PARCIAL ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

 Preguntas básicas de la administración estratégica, componente de

cada una, ejemplos.
Administración estratégica. Definición: se encarga de cumplir con los
objetivos de la organización, trata de ver cómo alcanzar esas metas que se
ha plantado la organización, mediante la implementación de estrategias
muy bien elaboradas y supervisadas en el proceso.
Es importante porque estudia la organización para hacerlas más
eficientes, y así llegar al objetivo final.
Sus principales procesos son:
 Planificación: mirar hacia el futuro y ver qué es lo que se desea
realizar.
 Gestión: llevarlo a cabo.
 Control: verificar si se hizo correctamente lo planificado o no.
Las 3 preguntas básicas son:
1. ¿Cómo estoy hoy?: en qué situación estoy actualmente. Debemos
realizar un diagnóstico del análisis Foda y componente central (lo
que mejor sabe hacer la empresa).
Foda: análisis que me permite conocer las debilidades y fortalezas
(interno), las amenazas y oportunidades (externas), que tiene la empresa.
Ejemplos de Ejemplos de Ejemplos de Ejemplos de
amenazas: fortalezas: debilidades: oportunidades:

-Elevada -Calidad de -Problemas -Alta demanda de

competencia nuestro producto financieros productos relacionados
-Bajo potencial de -Recursos -Poca formación -Bajas tarifas
crecimiento de humanos del personal -Competencia débil
nuestra empresa motivados -Equipamiento -Necesidad del producto
-Aumento de -Buen ambiente viejo -Inexistencia de
precios laboral -Problemas con la competencia
-Competencia -Proactividad en la calidad
muy agresiva gestión -Capital de trabajo
-Preferencias -Conocimiento del mal utilizado
desfavorables en mercado -Poca capacidad de
el mercado -Posibilidades de acceso a créditos
acceder a créditos
-Equipamiento de
última generación

2. ¿Adónde quiero llegar?: defino la Misión, la Visión y los Objetivos.

Misión: razón de ser de la empresa.
 Google: Organizar la información del mundo y hacerla
universalmente accesible y útil.
 Coca-Cola: Refrescar al mundo. Inspirar momentos de optimismo y
felicidad. Crear valor y hacer la diferencia.
 McDonald's: Proveer un ambiente divertido y seguro donde los
clientes disfruten de buena comida con ingredientes de calidad y a
precios accesibles.
Visión: imagen que se desea proyectar en un futuro.
 Google: Proporcionar acceso a la información del mundo en un solo
clic.
 Coca-Cola: Ser un ciudadano global, responsable, que hace su
aporte para un mundo mejor.
  McDonald's: Ir hacia un crecimiento rentable y mejorar para servir
comida deliciosa a más clientes, cada día y en todo el mundo.
Objetivo: el principal objetivo de la empresa, es a largo plazo. Propósito
concreto que se quiere realizar para alcanzar una meta.
 Posicionarnos como la empresa más importante del sector.
 Expandir mi negocio a todas las regiones de mi país.
 Vivir de mi marca personal.
 Superar a la competencia en visibilidad y ventas.
 Convertirnos en una marca conocida, reconocida y querida.
Metas: es a corto plazo y es más fácil de medir. Aspiración o deseos que
se quieren cumplir en el futuro.
 Mejorar las ventas un 10% en los próximos 3 meses.
 Mejorar la estrategia de fidelización de clientes.
 Evaluar los proyectos y priorizar los más importantes.
 Comercializar nuestros productos a través de las Redes Sociales.
 Mejorar el servicio de atención al cliente.

3. ¿Cómo hago para llegar a donde quiero ir partiendo de la

realidad?: defino las estrategias, y la estrategia genérica, en la cual
se analiza la estrategia del costo y la estrategia de la diferenciación
o calidad.
Estrategia según distintas perspectivas:
 Clientes: relación directa. Buena atención, servicio al cliente.
Fidelización (recompensas).
 Productos: estrategia de innovación (cosas nuevas). Estrategia de
excelencia de los procesos (producción de buena calidad).
 Financiera: busco rentabilidad (ganar mucho ahora). Estrategia de
crecimiento.
 Dimensión humana: estrategia clima organizacional. Alianza
(externa). Gestión de talentos (considerar al empleado como un
socio).
Estrategia genérica: Michael Porter
 Costo: consiste en conseguir ser la empresa que ofrece los
productos más baratos del mercado. Una empresa buscará vender
 muchos productos a un precio muy barato y con escaso margen de
beneficio. se centran en ofrecer productos muy básicos, con
procesos muy optimizados, materias primas baratas y enfocados a
vender en grandes cantidades al mayor número posible de clientes.
 Diferenciación o calidad: se basa en diseñar y vender productos que
los clientes perciban como únicos, y que por lo tanto estén
dispuestos a pagar un mayor precio por ellos. Buscan vender un
menor número de productos pero con un mayor margen de
beneficio unitario. Se diseñan productos de mayor calidad, con más
funcionalidades y con extras que hagan que el cliente aprecie más el
producto.
 Enfoque y segmentación: estrategia independiente, o bien como un
complemento a las dos estrategias anteriores. Se basa en diseñar
productos enfocados a nichos concretos de clientes con gustos muy
específicos y que están dispuestos a pagar más por productos
adaptados a sus necesidades. Se hace en nichos pequeños para los
cuales los competidores no han lanzado productos concretos. El
éxito de esta estrategia se basa en gran medida en lograr localizar
exitosamente nuevos nichos que no estén ocupados y que tengan
un número suficiente de posibles clientes como para poder
rentabilizar el producto.
 Teorías de la administración en general vigentes y teorías de la
administración estratégica.
Administración general:
 Teoría de los sistemas: ve a la organización como un sistema
formado por otros subsistemas que están interrelacionados,
tomando en cuenta el aspecto interno como también el entorno de
la organización. Define a la organización como un sistema abierto
porque se relaciona constantemente con el medio ambiente.
 Teoría de contingencias: es la posibilidad de que algo suceda o no,
algo incierto o inusual. Consiste en que no existe una forma
genérica para administrar una organización, ya que cada caso es
único y las propuestas pueden cambiar según situaciones internas o
externas. El compromiso que asume un líder al administrar una
empresa está directamente relacionado con estas variables
contingentes, en las que se puede desenvolver la organización.
  Teoría de redes: ciencia que permite reconocer, evaluar, definir y
representar las estructuras sociales subyacentes en base a las
relaciones establecidas entre personas. Se aplican a proyectos que
abarcan varias operaciones o etapas, varios recursos y diferentes
órganos involucrados, plazos y costos mínimos.
Administración estratégica:
 Porter: cruz

AMENAZAS
DE LOS
NUEVOS
COMPETIDOR
ES

PODER DE PODER DE
RIVALIDAD
NEGOCIACIO NEGOCIACION
ENTRE LOS
N DE DE LOS
COMPETIDORES
PROVEEDORE CLIENTES
EXISTENTES
S

AMENAZA DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
SUSTITUIDOS

Cadena de valor:

Cadena de valor
Concepto: La cadena de valor nos permite identificar mejor fortalezas y
debilidades en una empresa, detectar mejor fuentes potenciales de
ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los
costos. Y potenciar o aprovechar dichas fortalezas, especialmente al
convertirlas en ventajas competitivas, y reducir o superar dichas
debilidades, especialmente al minimizar costos; buscando así generar el
mayor margen posible, entendiéndose éste como la diferencia entre el
valor y el costo de cada actividad.
Valor: El valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a
pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por el
ingreso total. El crear el valor para los compradores que exceda el costo
de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica. Una empresa es
rentable si su valor rebasa los costos de crear su producto. La cadena de
valor contiene el valor total y consta de actividades relacionadas con
valores y margen. Son las estructuras mediante las cuales se crea un
producto útil para los compradores. El margen es la diferencia entre el
valor total y el costo colectivo de efectuarlas.
1. Componentes: ¿Qué es lo que genera valor?

a. Actividades primarias:
Son las actividades implicadas en la creación física del producto, su venta y
transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se
dividen en cinco categorías genéricas que se observan en la imagen.
1. Logística interna: Las empresas necesitan gestionar y administrar de
alguna manera las actividades de recibir y almacenar las materias
primas necesarias para elaborar su producto, así como la forma de
distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la logística
interna, mayor es el valor generado en la primera actividad.
2. Operaciones: Las operaciones toman las materias primas desde la
logística de entrada y crea el producto. Mientras más eficientes
sean las operaciones de una empresa, más dinero la empresa podrá
ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado final.
3. Logística Externa: Aquí es donde el producto sale del centro de la
producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a
los consumidores finales dependiendo de la empresa.
4. Marketing y Ventas: Aquí hay que tener cuidado con los gastos de
publicidad, los cuales son una parte fundamental de las ventas.
5. Servicios: Los servicios cubren muchas áreas, que van desde la
administración de cualquier instalación hasta el servicio al cliente
después de la venta del producto. Tener una fuerte componente de
 servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el
apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.

b. Actividades de apoyo: son las que sustentan a las actividades

primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados,
tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la
empresa.
1. Infraestructura: están los procesos que permiten a la empresa
llevar a cabo sus actividades diarias. Sin estas actividades no sería
posible desarrollar las actividades primarias.
2. Recursos Humanos: se incluyen las actividades y procesos de
soporte relacionados con la gestión de las personas. Como la
selección de personal, las actividades de capacitación, los sistemas
de remuneración, la evaluación del rendimiento; o las actividades
de administración de personal.
3. Desarrollo de la Tecnología: Aquellas actividades destinadas a
mejorar el producto y los procesos. Por ejemplo, innovaciones
tecnológicas y actividades dirigidas al desarrollo de productos y
servicios. En general, esta categoría crea valor a través de la
innovación.
4. Abastecimiento: Comprenden aquellos procesos relacionadas con
la función de compra y las derivadas de la obtención de medios para
atender al cliente. Ejemplos serían la adquisición de materias
primas, maquinaria, suministros y otros activos.

Matriz:
 Hammel y Prahalad:
1. Me tengo que preocupar por cómo ser el líder intelectual.
2. Nuevas formas de ventajas comparativas.
3. Es fundamental conocer las competencias esenciales y
desarrollarlas.
4. Centrarse en las funcionalidades de los productos y servicios.
5. Preguntarle a los más jóvenes, a los de la periferia, conseguir el
máximo número de gente nueva.
 Brandelburgel y Nalebuff:
1. Teoría de coopetencia (cooperación).
2. Transformar a los competidores en aliados.
3. Lo mejor es que todos ganen.
4. Teoría del Juego: para cambiar el juego hay que cambiar uno o
varios de sus elementos.
5. Generar una red de valor y que ese valor sea para todos.

 Océano azul: innovar en cosas nuevas.

Tablero de comando
1. ¿para qué sirve?: El tablero de comando o control es una
herramienta que permite hacer un seguimiento y medir diferentes
indicadores de una empresa, reflejando el estado de áreas clave.
Con la información recopilada, se obtiene un diagnóstico que ayuda
a evaluar la estrategia planteada, optimizar los recursos y tomar
mejores decisiones.
2. ¿Principales indicadores que se pueden medir?: depende de la
misión, visión y estrategias.
 Calidad: satisfacción del cliente. Estos se calcula:
1. Clientes satisfechos / cantidad de clientes atendidos
2. Quejas recibidas / total de clientes.
 Eficacia: cumplir los objetivos. Esto se mide:
1. Ventas reales / ventas estimadas. Depende de la cantidad que
necesite vender.
 Eficiencia: uso de la cantidad de los recursos. Esto se mide:
1. Resultado obtenido / resultado estimado.
2. Tiempo promedio que se tarda en la prestación del servicio / el
tiempo promedio del sector.
3. Cuanto gastamos de agua / lo que se debería gastar.
  Fidelización: clientes frecuentes / total de clientes.
 Foda: ver donde estoy hoy y hacia donde quiero llegar.
Escenarios
1. ¿Cómo generar? : ejes de schuart (video youtube), imaginarse los
escenarios, según distintos escenarios.
Los Ejes de Schwartz permiten:
 Identificar Variables.
 Definir Mapa con dos Ejes.
 Definir los escenarios posibles y viables.
 Pensar en implicaciones y acciones.
 Definir indicadores de seguimiento con la finalidad de poder ir
modulando las acciones.
 Permite estimar "lo que se quiere y se puede lograr" en el futuro;
por consiguiente facilita decidir "lo que hay que hacer" en el
presente y promueve el compromiso de actuar.
 Es un instrumento que cumple fundamentalmente funciones
exploratorias, anticipatorias y normativas, toda vez que sus
productos son escenarios futuros que deben orientar las
actuaciones del presente.
CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS
Reducir las variables estratégicas a dos direccionados o resultantes de
futuro.
Asumir que los direccionados pueden encontrarse en el futuro en su
mejor o peor momento.
Reconoce que cada situación depende de lo que hagamos o dejemos de
hacer en el presente.
Permiten construir escenarios lógicos identificando el asunto o decisión
focal, las fuerzas llave y tendencias del entorno. A través del manejo de la
incertidumbre permite elaborar escenarios útiles para construir esquemas
de decisión posibles y de contingencia.