado de la entrevista MVP y registrar 3

problemas importantes de usabilidad que haya visto durante la
entrevista.
Presentar el formato de registro de resultados de la entrevista
Fecha: Contacto: Nombre: E-mail:

Problema de usabilidad 1.
Precio (precio que esta dispuesto a pagar):
Otros:
Presentacion sobre la persona entrevistada:
Modelo de Negocio – Canvas
IND 380 – Innovación en productos y procesos
Modelo de Negocio
Busca que la idea cumpla las

siguientes determinantes:
• Sostenible
• Escalable
• Alto impacto
PROPUESTA DE VALOR
Modelo de Negocio y Plan de Negocio
Desarrollar un plan de negocio y un producto, de inicio a
fin, basado en las creencias del emprendedor es un
ejercicio muy peligroso, ya que se pueden consumir con
todos los recursos y caer en la cuenta que:
• el producto no funciona
• no soluciona un problema
• o simplemente nadie lo quiere ni lo necesita
DILEMA
PLAN DE NEGOCIO
VS
MODELO DE NEGOCIO
Modelo de Negocio
Modelo vs Plan de Negocio
Modelo vs Plan de Negocio
Herramienta Canvas
El Canvas de Osterwalder es una herramienta estratégica
empresarial y de gestión que permite describir, diseñar, retar,
inventar y “mover” modelos de negocio.
Beneficios Canvas:
- Permite describir fácilmente un MN.
- Una vez que todos los miembros de un equipo se encuentran
alineados con respecto al modelo de negocios, se facilita el proceso
de creación de nuevas alternativas estratégicas e innovar con éxito.
¿Cómo funciona Canvas?
• Utiliza 9 bloques de construcción básicos que muestran la
lógica de cómo una empresa tiene la intención de hacer
dinero.
• Los 9 bloques cubren las cuatro áreas principales de

negocio: Clientes, Propuesta de Valor, Infraestructura y la
viabilidad financiera.
• El MN es como el plano/guía que debe seguir una

estrategia para ser implementada a través de las
estructuras organizativas, procesos y sistemas.
¿Cuándo usar Canvas?
1. Emprender una nueva idea de negocio: definir cómo
crear valor y generar nuevos negocios
2. Para renovar un negocio: Mejorar o transformar su

organización. Buscar formas innovadoras de hacer negocios.
Lienzo para diseñar tu
Modelo de Negocio
Business Model Generation Book.

1. Cliente
2. Oferta/Propuesta
3. Infraestructura
4. Viabilidad Financiera
Elementos - Canvas de MN
2 Propuesta de valor
Trata de resolver problemas de
Actividades clave los clientes y satisfacer las 4 Relación con el cliente
7 mediante la realización de una necesidades del cliente con se establecen y mantienen con cada
serie de actividades propuestas de valorr segmento de clientes
fundamentales
8 Segmentos
1 de clientes
Red de partners
Algunas actividades se Uno o varios segmentos
externalizan y algunos de clientes
recursos se adquieren
fuera de la empresa
9 3 5 Flujos de ingreso
6 Canales de distribución y Los ingresos son el resultado de
Estructura de costos
Recursos clave comunicaciones propuestas de valor ofrecidas con
Los elementos del modelo de negocio
dan como resultado la estructura de son los medios necesarios para Las propuestas de valor se entregan éxito a los clientes.
costos. ofrecer y entregar los elementos a los clientes a través de la
descriptos anteriormente comunicación, la distribución y los
canales de venta

Ejemplo: Grupo de Trabajo en una empresa
Segmentos de Mercado
• En él se definen los diferentes grupos de personas u
organizaciones que una empresa pretende alcanzar
• Los clientes son el corazón de cualquier MN.
• Para satisfacer mejor a los clientes, una empresa
puede agruparlos en distintos segmentos con
necesidades comunes, comportamientos comunes, u
otros atributos.
• Un MN puede definir uno o varios, grandes o
pequeños segmentos de clientes.
• La empresa debe decidir a qué segmentos se va a
dirigir y cuáles ignorará.
Una vez que se toma esta decisión, el MN es diseñado en torno a una

sólida comprensión de las necesidades específicas del cliente.
Propuesta de Valor
Describe el paquete de productos/ servicios que generen valor
para un segmento específico de cliente
• La PV es la razón por la que los clientes

eligen a una empresa sobre otra.
• Algunas propuestas de valor pueden ser
innovadoras y representan una oferta
nueva. Otros pueden ser similares a las
ofertas existente en el mercado, pero con
características y atributos adicionales.
• Una propuesta de valor crea valor para
un segmento de clientes a través de una
clara mezcla de elementos que atienden
a las necesidades de ese segmento.
• Los valores pueden ser cuantitativos

(por ejemplo, precio, rapidez de
servicio) o cualitativa (por ejemplo,
diseño, experiencia del cliente).
Canales de Distribución
Describe cómo una empresa contacta a sus segmentos de clientes para
ofrecer una propuesta de valor.
• El punto de contacto con los clientes

está representado por la estrategia de
comunicación, distribución y ventas.
• Los canales son puntos de contacto con
el cliente, que juegan un papel
importante en la experiencia del
cliente.
23
Relación con los Clientes
• Describe los tipos de relaciones que una empresa
establece con los segmentos específicos del cliente.
• Las relaciones pueden ser personalizadas o
automatizadas.
• Las relaciones con los clientes pueden ser
impulsadas por los siguientes motivos:
1. Adquisición de clientes
2. La retención del cliente
3. Impulsar las ventas (upselling)
Las relaciones con los clientes influyen profundamente
en la experiencia global del mismo con la empresa.
Resumen de propuestas/acciones para atender al público objetivo
.
Mim acetita Cultivando

armonía, saberes y buen vivir
mediante hierbas culinarias
IDEAS
Público objetivo: Amas de casa,
Produccion natural. Tener
personas interesadas en salud, plantas cultivasdas fortalece el
CREENCIAS sistema inmunólogico y
consumo Saludable, compatible con anímico.
el medio ambiente (consumidor final)
INTANGIBLE: Post Venta q es
ACTITUDES Existe un valor desde q es
capacitar el cuidado,
conservacion y consumo produccion local, se puede
adecuado acceder si lo cultivas tu mismo.
VALORES
Nombre del Proyecto
Confianza en producción sin
Mimacetita: Hierbas culinarias para el agroquimicos, mejora el
buen vivir ambiente y ayuda a los
ecosistemas
PRODUCT O/SERVIC Continuará con Macetas

TANGIBLE: Hierbas culinarias en O biodegradables y servicio post
Macetas biodegradables ( Qué es) venta online
Generará información sobre

VALOR ESPERADO Bienestar, salud y armonia con el
( beneficio percibido ambiente
)
Fuentes de Ingresos
Describe como prefieren pagar nuestros
clientes
Ejemplos: Venta de activos o cosas físicas
(Ejem: Amazon, etc), cobro de un Fee por
uso (Ej: hoteles, teléfonos, etc), Cobro de
Fee por subscripción (Ej: Gyms, Revistas,
etc), por renta o alquiler de algo, cobro de
una licencia por uso de un derecho de
propiedad (Ej: industria musical), cobro de
honorarios, cobro por publicidad
(Google.com)
• Un modelo de negocio puede incluir dos
tipos diferentes de fuentes de ingresos:
1. Los ingresos de transacciones
resultantes de pagos de los clientes de
una sola vez.
2. Los ingresos recurrentes derivados de
pagos en curso por ofrecer una
propuesta de valor a los clientes u
ofrecer soporte post-venta de la
compra.
Recursos Clave
Describen las actividades clave para
generar valor :
• Físicos (aparatos, edificios, vehículos,
etc)
• Intelectuales (marcas, patentes, etc)
• Humanos
• Financieros
• Los recursos clave permiten a la empresa
crear y ofrecer una propuesta de valor,
llegar a mercados, mantener relaciones
con los segmentos de clientes, y obtener
ingresos.
• Se necesitan diferentes recursos claves
en función del tipo de modelo de
negocio.
• Los recursos clave puede ser de
propiedad o arrendados por la empresa o
adquiridas de los socios clave.
Actividades Clave
Aquellas que son críticas para que
funcione el Modelo de negocio. Son
útiles para generar la propuesta de
valor, alcanzar los clientes y mantener
sus relaciones. Producción, Solución
de problemas, etc.
Estas son las acciones más

importantes que una empresa debe
seguir para operar con éxito.
Aliados Clave
• Red de proveedores y socios
que hacen funcionar el
modelo de negocios.
• Se crean alianzas para
optimizar el modelo de
negocios, reducir riesgos o
para adquirir recursos.
• Empresas forjan alianzas por muchas razones
y las asociaciones se están convirtiendo en
una piedra angular de muchos modelos de
negocio.
• Las empresas crean alianzas para optimizar
sus modelos de negocio, reducir el riesgo, o
adquirir recursos. Podemos distinguir entre
cuatro tipos diferentes de asociaciones:
1. Las alianzas estratégicas entre no
competidores
2. Las alianzas estratégicas entre
competidores
3. Las empresas conjuntas para el desarrollo
de nuevos negocios
4. Relaciones comprador-proveedor para
asegurar un suministro fiable.
Estructura de Costos
• Todos los costos

importantes efectuados
para poder llevar a cabo
el Modelo de negocio.
(Costos Fijos, Variables,
etc)
- La creación y entrega de
valor, el mantenimiento de
relaciones con los clientes y
la generación de la
totalidad de los ingresos
implica gastos.
- Estos costos se pueden
calcular con relativa
facilidad después de definir
los recursos claves, las
actividades clave y
comerciales clave.
Modelo de Negocios: Facebook
La generación del Modelo de negocio
• El modelo de negocio de una empresa es la simple presentación de la lógica del
negocio.
• Alexander Osterwalder
Descripción Evaluación Mejora (innovación)
• Segmento de clientes • Coherencia entre los • Del producto que se

• Propuesta de valor diferentes bloques. pretende ofrecer.
Núcleo básico • Sacar máximo partido a • Mejorar y crecer
• Canales (de distribución) cada bloque
• Relaciones con los
clientes
• Flujo de ingresos
42
• Recursos claves
• Actividades claves
• Alianza o red de contactos
• Coste de la estructura
Modelo de Negocios: Consultora
Modelo de Negocio: Agroferias Campesinas
FIN
Un modelo de negocio describe los fundamentos de cómo una organización crea, entrega y captura valor.
Tiene en cuenta estos aspectos:
Segmentación de consumidores Flujo de ingresos Aliados clave
Proposición de valor Estructura de costos
Canales Recursos clave
Relaciones con los clientes Actividades clave

PANORAMA DEL MODELO DE NEGOCIO
TENDENCIAS
CLAVES
Aliados Actividades Proposición Relaciones con Segmentación

clave clave de valor los clientes de consumidores
FUERZAS FUERZAS
DE LA DEL
INDUSTRIA Recursos
clave
Canales MERCADO
Estructura Flujo de
de costos ingresos
FUERZAS
MACRO-
ECONÓMICAS
tomado de: www.businessmodelgeneration.com
FUERZAS DE LA INDUSTRIA TENDENCIAS CLAVES

Suministros, cadena de valor, otros actores involucrados en el sistema Tecnología, regulaciones, aspectos sociales y culturales,
("stakeholders"), otros productos o servicios que surgen o que sustituyen. características socio-económicas del mercado.
FUERZAS MACRO-ECONÓMICAS FUERZAS DEL MERCADO

Mercados globales, infraestructura económica, Segmentación del mercado, necesidades y demandas que
otros recursos y productos existentes. influyen en el modelo de costos e ingresos para la empresa.
1
SEGMENTACIÓN DE CONSUMIDORES
Definir los diferentes grupos de personas u organizaciones que la
empresa prentende alcanzar y servir.
¿Para quién estamos creando valor?

¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
Los grupos de consumidores representan diferentes segmentos si:

- Sus necesidades requieren justificar una oferta distinta.
- Se llega a ellos a través de diferentes canales de distribución.
- Requieren diferentes tipos de relaciones.
- Representan una rentabilidad diferente o están dispuestos a
pagar por diferentes aspectos del servicio.
Ejemplos de segmentación de consumidores:

Mercado de masas
Nichos de mercado
Mercados segmentados
Mercados diversificados
Multi-Plataforma
Fuerzas del mercado

2
PROPOSICIÓN DE VALOR
Describe el paquete de productos y servicios que crean valor para un
segmento específico de clientes.
La propuesta de valor es la razón por la cual los clientes deciden

sobre una empresa u otra.
Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y representar
una ofera nueva, otras pueden ser similares a los productos
existentes, pero con más funciones o atributos
¿Qué valor le damos a los clientes?

¿Que problema o necesidad de nuestros clientes estamos
ayudando a resolver o satisfacer?
POR EJEMPLO:
Novedad
Rendimiento
Personalización
Demostrar un trabajo bien hecho
Diseño
Estatus de la Marca
Precio
Reduccion de Costo
Reduccion de Riesgo
Accesibilidad
Conveniencia
Usabilidad
Tendencias clave
3
CANALES
Cómo la empresa se comunica y llega a sus segmentos de clientes
para ofrecer una propuesta de valor.
- Los canales sensibilizan a los clientes sobre los productos y servicios

de la empresa.
- Ayudan a los clientes evaluar la proposición de valor de la empresa.
- Permiten prestar atención al cliente post-compra.
¿A través de qué canales queremos llegar a nuestros clientes?

¿Cómo se integran nuestros canales?
¿Cuáles funcionan mejor?
¿Cuáles son los más rentables?
¿Cómo vamos a integrarlos con las rutinas de los clientes?
Fases del canal:

1. Conciencia
¿Cómo podemos aumentar la conciencia acerca de los productos y
servicios de nuestra empresa?
2. Evaluación
¿Cómo ayudamos a los clientes a evaluar la proposición de valor de
nuestra organización?
3. Compra
¿Cómo permitir a los clientes comprar productos y servicios específi-
cos?
4. Entrega
¿Cómo podemos ofrecer una propuesta de valor a los clientes?
5. Después de las ventas
¿Cómo podemos ofrecer atención al cliente post-venta?
Tendencias clave
4
RELACIONES CON LOS CLIENTES
Describen los tipos de relaciones que una empresa establece con
segmentos específicos de clientes.
Las relaciones pueden ser personales o automatizadas, y estar

motivadas por razones como:
• La necesidad de adquirir clientes.
• La necesidad de retener clientes.
• Impulsar las ventas.
¿Qué tipo de relación espera mantener cada segmento de clientes

con la empresa?
¿Qué/quién establece estas relaciones? ¿Qué tan costoso resulta?
¿Cómo se integran con el resto del modelo de negocio?
EJEMPLOS:
Asistencia personal.
Asistencia de personal dedicado exclusivamente a esto.
Autoservicio.
Servicios Automatizados.
Comunidades.
Co-creación.
Tendencias clave
5
FLUJO DE INGRESOS
Representa el dinero en efectivo que una empresa genera a partir
de cada segmento de clientes (las ganancias)
Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de flujos

de ingresos:
1. Los ingresos de transacciones resultantes de pagos de los
clientes por una sola vez.
2. Ingresos recurrentes derivados de los pagos en curso o por
proporcionar información post-venta de atención al cliente.
¿Por qué valor están nuestros clientes realmente dispuestos a

pagar? ¿Para qué se paga en la actualidad?
¿Cómo se paga actualmente? ¿Cómo prefieren pagar?
¿Cómo cada fuente de ingresos contribuye a los ingresos totales?
TIPOS:
Venta de activos
Diferentes usos de la tarifa
Cuotas de suscripción
Préstamo / alquiler
Concesión de licencias
Comisiones de intermediación
Publicidad
Fuerzas macroeconómicas
Cada fuente de ingresos puede tener diferentes mecanismos de fijación de precios. El tipo de
mecanismo de precios elegido puede hacer una gran diferencia en términos de ingresos generados.
Hay dos tipos principales de mecanismo de precios: precios fijos y dinámicos:
Mecanismos de precios
Fijación de precios fijos Fijación de precios dinámicos

Precios predefinidos que se basan en variables estáticas Los precios cambian según las condiciones del mercado
Precios fijos para distintos productos, Negociación Precio negociado entre dos o más socios de
Lista de acuerdo a su poder y habilidades de negociación.
precios servicios u otras proposiciones de valor.
El precio depende de la cantidad de carac- El precio depende del inventario al momento de

Cuando la compra (normalmente para los recursos
depende de terísticas de la propuesta de valor en el Gestión de
producto o servicio. rendimiento perecederos, tales como habitaciones de hotel o
producto billetes de avión)
Cuando El precio se establece de forma dinámica sobre la

depende de un El precio depende del tipo y características Mercado en
de un segmento de clientes. tiempo real base de la oferta y la demanda actual.
segmento de
clientes
Cuando Precio determinado por el resultado de la

depende del Precio en función de la cantidad comprada. Licitaciones
licitación.
volumen
6
Incluye los costos de la creación y entrega de valor, el mantenimiento de
ESTRUCTURA DE COSTOS relaciones con los clientes y la generación de todos los ingresos.
Describe todos los costos en los que toca incurrir para La estructura puede ser:
operar un modelo de negocio 1. Impulsada por el costo: siempre intenta minimizar costos pues la
propuesta de valor es de bajo precio, se alcanza un alto grado de
automatización.
2. Impulsada por el valor: empresas menos preocupadas por el costo de
que conlleva su modelo de negocio, mas sí están centrados en la
creación de valor. Tiene en cuenta detalles como la atención personal
para cada cliente.
CARACTERÍSTICAS:
1. Los costos fijos:
Los costos que siguen siendo los mismos a pesar del volumen de bienes
o servicios producidos. (Por ejemplo, los salarios, las rentas, las instala-
ciones físicas de fabricación...).
2. Los costos variables:
Los costos que varían proporcionalmente con el volumen de bienes o
servicios producidos.
3. Las economías de escala:
Ventajas de costos que una empresa disfruta cuando su producción se
expande. Por ejemplo, de acuerdo a la dinámica de producción, para
unas empresas conviene más vender al detal y para otras conviene
vender en grandes volumenes.
4. Economías de alcance:
Ventajas de costos que una empresa disfruta debido a un mayor alcance
de las operaciones. En una gran empresa, por ejemplo, las actividades
de marketing o los canales de distribución pueden soportar múltiples
productos.
7
RECURSOS CLAVE
Describe los activos más importantes que se requieren hacer que un
modelo de negocio funcione.
¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?
TIPOS DE RECURSOS:
Físicos
Intelectuales (patentes de marcas, derechos de autor, datos...)
Humanos
Financieros
Fuerzas de la industria
8
ACTIVIDADES CLAVE
Describen las cosas más importantes que una compañía tiene que hacer para
que su trabajo se convierta en un modelo de negocio.
¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor?

¿Nuestros canales de distribución? Relaciones con los clientes?
¿Fuentes de ingresos?
CATEGORÍAS:
1. Producción: Diseño, toma de decisiones y entrega de un producto
en cantidades sustanciales y/o de calidad superior.
2. Resolución de problemas: Servicios de consulta para clientes
individuales o grupos.
3. Plataforma / Red: Modelos de negocio diseñados como una
plataforma para la prestación de servicios.
9
ALIADOS CLAVE
Describe la red de proveedores y colaboradores que hacen posible el
modelo de negocio.
Las empresas forjan alianzas y asociaciones por diferentes razones,

las cuales se convierten en la piedra angular de muchos modelos de
negocio.
¿Quiénes son nuestros socios clave?

¿Quiénes son nuestros principales proveedores?
¿Que recursos claves se necesitan para la adquisición de los socios?
¿Qué actividades clave realizan los socios?
Motivaciones para las asociaciones:

- La optimización y economías de escala.
- Reducción del riesgo y la incertidumbre.
- Adquisición de recursos y actividades específicas.
TIPOS DE ASOCIACIONES:
1. Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.
2. Cooperación competitiva: Alianzas estratégicas entre competidores.
3. Empresas mixtas para desarrollar nuevos negocios.
4. Relaciones comprador-proveedor para asegurar un suministro
continuo.
Guía para el diseño de modelos de
negocios basado en el Modelo Canvas
(Business Model Design)
Metodología de Alex Osterwalder
Presentación y recopilación de materiales:

Iñaki Heras, Equipo Garaituz, UPV‐EHU
Í di
Índice
1. ¿Qué
1 ¿Q é es un modelo
d l de
d negocio?
i ?
2. ¿En qué consiste el modelo Canvas?
3 ¿Cómo
3. ¿Có se construye
t un modelo
d l C Canvas??
4. Críticas al modelo
5 Ejemplos
5. Ej l d de modelo
d l Canvas
C
6. Algunos recursos de interés
Í di
Índice
1. ¿Qué
d l de
d negocio?
i ?
3 ¿Cómo
t un modelo
d l C Canvas??
5 Ejemplos
5. Ej l d de modelo
d l Canvas
C
1. ¿Qué es un modelo de negocio?
Un modelo de negocios recoge las bases de creación

d valor
de l de
d un negocio
i o proyecto.
EEs una simplificación,

i lifi ió un plano,
l un croquis,
i que
recoge las bases de un negocio o proyecto (concepto
all que también
bié suelel denominarse
d i “ d l d
“modelo de
negocio”, pero en un sentido bien diferente)
Un modelo de negocios no es un plan de
negocio o un plan de empresa donde se
recoge la explicación ordenada y
sistemática de un pproyecto
y o empresa...
p
Í di
Índice
1. ¿Qué
d l de
d negocio?
i ?
3 ¿Cómo
t un modelo
d l C Canvas??
5 Ejemplos
5. Ej l d de modelo
d l Canvas
C
2 ¿En
2. E qué
é consiste
i ell modelo
d l CCanvas??
9
Cómo Qué Quién
4
4
Segmentos de clientes
¿¿Para quién
q creamos valor?
Los clientes son el objetivo hacia donde se dirigirá el negocio.
Pueden ser uno o más grupos de clientes,
clientes pero correctamente
distinguidos unos de otros.
Propuestas de valor
¿Qué
Q é ayuda
d ofrecemos?
f ?
¿Qué problema ayudamos a resolver?
¿Qué valor ofrecemos a nuestro(s) cliente(s)?
Junto con nuestro objetivo, el cliente, tenemos que definir qué le

vamos a ofrecer. Se pueden definir distintas ofertas según los
Business Model Generation Book. distintos grupos de clientes.
Propuestas de valor

C
Canales
l ded distribución
di t ib ió y comunicación
i ió
¿Cómo se entera el cliente de nuestra existencia?

¿Cómo haremos para que el cliente reciba nuestra propuesta de valor?

Relación con el cliente
¿Cómo integrar al cliente en nuestro modelo de negocio?

¿Cómo hacemos para que el cliente se mantenga ligado a nuestra
propuesta?

Fl j o fuentes
Flujos f t ded ingresos
i
¿Qué ingresos, en qué concepto y con quiénes?

Recursos clave
¿Qué somos? Nuestros recursos tangibles e intangibles

(experiencia, contactos, habilidades...)
¿Q é elementos
¿Qué l t tenemos
t para construir
t i lal propuestat de
d valor?
l ?
Actividades claves
¿Qué hacemos para ofrecer nuestra propuesta?

¿Qué actividades y procesos
¿Q p que deben llevarse a cabo p
q para p
producir
la oferta de valor?
Alianzas clave
Para lograr realizar las actividades y para conseguir los recursos,

necesito aliados o socios que me ayuden.

Estructura de costes
Todo lo que significa producir la propuesta de valor; llevar a cabo

las actividades claves y tener recursos,, implica
p costes. Estos p
pueden
ser económicos o de otra índole.
2 Propuesta de valor
Trata de resolver problemas
de los clientes y satisfacer las
7 Actividades clave necesidades del cliente con 4 Relación con el cliente
mediante la realización de propuestas de valorr se establecen y mantienen con
una serie de actividades cada segmento de clientes
fundamentales
1 Segmentos
8 Red de partners de clientes
Al
Algunas actividades
ti id d se Uno o varios
externalizan y algunos segmentos de clientes
recursos se adquieren
fuera de la empresa
5 Flujos de ingreso
9 Estructura de costos 3 Canales de distribución y Los ingresos son el resultado de
Los elementos del modelo de 6 Recursos clave
son los medios necesarios para
comunicaciones propuestas de valor ofrecidas
con éxito a los clientes.
negocio dan como resultado la Las propuestas de valor se
estructura de costos. ofrecer y entregar los elementos entregan a los clientes a través de
descriptos anteriormente la comunicación,
comunicación la distribución y
los canales de venta

Í di
Índice
1. ¿Qué
d l de
d negocio?
i ?
3 ¿Cómo
t un modelo
d l C Canvas??
5 Ejemplos
5. Ej l d de modelo
d l Canvas
C
3 ¿Cómo
3. Có d l Canvas?
se construye un modelo C ?
3. ¿Cómo se construye un modelo Canvas?
Al
Algunas reglas
l a tener
t en cuenta
t en la
l construcción
t ió
1. No rechazar,
1 rechazar no juzgar,
juzgar no criticar sin argumentos de peso...
peso
2. Aceptar ideas “rompedoras”, “extrañas”, ....
3. Adoptar “roles” diferentes e intercambiarlos.
4. Combinar ideas para generar nuevas ideas.
5. Utilizar la comunicación visual.
6 Evitar
6. E it que unas pocas personas peguen muchos h post‐it.
t it
7. No hay reglas... ;‐)
Í di
Índice
1. ¿Qué
d l de
d negocio?
i ?
3 ¿Cómo
t un modelo
d l C Canvas??
5 Ejemplos
5. Ej l d de modelo
d l Canvas
C
Es un modelo que mejora muchos otros modelos previos,

pero cabe reflexionar y recoger ciertas críticas ...
1 Es un modelo orientado a proponer,

1. proponer aunque no tanto
a evaluar propuestas...
2. No tiene en cuenta factores clave como el de la
competencia...
3. Es muy intuitivo y visual pero.... ¿Quizá demasiado?
Propuestas de mejora analizadas.... Diversos ejemplos:
Í di
Índice
1. ¿Qué
d l de
d negocio?
i ?
3 ¿Cómo
t un modelo
d l C Canvas??
5 Ejemplos
5. Ej l d de modelo
d l Canvas
C
5 Ej
5. Ejemplos
l d de modelo
d l CCanvas
http://www.eoi.es/blogs/jorgemunoz/2012/02/10/mathsolver‐business‐model‐canvas/
http://advenio.es/wp‐content/uploads/2012/07/LienzoTMdP1.png
Í di
Índice
1. ¿Qué
d l de
d negocio?
i ?
3 ¿Cómo
t un modelo
d l C Canvas??
5 Ejemplos
5. Ej l d de modelo
d l Canvas
C
6 Al
6. Algunos recursos d
de iinterés
é
How to Create a Business Model Canvas in Google Docs
http://agile dzone com/news/how create business model

http://agile.dzone.com/news/how‐create‐business‐model
Video de presentación del modelo (2 minutos y 20 segundos)
http://www.youtube.com/watch?v=QoAOzMTLP5s&feature=youtu.be
Alexander Osterwalder: Tools for Business Model Generation [Entire Talk]
http://www.youtube.com/watch?v=8GIbCg8NpBw&feature=related

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Mercado LP market CD market MP3 market Streaming market

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Mercado Entusiastas de la música Escuchar música

Habla con entusiastas de la música sobre la tarea de escuchar música.

Definir Localizar Preparar Confirmar

Ejecutar Monitorear Modificar Concluir

The Customer-Centered Innovation Map,

Market definition Needs analysis Market strategy

Direction Metric Object of Control

Minimizar el tiempo necesario para

Giving Customers a Fair Hearing,

Evaluar la Gather the Organize the Confirm the

Assess the Reunir la música Organize the Confirm the

Minimizar el tiempo que toma

Assess the Gather the Organizar la Confirm the

Minimizar el tiempo Monitor

Monitor the Modify the music Assess the

Minimizar el tiempo que toma

Minimizar la probabilidad de que la

Decidir qué resultados

Mejora de producto Innovación disruptiva Sosteniendo la innovación Innovación radical

La estrategia "correcta" es la diferencia entre el éxito y el fracaso

• Segmento descubierto con 14

• Construyó una plataforma

• Descubrieron más tareas

Dyson Nest Apple

Proceso de la Innovación Proceso del Desarrollo

Outcome-Driven Innovation (ODI):

JTBD: Job to be done

Soluciones Factores de deleite

NECESIDADES NECESIDADES LATENTES

“O mas bien lo que quiere es simplemente colgar un cuadro”

Nuestra mente realiza

Estos trabajos o tareas o actividades son la unidad de análisis

Objetivo directo del Clarificador del objetivo

Elaborar Destilado de mucilago A partir del cacao de CP Con 40° de alcohol y

Objetivo directo del Clarificador del objetivo

DEFINIR FLUJO DE PROCESOS

¿ Cómo queremos realizar la tarea ? Se sigue un

Los clientes utilizan los

Los resultados esperados en cada una de las tareas, por

- Minimizar la cantidad de veces que me dirijo a la agencia.

Aumentar el numero de canciones Vinilo CD USB Celular

Minimizar la probabilidad que la música se

Minimizar la probabilidad de daños durante

Aumentar el grado de “sonido en vivo”

• Minimizar el tiempo que toma lavar ropa

Mapa del trabajo

Proceso Proceso Proceso Proceso