FUNDACIÓN UNIVERSITARIA TECNOLÓGICO COMFENALCO

TRABAJO DE GERENCIA MODERNA

APLICACIONES DE LAS TOC EN DIFERENTES ENTORNOS

PROFESOR:
INGENIERO JUAN HERRERA

AUTORES:
EINER FLOREZ ALEMÁN
JOSE JAVIER NAVARRO NARVAEZ
LINA GABRIELA SERRANO GLORIA

FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
OCTAVO SEMESTRE
SECCIÓN 7
CARTAGENA – COLOMBIA
2020
SMED, Cambios rápidos de modelo.
Son las siglas de Single-Minute Exchange of Die, que en español se refiere a la
técnica por la cual es posible modificar la configuración de una máquina en menos
de 10 minutos o incluso segundos. Es importante porque una máquina con un
tiempo de configuración elevado debe disponer de un exceso de capacidad para
compensar dicho tiempo; por lo tanto, se debe acumular inventario para proveer
de piezas a las siguientes etapas de la producción. Toda reducción del tiempo de
configuración de la maquinaria reduce dos tipos de desperdicio: el exceso de
capacidad y la sobreproducción.
Este sistema elimina la producción en grandes lotes; su procedimiento es sencillo
y se basa en tres etapas, la primera separa la configuración interna de la externa,
la segunda convierte la configuración interna en externa y la tercera reestructura la
configuración del cambio de modelo en el proceso.
Cuando se aplica el SMED se utiliza un diagrama de Gantt mostrando todos los
pasos de la configuración, o bien, se graba en video el proceso para poder
estudiarlo; después de reunir a los encargados de la configuración para clasificar
cada paso de las actividades tanto internas como externas, lo siguiente es eliminar
los pasos innecesarios y simplificar lo que se pueda, para posteriormente convertir
la mayor cantidad posible de pasos dentro de la configuración interna en
configuración externa, logrando realizar el cambio de modelo cuando la máquina
aún está encendida y evitar lo menos posible que esté parada.
Objetivos de SMED
 Facilitar los pequeños lotes de producción
 Rechazar la fórmula de lote económico
 Correr cada parte cada día (fabricar)
 Alcanzar el tamaño de lote a 1
 Hacer la primera pieza bien cada vez
 Cambio de modelo en menos de 10 minutos
 Aproximación en 3 pasos
1. Eliminar el tiempo externo (50%)
2. Estudiar los métodos y practicar (25%)
3. Eliminar los ajustes (15%)
Heijunka, Nivelación de la producción
Heijunka significa nivelación de la producción, y consiste en el medio utilizado para
adaptar el flujo de producción al comportamiento de la demanda. Así entonces, se
mitigará el impacto causado por las fluctuaciones de la demanda y sus efectos en
los inventarios del sistema. Ahora bien, vale la pena considerar y aclarar que la
nivelación deberá buscarse en el flujo de producción, es decir, el ritmo, NO en la
capacidad de producción, ya que operando al máximo de la capacidad y sin
órdenes de pedido en pie (no de previsión), se incurre en sobreproducción con sus
consecuentes efectos: excesos de inventario de producto en proceso, excesos de
inventario de producto terminado, y costos de oportunidad o lucro cesante, es
decir capital de trabajo, mientras no se está facturando a la misma tasa.
La nivelación del plan de producción tanto en volumen como en combinación de
productos es un requisito necesario para el funcionamiento del sistema Justo a
Tiempo y para la eliminación de desperdicios. La idea es nivelar el programa de
producción secuenciando los pedidos según un patrón repetitivo que haga que la
producción diaria media sea similar entre los distintos días de la semana, de
manera que se puedan realizar modificaciones en la producción que correspondan
con los pedidos a largo plazo, amortiguando los cambios suavemente.
Esta herramienta es un elemento clave para lograr el flujo y la nivelación en la
producción9, utilizando la técnica SMED, la cual hace posible cambiar la
especificación de las máquinas en muy poco tiempo fabricando productos
diferentes de manera consecutiva y utilizando la misma línea de montaje, donde
los procesos están diseñados para permitir que los productos puedan ser
cambiados fácilmente, produciendo lo que se necesita cuando se necesita; un
caso claro de esta técnica es el del proceso productivo de fragancias en la
empresa Disaromas S.A., donde se realizó la capacitación del personal para
utilizarlo dentro de la mejora de nivelación de la producción, reduciendo en un
15% la acumulación de inventario entre las estaciones de vaciado.
Implementación de Heijunka
Para implementar Heijunka es preciso utilizar una serie de herramientas que
integradas permiten obtener un sistema de producción de flujo constante y
nivelado a partir de la demanda real.
 Utilización de células de trabajo
 Flujo continuo pieza por pieza
 Producción ajustada al takt time (tiempo de ritmo)
 Nivelación de la cantidad de producción.
 Nivelación de la producción por Sku (referencia).
TPM, Mantenimiento productivo total
Es una filosofía diseñada para integrar el mantenimiento del equipo en el proceso
de fabricación. Es un sistema que mantiene y mejora la integridad de los sistemas
de producción y de calidad a través de las máquinas, equipos y procesos que
agreguen valor al producto. Este se centra en mantener todo el equipo en
perfectas condiciones para evitar averías y retrasos, así como pequeñas paradas
y defectos durante el proceso productivo proporcionando un entorno de trabajo
seguro55 y una visión integral en toda la empresa para la gestión del
mantenimiento, que puede dividirse en elementos a corto y largo plazo.
A largo plazo, los esfuerzos se centran en el diseño de nuevos equipos y la
eliminación de tiempos muertos donde se requiere la participación de las
diferentes áreas de la organización. A corto plazo, las actividades de TPM incluyen
programas de mantenimiento autónomo y planeado para los departamentos de
producción y mantenimiento.
El objetivo de TPM es mejorar continuamente la disponibilidad y evitar la
degradación de los equipos logrando la máxima eficacia, requiriendo de un fuerte
apoyo de gestión, así como el uso continuo de los equipos de trabajo y las
actividades de grupos pequeños para lograr mejoras.57 En el caso de
Arslankayaa y Atayb58, lo aplicaron para agilizar la respuesta a los
mantenimientos solicitados por la empresa y evitar incurrir en gastos innecesarios,
donde se obtuvo un 75% de aumento en el flujo de las órdenes de mantenimiento
y acomodo de las partes solicitadas.
Pilares TPM
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) se fundamenta sobre seis pilares:
 1. Mejoras enfocadas.
 2. Mantenimiento autónomo.
 3. Mantenimiento planificado.
 4. Mantenimiento de calidad.
 5. Educación y entrenamiento.
 6. Seguridad y medio ambiente.
La gestión de la calidad total (TQM)
Es una nueva filosofía de gestión empresarial basada en la calidad a nivel de toda
la empresa, su organización y el equipo humano que la compone. El tqm es una
de bases del Lean Manufacturing, inicialmente contribuyó con su enfoque para
implementar una cultura empresarial colectiva de total compromiso con la
eficiencia.
El concepto de control de calidad no es nuevo, en realidad siempre ha estado de
la mano con la producción de procesos, lo que sí ha evolucionado es su
aplicación. En un principio el control de calidad se aseguraba que los productos
que no cumplían con las especificaciones necesarias no llegaran al cliente.
Hoy en día eso va más allá, se evita el re-trabajo y los desperdicios desde el
momento cero. Iniciando con los insumos recibidos por parte del proveedor, los
cuales no deben ser aceptados si no cumplen con nuestras especificaciones en su
totalidad.
Después, aplicar el mismo estándar de calidad en cada proceso o actividad, para
esto, el área de control de calidad debe seguir a cada momento el desarrollo de
dicha transformación de materia prima hasta que se obtenga el producto
terminado.
5 principios clave del TQM
Podemos sintetizar la gestión de calidad total en cinco principios clave para el
éxito en su aplicación. Los principios son:
1) Producir con calidad, a la primera
2) Enfoque al cliente
3) Adoptar un enfoque estratégico para mejorar los procesos
4) Mejora continua
5) Fomentar la participación y el sentido de la igualdad de la cooperación entre
los miembros de la organización

Gemba
Gemba es una disciplina que se utiliza para implementar la mejora continua
directamente en el “gemba”, o lugar de trabajo donde se produce la acción. porque
Gemba, tanto puede ser en procesos productivos, donde transformamos una
materia prima, en procesos administrativos, en los cuales aportamos valor
mediante la transformación de información, en procesos logísticos, en los que
almacenamos y distribuimos materiales, en procesos healthcare, que pretenden
atender pacientes, etc.
Dentro de la filosofía de trabajo Lean Management, Gemba es un concepto
altamente extendido en las organizaciones. De hecho, juntamente con los
términos Muda, que significa actividad de No Valor Añadido o derroche, y Kaizen,
que significa Mejora Continua, la palabra Gemba forma parte de los tres conceptos
básicos que cualquiera de los equipos de trabajo debería utilizar a diario.
Para desarrollar más profundamente el concepto Gemba, en Toyota son fieles a
dos conceptos más, que practicados conjuntamente, son infalibles para la
resolución de problemas:
1) Genchi Genbutsu: concepto de la filosofía de trabajo Lean Management, que
significa “Go and see”, es decir, “vaya y observe”, haciendo referencia que para
saber lo que sucede y poder analizar la situación con detalle, debe ir al Gemba
y observar.

2) PDCA: ciclo de mejora Plan-Do-Check-Act, refiriéndose al ciclo que todo

equipo de trabajo debe seguir para analizar las causas de un problema,
determinar acciones, implementarlas, revisar que sus resultados han
reconducir la desviación y estandarizar.
El que entiende el Lean Management como un conjunto de herramientas
aplicables en un punto del proceso en el momento determinado, no entiende la
filosofía del lean, ni la necesidad de comprender el concepto Gemba como algo
básico y fundamental; dentro de la filosofía Lean Management y para todos los
equipos.

TRABAJO ESTANDARIZADO -STANDARDIZED WORK

El trabajo estandarizado es una de las herramientas de la manufactura esbelta, el
trabajo estandarizado es uno de los más potentes, pero menos utilizada
herramienta lean. Al documentar las mejores prácticas actuales, el trabajo
estandarizado constituye la base para el kaizen o mejora continua. Como el
estándar es mejorado la nueva norma se convierte en la línea de base para
mejoras adicionales, y así sucesivamente. Mejorar el trabajo estandarizado es un
proceso que nunca termina.

El trabajo estandarizado ofrece grandes beneficios:

1) La estabilidad del proceso: Estabilidad significa repetitividad. Es necesario
cumplir con productividad, calidad, costo, tiempo de espera, seguridad y los
objetivos ambientales siempre.
2) Aclarar puntos de inicio y parada para cada proceso: Esto, y el conocimiento
del takt, es decir, el ritmo de la producción racionalizada con el ritmo de ventas
y tiempos de ciclo, permiten ver la condición de producción de un vistazo. ¿Se
está por delante o por detrás? ¿Hay algún problema?

3) El aprendizaje organizacional: El trabajo estandarizado conserva el “know-how”

y la experiencia. Si un empleado antiguo se va, no se pierde su experiencia.

4) Auditoría y resolución de problemas: El trabajo estandarizado permite evaluar

la situación actual e identificar problemas. Los puestos de control y los pasos
fundamentales del proceso son fáciles de rastrear.

5) Participación de los empleados y Poka -Yoke: En el sistema Lean, los

miembros del equipo desarrollan el trabajo estandarizado, con el apoyo de los
supervisores e ingenieros. Por otra parte, los miembros del equipo identifican
oportunidades para la comprobación de errores o dispositivos poka-yoke
sencillos y baratos.

6) Kaizen: Los procesos son principalmente MUDA (reducción de residuos). Una

vez que se haya logrado la estabilidad del proceso, se está dispuesto a
mejorar. Trabajo estandarizado proporciona la base sobre la cual podemos
medir la mejora.

7) Formación: El trabajo estandarizado proporciona una base para la formación

de los empleados. Una vez que los operadores están familiarizados con los
formatos normalizados de trabajo, se convierte en una segunda naturaleza
para ellos para hacer el trabajo de acuerdo a las normas. Los pasos
fundamentales y puestos de control sirven como recordatorios constantes.
Porque el proceso de entrenamiento es más fácil, se puede responder más
fácilmente a los cambios en la demanda (y los correspondientes cambios en
tiempo de procesamiento y los pasos del proceso).

Sep Up Reduction
La reducción de la configuración es una técnica útil para el equilibrio de carga de
nivel, una estrategia clave para la implementación ajustada.
La reducción de configuración es la práctica de reducir o eliminar dramáticamente
el tiempo para cambiar de un método o unidad a otro. Este concepto también se
conoce como Reducción de cambio o Intercambio de troquel de un solo minuto
(SMED), donde el objetivo es reducir el tiempo de cambio a un solo dígito o menos
de 10 minutos. Originalmente, esto fue desarrollado por Shigeo Shingo para
reducir el tiempo dedicado a la configuración de equipos o materiales, ya que la
configuración no agrega valor.
La configuración incluye actividades de preparación, reemplazo, ubicación y ajuste
(ver más abajo). Al analizar las actividades de configuración, tenga en cuenta si la
actividad es interna o externa. Las actividades de configuración interna requieren
un proceso inactivo (apagado), lo que significa que no se pueden ejecutar órdenes
mientras se realiza la actividad de configuración. Se pueden realizar actividades
de configuración externa mientras el proceso está operativo. Son actividades fuera
de línea.
Las reducciones increíbles son el tiempo total de configuración que se ha
realizado simplemente haciendo que las actividades internas sean actividades
externas. El siguiente enfoque de cuatro pasos se puede utilizar para reducir los
tiempos de configuración:

1) Clasifique cada paso de configuración como interno o externo. Los pasos

internos son aquellos que se realizan mientras el proceso está inactivo. Los
pasos externos se realizan mientras el proceso está en funcionamiento.
2) Convierta pasos internos en pasos externos. Queremos reducir el tiempo que
el proceso no está operativo, por lo que debemos reducir el tiempo asociado
con los pasos internos. La forma más rápida de hacer esto es realizar tantos
pasos como podamos mientras el proceso esté operativo. Por ejemplo, si
podemos recoger el dinero del cliente mientras se cocinan sus hamburguesas,
entonces se reduce el tiempo total del ciclo.
3) Reduzca el tiempo para los pasos internos restantes. Hay algunos pasos
internos que no se pueden hacer mientras el proceso está operativo. Ahora
queremos concentrarnos en reducir el tiempo requerido para completar los
pasos que requieren que el proceso se demore. Por ejemplo, dado que las
hamburguesas no se pueden cocinar hasta que sepamos qué quiere pedir el
cliente, intentaremos reducir el tiempo que lleva hacer el pedido del cliente.
4) Eliminar ajustes. Los ajustes, como se discutió en la etapa de Análisis, se
pueden reducir a través del control efectivo del proceso. Los experimentos
diseñados pueden usarse para comprender las causas de la variación del
proceso que preceden al ajuste.
Bibliografía
1) Artículo Original
Marco de Referencia de la Aplicación de Manufactura Esbelta en la Industria
A FRAMEWORK FOR THE IMPLEMENTATION OF LEAN MANUFACTURING IN
THE INDUSTRY
Jessica Tapia Coronado1, Teresa Escobedo Portillo, Enrique Barrón López1,
Guillermina Martínez Moreno1, Virginia Estebané Ortega1
Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, Chihuahua, México.