UNIVERSIDAD DEL VALLE DE MEXICO CAMPUS ONLINE

DIPLOMADO ONLINE DE CERTIFICACIÓN LEAN SIX SIGMA BLACK

BELT
ENTRENAMIENTO YELLOW BELT/CINTA AMARILLA

PROFESOR: MBA ALBERTO A. ENRIQUEZ CANSECO

MASTER BLACK BELT

ALUMNO: ING. LORENIA DURAN LORETO

MÓDULO 4: HERRAMIENTAS LEAN

EJERCICIO 4
CASO A

DESARROLLA UN MODELO ESTRATÉGICO PARA:

1)PLANEAR UN EVENTO KAIZEN
2)EJECUTAR UN EVENTO KAIZEN
3)DAR SEGUIMIENTO A UN EVENTO KAIZEN DESPUÉS DE HABER CONCLUIDO

Planificación del evento Kaizen (antes)

1. Proposición de oportunidades de mejora. Oportunidades planteadas por los trabajadores o por la
gerencia (mejora enfocada).
2. Elección del líder del equipo (liderazgo y conocimiento en la metodología Kaizen).
3. Miembro del equipo con capacidad de toma de decisiones, cuya función es la de apoyar las
propuestas del equipo.
4. Conformación del equipo: Se recomiendan entre 7 y 10 participantes interdisciplinares (operarios,
ingenieros, personal de calidad y seguridad).
5. Preparación logística: Espacios físicos, calendarización del proyecto.
6. Comunicar a los participantes.
7. Se registra la definición del evento Kaizen en una forma estándar.
Ejecución del evento Kaizen (Durante)
1. Apertura del proyecto: Razón del proyecto, alcance, presentación del equipo, introducción.

2. Definición de los indicadores, alineados a los objetivos del proyecto.

3. Diagnóstico de la situación actual: Análisis de la cadena de valor (value stream map), análisis de
las variables y parámetros del proyecto. Análisis y primeras observaciones (mediciones) de los
indicadores definidos.
3. Visita al área donde se realizarán las mejoras: El propósito es ampliar la perspectiva del proyecto
desde la mirada crítica e interdisciplinar de todo el equipo. El contacto con el personal involucrado en
el área es fundamental, el conocimiento respecto a la percepción de la situación en el área es
imperativa. De esta visita debe quedar un registro fotográfico que servirá para exponer los resultados
del evento.

4. Identificación de oportunidades de mejora: El equipo debe iniciar a identificar oportunidades de

mejora respecto a los limitantes de la productividad, para ello es necesario que se haga a través de
las formas estándar «Tarjetas de oportunidades de mejora» o «Tarjetas TPM». Todo debe quedar
registrado.
Es importante que toda oportunidad de mejora detectada sea inmediatamente clasificada,
usualmente por su grado de criticidad (A, B o C). Las ideas / oportunidades, de clasificación A,
se relacionan con una aplicación inmediata (1 a 4 días); las de tipo B, (1 a 2 semanas), y las de
tipo C, no más de 2 meses. Debe considerarse que toda oportunidad encontrada que
comprometa la seguridad del área y de los empleados, debe clasificarse como tipo A, y en el
caso de que sea posible y requerido, debe aplicarse una medida de contención (Acción
sintomática).
Una vez que se encuentran las oportunidades de mejora, se diligencia la tarjeta de oportunidad,
estas regularmente vienen dobles, separadas por papel carbón, lo cual permite tener una copia. Una
de las tarjetas quedará en el lugar en el cual se encuentra la oportunidad y la otra se entregará al
equipo para que se anexe al itinerario de actividades kaizen.
Desarrollo posterior a la identificación de oportunidades
La base de la siguiente etapa será el itinerario de actividades Kaizen, en él no solo se deben
consignar las acciones requeridas conforme a las oportunidades detectadas, sino que debe
establecerse un orden según su prioridad.

Los planes de acción de cada oportunidad detectada pueden abordarse por medio de una
herramienta de Lean Manufacturing, cada una de ellas contará con una metodología guía de
desarrollo.
El itinerario de actividades Kaizen debe encontrase en un lugar visible y actualizado en todo
momento, de manera que todo el equipo pueda hacer seguimiento del avance del evento Kaizen.

Cierre del evento Kaizen

Para la actividad de cierre debe prepararse una exposición con un contenido muy claro y
abordando de manera explícita los siguientes puntos:

1. Situación inicial: ¿Qué encontró el equipo?

2. Las acciones llevadas a cabo: ¿Qué hizo el equipo para mejorar la situación inicial?
3. Resultados obtenidos.
Para esta presentación deben utilizarse los indicadores establecidos en la apertura del evento
Kaizen, de manera que puede cuantificarse el grado de mejora conseguido por el proyecto, de una
forma muy objetiva.

Además, debe mostrarse un registro visual acerca de las mejoras, de las acciones y por supuesto de
la situación inicial.

Toda vez que sea posible, deben prepararse instructivos, lecciones (LUP) y procedimientos que
permitan la continuidad de las mejoras.
Después de que el evento Kaizen se da por concluido, y durante cuatro semanas, se realiza un
seguimiento de las mejoras, de manera que se supervise y apoye a los operadores dueños del
proceso para que las puedan mantener de forma continua.
CASO B

ELABORA UN MODELO EL CUAL EXPLIQUE DE MANERA VISUAL COMO

IMPLEMENTARÍAS Y DARÍAS SEGUIMIENTO A LOS PROYECTOS EN LOS CUALES
USARAS LA HERRAMIENTA DE SMEAD, EXPLICA PASO A PASO: ¿CÓMO LO HARÍAS?
¿CÓMO LO IMPLEMENTARÍAS? ¿CÓMO LO CONTROLARÍAS? ¿CÓMO DARÍAS
SEGUIMIENTO? ¿CÓMO LO ESTANDARIZARÍAS?

En el caso de mi empresa esto es lo que se realiza en el área de SMT donde hay un solo
operador por línea manejando a la vez 8 maquinar y una área final de revisión, ahí se tienen
que montar y desmontar moldes, stencil, agujas, programar y retirar programas según lo que se
esté corriendo, lo cual suele variar de 2 a 6 productos distintos diariamente.
1.- Estudio previo:
Tiempo de limpieza de equipo
Tiempo de espera
Tiempo de almuerzo
Tiempo de preparacion de elementos
Tiempo de montaje
Tiempo de desmontaje
Tamaño de lote
2.- Clasificación de actividades:
 Actividades internas
 Actividades externas
 Actividades innecesarias

3.- Convertir actividades internas en externas:

Analizamos cuales son las actividades internas que pueden ajustarse o realizarse antes
o después de que la maquinaria se detenga. Podemos tomar en cuenta transportes,
preparaciones, etc.

4.-Optimizar las actividades internas y externas:

 Buscamos transformarlas en procesos flexibles. Nos apoyamos del personal de campo
(operadores) escuchando sus ideas u observando su forma de realizar las cosas sin
seguir los pasos estipulados.

5.- Seguimiento:

Debemos medir los resultados obtenidos (en tiempo) a fin de verificar cuales de los
objetivos se han cumplido y cuales aspectos pueden mejorar.