Material elaborado por Fanny Avella Forero.

Pensamiento Administrativo. Unidad 2.

 1. Enfoques Modernos de la Administración.
1.1. Administración Japonesa (Teoría Z): La Teoría Z es una filosofía
administrativa propuesta por el estadounidense William Ouchi que se
encuentra estrechamente relacionada al Enfoque de la Calidad Total. Ambas
son responsables del progreso económico - social experimentado por el Japón
luego de la Segunda Guerra Mundial y se encuentran fuertemente vinculadas
al concepto de "Kaysen" japonés.

La teoría Z integra las prácticas exitosas tanto de la cultura japonesa como de la

norteamericana y forma parte de un grupo de teorías gerenciales que se originan como
resultado de la concepción que tienen los gerentes japoneses de sus subordinados. En
particular, el modelo pone énfasis en las relaciones humanas como complemento a la
administración científica.

Ouchi propone que las organizaciones deben dedicar más energía a satisfacer las
necesidades de sus recursos humanos, tanto en el plano individual como grupal. Sugiere
que estos objetivos pueden alcanzarse si una empresa se orienta hacia el cambio en dos
áreas centrales:

 La participación en la toma de decisiones

 La concepción de la responsabilidad como una función colectiva, como producto
de un proceso grupal.

Plantea esta teoría que el aumento de la productividad en las empresas se consigue

implicando a los trabajadores en los procesos organizacionales, basándose en la
confianza en el trabajador, el establecimiento de relaciones sociales más estrechas entre
ellos y con los gerentes y en la capacidad que tengan los administradores de organizar
equipos de trabajo que funcionen con un máximo de efectividad, acoplando a los
trabajadores de acuerdo a sus características personológicas.

Estos fundamentos son la piedra angular del éxito de infinidad de empresas japonesas y
propician una actitud favorable para la cooperación, el rendimiento y la confianza y
seguridad que el trabajador deposita en sus demás compañeros y en la organización.

En resumen la Teoría Z implica un conjunto de valores humanizados en las prácticas

administrativas que han permitido, no sólo el incremento de la productividad y las
utilidades, sino algo más importante: la satisfacción de necesidades de autoestimación y
autorrealización personal de los individuos.

• Principios fundamentales de la teoría Z Son tres los principios básicos de la

teoría de Ouchi:
 Confianza
 Atención a las relaciones humanas
 Relaciones sociales estrechas La confianza es la piedra angular de la cultura Z

• Cómo desarrollar la cultura de la empresa z: Ouchi identificó los siguientes trece

pasos que permiten transformar la organización en una empresa Z:

 Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han de jugar

los participantes en la transformación.
 Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse.
  Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de la nueva
dirección a tomar.
 Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.
 Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organización.
 Re-evaluar el progreso hasta este punto.
 Participar al sindicato en el proceso.
 Estabilizar el número y categorías de empleados. 9.- Establecer el sistema (lento)
de evaluación y promoción de los trabajadores.
 Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
 Implementación final hasta este punto.
 Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización.
 Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye
todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.
Gutierrez Ozejo, Pedro Luis. Enfoques Modernos de la Administración. Universidad
Peruana.

1.2. Administración de la Calidad Total (Sistema ISO): Dentro de los principales

exponentes de este enfoque tenemos a Deming. Juran, Crosby e Ishikawa y
sostiene diferentes matices dependiendo de cada autor.

Para Crosby (1979) la calidad desde un punto de vista ingenieril, se definía como el
cumplimiento de normas y requerimientos precisos, su lema es “hacerlo bien a la primera
vez y conseguir cero defectos”.

Para Edwards Deming (1986) calidad significaba ofrecer a bajo costo productos y
servicios que satisficieran a los clientes, lo cual implicaba un compromiso con la
Innovación y mejora continua.

La calidad como arma estratégica para ganar mercados se empezó a explotar de forma
más intensa en los años 80 y hasta la actualidad, donde el mayor impacto de esta
estrategia fue desarrollado por empresas japonesas que lograron penetrar los mercados
más competitivos del mundo por medio del emblema de la calidad.

Basados en estos conceptos los japoneses empezaron a ganar mercados en una amplia
línea de productos de alto consumo.

La Corporación americana Xerox, fue una de los empresas en verse afectada por la
competencia japonesa basada en la calidad y precio, que hizo que Xerox perdiera del
95% del mercado en 1970 a un 13% en 1982. Sin embargo, luego de que entre 1980 y
1981 fueran cesados 12000 empleados esta empresa apostó por la calidad total y el
Benchmarkimg de tal forma que lograron diseñar y ejecutar un sistema que se ha
transformado en modelo para gran cantidad de organizaciones.

Philip b. Crosby, Quality Without Tears, New York, McGraw Hill, 1995, pp 5961.
Harold Koontz y Heinz Weihrich, Administración: Una perspectiva Global. México,
McGraw Hill, 1998,p. 102 y 177

Los enfoques de calidad se centraban inicialmente en la inspección del producto en su

línea final para asegurarse que no tiene defectos, sin embargo en esta nueva concepción
de la calidad el enfoque se gira hacia el proceso de fabricación completo, incluyendo la
producción, los proveedores, la ingeniería del proceso y la comercialización.
Luego se hizo extensivo el enfoque de la calidad, hacia la calidad total, por medio del cual
los conceptos anteriores se hacen extensivos a toda la empresa. Además se cuidan todos
los factores que tienen relación con la satisfacción del cliente con el costo, las
características del producto, y un servicio oportuno y adecuado.

La filosofía de la calidad total se fundamenta en cinco pasos:

• Calidad mejorada significa disminución de costos debido a que hay menor

reelaboración, pocos errores, menores retrasos, y mejor uso del tiempo y
materiales.
• Como resultado, mejora la productividad.
• La calidad mejorada lleva a una mayor participación en el mercado y permite que
la compañía aumente los precios.
• Esto incrementa la rentabilidad de la firma y le permite permanecer en el negocio.
• La compañía genera más empleos.

Arturo Jofré Vartanián, Enfoque Gerenciales Modernos, Ediciones Delphi, Costa Rica,
2005, p. 124-125

El modelo de calidad total que más ha impactado es el de Deming, el cual tuvo

experiencia directa de empresas japonesas y que luego fueron acogidas por empresas de
todo el mundo.

Edward Deming basa su filosofía en catorce puntos que se describen a continuación:

• Generar constancia en los propósitos tendientes al mejoramiento del producto y

servicio, con el objeto de hacerse más competitivo, permanecer en el negocio y
generar empleo.
• Adoptar la nueva filosofía.
• Dejar de lado la dependencia en la inspección masiva para el logro de la calidad.
• Olvidar la dependencia de adjudicar los negocios solamente por el precio.
• Mejorar para siempre y continuamente el sistema de producción y servicio, con el
fin de incrementar la calidad y la productividad.
• Patrocinar la capacitación en el trabajo.
• Instituir el liderazgo.
• Desechar el temor, para que todos puedan trabajar en forma efectiva para la
empresa.
• Eliminar las barreras entre departamentos.
• Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos para la fuerza de trabajo en los que se
solicite cero defectos y nuevos niveles de productividad.
• Eliminar estándares de trabajo en la planta; sustituir por el liderazgo. Eliminar la
administración por objetivos, la administración por cantidades y las metas
numéricas.
• Eliminar las barreras que usurpan a quienes laboran por horas a enorgullecerse de
la mano de obra calificada. Eliminar las limitaciones que usurpan a las personas
en administración e ingeniería el derecho a enorgullecerse de su trabajo calificado.
• Instituir un vigoroso programa de educación y auto mejoramiento.
• Hacer que todos en la empresa trabajen con el fin de la transformación.
El Sistema ISO

ISO se le denomina a las siglas de la Internacional Standards Organization (Organización

Internacional para la Normalización), con sede en Ginebra, Suiza.

Para el sistema ISO, la calidad es la totalidad de partes y características de un producto o

servicio que influyen en su habilidad o aptitud para satisfacer necesidades declaradas o
implícitas. El aseguramiento de la calidad son todas las acciones planeadas y
sistemáticas necesarias para brindar la confianza de que un producto o servicio satisfarán
determinados requerimiento de calidad en forma adecuada.

• Pasos para la certificación por medio de ISO

 Selección del tipo de norma ISO: 9001, 9003, 14000)

 Definir los alcances para la certificación (todos los procesos o algunos)
 Crear una estructura para la administración del proceso
 Contratar servicios de asesoría externa
 Realizar un programa de capacitación
 Realizar todo un proceso de documentación
 Realizar una auditoría interna
 Realizar un auditoría externa
 Obtener la acreditación bajo la norma ISO
 Realizar auditorías de seguimiento posteriores

Por medio de esta metodología la empresa busca por medio de este reconocimiento un
mayor mercado para sus productos o servicios, elevando su imagen con consecuencia de
haber aprobado el proceso.

Solis Carmona, Daniel. Análisis comparativo de las etapas administrativas y su aporte e

la Gerencia de Proyectos. Universidad Estatal a Distancia. 2008.

1.3. Reingenieria: Es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las

últimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha
provocado y continúa provocando cambios de grandes dimensiones en
muchas organizaciones.

En apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las etapas por las que
pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rápidamente a la fase de alto
impacto y diseminación del enfoque en el mundo empresarial, produciéndose casi de
inmediato la fase crítica, en que desde diversos ángulos se cuestionaron varias de sus
propuestas.

Ahora está por ingresar a la fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece
sustancialmente la aplicación del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su
aplicación.

En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron
un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de sus procesos. Era la época
en que emergía este enfoque y su aplicación se circunscribía a unas cuantas
corporaciones norteamericanas.
La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que habían
rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado. Michael Hammer
y James Champy, por medio del libro Reingeniería, permitieron la divulgación masiva y
rápida del rediseño.

Breve tiempo después siguen el camino de la reingeniería las empresas más

conservadoras, dando paso a la tercera fase.

A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería. Consultores,

investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que
mostraban algunas limitaciones de la versión original de este enfoque y detectaron los
factores que atentaban contra su éxito.

A los críticos de la concepción inicial de la reingeniería se unieron también sus principales

promotores: Hammer y Champy, cada uno escribió un nuevo libro con sus propios puntos
de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba aplicando la reingeniería y la
necesidad de hacer ajustes a la versión original.

Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas características del entorno, a
buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de un
mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de
estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especialización, etc. no eran
suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y
llevaron a la práctica distintos caminos para enfocar el trabajo.

El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto, caracterizado

por lo que algunos denominan las tres C:

 Clientes
 Cambio
 Competencia.

En efecto, ya no es el que produce o comercializa, el factor más importante, sino el

cliente.

El cambio se transforma de un fenómeno esporádico a algo permanente. La competencia,

con la apertura de mercados, pasa de un ámbito nacional o regional a uno mundial. Este
entorno exige altos niveles de calidad, servicios expeditos, grandes reducciones de costos
y altos niveles de productividad.

Es en este contexto donde emerge la reingeniería. Los clientes adquieren una posición
determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios y adaptados a sus propias
necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados
masivos.

La fuerte penetración de los mercados internacionales por parte de las compañías

japonesas desde inicios de los años ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en
que las posibilidades de opción por parte de los consumidores se multiplican. El cambio
se ve presionado por el avance tecnológico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los
procesos, automatización de los sistemas, mejora de la calidad y costos mas bajos.
El extraordinario éxito obtenido por estas empresas fue motivo de investigación y análisis
por parte de consultores y estudiosos de estos temas, entre los cuales destacaron
Michael Hammer y James Champy, quiénes son considerados los principales exponentes
de esta corriente. Ambos consultores concluyeron que estaban frente a una serie de
elementos que, en su conjunto y en ciertas circunstancias, podían crear condiciones muy
favorables para una organización.

La sistematización de estas experiencias dio origen a la reingeniería. La reingeniería, de

acuerdo a Hammer y Stanton, hoy es repensar de manera fundamental los procesos de
negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener dramáticos logros en el
desempeño.

Los factores clave del concepto son:

 La orientación hacia los procesos

 El cambio radical
 La gran magnitud de los resultados esperados.

La reingeniería es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es un conjunto de

actividades relacionadas entre sí que recibe uno o más insumos y crea un producto de
valor para el cliente.

Un proceso tiene un proveedor, un cliente y una serie de actividades relacionadas entre sí

que convierten los insumos en un producto o servicio.

Para Hammer y Champy "el único elemento absolutamente indispensable en todo

proyecto de reingeniería es que se dirija a un proceso y no a una función. Mientras se
cumpla este requisito, prácticamente todo lo demás se reduce a técnica, lo que equivale a
decir que es bueno si funciona para usted, y malo en caso contrario".

El punto de partida para el éxito organizacional, como señalan Hammer y Stanton, es

tener procesos bien diseñados. El rediseño es un factor inherente a la reingeniería. El
trabajo está diseñado siguiendo prácticas tradicionales que ya no responden al entorno
altamente competitivo actual, razón por la cual la innovación de los procesos se hace
necesaria en la mayoría de las organizaciones.

La reingeniería empieza sin ningún preconcepto, sin dar nada por sentado y determina
primero lo que una empresa debe hacer y después cómo hacerlo.

La reingeniería debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse

en cómo debe ser.

El rediseño radical de procesos significa que la reingeniería se aparta del concepto

tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. Radical significa ir a la raíz de las
cosas. Reingeniería no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata de desechar lo
actual para recomenzar, esto es: reinventar cómo podemos hacer nuestro trabajo.

En efecto, la reingeniería busca la reformulación completa de los procesos existentes,

basándose en una concepción del trabajo radicalmente diferente a la que ha predominado
hasta ahora, basada en la división del trabajo, la especialización y la departamentalización
por funciones. Se trata de reinventar la forma en que diseñamos un proceso, utilizando
conceptos radicalmente diferentes a los tradicionales.

La reingeniería se centra en los procesos estratégicos de la empresa, es decir, en

aquellos que tieen relación con las actividades más importantes de la misma y que están
fuertemente ligados a su estrategia genérica de negocios.

Los procesos no están completamente aislados en una organización, existen estructuras,

políticas y prácticas que sustentan a los procesos. Al rediseñar los procesos hay que
variar muchas de estos marcos de sustentación.

Otro elemento importante en el concepto de reingeniería es que esta busca resultados de

gran impacto. Si una empresa desea disminuir en un 5% los costos, es mejor que utilice
otro enfoque menos radical y de menor riesgo. La reingeniería busca resultados
impactantes, a diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados
incrementales y continuos. El precio de un cambio tan radical como la reingeniería, más
allá de su dimensión económica, debe tener una compensación con resultados realmente
importantes. Como consecuencia de lo anterior, la reingeniería implica un cambio de alto
riesgo.

• Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniería

 Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco. Se considera que

prácticamente todo lo que se hacía antes como personas, empresas, instituciones
o gobierno parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.
 Consiste en cambios radicales. La reingeniería es enemiga de los cambios
graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de
cambios incrementales de 20 o 30%.
 Está enfocada a los procesos. No a departamentos o áreas, trabajos,
personas o estructuras. Los viejos principios de la administración que
fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos
principios. Se define un proceso como una colección de actividades que reciben
una o más entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.
 Tiene una visión holística. Observa todos los procesos desde una perspectiva
integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.
 La división del trabajo ya no funciona. La división de tareas que fue clave para la
revolución industrial (pensamiento lineal) ya es obsoleta. Hoy día ya no procede
trabajar en serie, sino en forma integrada y dinámica. Se tiene que reintegrar los
procesos. Los actores de la reingeniería deben ser capaces de desempeñar más
de un rol.
 Es enemiga de la especialización. Es multiespecialización (generalista). La
reingeniería es anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero su defecto
es la pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más requieres es flexibilidad.
 Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos). En reingeniería
todo es "pulso y vista". Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto de que el
determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni
predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay
que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión. Es
construir un puente al vacío sin conocer la otra orilla.
 Su herramienta principal es la destrucción creativa. Lo anterior ya no funciona
y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los
 nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio sólo cabe un
edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo
viejo. Si se tiene que destruir la empresa para hacer una nueva de cero, pues se
debe hacer, pero esta destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en
base a los principios de la transformación organizacional.
 No hay un "modelo de reingeniería". No hay un plan preestablecido. El
modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de
reingeniería. En el momento que se rompa con lo anterior se queda en el aire, por
eso se debe tener una tolerancia a la ambigüedad hasta que se recompongan los
procesos. Sin embargo, se debe tener conciencia de que para realizar reingeniería
se necesitaría asesoría o consultoría externa. No cualquier cambio es reingeniería,
sólo un cambio que cumpla y respete todos los conceptos y su metodología.
 Lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. No se debe
pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si se sigue viendo el
mundo como era antes, si se piensa que no hay nada nuevo bajo el sol y que no
se debe cambiar las actitudes, los comportamientos, la forma de trabajar o si no se
está dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniería
no es para es para administradores de enfoques clásicos.
 En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo. Debe ser
iniciado por el líder de la organización ("líder transformacional"), porque si no hay
voluntad y decisión, si no se canaliza poder y recursos, no prosperará.
 En un segundo momento, la reingeniería requiere un impulso en sentido
inverso, de abajo hacia arriba. Si no involucra a todos los miembros de la
organización fracasará, porque estos lo boicotearán, lo sabotearán o lo harán más
lento. El involucramiento debe hacerse por convencimiento o por "amor a la
camiseta".
 Si no se está convencido es mejor no hacer reingeniería. Los resultados
pueden ser desastrosos, ya que se desmantelaría lo que funcionaba en el pasado
y no se acabaría de instalar los nuevos procesos. Se quedaría en el peor de
ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro.

Hammer, Michael. Más allá de la Reingeniería. Editorial Norma

OManganelli, Raymond. Cómo hacer reingeniería. Editorial Norma.

1.4. Benchmarking: Se puede definir el Benchmarking, como un proceso

sistemático y continuo que consiste en captar las ideas, estrategias, productos,
servicios y procesos de trabajo de otras organizaciones exitosas, con el
propósito compararlas y si es necesario adaptarlas para realizar mejoras en la
organización.

Actualmente se considera que a través de esta corriente del Benchmarking se puede

alcanzar niveles de primera clase incorporando ideas y prácticas de otras compañías. Ya
para los años 90 casi la totalidad de las 500 empresas de los Estados Unidos habían
aplicado el uso del Benchmarking dentro de sus políticas organizacionales.

Robert Boxwell, Jr. Benchmarking for Competive Advantage, Estados Unidos, McGraw
Hill, 1994, p.17.

Se han desarrollado varios tipos de Benchmarking, entre los cuales se presentan:

 • Benchmarking Competitivo: Posiblemente este sea el tipo más difícil de llevar a
la práctica, pues debido a su naturaleza se trata de obtener información de
empresas que no están anuentes a colaborar en el proceso. Para lograr obtener
información relacionada con el conocimiento de la compañía y la de los
competidores, se debe hacer un análisis comparativo sobre cómo se están
haciendo las cosas en la empresa, como lo estamos haciendo y que tal lo estamos
haciendo, aplicando luego las mismas preguntas sobre la competencia.

• Benchmarking Cooperativo: En este enfoque se trata de realizar lo mismo que el

caso anterior pero con la gran diferencia que la otra empresa SI está de acuerdo
en compartir su conocimiento.

Como ejemplo se puede citar a la empresa John Deere, la más exitosa en cuanto a
ventas de maquinaria pesada, la cual hizo Benchmarking cooperativo con IBM, Motorota y
Burroughs, en cuanto al procesamiento de datos informáticos.

• Benchmarking Colaborador: Consiste en que varias empresas se conjuntan para

compartir conocimientos e información acerca de un proceso, actividad o área
específica, tratando de lograr mejoras para sus respectivas compañías.

Generalmente estos procesos se dan con mayor frecuencia en organizaciones que ya han
alcanzado niveles de excelencia. La NASA ha establecido este tipo de Benchmarking con
empresas como Lochheed Martin y Boeing, sobre programas espaciales de seguridad y
otras actividades que permitirían un ahorro de 400 millones de dólares en seis años.

• Benchmarking Interno: Pretende aplicar las mejores prácticas que se realizan en

la propia empresa y aplicarlo al resto de la organización. Este tipo debe aplicarse
antes que el externo, debido a que es bueno que por medio del proceso interno el
equipo de Benchmarking de la organización adquiera experiencia en el desarrollo
y aplicación de técnicas, además de la posibilidad de detectar procesos de
excelencia internos y se puedan ofrecer a otras empresas.

David Kearns y David Nadler, Xerox,: Profeta de la Oscuridad, México, , McGraw Hill,
1994, p.129-130.
Norman R. Augustine, Harvard Bussiness Review, May-Jun, 1997, p.90

Existen tres perspectivas sobre las cuales podemos aplicar el Benchmarking que son:

• Benchmarking de procesos, el cual se enfoca principalmente hacia los sistemas

operativos de la empresa, tales como facturación, sistemas de transporte,
distribución, sistemas de costos, etc.
• Benchmarking de desempeño, consiste en comparar los productos y servicios
con el fin de evaluar la posición competitiva en el mercado de la compañía.

• Benchmarking estratégico, por medio de esta perspectiva se puede analizar

cómo es que compiten las empresas. El objetivo es buscar estrategias exitosas
externos y aplicarlos en la organización.
 Solis Carmona, Daniel. Análisis comparativo de las etapas administrativas y su aporte e
la Gerencia de Proyectos.

1.5. Outsourcing: Es un término del inglés que podemos traducir al español

como ‘subcontratación’, ‘externalización’ o ‘tercerización’. En el mundo
empresarial, designa el proceso en el cual una organización contrata a otras
empresas externas para que se hagan cargo de parte de su actividad o
producción.

En este sentido, el outsourcing está estrechamente relacionado con la subcontratación

de servicios, pues supone la búsqueda de una fuente externa a la empresa que pueda
prestar de manera eficiente determinados servicios, para que esta pueda disponer de más
tiempo para centrarse en los aspectos claves de su negocio.

Muchas empresas subcontratan en el área de informática, recursos humanos,

contabilidad y administración de activos e inmuebles. Otras también lo hacen en el
soporte técnico al usuario y la gestión de llamadas telefónicas, manufactura e ingeniería.
No obstante, el outsourcing es una práctica que debe ser muy bien analizada antes de su
aplicación en una empresa, ya que puede tener efectos tanto positivos o como negativos.

• Ventajas y desventajas del outsourcing

El outsourcing, dependiendo del tipo de negocio y de su aplicación, puede presentar

diversas ventajas y desventajas que deben ser analizadas a la hora de considerar el
impacto que este pueda tener en la empresa.

 Ventajas

Entre las ventajas que tiene el outsourcing para las empresas, se pueden mencionar las
siguientes:

o Permite reducir costos de manufactura y equipo.

o Coloca más recursos humanos y tecnología a disposición de la empresa.
o Da la posibilidad a la empresa de responder y adaptarse rápidamente a los
cambios del negocio.
o Permite a la empresa enfocarse en las áreas claves de su negocio.
o Permite a la empresa a ser más competitiva.

 Desventajas

Algunas de las desventajas que puede presentar el outsourcing para un negocio son las
siguientes:

o Los costes del outsourcing pueden terminar siendo mayores de lo previsto. El

cambio de empresa proveedora puede resultar económica y productivamente
negativo.
o Existe la posibilidad de perder el control sobre la producción.
o La empresa contratante puede ver su trabajo copiado y su negocio perjudicado.
o Puede contribuir a la explotación y a la deshumanización del trabajador.
o En el offshore outsourcing (subcontratación de servicios para una empresa en otro
país, a fin de encontrar mano de obra más barata), hay una mayor probabilidad de
despidos de los trabajadores

• Características del outsourcing

La característica principal del outsourcing es el ahorro económico que supone disponer
de un profesional externo, en puesto de uno interno que conlleve gastos de Seguridad
Social y mantenimiento de personal para la empresa. Generalmente, se establece la
relación laboral marcada por un contrato de outsourcing que definirá las cláusulas de
entrega, los periodos de pago y los plazos de finalización del trabajo.
Siguiendo la línea anterior, el contrato debe incluir una claúsula de confidencialidad si
se va a trabajar con datos de clientes externos, para proteger su identidad y evitar
competencia desleal por parte del profesional externalizado.

Debido al avance y al aumento de profesionales en régimen de externalización, surgió la

figura del autónomo dependiente, que ejemplifica la posibilidad de un profesional
autónomo que trabaja únicamente para una empresa, en puesto de depender de
sucesivos clientes.

Para llevar a cabo las tareas externalizadas a modo de outsourcing, se requieren

algunas reuniones para planificar el desarrollo del trabajo, aspecto que se facilita
enormemente gracias a las posibilidades que ofrece Internet para el empleo remoto. Así,
muchas empresas pueden decidir con quién trabajar y externalizar sus servicios, bien en
profesionales residentes en otras ciudades o provincias, o incluso en distintos países.

• Objetivos del outsourcing

Con carácter general, el objetivo principal del outsourcing consiste en ahorrar costes de
personal en Seguridad Social y en mantenimiento de nóminas. La contabilidad se
simplifica y se limita a la facturación de ingresos y gastos por los servicios profesionales
recibidos.

Sin embargo, muchas empresas desean apostar por la tercerización o la

subcontratación para abrir nuevas líneas de negocio en sectores menos competitivos,
que supongan más ingresos para la empresa a través de profesionales independientes
capacitados para ello.

El outsourcing además es una estrategia de innovación muy útil en aquellos sectores

profesionales en los que el cambio está siempre presente. Por ello, algunos de
los ejemplos de outsourcing más frecuentes los encontramos en el sector del marketing,
la publicidad, el periodismo, el diseño gráfico la programación web e incluso la asesoría
fiscal para empresas.

Sin duda, Internet ha abierto nuevas vías y formas de trabajo, que han propiciado el
desarrollo de la externalización como una de las herramientas más útiles para los
negocios.

Argudo, Cristina. ¿Qué es Outsourcing? Emprende Pyme.net. 2017. Recuperado

de https://www.emprendepyme.net/que-es-outsourcing.html
 BIBLIOGRAFIA

Gutierrez Ozejo, Pedro Luis. Enfoques Modernos de la Administración. Universidad

Peruana.

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Arturo Jofré Vartanián, Enfoque Gerenciales Modernos, Ediciones Delphi, Costa Rica,
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la Gerencia de Proyectos. Universidad Estatal a Distancia. 2008.

Hammer, Michael. Más allá de la Reingeniería. Editorial Norma.

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Norman R. Augustine, Harvard Bussiness Review, May-Jun, 1997, p.90

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