ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD

1. INTRODUCCIÓN

El presente informe se ha realizado con el fin de ampliar conocimientos de los

participantes como de todas las personas interesadas en la Administración de
calidad, modelo de gestión que debe estar inmersa dentro de cada organización
desde los puestos superiores como son los gerentes hasta los inferiores como los
obreros; de esta manera se podrá llegar al éxito. Para su aplicación antes debemos
conocer el objetivo principal de este modelo, el cual se basa en el cliente, tomando
las necesidades de estos y conseguir su satisfacción.

En el texto encontraremos los principales precursores de este modelo de gestión,

conceptos de administración y calidad para su entendimiento, sus ventajas, las
principales herramientas administrativas, la importancia y la aplicación en grandes
empresas de diferentes rubros; todos estos puntos contribuyen en el
fortalecimiento estratégico empresarial.

En un mercado global y competitivo, como es el actual, las empresas se

encuentran en búsqueda de captar cada vez más clientes con el fin de perdurar en
el tiempo; al igual que los clientes quienes también buscan empresas de bienes y
servicios que satisfagan sus necesidades y superen sus expectativas. Ello se puede
lograr enfocándose en las prácticas internas de cada organización, comenzando
con su cultura y enfoques, para dirigirlos hacia modelos de administración de
calidad.

Desde pequeños nos han enseñado que todo lo que realicemos en la vida debe
hacerse lo mejor posible, es lo que entendemos como calidad. Ahora enfoquemos
ello en una organización, ya sea de bienes o de servicios, desde una pequeña a
gran empresa, públicas o privadas; pues una simple palabra impacta a la
organización entera, desde los proveedores hasta el consumidor, y desde el diseño
del producto hasta el mantenimiento.

El TQM (por sus siglas Total Quality Managment, Administración de la Calidad

Total) se enfoca en las necesitades del cliente y en la mejora continua de los
procesos, pues cada integrante de la organización debe conocer la manera de
crear valor y cuál es su rol en este proceso, es decir, crear un ambiente que
responda rápidamente a las necesidades y requerimientos del cliente, tanto
interno como externo.
2. LOS PRECURSORES

A lo largo de la historia de la Administración existieron personajes que, a través de

sus estudios y análisis, brindaron varios aportes al avance del tema a tratar.
Yacuzzi (2003), a través de su informe sobre la calidad total nombra los principales
precursores de la Administración de Calidad y sus principales aportes.

2.1.WALTER A. SHEWHART

Fue un físico, ingeniero y estadístico estadounidense que desarrolló su carrera

en la compañía Western Electric y en los Bell Telephone Laboratories.
Sus aportes más importantes a la administración fueron:

2.1.1. Control estadístico de procesos. Shewhart introdujo el concepto

de proceso estable en el control estadístico y clasificó las causas
de variación en asignables y aleatorias. Desarrolló la metodología
de los gráficos de control de proceso, que emplea una gran
cantidad de muestras pequeñas tomadas a intervalos regulares.
Creía que la falta de información en los ambientes productivos
atentaba contra el control y la toma de decisiones científicas; los
gráficos de control de procesos fueron su respuesta a esta
creencia. A través de sus métodos estadísticos, Shewhart buscó
adaptar los procesos gerenciales para crear situaciones
beneficiosas tanto para los negocios como para sus clientes.

2.1.2. La mejora retroalimentada. Otra de sus contribuciones

importantes fue el desarrollo de Proceso Dinámico de Adquisición
del Conocimiento, por el cual el viejo concepto lineal de
"Especificación, Producción e Inspección" se reemplaza por un
ciclo continuo de mejora retroalimentada, como se muestra en la
Figura 1.

2.1.3. El ciclo PDSA. La idea de la retroalimentación ocupa un lugar

central en los enfoques de Shewhart. En particular, el ciclo PDSA
tuvo una gran difusión en las primeras décadas de movimiento de
la TQM, gracias al trabajo de Deming, quien lo tomó de Shewhart y
lo difundió en el Japón. El ciclo combina el pensamiento gerencial
con el análisis estadístico. Contiene la idea del aprendizaje y la
mejora, a través de cuatro pasos que llevan al perfeccionamiento
de la calidad. Los pasos dan nombre al ciclo y son Plan, Do, Study y
Actn(Planificar, Hacer, Estudiar, Actuar). En la concepción de
Shewhart, la evaluación constante de las prácticas gerenciales y la
disposición de los gerentes a no aceptar prácticas poco efectivas
 son clave para la evolución de la empresa exitosa.

2.2.W. EDUARDS DEMING

Fue un creador y difusor de principios, conceptos y métodos para la ingeniería

de la calidad. Se desempeñó como profesional y docente en el Departamento
de Agricultura de EE.UU., en la Oficina del Censo y en la Universidad de Nueva
York.
Sus principales aportes fueron:

2.2.1. La perspectiva sistémica. Deming adoptó una perspectiva

sistémica y dinámica de la gestión de la calidad. En 1950 presentó
en el Japón una "reacción en cadena de la calidad, el costo y la
productividad", con la cual iba en contra de la perspectiva usual,
que sostenía que la calidad tenía un costo. Al mejorar la calidad—
sostenía Deming—decrecen los costos por la menor cantidad de
errores cometidos, las menores demoras y la mejor utilización de
las máquinas y los materiales; el resultado es la mejora de la
productividad que lleva a capturar mercados al ofrecer mejor
calidad a menores precios, permitiendo así la prosperidad de la
empresa, que puede ofrecer mejores oportunidades laborales a
más gente. En la misma época Deming presentó una perspectiva
sistémica de la producción, en la cual se destaca la mejora
continua de la organización a través de la cooperación de todas las
partes interesadas: proveedores, clientes, responsables del diseño
de los productos o servicios, y responsables de las etapas de
producción, montaje, inspección y distribución xi .

2.2.2. Promoción del ciclo de Shewhart. Tanto en el Japón como en los

EE.UU., Deming promovió el uso del ciclo de Shewhart, a quien
había conocido en 1927 cuando éste trabajaba en los Laboratorios
Bell. El ciclo se difundió como el ciclo PDSA (Plan-DoStudy-Act) o
PDCA (Plan-Do-Check-Act). Desde su introducción en 1950, el ciclo
es conocido en el Japón como ciclo de Deming.
2.2.3. El sistema de conocimiento profundo. En años recientes, Deming
volcó su experiencia en el sistema de "conocimiento profundo",
que destaca la importancia de los conceptos de sistemas, la
variación estadística, la teoría como fundamento de la práctica, y
la psicología. Examinemos estos puntos.

(1) La visión sistémica de la organización hace hincapié en la

consideración de las interrelaciones entre las funciones de una
organización así como en el estudio de los costos de la
optimización parcial de ellas. El rendimiento de una función
debe medirse en términos de su contribución a los objetivos
del sistema en su conjunto. La necesidad 5 de la cooperación y
comunicación entre las funciones aumenta con la
interdependencia.

(2) La teoría de la variación estadística se aplica en los

procedimientos, la gente, las máquinas y los productos y
servicios. Deming sostenía que el problema central de la
administración es "la imposibilidad de comprender la
información (contenida) en la variación" xiii . Todos los
productos y servicios son el resultado de procesos que
presentan variación. Ésta puede tener dos tipos de causas:
aleatorias o asignables. La detección de estas causas es tema
del control estadístico de procesos (CEP), que permite realizar
recomendaciones importantes para la toma de decisiones
gerenciales y operativas.

(3) La "teoría del conocimiento", en la terminología de Deming,

no es sino un nombre elegante para una vieja verdad: la gente
necesita comprender la teoría antes de llevarla a la práctica. El
relato de experiencias y el uso de ejemplos no enseñan, a
menos que estén acompañados del estudio teórico. En la
práctica, la implementación de un sistema de calidad debe ser
posterior a una comprensión profunda de sus pilares teóricos:
ignorar esta norma puede llevar al caos.

(4) La psicología, para Deming, cumple un papel de palanca

motivadora. La gente difiere entre sí en cuanto a sus
necesidades psicológicas y es una tarea del líder utilizar estas
diferencias para optimizar el rendimiento del grupo.

Estos cuatro elementos deben integrarse para lograr el

conocimiento profundo de la organización y su gente y son un
resumen filosófico del pensamiento de Deming. Sin embargo, es
en sus famosos 14 puntos donde se ve a Deming de cuerpo
 entero: ellos muestran que, a pesar de su formación matemática,
Deming era muy consciente de que la estadística por sí sola no
alcanza para lograr una organización eficiente y armónica.
2.2.4. Los 14 puntos. Los 14 puntos son... muchos. Para captar mejor su
esencia los hemos clasificado en las tres categorías de la Tabla 1:
constancia de propósito, mejora continua y trabajo en equipo.

2.2.5. Las cinco enfermedades mortales. Algunas de las ideas más

importantes de la filosofía de Deming se resumen en las "cinco
enfermedades mortales de la gerencia":

a. La falta de constancia de propósito, evidenciada por la falta

de planes y objetivos de largo plazo.
b. El énfasis en los beneficios de corto plazo, que sacrifican el
crecimiento de largo plazo de la organización.
c. La calificación anual del rendimiento, que es arbitraria,
subjetiva y desmoralizadora para los empleados; atenta contra
el trabajo en equipo, promoviendo el miedo.
d. La alta movilidad de la gerencia, que no permite conocer y
entender a la organización, por la falta de raíces en ella.
e. La utilización de medidas numéricas visibles, financieras, en
desmedro de números desconocidos, pero más significativos.

Grandes temas Los 14 puntos con su numeración Comentarios

original
Constancia de 1. Crear constancia de propósito en La misión de la empresa es crear puestos
propósito la mejora de los productos y de trabajo, innovando, investigando,
servicios. mejorando continuamente.
Se debe trabajar con un plan de acción que
14. Realizar acciones para lograr la guíe a la alta gerencia
transformación
Mejora 2. Adoptar la nueva filosofía. La gerencia debe transformarse y hacer de
continua la calidad una nueva religión: debemos
creer en la calidad como antes creíamos en
el progreso.

3. Cesar la dependencia de la La calidad no resulta de la inspección sino

inspección masiva. de la bondad de los procesos. Usar el
control estadístico de procesos con las
piezas críticas.

4. Terminar con la práctica de Se debe buscar la calidad y mejorarla a

otorgar través de la relación con un proveedor
negocios sólo sobre la base del único, en relaciones de largo plazo.
precio.

5. Mejorar constantemente y para
siempre el sistema de producción y
servicio.
6. Institucionalizar el entrenamiento.
La mejora no es un esfuerzo puntual, sino
continuo. Debe orientarse a los procesos y
no a "apagar incendios".
Entrenar siempre, por lo menos hasta que
los sistemas estén bajo control estadístico.

Un standard correcto debe indicar qué es

11. Revisar los estándares de trabajo aceptable y qué no lo es en términos de
para mejorar la calidad. calidad. Los standards no deben establecer
cuotas.

Ellas son: supervISOres mal orientados,

12. Eliminar las barreras que quitan a materias primas defectuosas, equipos con
la gente el orgullo de la habilidad defectos.
artesanal.
Esto es tan válido para los gerentes como
13. Estimular la educación y el para los operarios y empleados.
entrenamiento permanente para
todos.
Trabajo en 7. Adoptar e institucionalizar el El papel del supervISOr es liderar, antes
equipo liderazgo. que ordenar o sancionar. Liderar significa
ayudar a la gente a hacer un trabajo mejor.

8. Eliminar el miedo. Es necesario que la gente se sienta segura

en su trabajo para que mejore la calidad y
la productividad. De lo contrario, la gente
no pregunta y no habla

9. Romper las barreras entre las El trabajo en equipo es clave. Técnicas

áreas del personal. como el just-in-time no son viables sin la
cooperación de todos.

10. Eliminar slogans, exhortaciones y Los slogans y exhortaciones no ayudan a

metas para los operarios. hacer un buen trabajo. Las metas, sin un
método para lograrlas, no son útiles.
Tabla 1. Los 14 puntos de Deming. Fuente: Chen (1999).

2.3.JOSEPH M. JURAN

Fue un ingeniero eléctrico, estudio leyes y consultor de gestión del siglo XX.
Trabajó en la Planta de Hawthorne de la Western Electric, como inspector de
calidad, y en la Universidad de Nueva York, como profesor y Director del
Departamento de Ingeniería Administrativa.
Sus aportes más destacados fueron:
2.3.1. Conceptos sobre la calidad y su gestión. Juran definió la calidad
como "adecuación al uso". Además de promover la aplicación de
métodos estadísticos a la mejora de la calidad, desarrolló
estrategias de implementación que contemplan aspectos
organizativos, como los consejos de calidad y los equipos de
calidad. Su trabajo consideró el diseño de métodos prácticos para
los proyectos de mejora de la calidad. Se preocupó, además, por
ampliar el concepto del costo de la (mala) calidad. Adoptó el
enfoque de sistemas a través de la “espiral del progreso” que une
gráficamente todas las funciones necesarias para lanzar un
producto o servicio.

2.3.2. La trilogía de la calidad. Juran desarrolló la trilogía de la calidad,

que atiende a sus tres procesos básicos: la planificación, el control
y la mejora. Estos procesos se esquematizan en la Figura 2, que
tiene como ejes el tiempo y el costo de la mala calidad. Se observa
que, antes de la etapa operativa, existe una etapa de planificación
de la calidad, durante la cual se establecen niveles porcentuales
aceptables de defectos en la producción, siguiendo la tradición del
control estadístico de procesos. El objetivo de la trilogía es
desarrollar productos y procesos que cumplan con los
requerimientos de los clientes. Se determina, en primer lugar,
quién es el cliente y qué necesita, a fin de planificar productos
adecuados y desarrollar los procesos de fabricación. Los planes
resultantes se convierten en planes operativos. En esta etapa se
consideran aspectos del costo de la calidad.

Durante las operaciones, el control se realiza según la metodología

del control de procesos, evaluando la calidad producida por el
sistema y cerrando, si existiera, la brecha entre los resultados y los
objetivos. La etapa de control requiere del personal un buen
dominio estadístico y técnico, que incluye la aplicación de
métodos para la resolución de problemas.

En general, en la producción de bienes y servicios se dan costos

innecesarios debidos al derroche crónico. Existe allí una
oportunidad de mejora, que se realiza en la tercera etapa de la
trilogía, cuando se reduce el nivel de defectos (y, por ende, de
derroche) para llevar al proceso a una nueva etapa de control
estadístico. El ideal es lograr una calidad con niveles sin
precedentes. Para ello se debe establecer una estructura
adecuada para el perfeccionamiento de la calidad, que identifique
necesidades específicas de mejora y que permita formar equipos
de proyecto para lograrla. Estos equipos deben contar con los
 recursos y el entrenamiento necesario para planificar los cambios
y llevarlos a la práctica. A partir de la etapa de mejora el sistema
se retroalimenta con las lecciones aprendidas.

Figura 2. La trilogía de Juran. Fuente: Rao et al. (1996, p. 41).

2.3.3. Los costos de la calidad. Una creación importante de Juran fue el

concepto de los costos de la calidad, que son aquellos costos
asociados con la producción, identificación y reparación de
productos o servicios que no cumplen con las expectativas
impuestas por la empresa productora. En gran medida por su
influencia, desde la década de 1950, numerosas empresas
comenzaron a evaluar formalmente los costos de la calidad;
influyeron en esta decisión diversas razones, como la conveniencia
de comunicar mejor la importancia de la calidad a una audiencia
entrenada en el uso de variables monetarias. Es usual clasificar a
los costos de la calidad en costos de conformidad y costos de no-
conformidad. Los costos de conformidad son aquéllos en que se
incurre para asegurar que los bienes y servicios provistos
responden a las especificaciones. Incluyen los costos de las etapas
de diseño y fabricación destinados a prevenir la falta de
adecuación a los estándares, y se clasifican en costos de
prevención y de evaluación. Los costos de no-conformidad se
presentan asociados a fallas, es decir, están vinculados con
productos o servicios que no responden a las especificaciones; se
clasifican en costos de falla interna y costos de falla externa.

El modelo de Juran supone un compromISO entre las dos

categorías de costos: Mientras que los costos de fallas internas y
externas (la primera categoría) disminuyen con el incremento del
porcentaje de conformidad de los productos, los costos de
 evaluación y prevención (la segunda categoría) aumentan cuando
se busca lograr un porcentaje de conformidad mayor. Existe un
punto mínimo para los costos totales de la calidad, que se verifica
para algún valor de la calidad de conformidad menor que el 100%.
Para valores bajos de calidad de conformidad, ésta se puede
incrementar significativamente con pequeñas inversiones en
prevención y evaluación. Sin embargo, al acercarse la conformidad
al 100%, los costos de 9 prevención y evaluación tienden a infinito.
Por el contrario, los costos de falla disminuyen gradualmente,
hasta alcanzar un valor nulo, cuando la conformidad se acerca al
100%. En otras palabras, la excesiva perfección es demasiado cara,
y el gerente debe buscar el nivel de calidad en el cual los costos de
prevención y evaluación igualen a los costos de fallas externas e
internas. En años recientes, Juran ha modificado esta perspectiva,
atribuyendo a las nuevas tecnologías la posibilidad de tener como
objetivo realizable el “cero defecto”.

2.3.4. Los 10 pasos de Juran. Al igual que Deming, Juran escribió un

catálogo de recomendaciones, conocidas como los 10 pasos de
Juran para la mejora de la calidad:
1) Crear la conciencia de la necesidad y oportunidad de
mejorar.
2) Fijar los objetivos de la mejora.
3) Organizarse para alcanzar los objetivos (establecer un
consejo de calidad, identificar los problemas, seleccionar
proyectos, designar equipos y facilitadores).
4) Entrenar.
5) Llevar a cabo los proyectos para resolver los problemas.
6) Informar sobre el progreso.
7) Proveer reconocimiento.
8) Comunicar los resultados.
9) Mantener marcadores.
10) Mantener el impulso, haciendo que la mejora anual sea
parte de los sistemas y procesos normales de la compañía.

2.3.5. La organización y el cliente. Durante su larga vida, Juran ha

promovido un concepto de la gestión de calidad fundado en su
comprensión de la vida organizacional y en lo que hoy llamamos
“la voz del cliente”. Da gran importancia a la alta gerencia
organizada en consejos de planificación de la calidad, que fijan las
políticas y metas de la calidad, junto a la asignación de los recursos
necesarios para llevarlas a la práctica; entre ellos, se destaca el
entrenamiento.
2.4.KAORU ISHIKAWA

Fue un químico industrial japonés, administrador de empresas y experto en el

control de calidad. Se desempeño como profesor en la Universidad de Tokio;
lideró el movimiento de control de calidad japonés, al cual dedicó toda su vida
profesional, y definió su estructura básica. Fue director del Grupo de
Investigación sobre Control de Calidad de la Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros (JUSE).
Su principal aporte fue:

2.4.1. El diagrama de causas y efecto y otras contribuciones. Desarrolló

el diagrama de causas 10 y efecto, que hoy lleva su nombre, y los
círculos de calidad, por lo cual se lo conoce como "el padre de los
círculos de calidad del Japón". Dio gran importancia al trabajo en
equipo para resolver los problemas de la calidad. Esto suponía un
entrenamiento permanente de la fuerza laboral, al cual colaboró
con sus libros y conferencias. También hizo hincapié en la
importancia del cliente como destinatario de la calidad. Para
Ishikawa, el cliente era tanto “el próximo en la línea”, es decir, el
cliente interno, como el usuario final del producto. El cliente final
transmitía sus necesidades al empleado más cercano al mercado
quien, a su vez, transmitía aguas arriba los requerimientos del
cliente.

Trabajó también en el control de calidad interfuncional y en la

subcontratación y el aprovisionamiento. Promovió el uso de
herramientas estadísticas simples en el pISO de la fábrica y
simplificó las siete herramientas clásicas de la calidad para facilitar
su aplicación. Desarrolló las auditorías de control de calidad y el
diagnóstico del control de calidad por parte de la alta gerencia. Su
obra Total Quality Control (1960) es un clásico traducido a varios
idiomas.

2.5.GEN´ICHI TAGUCHI

Fue un ingeniero y estadístico japonés. Perteneció al Instituto de Estadística

Matemática del Ministerio de Educación del Japón (1948-1950) y al
Laboratorio de Comunicaciones Eléctricas de la empresa Nippon Telephone
and Telegraph.
Sus aportes más destacados fueron:
2.5.1. La función de pérdida y el concepto de calidad. A diferencia de las
técnicas más conocidas de la gestión de calidad, el enfoque de
Taguchi es complejo, a pesar del esfuerzo de su creador por llevar
a un terreno práctico el diseño experimental. Antes que la
satisfacción de especificaciones, mide la calidad en términos de la
función de pérdida, que establece la pérdida que la sociedad sufre
como consecuencia de la mala calidad.

Para Taguchi, calidad significa conformidad con las

especificaciones. Apartarse de las especificaciones equivale a
ocasionar al cliente y, en última instancia, a la sociedad, una
pérdida. Taguchi se apartó de la sabiduría convencional, que
suponía que calidad equivalía a producir dentro de los márgenes
de tolerancia, y postuló que el costo de la mala calidad se
incrementa con el alejamiento del valor de diseño, produciendo
una pérdida para el cuerpo social. La función de pérdida vale cero
cuando el desvío con respecto al parámetro objetivo es nulo y se
incrementa cuadráticamente cuando los valores de los productos
fabricados se acercan a los límites de tolerancia. En otras palabras,
los productos cercanos a los límites de tolerancia son productos
"casi" defectuosos y los gerentes deben trabajar para reducir la
variabilidad de sus procesos de producción.

2.5.2. Importancia del diseño robusto. Es posible incorporar la calidad

en los productos desde su diseño, sin aumentar su costo; los
problemas deben eliminarse en el laboratorio de diseño, no en la
fábrica o en el campo. Es necesario diseñar productos robustos
que toleren 11 variaciones en el proceso de producción y durante
el servicio de mantenimiento. Los métodos estadísticos deben
seleccionar los factores importantes que afectan el diseño.
Taguchi establece su metodología para:

1) Diseñar productos y procesos robustos a las condiciones

ambientales;
2) Diseñar y desarrollar productos robustos a la variación en
sus componentes;
3) Minimizar la variación alrededor de un valor objetivo.

La ingeniería de la calidad de Taguchi combina métodos

estadísticos y de ingeniería para optimizar los procesos de diseño y
fabricación de modo que aumente la calidad y se reduzcan los
costos de los productos. El diseño de experimentos juega un papel
esencial en el enfoque de Taguchi, pues ayuda a identificar los
factores que más intervienen en la generación de problemas de
calidad o, alternativamente, los factores que más contribuyen a
 lograr resultados positivos. A lo largo de este proceso, se fortalece
la cooperación entre diversos niveles y áreas de la empresa.

2.6.ARMAND VALLIN FEIGENBAUM

Combinó experiencia académica e industrial. En el Instituto de Tecnología de

Massachusetts desarrolló el concepto de Control de Calidad Total, mientras
realizaba su doctorado. Entre 1942 y 1968 trabajó en General Electric; en la
Planta de Schenectady, Nueva York, fue puesto a cargo de los programas de
calidad cuando, trabajando con motores jet, descubrió que las técnicas
estadísticas le permitían mejorar su rendimiento.
Sus aportes más importantes fueron:

2.6.1. Ideas originales. Feigenbaum introdujo muchas de las ideas que

hoy se aceptan como obvias en la TQM, a la cual denomina
"control de calidad total". Sostiene que el éxito del control de
calidad depende de la conciencia que la alta gerencia y todos los
niveles inferiores tengan sobre ella, y que los factores humanos
afectan a la calidad más que los tecnológicos.

El control de calidad comienza en las fuentes, es decir, durante las

etapas de diseño, compra y manufactura. Y continúa en los
procesos siguientes de la producción industrial: recepción de
materiales, montaje, despacho, instalación y servicio postventa.
Las ventajas del control de calidad alcanzan no sólo a la calidad y
al diseño, sino que se materializan también en los menores costos
—el costo es inseparable de la calidad—, la mejora en el ánimo de
los empleados y la reducción de los cuellos de botella en la fábrica.

2.6.2. El decálogo de Feigenbaum. La edición del 40º aniversario de la

publicación inicial del libro Total Quality Control define el control
de calidad total con el siguiente decálogo para el éxito:

1) La calidad es un proceso que abarca a toda la empresa.

2) La calidad es lo que el cliente dice que es.
3) Calidad y costo constituyen una suma, no una diferencia.
4) La calidad requiere celo individual y celo de equipo.
5) La calidad es un estilo de gestión.
6) La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
7) La calidad es una ética.
8) La calidad requiere la mejora continua.
9) La calidad es la ruta más efectiva a la productividad en
términos de costo e intensidad de capital.
 10) La calidad se implementa con un sistema total conectado
con los clientes y proveedores.

Estas ideas hacen de la calidad un medio para concentrar

totalmente a la empresa en el cliente, ya se trate del usuario final
o del operario de la estación de trabajo siguiente, y resumen la
experiencia de uno de los fundadores importantes—no siempre
reconocido— del movimiento de la TQM.

2.7.PHILIP BAYARD CROSBY

Fue un empresario estadounidense, autor que contribuyó a la Teoría Gerencial

y a las prácticas de gestión de la calidad. Fue gerente de calidad de Martin Co.,
Florida (1957-1965), posición desde la cual pasó a desempeñarse como
Vicepresidente de Calidad de ITT, en Nueva York (1965-1979).
Los aportes más destacados en relación a la calidad fueron:

2.7.1. Concepto de la calidad. Para Crosby, la calidad equivale a la

conformidad con los requerimientos. La prevención es el sistema
de la calidad y el standard debe ser el cero defecto. La calidad es
gratis, la mala calidad cuesta y la medida de la calidad no son los
indicadores, sino que es el precio que se paga por la falta de
conformidad.

2.7.2. Los 14 pasos de Crosby. Crosby enunció sus 14 pasos para la

mejora de la calidad:

De la cultura a los procesos. Para finalizar, destacamos que Crosby

siempre dio importancia central a la transformación de la cultura
de la organización, sus actitudes y comportamientos, aunque en la
última década comenzó a valorar también, en sus seminarios, la
importancia del control estadístico de procesos.

1) CompromISO de la gerencia: Dejar en claro que la

gerencia está comprometida con la calidad.
2) Mejora de la calidad: Formar equipos de mejora con
representantes de cada departamento.
3) Medición de la calidad: Determinar dónde están los
problemas de calidad actuales y potenciales.
4) Evaluación del costo de la calidad: Evaluar el costo de la
calidad y explicar su utilización como herramienta de
gestión.
5) Conciencia de la calidad: Utilizar la conciencia de la
calidad y la preocupación personal de todos los
empleados.
 6) Acción correctiva: Actuar para corregir problemas
identificados en los pasos previos.
7) Establecer un comité para el programa: Establecer un
comité ad-hoc para el programa de cero defectos.
8) Entrenamiento de los supervISOres: Entrenar a los
supervISOres para que lleven a cabo su parte del
programa.
9) Día del cero defecto: Instituir un día de cero defectos para
que los empleados comprendan que ha habido un cambio.
10) Fijación de objetivos: Estimular a la gente para que fijen
objetivos de mejora para sí y para sus grupos.
11) Eliminación de las causas de errores: Estimular a los
empleados para que comuniquen a la gerencia los
obstáculos que encuentran para lograr sus objetivos de
mejora.
12) Reconocimiento: Reconocer y apreciar a aquéllos que
participan.
13) Consejo de calidad: Establecer consejos de calidad para
comunicar con frecuencia regular.
14) Repetirlo: Repetir y repetir para destacar que la mejora de
la calidad nunca termina.

De la cultura a los procesos. Para finalizar, destacamos que Crosby

siempre dio importancia central a la transformación de la cultura
de la organización, sus actitudes y comportamientos, aunque en la
última década comenzó a valorar también, en sus seminarios, la
importancia del control estadístico de procesos.

3. CONCEPTOS

3.1.ADMINISTRACIÓN

Según Idalberto Chiavenato, la administración es “el proceso de planear,

organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para
conseguir determinados objetivos con eficiencia y eficacia” (2001, p. 3).

Mero-Vélez (citando a Pérez y Merino, 2017) indica que la administración se

define como un conjunto de preceptos, reglas y prácticas que buscan
optimizar el aprovechamiento de los recursos para que la empresa alcance sus
objetivos. Es importante tener en cuenta que la administración de empresas
puede considerarse como una ciencia.

Es la conducción racional de las diferentes actividades que hacen que una

organización funcione con o sin ánimo de lucro, para ello mencionamos las
 actividades o fases claves dentro de este proceso administrativo: Planear,
Organizar, Dirigir, Controlar y Evaluar (Zacarías, 2014).

3.2.CALIDAD

Según Roberto Carro Paz y Daniel (2007), citando a La American Society for
Quality Control, acepta la definición de calidad como “la totalidad de los
rasgos y características de un producto o servicio que se sustenta en su
habilidad para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas”.

Alcalde (como se citó en Arrascue y Segura, 2016) nos dice que cuando
hablamos de calidad, estamos pensando en la calidad que posee un
determinado producto. Hoy en día se trabaja con el concepto de calidad total,
que implica llevar el concepto de calidad total a todos los ámbitos de la
empresa.

4. CARACTERÍSTICAS

Las principales características de la gestión de calidad total son:

- Enfoque en el cliente. Refiere a que gran parte de los esfuerzos de la

empresa se dedican a satisfacer las expectativas del cliente, tanto para la
oferta de productos como de servicios.
- Liderazgo alineado con los objetivos de la organización. Los objetivos de
la empresa deben estar alineados con la filosofía de la mejora continua.
- Importancia de los empleados internos. El desarrollo y crecimiento de las
personas dentro de la empresa es tan importante como darle lugar a su
opinión.
- Gestión basada en la mejora continua. La toma de decisiones y
desempeño de la gestión debe accionar desde el cuestionamiento y
autoanálisis previo, a fin de mantener la mejora continua.
- Importancia de los empleados externos. Los clientes, los proveedores y
stakeholder. Así mismo, fomentar la mejora continua en la relación con
cada parte resulta primordial para alcanzar un nivel de calidad total.

5. VENTAJAS

A la hora de implementar un Sistema de Administración de Calidad basado en la

norma ISO 9001 2015, las organizaciones buscan conseguir una serie de beneficios
para ellos y para sus clientes. Todo lo que se obtiene al certificarse bajo el
paraguas de un Sistema de Administración de Calidad es:

 Satisfacer al cliente: la principal finalidad que se persigue de la

implementación de un Sistema de Administración de Calidad es poder
 cumplir con todas las expectativas que establece el cliente. Todo el
proceso se encuentra orientado hacia ese objetivo.

 Obtención de nuevos clientes: el cumplimiento de los estándares que un

Sistema de Administración de Calidad determina, ofrece seguridad ante
clientes potenciales. La captación de nuevos clientes se debe a la buena
imagen que proyecta el hecho de que una organización ofrezca bienes y
servicios de calidad y esto pasa por adoptar un Sistema de Administración
de Calidad que avale los procedimientos llevados a cabo como el resultado
del proceso productivo. Al contar con la certificación en la norma ISO
9001, se asegura una excelente atención al cliente que ayuda a la
captación.

 Mejora los procesos de la organización: los procesos que se realizan en la

actividad productiva siguen unos estándares que aseguran que se están
cumpliendo las normas que hacen que sea un proceso optimizado.

 Diferenciación de la competencia: una organización que cuente con un

certificado en la norma ISO 9001, siempre destaca por encima de la
competencia. El hecho de contar con un Sistema de Administración de
Calidad certificado proyecta una imagen muy positiva sobre los clientes
potenciales que hace que la organización prevalezca frente a otras.

 Reducción de costos sin que afecten a la calidad: es necesario mejorar la

calidad de un producto o servicio sin que la calidad del mismo sea
afectada. Se trata de optimizar el proceso y eliminar los costes superfluos
de tiempo o recursos.

 Cumplir con los requisitos de la administración pública: contar con un

certificado en la norma ISO 9001 es necesario para entrar en cualquier
concurso que ofrezca la administración pública sin el cual no se puede
optar a participar en él.

Otras ventajas que puedes ser consideradas por parte de una administración de
calidad son la siguientes:

 Comunicación y capacitación del personal

Cuando se determinan las medidas y los procesos a seguir, es el momento

en el que queremos dar a conocer al personal de la organización con el fin
de unificar y estandarizar los procesos o definir las tareas de cada puesto
de trabajo según el Sistema de Administración de Calidad que ha sido
adoptado.
 Todos los procesos del ciclo productivo se encuentran controlados y los
indicadores muestran los resultados de calidad obtenidos y su posible
desviación.

 Implantación del sistema de Administración de Calidad

Se encuentran definidas las tareas y los procedimientos. Por lo tanto, los

empleados deben ser conscientes del modo en el que debe desempeñar
su trabajo a la hora de adoptar el Sistema de Administración de Calidad.

La actividad productiva de la organización comienza a ser llevada a cabo

siguiendo la normativa de calidad por la que se rigen.

 Auditoría interna y Revisión

Cuando comienza a rodar el Sistema de Administración de Calidad en el

seno de la organización es muy recomendable llevar a cabo una auditoría
interna para comprobar el funcionamiento.

Las auditorías internas de calidad tienen que llevarse a cabo de forma

periódica, pero la primera que se lleva a cabo, que es previa a la
certificación, es muy beneficiosa al servir para detectar errores u
oportunidades de mejora que se pueden aplicar dentro del Sistema de
Administración de Calidad y que aseguren la satisfacción del cliente.

 Aplicación de medidas correctoras

En el caso de que detecte algún tipo de fallo en la auditoría interna, se

tiene que aplicar medidas correctoras que solventen todas las deficiencias
que han sido identificas. En este sentido, presenta especial relevancia
dentro de la norma ISO 9001 la mejora continua. Se busca mejorar el
rendimiento de la organización identificando alternativas para conseguir
cumplir los objetivos. En el momento en el que se identifiquen las partes
del proceso con resultados positivos, también se deberá reforzar.

Cuando se aplican las medidas correctivas o preventivas se pueden llevar a

cabo de nuevo una segunda auditoría interna. Esto se hace para asegurar
el correcto funcionamiento del Sistema de Administración de Calidad
antes de la certificación.
  Software ISO 9001

Con la intención de gestionar y supervisar de una manera sencilla y eficaz

el desarrollo del Sistema de Gestión de la Calidad bajo la norma ISO 9001,
las organizaciones hacen uso, entre otras posibles herramientas, del
Software ISOTools Excellence, el cual permite y facilita el control del
sistema garantizando la obtención de óptimos beneficios para la
organización.

6. HERRAMIENTAS

6.1.DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE LA CALIDAD (QFD)

Es una herramienta de desarrollo de producto y de servicio que permite

aplicar el control de la calidad durante su progreso. El QFD (Quality Function
Deployment, por sus siglas en inglés) implica desarrollar una serie de matrices
que permiten relacionar la voz del cliente con los requerimientos del producto,
proceso y servicio y sus diferentes interrelaciones.

Este despliegue lo conocemos como Casa de la Calidad.

Para lograr el despliegue de la calidad se recomienda seguir los siguientes

pasos:

 Paso 1: Requisitos del consumidor (identificar las necesidades del

cliente).
 Paso 2: Convertir requisitos en requerimientos de diseño (transformar
la información obtenida en una especificación para el producto).
 Paso 3: Establecer las relaciones entre requisitos del consumidor y los
requerimientos de diseño (identificar las características técnicas que te
permitan cumplir con las necesidades del consumidor).
 Paso 4: Determinar características relevantes y su situación
competitiva (definir todo lo necesario a nivel de competencias y
esfuerzos para obtener el producto).
 Paso 5: Determinar los requerimientos de producción (definir las
especificaciones finales del producto y asegurarse que estas puedan
controlarse, evaluarse y mejorarse).
 Paso 6: Selección de requisitos técnicos que se desplegarán en el
proceso (se determinan los aspectos técnicos relevantes para el resto
del proceso).

También se comenta sobre la Casa de la calidad, la cual es un mecanismo que

nos ayuda a interpretar la voz del cliente (lo que el cliente realmente desea), y
establece relacionamientos para una mejor eficiencia de la información
obtenida del cliente.
 Figura 3: Casa de la Calidad
En tanto, el proceso de despliegue de la calidad nos ayuda a determinar los
requerimientos del cliente, los requerimientos técnicos, las características de
los componentes y operaciones de los procesos de calidad. A continuación, se
muestra las cuatro casas de calidad.

Figura 4: Proceso de despliegue de la calidad

6.2.SISTEMA SIX SIGMA QUALITY

El Sistema Six Sigma Quality (6σ) es una herramienta que nos permite mejorar
la satisfacción del cliente y reducir los posibles errores y el tiempo total
durante el ciclo de producción de los bienes tangibles o intangibles. Esto nos
permite lograr tener una ventaja competitiva sostenible y a mejorar nuestros
niveles de rendimiento sobre la inversión ya que se busca tener la eficiencia y
eficacia de todas las partes que intervienen en el desarrollo de la organización.

Con la filosofía gerencial “6σ” se busca unir el poder de la gente, la capacidad

de análisis, síntesis y acción al realizar una actividad específica, y el poder del
proceso constituido en la capacidad de transformar una materia prima o
convertir ciertas acciones en productos (bienes o servicios) que sean útiles
para la sociedad.

Una ventaja del sistema es que le brinda a la dirección de la organización

poder mejorar su manera de pensar, ya que los incentiva a buscar un nuevo
enfoque para manejar el proceso administrativo de una manera más óptima,
logrando plantearse nuevos objetivos y de una manera más dinámica,
buscando la sinergia propia de la organización para obtener así los resultados
esperados según los objetivos planteados.

Este sistema maneja una tabla de valores en la cual muestra el nivel al que se
debe llegar al aplicar esta herramienta:

Figura 5: Niveles de desempeño en sigma

El óptimo sería el 6 con 3,4 errores; esto significa que en un millón de clientes
atendidos o unidades producidas puede obtenerse un error máximo de 3,4
unidades fuera de los estándares de calidad o defectuosas, o el mismo número
de clientes insatisfechos al adquirir bienes tangibles o intangibles producidos
por la organización.

La metodología del sistema 6σ se basa en definir, medir, analizar, mejorar,

controlar (DMAMC) todos los procesos de la organización para llevar un
sistema de gerencia a través de hechos y actos. Esta metodología incluye a
todas las personas que se involucran en todos y cada uno de los procesos
identificados por la gerencia donde debe mejorarse; las personas involucradas
deben actuar con responsabilidad y buscar un mejoramiento continuo del
proceso o actividad que tengan a su cargo.

 Mapa del Six Sigma:

El proceso de Six Sigma se basa en un mapa de cinco pasos, los cuales

son el soporte central de la organización. Estos son:

1) Identificación de procesos clave y los clientes principales.

2) Definir las necesidades de los clientes.
3) Medir el rendimiento actual.
4) Priorizar, analizar e implementar mejoras.
5) Extender e implementar el sistema Seis Sigma.

En la gráfica se observa la metodología DMAMC como un proceso

cíclico que maneja una secuencia de fase:
 Figura 6: Metodología Six Sigma Quality

 Herramientas propias del Six Sigma Quality:

 Árbol crítico de la calidad: demuestra gráficamente metas no

cumplidas en varios niveles de acciones.
 Diagrama de proceso: representación gráfica de pasos que van
a mejorarse.
 Histograma: representación gráfica de una variable en forma
de barras.
 Diagrama de Pareto: gráfica de barras que separa los
problemas importantes de los menos importantes.
 Hoja de resumen de análisis de proceso: se indican que pasos
generan valor cuales no
 Diagrama causa-efecto. Forma de organizar y representar
 Diagrama de dispersión / afinidad / comportamiento y control

 Ventajas del Six Sigma Quality:

 La facilidad de aplicación que le presenta a la alta dirección en

el momento de emplearlo para el control de los objetivos
planteados.
 La sencillez para su aplicación en las organizaciones en el
momento de utilizar el método DMAMC.
 La flexibilidad para adaptarse a las diferentes situaciones
ayuda a generar nuevas formas de trabajo y gestión de
procesos de una manera más dinámica y acertada.
 Las herramientas que utiliza el sistema son de conocimiento
por parte de los directivos de la organización y de
profesionales o personas que se desempeñen en cargos
administrativos.
  Desventajas del Six Sigma Quality:

 La falta de colaboración de las personas involucradas con los

procesos en el momento de su implementación y su reacción
negativa al cambio en los procesos que se han llevado
continuamente en la organización.
 La desvinculación parcial por parte de la gerencia al
implementar el nuevo sistema.
 La mala selección de líderes para su implementación, la cual
puede dejarlo fuera de rumbo y también a las personas que
tiene a cargo, desviando totalmente los objetivos del área de
la cual es responsable e impidiendo el cumplimiento de los
objetivos planteados por la gerencia de la organización.

6.3.BENCHMARKING

El concepto se refiere a una técnica utilizada para medir el rendimiento de un

sistema o componente de un sistema, mediante un proceso de comparación.

Michael J. Spendolini considera que el benchmarking o referenciación

competitiva es un “proceso sistemático y continuo para evaluar los servicios,
procesos y productos de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales, es aprender de otros”.

Cecilia Silva de Silva considera que “es un proceso de identificación de los

aprendizajes de las mejores prácticas utilizadas en cualquier parte del mundo.
Es la práctica de ser suficientemente humilde para admitir que otro es mejor
haciendo algo, y de ser suficientemente sabio para aprender cómo
equipararse a él o, incluso, llegar a superarlo.

 Beneficios del benchmarking

 Ayuda en el proceso de determinación de metas y objetivos

empresariales.
 Aumenta la probabilidad de satisfacer las necesidades de. los
clientes de manera correcta desde el inicio.
 Garantiza que las mejores prácticas se incorporen a los
procesos de trabajo
 Mide la productividad.
 Establece metas con base en hechos.
 La vuelve más competitiva.
 Tipos de Benchmarking

 Benchmarking interno: Consiste en identificar las mejores

prácticas en los diversos departamentos y unidades operativas
de la organización, para luego aplicarlas en otras áreas de la
organización que tengan actividades similares.
 Benchmarking competitivo: Comprende la identificación de
productos Benchmarking funcional (genérico):, servicios y
procesos de trabajo de los competidores directos de la
organización y compararlos con los de la organización.
 Benchmarking funcional (genérico): Identificación productos,
servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían
ser o no competidoras directas de la organización. Su objetivo
es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de
organización que se haya ganado una reputación de excelencia
en el área específica que está sometiéndose a benchmarking.

 Fases del Benchmarking

La gráfica ilustra el proceso de desarrollo del Benchmarking:

Figura 7: Proceso de desarrollo del benchmarking

1) Establecimiento del plan de estudio: En esta etapa lo que se

busca es conocer de qué se va a tratar el benchmarking, qué
áreas se encuentran comprometidas, cuál será el método
empleado y quién será el responsable de recopilar toda la
información obtenida.
2) Conducción del estudio: En esta fase lo que se busca es
desarrollar tres acciones dentro de las cuales tenemos que se
debe elaborar las preguntas a las que se requiere obtener
respuestas, finalizar la compilación de información en el plan y
aplicar el plan.
3) Diagnóstico de la información: Esta es la etapa que se
considera la más difícil ya que se deben analizar los niveles
 esperados de la información recolectada en donde se pueden
obtener uno de estos tres resultados: negativo (las prácticas
del socio son superiores a las propias prácticas), paridad (no
existe una diferencia) y positivo (estas prácticas vendrían a ser
utilizadas como el parámetro para hacer comparación con
otros).
4) Internacionalización de los resultados y adopción de medias:
En esta última etapa se debe evaluar todo lo recaudado en los
pasos anteriores en donde se tendrá que tener en cuenta los
siguientes aspectos:

o Principio de legalidad
o Principio de intercambio
o Principio de confidencialidad
o Principio de uso
o Principio de contacto

6.4.REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS

Es una herramienta gerencial para la innovación y mejoramiento de la calidad

en las organizaciones. Para esto, Michael Hammer y James Champy, quienes
son los padres de la reingeniería, proponen el rediseño de procesos a partir de
la nada, para volver a plantear cómo desarrollar el trabajo con tecnología y
con talento humano capacitado para afrontar la reestructuración de la
organización en donde se podrán tomar grandes decisiones para reemplazar
los procesos fundamentales por otros que logren generar valor en tiempo.

Hammer y Champy definen la reingeniería de los procesos como “la

reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios
para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño, como en costos,
calidad, servicio y rapidez”.

Según el autor, para este proceso, se puede utilizar la técnica del

Cuestionamiento del Proceso (también conocida en ingles cómo 5H y 2W):

a) What: identificar el tema del problema

b) Why: justificar la problemática.
c) Who: quién estará a cargo
d) Where: dónde se realizará
e) When: cuándo se realizar
f) How: cómo se realizar
g) How Much: cuánto costará
6.5.SERVICIO AL CLIENTE

Una de las mayores estrategias en las organizaciones se encuentra en la

gerencia de los procesos del servicio al cliente, logrando la competencia
rigurosa y con tendencia al crecimiento. Estos procesos se fundamentan en la
búsqueda constante de satisfacer las necesidades del cliente, que se
contrastan con las expectativas. Esto quiere decir que un excelente servicio
siempre estará bajo el paraguas de la ecuación propuesta por J. M. Huete:

Satisfacción del cliente = Percepción (P) / Expectativa (E)

La satisfacción del cliente es la evaluación que realiza el cliente y depende de

la respuesta a sus necesidades y expectativas. Si al recibir el servicio siente que
sus necesidades fueron satisfechas a un nivel superior a lo que esperaba, su
evaluación indicará un servicio de alta calidad, pero si, por el contrario, sus
necesidades fueron satisfechas a un nivel inferior al que esperaba, evaluará el
servicio como de mala calidad.

 Expectativa (E). Toda experiencia futura genera una expectativa. Todo

cliente tiene una expectativa sobre el servicio que adquiere, por las
características que el mismo posee. Los factores que influyen en las
expectativas de los clientes son:

o Percepción (P). Es única en cada persona y está acompañada

de aspectos psicológicos en los que juega un gran papel la
inteligencia emocional, en la cual se encuentran aspectos de la
vida, como perspectiva, espontaneidad, creatividad,
habilidades sociales, habilidades emocionales, control de
sentimientos, etc.
o Procesos: se relacionan con las actividades, con las personas y
con el espacio en el que se desarrollan. Su función es agregar
valor a los beneficios de los clientes. Los procesos de gerencia
del servicio deben ser suficientemente entendibles, por las
características del servicio, de tal manera que faciliten su
medición y estandarización.
El elemento vital para el análisis de los procesos en servicio al
cliente es el momento de verdad (mv), concebido como el
contacto entre el cliente y la empresa. Se define también
como “cualquier epISOdio en el cual el cliente entra en
contacto con algún aspecto de la organización y obtiene una
impresión de su servicio”
  Momentos de verdad y matriz de diseño de momentos de verdad para
los procesos de las empresas de servicio.

Esta herramienta está diseñada para definir los aspectos del servicio
que deben considerarse en la construcción del servicio desde la óptica
del cliente. Para cumplir con este objetivo se descompone el servicio
en los llamados momentos de verdad de los que habló en su momento
Jan Carlzon, y se definen como el instante en el que los clientes tienen
un contacto humano o material con la organización. Los momentos de
verdad pueden ser críticos y estelares.

Para analizar los procesos se utilizan las siguientes herramientas:

 Tabla de momentos de verdad.

 Listas de molestias.
 Cuadro de servicio al cliente.
 Diagrama de árbol o ¿por qué?
 Diagrama ¿cómo?, entre otros.

6.6.BALANCED SCORECARD

También denominado Cuadro de Mando Integral (CMI), este método se

fundamenta en el trabajo en equipo y se utiliza para proyectar la visión y
objetivos estratégicos desde el interior de la compañía. El común de empresas
reconoce la importancia de la gestión financiera como medida de éxito que
permite reconocer el desempeño de una empresa. No obstante, utilizar
únicamente este enfoque hace que la organización se centre en hechos
pasados y pierda de vista la situación actual y futura.

Este método, planteado por Robert Kaplan y David Norton, traduce la visión y
estrategias de una organización en indicadores que permitan llevarlas a la
práctica, vinculando los planes de corto y largo plazo. El cuadro de Mando
Integral contiene cuatro perspectivas que funcionan interdependientemente.

a. Perspectiva financiera: se orienta a medir el cumplimiento de los

objetivos financieros que el negocio plantea a sus accionistas y que se
desprenden de la visión y las estrategias de la empresa
b. Perspectiva Cliente: se enfoca a medir el cumplimiento de las
expectativas del cliente que permitirán cumplir con los objetivos
financieros
c. Perspectiva Procesos del Negocio: centra su atención en los procesos
clave del negocio y en cómo los procesos están sustentando la
satisfacción de los requerimientos financieros (accionistas) y de los
clientes
 d. Perspectiva Innovación y aprendizaje: orienta su atención a los
fundamentos del éxito futuro con base en las personas y la
infraestructura organizacional

Los autores en mención, consideran que la principal ventaja de la metodología

es que todas las perspectivas se interrelacionan de manera simultánea. Es asi
que es posible establecer una cadena de causa-efecto que permita tomar las
iniciativas necesitar en cada nivel organizativo. Para la eboración del Balanced
Scorecard, Kaplan y Norton nos recomiendan una serie de pasos que se
mencionan a continuación:

1) Definir el Plan estratégico.

2) Identificar y seleccionar los objetivos estratégicos
3) Construir el mapa estratégico
4) Seleccionar indicadores
5) Determinar acciones estratégicas
6) Plan para la implementación

Finalmente, de la lectura se desprende que, no existe un único modelo y más

bien el plan debe ajustarse a las condiciones y las características de la
organización.

7. CERTIFICACIONES

La certificación es un proceso que ha venido consolidándose en el mundo de las

empresas privada y pública como un método para asegurar que los productos que
se entregan al consumidor reúnen todas las características contempladas en su
diseño, que la empresa cuenta con los medios para garantizar la calidad con que
satisfacen los deseos, necesidades y expectativas de los clientes.

La certificación apoya la imagen de la empresa y contribuye a obtener la lealtad y

fidelización de los clientes. Adoptar la certificación lleva a cumplir etapas de
mejoramiento de la calidad y a su administración, puesto que certificarse implica
demostrar que la administración de la calidad concuerda con una determinada
norma, según sea la orientación de la certificación; por tanto, no hay certificación
sin normalización.

La certificación conduce a una evaluación del sistema de calidad, el cual puede

tomar tres formas:
1) La certificación de primera parte corresponde a la autoevaluación que
hace la empresa de sí misma.
2) La certificación de segunda parte se refiere a la evaluación que hace una
empresa acerca de otra.
 3) La certificación de las terceras partes, que son hechas por organismos
asesores de la calidad, quienes miran el desempeño de la organización con
unos lineamientos universales.

7.1.Beneficios de la certificación de procesos

Las organizaciones se ven beneficiadas con la certificación de procesos en los

siguientes aspectos:

1) Es una herramienta para demostrar ante el cliente y la autoridad

competente el cumplimiento de los requisitos legales definidos.
2) Fortalece la gestión de la organización al implementar un sistema de
gestión para el control de la conformidad del proceso y es la base para
la posterior implementación de un sistema de gestión de calidad bajo
el modelo ISO 9001:2008.
3) Fortalece el nivel de desempeño del proceso al definir parámetros
mínimos de aceptación nacional.
4) Fortalece los procesos de identificación y trazabilidad del proceso y
producto y los niveles de inspección y materias primas utilizadas en el
proceso.
5) Brinda al cliente confianza en el producto suministrado.
6) Es un elemento diferenciador en el mercado frente a la competencia.

7.2.Norma ISO 9000 y su familia

Elaborada por el comité técnico (Organización Internacional para la

Estandarización), especifica los elementos para un buen sistema de gestión de
la calidad; ha tenido cuatro versiones; la última corresponde a noviembre de
2008, de ahí su nombre ISO 9000:2008.

La familia de las ISO 9000 está compuesta por:

- ISO 9000: contiene los fundamentos de la norma y su vocabulario.

- ISO 9001: contiene la especificación del modelo de gestión y los
requisitos que han de cumplir los sistemas de la calidad, contractuales
o de certificación. Tiene mucha semejanza con el ciclo de Deming.
- ISO 9004: es una directriz para gestionar el éxito sostenido en una
organización.
- ISO 19011: especifica los requisitos para la realización de las auditorías
de un sistema de gestión ISO 9001.
 El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos es el
siguiente:

Figura 8: Norma ISO 9001:2008. Tomado de Google, ISO 9001:2008 imágenes.

7.3.Norma ISO 14000 y su familia

La aplicación de la norma ISO 14000 conduce a obtener la certificación del

sistema de gestión ambiental y a alcanzar el llamado sello ambiental, mediante
el cual serán certificados los productos con el “sello verde”.

La norma ISO 14000 se basa en la norma inglesa bs7750, publicada

oficialmente por la BSI, previa reunión mundial de la ONU sobre el medio
ambiente.

La familia de la norma ISO 14000 es la siguiente:

- Sistemas de gestión ambiental ISO 14001, en la cual se encuentran las

especificaciones y directivas para su uso; ha sido preparada por el
comité técnico ISO/tc207 de gestión ambiental.
- Norma ISO 14004: directivas generales sobre principios, sistemas y
técnicas de apoyo.
- Norma ISO 14031: evaluación del desempeño ambiental.
- Norma ISO 14024: principios, prácticas y procedimientos de
etiquetado ambiental.
- Norma ISO 14040: principios y prácticas generales del ciclo de vida del
producto.
- Norma ISO 14050: glosario.
 - Norma ISO 14060: guía para la inclusión de aspectos ambientales en
los estándares de productos.
7.3.1. Beneficios

Para las empresas, la adopción de las normas internacionales

facilita a los proveedores basar el desarrollo de sus productos, en
el contraste de amplios datos de mercados de sus sectores,
permitiendo así manejar con eficacia muchos mercados.

Para los gobiernos, se proporcionan bases tecnológicas y

científicas y para los países en desarrollo, las normas
internacionales alimentan el Know-how tecnológico, definiendo
las características que se esperan de los productos y servicios.

En los consumidores las normas dan garantía, confiabilidad y

seguridad.

La norma internacional 14001 consta de cuatro partes:

a. Objeto y campo de aplicación.

b. Referencias normativas.
c. Términos y definiciones.
d. Requisitos del sistema de gestión ambiental.
 Requisitos generales.
 Política ambiental.
 Planificación.
 Implementación y operación.
 Verificación.
 Revisión por la dirección.

7.4.Norma ISO 22000

Corresponde esta norma al sistema de inocuidad alimentaria, integra las

directrices internacionales del Codex Alimentarius (colección de normas,
códigos de practicas y otras recomendaciones reconocidas
internacionacionalmente) sobre buenas prácticas de manufactura, los
principios del análisis de peligros y puntos de control críticos con las
herramientas de un sistema de gestión, logrando el mismo lenguaje.

Se utiliza en empresas que producen:

 Alimentos para animales
 Alimentos en general
  Servicios de suministros de alimentos, incluidas las organizaciones
relacionadas, como fabricantes de equipos, material de empaque,
agentes de limpieza, aditivos e ingredientes.

7.4.1. Beneficios

1) Incrementa la confianza de los clientes y del mercado.

2) Demuestra su capacidad para administrar una
herramienta de prevención de peligros físicos, químicos y
biológicos en la manipulación de alimentos.
3) Aumenta la oportunidad de exportación de alimentos.
4) Permite la integración de los requisitos de otros sistemas
de gestión, e incrementa las ventajas de cada uno de los
sistemas.
5) Lleva a las empresas a obtener el certificado de análisis de
peligros y puntos de control crítico, es decir, a la obtención
de certificación de la haccp.

7.5.Norma ISO 26000

La Organización Internacional para la Normalización creó la norma

internacional que da los lineamientos de la responsabilidad social. Este trabajo
contribuye a adicionar valor, no remplaza en ningún momento los acuerdos
intergubernamentales existentes que tienen relevancia para la responsabilidad
social, como la Declaración Universal de los Derechos Humanos, de las
Naciones Unidas, y aquellas adoptadas por la Organización Internacional del
trabajo.

Esta norma se aplica a todo tipo de empresas en todos los países.

Para asegurar su cumplimiento la ISO trabaja con grupos de seis categorías de

stakeholders designadas: accionistas, proveedores, gobierno, trabajadores,
consumidores y sociedad.

7.5.1. Objetivos de la norma:

1) Ayudar a las organizaciones a abordar su responsabilidad
social, y a la vez a que respeten las diferencias culturales,
sociales y ambientales y las condiciones legales y
económicas.
2) Proporcionar una guía práctica que propenda por la
operacionalización de la responsabilidad social.
3) Identificar y comprometer las partes interesadas en los
procesos de la organización.
 4) Hacer énfasis en los resultados de mejoramiento continuo.
5) Aumentar la confianza y satisfacción de los clientes y otros
stakeholders en las organizaciones.
6) Ser consistente y no estar en conflicto con documentos
existentes, tratados y convenciones internacionales y
otras normas ISO.
7) Promover una terminología común en el campo de la
responsabilidad social.
8) Aumentar la conciencia sobre la responsabilidad social.

7.6.Norma ISO 27000 y su familia 27001-27002

Se conoce como la norma de seguridad de la información; permite gestionar

eficientemente en toda la organización la información que de ella se deriva o
entra y que se requiere en la misma. Para el aplicativo de la norma ISO27001
se creó la norma ISO 27002, conocida con el nombre de sgsi (Sistema de
Gestión de Seguridad de la Información).

La norma está dividida en 11 dominios de control, 39 objetivos y 133

controles; en los dominios se encuentran: la política de seguridad, la
organización de seguridad de la información, la gestión de los activos, el
control de acceso, la seguridad de los recursos humanos, la seguridad física y
la del entorno, la adquisición, desarrollo y mantenimiento de los sistemas de
información, la gestión de las comunicaciones y operaciones y la gestión de los
incidentes de seguridad de la información.

Actualmente se trabaja con esta norma en las empresas de servicios de

tecnologías.

7.6.1. Beneficios de la norma:

1) Prevenir o reducir eficazmente el nivel de riesgo mediante

la implantación de los controles adecuados; de este modo,
prepara a la organización ante posibles emergencias y
garantiza la continuidad del negocio.
2) Diseñar una herramienta para la implementación del
sistema de gestión de seguridad de la información
teniendo en cuenta la política, la estructura organizativa,
los procedimientos y los recursos.
3) Apoya a la dirección en la gestión de las políticas y los
objetivos de seguridad en cuanto a integridad,
confidencialidad y disponibilidad.
4) Incrementa el nivel de concientización del personal
respecto a los asuntos de seguridad informática.
7.7. Norma ISO 45001

Los Sistemas de Gestión de la SST son una herramienta esencial para minimizar
la accidentalidad en una organización y proporcionar un lugar de trabajo
óptimo, en términos de seguridad y salud, para sus empleados y personas bajo
el control de la organización.

La ISO 45001 es la norma internacional para sistemas de gestión de seguridad

y salud en el trabajo, destinada a proteger a los trabajadores y visitantes de
accidentes y enfermedades laborales. La certificación ISO 45001 fue
desarrollada para mitigar cualquier factor que pueda causar daños irreparables
a los empleados o al negocio.

La ISO 45001 tiene como objetivo final ayudar a los negocios a proporcionar un
ambiente de trabajo seguro para los empleados y cualquier persona en el lugar
de trabajo. De tal manera que se centra en mitigar cualquier factor dañino o
que suponga un riesgo para el bienestar físico y mental de los trabajadores.

7.7.1. Beneficios:

1) Mejora en la cultura de prevención de la organización,

puesto que fomenta el liderazgo de la alta dirección en el
Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.
2) Debido a la estructura de alto nivel, es integrable con el
resto de normas más frecuentemente implementadas,
como la ISO 9001 de calidad o la ISO 14001 de medio
ambiente.
3) Capacidad para integrarse en todos los procesos y
alinearse con los objetivos marcados, en sintonía con el
enfoque basado en procesos iniciado con la ISO
9001:2015.
4) Comunicación y divulgación de documentos más efectiva y
organizada en todos los niveles y dentro de las mismas
áreas.
5) Incremento de la coordinación entre procesos y
departamentos responsables de los mismos.
6) Disminución de absentismo laboral y de las sanciones.

7.8.Proceso de acreditación
7.8.1. Acreditación en el sector educativo:

Como estrategia de aseguramiento de la calidad para las

instituciones de servicio en la actualidad se encuentra la
acreditación, la cual consiste en un sistema voluntario que
demuestra alta calidad a los ojos de los clientes, usuarios,
proveedores y demás partes interesadas de las organizaciones, y
que se mira a la luz de los propósitos declarados por la institución
que los imparte, con el enfoque de los estándares nacionales e
internacionales de cada profesión o disciplina, en función del
respectivo proyecto educativo institucional.

El proceso de acreditación necesita evaluaciones periódicas y

definición de planes que se desprenden de los diagnósticos y que
han de articularse al direccionamiento estratégico de la
institución. Estos planes deben ser desarrollados por todas las
personas que componen los programas y deben promover el
desarrollo de la misión y el ideal de excelencia.

Los procesos de acreditación han de cumplir con una serie de

requisitos entre los cuales se enuncian los siguientes:

 Debe haber independencia entre el acreditador y el

acreditado.
 Contar con normas y guías de acreditación, conocidas por
el acreditado, las cuales las partes se comprometen a
seguir juiciosamente.
 Tener una referencia de los elementos mínimos que
permiten otorgar la acreditación.

7.8.2. Acreditación en el sector salud

La acreditación en salud es una metodología de evaluación

externa, establecida y reconocida desde hace casi cincuenta años
en Norteamérica, específicamente diseñada para el sector salud,
en general realizada por una organización no gubernamental, que
permite asegurar la entrega de servicios de salud seguros y de alta
calidad.

La acreditación en salud conduce a afianzar la competitividad de

las organizaciones de salud y proporcionar información clara a los
usuarios, de manera que puedan tomar decisiones con base en los
resultados de la acreditación.
Los estándares de acreditación han sido diseñados para fomentar
el mejoramiento continuo de la calidad y llevar a la organización a
ajustarse a su deber trazado en los grandes propósitos
institucionales. Los estándares se ajustan cada tres años y la
acreditación en general se da por tres años.

Los estándares para la acreditación son:

 Procesos asistenciales.
 Direccionamiento.
 Gerencia.
 Recursos financieros.
 Ambiente físico.
 Información.
 Tecnología.
 Integrados en red.

Estos estándares se dan con los atributos de accesibilidad,

oportunidad, seguridad, pertinencia y continuidad, sin desconocer
que se da gran importancia a aspectos como el respeto a los
derechos de los pacientes, la información, la privacidad, la
atención clínica y el soporte administrativo y gerencial.

7.8.2.1. Beneficios de la acreditación en salud:

1) Mejorar la imagen y credibilidad ante los clientes y
la comunidad en general.
2) Trabajar continuamente en el mejoramiento de
los procesos centrados en la vida, la salud y la
seguridad de los pacientes.
3) Hacer pública su condición de acreditado y
destacar entre sus pares por haber logrado un
reconocimiento de una entidad externa y haber
iniciado un proceso de mejoramiento continuo
hacia la excelencia.
4) Exportar sus servicios.
5) Reducir los costos de la no calidad.
6) Mejorar su capacidad de negociación con las
aseguradoras y el Estado.
7) Posibilitar que en el Sistema de Seguridad Social
en Salud se estudien otros incentivos para la
mejor prestación de dichos servicios.
8) Motivar a los usuarios a ejercer el derecho a la
libre elección.
 9) Mantener los logros alcanzados con la
acreditación y orientar hacia un proceso de
mejoramiento continuo de la calidad.

7. IMPORTANCIA

Para este punto, cabe mencionar a los autores Carro Paz y González
Gómez quienes indican como los ejes de importancia que representa lo que es la
administración de la calidad total para una empresa:

 Costos y participación en el mercado: La mejora continua de calidad en

los productos conlleva a una mejor participación en el mercado, lo que
permite el ahorro de costos en el proceso de producción vinculados a
devoluciones, fallas y garantías.
 Prestigio de la Organización: La calidad surgirá por la percepción que los
clientes tengan sobre los nuevos productos, por la cultura
organizacional de la empresa, por las prácticas de los colaboradores y por
la relación con los proveedores.
 Responsabilidad por los productos: Las empresas u organizaciones que
elaboran productos defectuosos o con fallas pueden ser responsabilizadas
legalmente, por daños o lesiones que resulten de su uso, situaciones que
pueden evitarse.
 Implicancias Internacionales: Con la globalización, el tema de calidad es
un asunto de índole internacional. Tanto para una empresa como para un
país. Asimismo, en la competencia efectiva de la economía global, sus
productos deben cumplir con las expectativas de calidad y precio.

8. APLICACIÓN (toyota, método Kayzen “5S”)

De acuerdo, a su creador Masaaki Imai proviene de dos ideogramas japoneses:

“kai” que significa cambio y “zen” que quiere decir para mejorar. Así, podemos
decir que Kaizen es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”, como
comúnmente se le conoce.

El primer libro de Imai sobre Kaizen fue publicado en 1986 y tres años después, en
1989, apareció la primera impresión en idioma español. A principios de los 90´ la
Asociación Japonesa de Relaciones Humanas editó Kaizen Teian I y Kaizen Teian II,
cuyo tema giraba en torno a la implementación de sugerencias originadas por
trabajadores de línea para mejorar sus procesos productivos. En 1997, Imai público
su tercer libro, Gemba Kaizen, que promocionó por primera vez en América Latina
a mediados de ese mismo año.
Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería
industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho,
Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica
requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento,
calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere
necesario. No es exclusividad de expertos, masters ni doctorados en calidad o
sistemas de producción. Se practica con la gente de planta coordinados por un
facilitador.

Para hablar de la práctica de Kaizen, podemos decir que se realiza en un área de

gemba, pISO o lugar donde ocurre la acción, no en las oficinas. Su objetivo es
incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante
la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad y de los
métodos de trabajo por operación. Además, Kaizen también se enfoca a la
eliminación de desperdicio, identificando como muda, en cualquiera de sus
formas.

Muda significa desperdicios, aquello que hay que eliminar o mejorar. Se identifica
por comparación con un estándar, con aquello definido como bueno o siquiera
aceptable.

Taiichi Ohno (1012-1990) fue el ingeniero japonés que diseño el sistema de

producción Just in Time (JIT) dentro del sistema de producción de la empresa
Toyota. En 1932, después de graduarse como ingeniero mecánico en la Escuela
Técnica Superior de Nagoya, comenzó a trabajar en la fábrica de telares de la
familia Toyoda y en 1943 fue transferido a la Toyota Motor Company para reiniciar
las actividades de fabricación de camiones y automóviles, siendo nombrado
responsable de taller de mecanizado. En 1954 fue nombrado Director en Toyota y
progresivamente fue ocupando puestos de mayor responsabilidad en la compañía
hasta que en 1975 pasó a ocupar el puesto de Vicepresidente.

Precisamente fue Ohno quien creó el concepto de muda al sostener que la

mayoría del trabajo que se realizaba en las plantas de Toyota por ese entonces, no
agregaba ningún valor porque estaba lleno de desperdicios. En forma sistemática,
Ohno reconoció siete mudas clásicas:

1) Por sobreproducción
2) Por exceso de inventarios
3) De procesamiento
4) Por transporte
5) Por movimiento
6) Por tiempos de espera
7) Por fallas y reparaciones
Comprender la razón de ser de cada una de ellas y los métodos para su detección,
prevención y eliminación es uno de los principales objetivos en materia de
capacitación tanto de directivos como de operarios. Así los consultores japoneses
consideran que en las empresas occidentales sujetas a los sistemas tradicionales
de gestión se hace necesario la contratación de una a dos veces más personal del
necesario, cuatro veces más espacio físico del requerido y hasta diez veces o más
tiempo del necesario para cumplir un ciclo.
Los excesos de inventarios, productos en proceso y productos terminados son la
resultante no sólo de una filosofía de gestión orientada a empujar al mercado los
productos, sino además es una forma de protegerse de las discontinuidades en la
producción provocadas por falta de insumos, roturas de maquinarias, fallas en los
procesos, prolongados tiempos de preparación y diseños de plantas inconsistentes
con los procesos (producción por funciones en contraposición a la producción en
células de trabajo). Este exceso de insumos y productos terminados o en proceso
origina la necesidad de mayores espacios físicos incrementando los costos de
manipulación, los costos de administrar los stocks, mayores costos financieros,
costos por roturas, vencimientos y fuera de moda, además de entorpecer las
labores cotidianas.

Las mudas de transporte hacen referencia a los traslados internos innecesarios

producto de los malos diseños de las plantas y de los procesos productivos, lo cual
genera costo, pero no agrega valor a los consumidores finales. En el caso de los
movimientos generadores de desperdicios son todos aquellos que por no
contemplar un mejor diseño de los circuitos, procesos y actividades generan
menores niveles de productividad en los trabajadores producto de la realización
de movimientos innecesarios y un mayor desgaste físico.

Las mudas por tiempo de espera apuntan tanto a los tiempos desaprovechados
por la falta de insumos como a la rotura de máquinas o bien los tiempos de
preparación de las máquinas y herramientas -tiempos de set-up.

En el caso de los fallos y errores -y las actividades de corrección o pérdida de

elementos-, se ocasionan en la falta de control continuo y en la aplicación de
medidas preventivas (poka-yoke) que permitan generar los productos y servicios
correctos en la primera vez. Esto se relaciona directamente con el último muda
que son las de procesamiento. Diseñar correctamente los procesos en su debido
momento incide significativamente en los costos de producción posteriores.

Entre los instrumentos utilizados en kaizen se encuentran el círculo de Deming, las

cinco “S” de kaizen (también conocidos como los soles en General Motors), las
siete herramientas estadísticas para la solución de problemas y el trabajo en
equipo. La aplicación correcta y constante de estas técnicas garantiza el
incremento de un 5% mínimo mensual de productividad en cualquier área a partir
de la sexta semana después de su implementación.
Si bien el concepto de mejora continua empieza a ser adoptado por una cantidad
importante de empresas, la cultura organizacional de occidente no favorece el
desarrollo integral de esta filosofía. Uno de los principales obstáculos es la
impaciencia de la Dirección por ver resultados inmediatos en toda la organización.
El otro, y mucho más critico, es la incapacidad de la organización para apoyar y
reconocer los equipos de mejoramiento capaces de tomar decisiones propias en
situaciones de trabajo que directamente los afectan. El tercer obstáculo es la falta
de seguimiento por parte de la Dirección.

Kaizen puede ser la respuesta para quienes desean lograr resultados a corto plazo
con poca inversión, siempre que decidan crear una organización basada en
mejorar procesos humanos y productivos y comprometerse con la filosofía. Este
proceso también es representado por el Ciclo de Shewhart o Círculo PDCA de
Deming (por sus siglas en ingles: Plan, Do, Check, Act); precisamente, por ser el
Shewhart su autor y Deming su más reconocido impulsor.

Diagrama de Deming:

Figura 9: Diagrama de Deming

El Toyota Production System (TPS):

El Toyota Production System (TPS) se basa en la filosofía “de eliminación de todo

tipo de desperdicio” con respecto de todos los aspectos relacionados con la
producción en busca de los métodos más eficientes.

Se trata de un sistema de producción que se ha implementado tras muchos años

de continuos progresos, con el objetivo de “fabricar los vehículos encargados por
los clientes de la manera más rápida y eficiente, con el fin de entregar los
automóviles lo más rápido posible”.

En este sentido, el TPS se basa en dos conceptos básicos: el primero es jidoka (que
se puede traducir como “automatización con toque humano”) y que se refiere a
que cuando surge un problema, toda la cadena de montaje se detiene para evitar
que se manufacturen productos defectuosos.
Supone visualizar en todos los sentidos los posibles problemas que puedan surgir,
ya sea en el producto manufacturado o por defecto de una máquina, notificarlo y
corregirlo. El otro concepto es Just-in-Time ("en el momento justo", en inglés). Se
refiere a fabricar solo lo que realmente se necesita, en el momento que se
requiera y en la cantidad que sea necesaria, lo que implica reducir hasta la mínima
cantidad posible el stock.

Toyota desarrolló su sistema de producción después de la segunda guerra

mundial, en unas condiciones de negocio muy diferentes de las Ford y General
Motors.

Y es que mientras estos dos fabricantes norteamericanos usaban la producción en

masa, aplicaban las economías de escala y las máquinas para producir el mayor
número de piezas y lo más económicas posible, el mercado de Toyota en
posguerra japonesa era pequeño.

Además, se daba la circunstancia de que Toyota debía fabricar una gran variedad
de productos en la misma línea de montaje para satisfacer así a una enorme
variedad de clientes. Cabe destacar que en plena posguerra, década de los 40-50
del siglo XX, el objetivo que perseguía Toyota de eliminar tiempo y material
desperdiciado en cada uno de los pasos del proceso de producción –desde la
materia prima al producto terminado– estaba diseñado para hacer frente a las
mismas condiciones que se encuentran muchas empresas hoy en día.

No obstante, esas condiciones eran la necesidad de procesos más rápidos y

flexibles, haciendo lo que quieren los clientes, cuando lo quieren, con la mejor
calidad y a un coste competitivo.

Con la misión de aprender de los procesos de trabajo de Ford y GM, el ingeniero

japonés Taicchi Ohno fue enviado a EEUU por Eiji Toyoda, miembro de la familia
Toyoda -fundadora y propietaria del keiretsu (conglomerado de empresas japonés)
Toyota– y presidente del grupo desde 1967 a 1982, y artífice de que Toyota se
convirtiera en el gigante que es hoy en día.

El 'insight' de un ingeniero de Toyota en el supermercado:

Durante su estancia en Estados Unidos, Taicchi Onno tuvo una suerte de

revelación al observar el proceso de trabajo de un supermercado, negocio al que
consideraba un almacén óptimo con bienes entrantes y bienes salientes, y sin
espacio para el depósito a largo plazo porque es materia perecedera.

Es decir, reducción al mínimo de los desperdicios (sobreproducción, transportes o

movimientos innecesarios, procesamientos incorrectos, exceso de inventario,
etc.).
A su regreso a Japón, Ohno desarrolló su insight, su revelación, por medio del
sistema kanban card (sistema de tarjetas), sistema de información que controla
armónicamente la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo
necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la
fábrica, como entre distintas empresas.

En este sentido, en los contenedores de materiales se pegan tarjetas y se

despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposición
de dichos materiales. Las tarjetas actúan, por tanto, de testigo del proceso de
producción.

La clave, por tanto, se basaba en la flexibilidad. Esto último contribuyó a hacer un

descubrimiento crucial: cuando los tiempos totales (lead time) se reducen y el foco
se centra en flexibilizar las líneas de producción, se consigue una calidad más alta,
una mejor respuesta al cliente, una mayor productividad y un uso de la maquinaria
y del espacio óptimos.
Fue, por tanto, Ohno, con el inestimable apoyo de Eiji Toyoda, el padre del Toyota
Production System en el que los conceptos jidoka y just-in-time son la base. Pero el
TPS se quedaría a mitad de camino –situación que le sucede a muchas empresas-
si no se aplica otro concepto básico: kaizen, la mejora continua.

No basta con haber implementado el Sistema Lean; siempre hay margen de

mejora, de optimizar procesos, la calidad, y reducir desperdicios. Pero, sobre todo,
hay que visualizar todo el proceso, porque solo así se pueden detectar posibles
problemas y oportunidades.

Finalmente, yendo más allá: hay que involucrar a todos los empleados; el TPS ha
de convertirse en la cultura de la empresa y también la de los proveedores porque
todo esta conectado.

Los 14 principios básicos del Toyota Production System:

1) Basa las decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo: La empresa ha

de trabajar, crecer y alinearse hacia un objetivo común que supere el
propósito de ganar dinero.
2) Crea procesos de flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la
superficie: Reduce a cero el tiempo en que cualquier proyecto de trabajo
esté parado.
3) Usa sistemas 'pull' para evitar producir en exceso: La reposición de
material en base al consumo es el pilar básico del just in time.
4) Nivela la carga de trabajo ('heijunka'): Evita sobrecargar a los equipos y
elimina los desequilibrios en el programa de producción.
5) Crea cultura de parar la producción con el fin de resolver los
problemas: Usa métodos modernos para asegurar la calidad.
 6) Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua: Utiliza
métodos repetibles, para mantener la previsibilidad.
7) Control visual para que no se oculten los problemas: Usa indicadores para
ayudar a la gente a determinar inmediatamente si están en una condición
estándar o se han desviado de ella.
8) Usa sólo tecnología fiable que dé servicio a personas y procesos: Rechaza
tecnologías que choquen con la cultura empresarial.
9) Haz crecer a líderes que vivan la filosofía y la enseñen a otros: Los líderes
deben ser modelos ejemplares de la filosofía.
10) Desarrolla equipos excepcionales que sigan la filosofía: Enseña a los
individuos a trabajar juntos para lograr metas comunes.
11) Desafía a tus proveedores ayudándoles a mejorar: Trata a tus socios
(proveedores) como una extensión de tu empresa.
12) Para comprender una situación, ve tú a verla ('genchi genbutsu'):
Soluciona los problemas yendo a la fuente.
13) Toma decisiones por consenso lentamente; implementa rápidamente: No
elijas una única dirección, y cuando hayas decidido, muévete rápidamente,
pero con cuidado.
14) Haz que tu organización aprenda mediante la reflexión ('hansei') y la
mejora continua ('kaizen'): Estandariza las buenas prácticas.

Venta de vehículos nuevos en el Perú:

De acuerdo con ello, la venta de vehículos livianos nuevos se situó en 15,119

unidades en el quinto mes del 2023, aumentando en 5.3% a tasa anual; mientras
que durante el periodo enero-mayo del presente año, las ventas llegaron a 73,058
 unidades, registrando un crecimiento de 8.6% respecto a similar periodo del 2022,
por debajo del acumulado a abril, de 9.5%. Situando a la marca Toyota como la
líder del mercado con un 22.2% de participación.

9. CONCLUSIONES

 A lo largo del siglo XX y lo que va del XXI, muchos autores han realizado
aportes valiosos para la consecución de sistemas que permitan lograr los
productos y servicios en la calidad esperada tanto por el cliente o
consumidor como por el dueño o directivo del negocio.
 La calidad se ha transformado actualmente en un aspecto trascendental
dentro de las organizaciones en los últimos años, por lo que su
importancia ha sido reconocida y sus pautas han sido aplicadas en gran
cantidad de empresas alrededor del mundo, asimismo ha venido
evolucionado en la búsqueda de aspectos que permitan mayor
crecimiento de las organizaciones, así como, mayor satisfacción del
cliente.

 La aplicación de normas busca la mejora del funcionamiento y la eficiencia

en la utilización de los recursos, lo que bien llevado puede conducir a la
reducción de costos.}

 Las Normas ISO son un referente de calidad a nivel mundial y permiten a

las organizaciones la estandarización y mejoramiento de sus procesos, su
funcionamiento y reconocimiento, lo cual es de vital importancia para la
sobrevivencia de las empresas en un mundo globalizado.

10. RECOMENDACIONES
 Independientemente del tamaño de la organización, se deberán
implementar y aplicar estas importantes herramientas a cada uno de los
procesos organizacionales que permitirán medir, analizar y controlar la
calidad de los productos o servicios enfocándose en los deseos y
necesidades del cliente.
 Obtener las certificaciones ISO debido a que brindan confianza a los
clientes demostrando el compromiso para lograr la calidad de sus
productos o servicios.
 Establecer una cultura de calidad en todos los miembros de la
organización a fin de comprometer su total participación en la mejora
continua del producto o servicio con el objetivo de captar y fidelizar
nuevos clientes.
11. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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