Libro 12

Master en negocios
Editor Responsable
Pablo Maas
Editor de la colección Master en Negocios

/MATERIABIZ
Manuel Sbdar
Coordinación editorial/MATERIABIZ
Federico Ast
Giselle Ungar
Circulación
Gabriel Bater
Marketing
Juan Gujis
Verónica Zanaria
diseño y diagramación
Mariano Nuñez Freire
Fernando Romei Seeber
IlustraciOnES
Kalil Llamazares
Fernando Glionna
Master en negocios : un diagnóstico integral de la empresa

¿Lo estoy haciendo bien? / compilado por Manuel Sbdar.
- 1a ed. - Buenos Aires : Arte Gráfico Editorial Argentino, 2009.
v. 12, 160 p. : il. ; 25x17 cm.
ISBN 978-987-07-0703-5
1. Negocios. I. Sbdar, Manuel, comp. CDD 658
Fecha de catalogación: 13/08/2009

Master en negocios
Master en negocios
¿Qué es Master en Negocios?

Un recorrido por los temas fundamentales de la formación en negocios que se impar-
ten en las principales Business Schools del mundo. A lo largo de las distintas entregas,
la colección ofrece las herramientas teóricas y prácticas fundamentales para empre-
sarios y ejecutivos en actividad así como estudiantes que empiezan su recorrido de
formación profesional.
Los trece libros de la colección

I. Capital Humano
Las personas son lo más importante de una empresa
Pero, ¿quiénes, cómo, cuándo y cuánto?
II. Habilidades Gerenciales

Influyendo para que las cosas se hagan en la empresa
III. Creatividad e Innovación

La creatividad es 99 por ciento de transpiración
y uno por ciento de inspiración. Aquí, ese 99%
IV. Marketing Total

De la comunicación al marketing relacional
¿Qué hay más allá de las 4 P?
V. Emprendedores
Conocimientos y herramientas para complementar la pasión por hacer
VI. Estrategia
Del análisis a la implementación, para que no quede guardada en el cajón
VII. Finanzas
Para quienes no son directores financieros
VIII. it y operaciones
Un recorrido por la cocina de la empresa
IX. Gobierno corporativo

En búsqueda del equilibrio entre intereses en conflicto
X. Inventando el futuro
El mundo de los negocios en el año 2020
XI. Management en tiempos de crisis

Escenarios turbulentos
XII. Un diagnóstico integral de la empresa

¿Lo estoy haciendo bien?
XIII. Casos y personajes de management y negocios

¿Por qué triunfan los que triunfan?
Un diagnóstico integral de la empresa
¿Lo estoy
haciendo bien?
Manuel Sbdar
Director de MATERIABIZ.
Director Executive Education ESADE
Business School, campus Buenos Aires.
Es frecuente escuchar que se aprende más Paula Molinari, en el capítulo 2, afirma:

de una buena pregunta que de su respues- “para obtener buenos resultados, no es
ta. Y lo cierto es que, después de algún suficiente ser un buen líder de equipo. Para
tiempo, las respuestas pasan y las pregun- movernos en las organizaciones, también
tas quedan. O, dicho de otra manera, apa- necesitamos la capacidad de influir sobre
recen nuevas respuestas para las viejas los demás. Podemos comprender este pun-
preguntas. to a través de la siguiente definición: ‘El
Todos los conocimientos, experiencias, líder estratégico es aquel que piensa, actúa
casos, modelos y teorías desarrollados por e influencia a los otros de forma tal que
los colaboradores de esta colección nos genera una ventaja competitiva en la orga-
han aportado rigurosidad de contenidos, nización’. Esta definición marca cuál es el
novedad y diversidad, tres factores críticos salto para convertirse en líder estratégico.
de la calidad. Precisamente, la influencia estratégica es
Sin embargo, teníamos la impresión de la habilidad de los líderes para generar
que nos faltaban las preguntas. ¿Cuáles compromiso de la organización y sus miem-
son los interrogantes que debería plantear- bros hacia el logro de las metas estratégicas
se cada directivo en su empresa, empren- y del aprendizaje organizacional”.
dimiento u organización? Preguntas que, Con sus preguntas, Paula nos permite re-
desde luego, no apuntan a encontrar solu- flexionar sobre nuestras fortalezas y opor-
ciones automáticas sino a reflexionar sobre tunidades respecto de esa habilidad, pero
nuestros propios casos y experiencias. Pre- no nos ofrece consejos simples y banales
guntas que ayuden, a cada lector, a pensar para adquirirla.
críticamente en lo que está haciendo en su El filósofo francés René Descartes nos en-
proyecto. señó a dudar de nuestros conocimientos
Es necesario, en este punto, hacer dos ad- más seguros. Las miradas transmitidas en
vertencias. Por un lado, las preguntas sólo los libros de esta colección han sido de las
son útiles cuando poseemos los fundamen- más diversas. Ninguna es única. Por eso,
tos teóricos que las sustentan. Por el otro, a través de este camino, sin verdades ab-
no creemos en recomendaciones, en con- solutas, sin consejos prácticos, proponemos
sejos simplistas ni en recetas de fácil me- algunas de las preguntas que nos ayudarán
morización. El mundo de las organizacio- a pensar.
nes es demasiado rico y variado como para Encontrar la pregunta que rompa la última
descifrar fórmulas mágicas. Por eso, pen- respuesta implica estar siempre en la bús-
samos en preguntas y no en respuestas. queda. Los invitamos a buscar.
12
Un diagnóstico
integral de la empresa
¿Lo estoy
haciendo bien?
10 CAPITULO 1
Recursos humanos, ¿estoy gestionando bien a mi gente?
1.1) Nuestro Departamento de RRHH,
¿Oficina de Personal o socio estratégico del negocio?
1.2) ¿Está correctamente diseñado mi esquema
de compensaciones y beneficios?
40 CAPITULO 2
¿Soy un buen jefe?
62 CAPITULO 3
¿Tengo una organización creativa e innovadora?
3.1) ¿Tengo una organización innovadora?
3.2) ¿Tengo buenas prácticas de desarrollo de productos?
82 CAPITULO 4
¿Estoy gestionando correctamente mi marketing?
4.1) ¿Está correctamente formulado mi plan de marketing?
4.2) ¿Estoy fijando correctamente los precios de mis productos?
102 CAPITULO 5
Tengo una idea, ¿será negocio?
110 CAPITULO 6
Estrategia, ¿tengo claro mi negocio y sus tendencias?
6.1) ¿Me estoy haciendo las preguntas estratégicas correctas?
6.2) ¿Estoy ejecutando correctamente mi estrategia?
132 CAPITULO 7
¿Estoy desarrollando correctamente la gestión
financiera de mi empresa?
146 CAPITULO 8
¿Tengo buenos procedimientos de prevención
y detección de fraudes?
CAPÍTULO 1 ¿Qué es recursos humanos? | 9
10 | Master EN NEGOCIOS Finanzas
Capitulo 1
Recursos humanos,
¿estoy gestionando
bien a mi gente?
"Nuestra gente es nuestro principal

activo", afirman las declaraciones de
misión de muchas organizaciones.
Sin embargo, para que los trabajadores
realmente realicen una contribución
estratégica al negocio, es crítico imple-
mentar adecuados procesos de
selección, compensaciones, formación,
evaluación y asegurar un equilibrio
entre vida personal y profesional.
Y nosotros, ¿lo estamos haciendo bien
en nuestra empresa? En este capítulo,
un diagnóstico integral de nuestras
prácticas en gestión del capital humano.
CAPÍTULO 1 Recursos humanos, ¿estoy gestionando bien a mi gente? | 11
Nuestro Departamento de RRHH,
¿Oficina de Personal o socio estratégico
del negocio?
Carolina Bellora es Las personas son el factor clave y diferenciador para competir en la nueva econo-
Licenciada en Admi- mía. Y, sin embargo, muchas organizaciones siguen gestionando a su gente con
nistración (Universi- los viejos métodos de las Oficinas de Personal. En este capítulo, un análisis para
dad de Buenos Aires)
identificar los problemas y encarar las reformas necesarias para convertir al Depar-
y tiene estudios de
posgrado en Antro- tamento de Recursos Humanos en un socio estratégico del negocio.
pología Organiza-
cional (Universidad 1) Recursos Humanos: un área en plena transformación
de Belgrano). Se
desempeñó como Mucho se ha escrito en los últimos 10 años sobre las transformaciones que se están
consultora en gestión produciendo en las Áreas de Recursos Humanos. En términos sencillos, se trata de un
del cambio, desarro-
cambio en la función de recursos humanos, desde su rol habitual con foco en lo transac-
llo organizacional,
educación ejecutiva cional al papel de socio estratégico del negocio.
y gestión estratégica
del capital huma- La primera transformación, hacia la excelencia operacional: La primera ola de cam-
no en Accenture, bios se inició a mediados de la década el 90. En aquel marco, muchas empresas pro-
Symnetics Argentina curaban mejorar e integrar sus procesos a partir de reingenierías y la implementación
y Neoris. Es Profesora de nuevas tecnologías. El modelo de outsourcing ganó terreno rápidamente, gracias a
de posgrado de la
Universidad Torcuato
su promesa de disminuir el costo de las funciones altamente transaccionales, mien-
Di Tella y ESADE tras mejoraba la calidad del servicio y permitía a la organización focalizarse en su
Business School. Es negocio principal.
Directora de BizArt El Área de Recursos Humanos acompañó estos cambios organizacionales enfocando
Group, organización sus esfuerzos de transformación hacia la excelencia operativa: mejorando sus procesos
dedicada al desarro- y tecnología, implementando una nueva estructura organizacional, tercerizando algunas
llo del talento. de sus funciones, y definiendo nuevas estrategias para entregar servicios al negocio.
La expectativa subyacente consistía en ganar credibilidad como área que agrega valor,
reposicionar a la función de recursos humanos dentro de la compañía, y “obtener un
lugar en la mesa donde se toman las grandes decisiones estratégicas”.
Para lograrlo, era necesario “poner la casa en orden”, superar las expectativas de ser-
vicio que tenía el negocio, y dedicar más tiempo y energía a los aspectos estratégicos
de la función.
La transformación reciente, cómo convertirse en socio estratégico del negocio: Los

cambios implementados durante la primera ola dieron sus frutos. En efecto, las organi-
zaciones comenzaron a modificar su percepción de la función de recursos humanos.
Muchas comenzaron a considerar a los directores del área como socios estratégicos
que deben participan en las grandes decisiones. Así, los responsables de recursos hu-
manos comienzan a reportar directamente al CEO, y muchos mantienen un fluido con-
tacto con los Directorios en temas relacionados no sólo con las remuneraciones, sino
también con la gestión de talento, la planificación de la sucesión, y las implicaciones del
capital humano en fusiones, adquisiciones y otras operaciones.
No obstante, a pesar de estos progresos, aún queda un largo camino por recorrer para
que la función de recursos humanos contribuya completamente a las necesidades es-
tratégicas de las organizaciones. Se necesitan cambios aún más profundos. Precisa-
mente, el gran desafío que actualmente enfrentan los directores del área consiste en
identificar las transformaciones necesarias para lograr el tan anhelado foco estratégico
y así poder maximizar la contribución de la función al negocio.
A fin de identificar en qué estado del proceso de transformación de la función de re-
cursos humanos se encuentra nuestra organización, en este capítulo presentaremos
un autodiagnóstico del área. Sus resultados nos permitirán identificar sus fortalezas y
debilidades, con el propósito de delinear el camino a seguir para continuar avanzando
hacia un rol más estratégico.
12 | Master EN NEGOCIOS Un diagnóstico integral de la empresa

2) Diagnóstico de Recursos Humanos: cómo orientar la transfor-
mación
El objetivo del diagnóstico propuesto en este capítulo es evaluar el desempeño de nues-

tra Área de Recursos Humanos con respecto a las ocho prácticas que caracterizan a las
organizaciones que consideran a las personas como un factor clave de competitividad.
Estas prácticas están alineadas a los dos grandes desafíos que enfrentan los líderes de
recursos humanos en la actualidad: 1) Mejorar aún más su rol de especialistas y miem-
bros del equipo administrativo; 2) Enfrentar las crecientes expectativas en torno a los
resultados que deben producir.
2.1) Continuar mejorando la función de recursos humanos

El primer desafío que enfrentan los líderes de recursos humanos es encontrar nuevas
formas para mejorar la función en sí. Es decir, lograr que la función sea eficiente, brin-
dando un buen servicio a los clientes a un bajo costo. Si bien los profesionales del área
cada día toman mayor responsabilidad sobre asuntos estratégicos del negocio, aún de-
ben asegurarse de que se sigan ejecutando las labores cotidianas. A este campo perte-
necen las primeras cuatro prácticas:
Práctica 1: Excelencia Operacional

Práctica 2: Estrategia de Capital Humano
Práctica 3: Medición de la Gestión de Recursos Humanos
Práctica 4: Profesionalización del Área
2.2) Maximizar la contribución al negocio

Seguir administrando el Departamento de Recursos Humanos es sólo parte del traba-
jo. El segundo gran desafío consiste en encontrar formas significativas para contribuir
con el desempeño y éxito organizacional. Este papel de socio estratégico es el que
tantos líderes de recursos humanos añoraban y que ahora han obtenido parcialmente.
Las prácticas que demuestran las empresas que han enfrentado exitosamente este
desafío son:
Práctica 5: Gestión del Cambio

Práctica 6: Alineamiento de las Personas
Práctica 7: Desarrollo del Liderazgo
Práctica 8: Gestión del Talento
El autodiagnóstico que se muestra a continuación resume las mejores prácticas que

existen para los temas mencionados, con el fin de analizar la situación actual de nuestra
empresa respecto de cada una de ellas. En función de la explicación de los compo-
nentes de cada práctica, podremos asignar un nivel de aplicación de dicha práctica en
nuestra organización, para luego trabajar sobre la brecha identificada.
Niveles de aplicación de las mejores prácticas
Nivel Categoría Descripción

1 Práctica que no se aplica en la empresa, o bien
Incipiente cuya aplicación se encuentra en un estado muy inicial
2
Práctica que se aplica, pero que aún no ha logrado la madu-
3 Intermedio rez necesaria como para entregar los beneficios relacionados
a la misma
4 Práctica que se viene aplicando desde hace un tiempo en

Avanzado la empresa de forma exitosa, y que se destaca en relación
5 con otros procesos

Adicionalmente, es importante analizar hasta qué nivel es deseable o necesario incor-
porar cada una de las mejores prácticas en nuestro esquema actual de negocio. Esto
variará en función del impacto que dicha práctica tenga en el desempeño general de
cada organización. A partir de esta especificación, podremos poner foco en aquellas
prácticas con mayor brecha, pero también en aquellas con mayor impacto en el creci-
miento futuro de nuestra compañía.
Impacto de la práctica en el desempeño del negocio
Nivel Categoría
1 Sin impacto en el negocio
2 De poca importancia para el negocio
3 Neutral
4 De importancia para el negocio
5 De gran impacto en el futuro del negocio
3) ¿Seguimos mejorando nuestra función de recursos humanos?
3.1) Práctica 1: Excelencia operacional

Actualmente, las tareas administrativas de recursos humanos deben hacerse más rápido,
mejor y con menor costo. Así, se mantienen vigentes las ya conocidas herramientas de ex-
celencia operativa: estandarización, tecnología, outsourcing y servicios compartidos. Sólo a
partir de una optimización de sus tareas administrativas y transaccionales, el Área de Re-
cursos Humanos podrá ofrecer servicios de alta calidad, liberando el tiempo y los recursos
necesarios para contribuir al desempeño organizacional desde su rol de socio estratégico.
Práctica 1: Excelencia operacional
Componente Descripción Estado Foco

Recientemente se ha diagnosticado la efectivi-
dad de la función y se han encontrado oportuni-
dades de mejora
1.1. Se han diagnosticado y analizado las necesida-

Estandarización des de los clientes internos de RRHH
de procesos
Los procesos de RRHH han sido revisados
y optimizados a los fines de recortar costos
y mejorar el servicio
Se ha implementado un nuevo modelo para

la entrega de servicios de RRHH
Los sistemas de RRHH han permitido automati-

zar la mayoría de las funciones administrativas
del área
1.2. Se utiliza la Intranet de la empresa para publicar la

Implementación información, las políticas y los procesos de RRHH
de tecnología
Se utiliza la Intranet para realizar funciones de
RRHH (evaluación de desempeño, inscripción
a cursos, etc.)
Se utiliza el modelo de autoservicio para atender

los requerimientos de empleados y gerentes

Se tercerizaron funciones de RRHH como pago
de nómina, reclutamiento y capacitación
La tercerización de funciones administrativas

1.3. ha liberado tiempo y recursos clave del área
Outsourcing
Las funciones tercerizadas se ejecutan a un
menor costo y con una mayor calidad de servicio
Se realiza un seguimiento de los Acuerdos

de Nivel de Servicio a partir de métricas
e indicadores concretos
Se ha trasladado una porción importante del

tiempo, los recursos y las personas de RRHH
desde tareas administrativas y transaccionales
hacia actividades estratégicas
1.4.
Optimización Se ha rediseñado la estructura del área, sepa-
de la estructura rando el trabajo estratégico de las actividades
organizacional
transaccionales.
Se han centralizado las transacciones y servicios

del área en Centros de Excelencia o Servicios
Compartidos, que aseguran una ejecución
eficiente y de alta calidad
Se implementó la figura del Business Partner,

responsable de gestionar la relación con el
cliente interno
Total Práctica 1: Excelencia operacional
3.2) Práctica 2: Estrategia de capital humano

La definición de una estrategia de capital humano que explique cómo atraer, retener y
motivar a los trabajadores para que puedan ejecutar la estrategia de negocio se ha con-
vertido en la principal función del Departamento de Recursos Humanos. Desde su nuevo
rol de socio estratégico, el área debe pensar su función como si fuera un negocio: definir
su visión, su estrategia, su modelo operativo, las inversiones requeridas para tener éxito,
y los objetivos de desempeño a alcanzar. Sólo así será posible definir claramente cómo
entregará valor el área y evaluar su contribución a los objetivos del negocio.1
Práctica 2: Estrategia de capital humano
La estrategia de la empresa considera los reque-

rimientos de capital humano necesarios para
concretar los planes de negocio
Dentro de la agenda del presidente de la compañía

2.1. están presentes los temas de recursos humanos
Las Personas
como un tema El Director de RRHH participa de las reuniones
estratégico
de reflexión estratégica de la empresa, junto
a los otros directores de negocio
En el presupuesto estratégico de la empresa pue-

den encontrarse iniciativas relativas al desarrollo
de las personas
1 Para más información, ver el tomo 6, Estrategia.

El área de RRHH ha definido su misión
(la razón de su existencia) y visión (qué
quiere lograr en el largo plazo)
2.2. El área de RRHH ha definido una estrategia

Estrategia a partir de la visión.
de recursos
humanos La estrategia de RRHH está claramente articu-
lada y formalizada
La estrategia de RRHH es conocida y comparti-

da por los ejecutivos del área
La planificación estratégica del área y el pro-

ceso operativo se encuentran completamente
alineados
El área de RRHH posee las capacidades re-

queridas (procesos, tecnología, organización,
2.3. personas) para ejecutar la estrategia.
Modelo de
operación
del área Está claramente definido qué actividades de
RRHH se harán con recursos internos, y cuáles
serán tercerizadas
Las iniciativas estratégicas del área son la base

sobre la cual se elabora el presupuesto de RRHH
El área de RRHH utiliza un Balanced Scorecard

para describir y monitorear el cumplimiento
de su estrategia
Los ejecutivos de RRHH disponen de informa-

ción estratégica actualizada para la toma de
decisiones
2.4.
Ejecución Se realizan reuniones periódicas para revisar
de la estrategia
y discutir el avance de la estrategia del área
La estrategia del área se va ajustando en fun-

ción de los cambios en las prioridades estra-
tégicas del negocio y de los resultados de la
operación de RRHH
Total Práctica 2: Estrategia de capital humano
3.3) Práctica 3: Medición de la gestión de recursos humanos

A los fines de demostrar la contribución del Área de Recursos Humanos a los objetivos
de negocio, las empresas están comenzando a focalizarse más en resultados y menos
en actividades. La mayoría de las mediciones que se utilizan actualmente se relacionan
con costos, porque su reducción ha sido, en los últimos años, un tema preponderante.
Sin embargo, el Área de Recursos Humanos está comenzando a medir sus resultados
no sólo en términos de gestión operacional, sino también en términos de su contribu-
ción al desempeño del negocio en aspectos tales como desarrollo de liderazgo, reten-
ción de talento y alineamiento de las personas.

Práctica 3: Medición de la gestión de RRHH

Se usan indicadores que miden las actividades
del área (tiempo de reclutamiento, índices de
rotación, horas de capacitación por empleado,
asistencia a cursos, etc.).
Se mide la satisfacción en relación con los ser-

vicios prestados por el área (nivel percibido del
3.1. servicio dado a los gerentes de línea, satisfac-
Medición ción de los empleados con relación
de la gestión a una capacitación, etc.).
operacional
Se emplean indicadores financieros (costo
de contratación, costo de personal, gasto
de capacitación por empleado, etc.)
Se mide el retorno de la inversión en capacita-

ción, u otra actividad de desarrollo
Se mide el nivel de conocimiento, por parte de

los empleados, acerca de la orientación futura
de la empresa y las prioridades estratégicas
para los próximos años
Se calcula el porcentaje de cumplimiento de

3.2. los objetivos, indicadores y metas individuales
Medición del de los empleados
alineamiento
de las personas
Se mide el impacto del pago de incentivos en
la motivación de los empleados para alcanzar
los objetivos de negocio
Se estima el nivel de adecuación entre los perfi-

les de competencias actuales de los empleados
y los requeridos para desempeñarse adecuada-
mente en el puesto
Se mide el impacto de las acciones de capacita-

ción y desarrollo en relación con el desempeño
de los líderes
Se calcula el impacto de las actividades de

desarrollo de liderazgo en los resultados de ne-
3.3. gocio (por ejemplo, aumento de ventas, mejora
Medición de los márgenes de operación, etc.)
del desarrollo
del liderazgo
Se mide el impacto del desempeño del líder en
las variables de la fuerza laboral (ausentismo,
rotación, clima, etc.)
Se estima el impacto del desempeño del líder

en la percepción del empleado acerca de su
crecimiento y las oportunidades de desarrollo
que ofrece la empresa

Se estima el impacto de los patrones de rotación
y la demografía de la fuerza laboral en
los planes de crecimiento de la empresa
Se mide la capacidad de los planes de desarrollo

y sucesión de generar los suficientes candidatos
3.4. con las competencias requeridas para suplir las
Medición demandas futuras del negocio
de la gestión
del talento Se calculan los niveles de retención de emplea-
dos de mejor desempeño y de aquellos que
ocupan puestos estratégicos
Se mide la efectividad de la compensación y de

otros métodos de motivación para retener perso-
nal clave (clima, oportunidades de desarrollo, etc.)
Total Práctica 3: Medición de la gestión de RRHH
3.4) Práctica 4: Profesionalización del Área de Recursos Humanos

Habitualmente, los equipos de recursos humanos son fuertes en habilidades funciona-
les del área y en competencias como relaciones interpersonales, trabajo en equipo y
servicio al cliente. Sin embargo, para que la función pueda continuar con su proceso de
transformación, las organizaciones necesitan implementar una estrategia de desarrollo
que brinde al equipo de recursos humanos una variedad más amplia de habilidades, en
especial aquellas relacionadas con finanzas y management, de manera que se convier-
tan en socios de negocios más efectivos para el resto de las áreas.
Práctica 4: Profesionalización del Área de Recursos Humanos

El equipo de RRHH posee una sólida expe-
riencia en las funciones tradicionales del área
(nómina, administración del personal, registro
de asistencia, pago de sueldos, selección
y capacitación)
Las personas de RRHH demuestran fuertes

competencias en relaciones interpersonales,
trabajo en equipo y servicio al cliente
4.1.
Competencias
tradicionales Las personas de RRHH conocen la tecnología
disponible que da soporte a las funciones
del área
El equipo de RRHH sabe manejar adecuada-

mente la relación con sus proveedores
de outsourcing
Los profesionales de RRHH demuestran

habilidades financieras y de análisis y gestión
de costos
4.2.
Competencias El equipo de RRHH posee un amplio entendi-
de negocio miento del negocio de su compañía

En el equipo de RRHH existen personas con
amplia experiencia en consultoría y negociación
Las personas de RRHH son capaces de gestio-

nar eficientemente los proyectos, demostrando
habilidades para el diagnóstico, el diseño
organizativo y la implementación de las solu-
ciones propuestas
El Director de RRHH mantiene relaciones

de mucha cercanía con los otros directores
del negocio y con el Director General de
la empresa
Los gerentes de RRHH poseen un profundo

conocimiento de la estrategia de negocios
4.3. de la compañía
Liderazgo
del Área Las personas que recientemente se han incor-
porado al equipo de RRHH provienen de otras
áreas del negocio
El área de RRHH es percibida por el resto

de la organización como una opción atractiva
para desarrollarse profesionalmente
La relación con los clientes internos del área

es gestionada eficientemente por la figura
del Business Partner
La figura del Business Partner se encuentra

ampliamente difundida en toda la organización
El Business Partner se desempeña detectan-

4.4. do las necesidades de capital humano de la
Figura empresa y asesorando a las distintas unidades
de Socio de negocio
Estratégico
Las personas que desempeñan el rol de Busi-
ness Partner provienen en su gran mayoría
de las áreas de negocio de la empresa,
no de la función de RRHH
Total Práctica 4: Profesionalización del Área de RRHH
4) ¿Nuestra Área de Recursos Humanos maximiza su contribución

al negocio?
4.1) Práctica 5: Gestión del cambio

En un contexto de cambio permanente y alta competitividad del mercado, se espera
que el Área de Recursos Humanos sepa liderar y gestionar eficientemente los procesos
de cambio organizacional. Comunicar la necesidad del cambio, capacitar y preparar al
personal para enfrentar la “nueva manera de hacer las cosas”, alinear los sistemas de
premios y remuneraciones, rediseñar las estructuras organizacionales y cambiar la cul-
tura corporativa para dar soporte a lo nuevo son sólo algunas de las responsabilidades
que el área deberá asumir para dar soporte al cambio organizacional.

Práctica 5: Gestión del cambio

RRHH participa desde el inicio de las iniciativas
de cambio de la empresa, aunque éstas
no provengan necesariamente de su área
En los presupuestos de los proyectos de trans-

formación se incluyen las actividades relaciona-
das con la gestión del cambio (comunicación,
5.1. capacitación, soporte al desempeño, etc.)
Planificación
del cambio Existe una gestión activa y visible de los ejecuti-
vos para promocionar y crear la necesidad
de cambio
Las iniciativas de cambio son precedidas de un

análisis y diagnóstico de impacto organizacional
(número de personas afectadas, cómo
las afectan los cambios, etc.)
Se rediseñan las estructuras organizacionales,

los equipos de trabajo y las estructuras de poder,
de manera de dar soporte a la "nueva manera
de hacer las cosas"
Se adecuan los perfiles de los puestos, sumando

5.2. las competencias necesarias para asegurar la
Alineamiento de correcta adaptación de las personas al cambio
la organización
Se adecuan y alinean los sistemas de premios
y remuneraciones de manera de impulsar los
comportamientos requeridos por el cambio
Cuando es necesario, se llevan adelante accio-

nes que impulsan la transformación cultural
necesaria para dar soporte al cambio
Se diseña un esquema de sponsorship, desde

el presidente hasta la base de la estructura,
con el fin de "vender" el cambio en toda
la organización
La empresa cuenta con referentes dentro de la

organización con habilidades para comunicar,
5.3. motivar y entusiasmar a otras personas con
Diseño de el cambio
un esquema
de patrocinio
Los sponsors son entrenados tanto en los
contenidos relacionados con el cambio que
deben impulsar, como en las competencias
de un buen líder
Cada sponsor cuenta con un plan de patrocinio

individual y con las herramientas de soporte
necesarias para realizar su actividad

Las razones, objetivos y beneficios del cambio
son comunicados permanentemente a todos
los públicos impactados

La empresa cuenta con mecanismos de retroali-
mentación que permiten conocer las percepcio-
nes y resistencias de los empleados en relación
5.4.
Comunicación al cambio
y preparación
para el cambio Las personas impactadas por la transformación
son capacitadas en las competencias necesarias
para asumir adecuadamente las nuevas respon-
sabilidades
Antes y después del cambio, se ponen a disposi-

ción de las personas mecanismos y herramien-
tas de soporte al desempeño.
Total Práctica 5: Gestión del cambio
4.2) Práctica 6: Alineamiento de las personas

La estrategia de negocios de una organización no podrá implementarse si el desempeño
de las personas no está alineado a los objetivos estratégicos. Así, el Área de Recursos
Humanos deberá proponer las herramientas y metodologías adecuadas para comuni-
car la estrategia, alinear los objetivos personales del personal, definir mecanismos de
compensación que refuercen los comportamientos deseados y desarrollar las compe-
tencias claves para una correcta ejecución de la estrategia. La vinculación de estos pro-
cesos de recursos humanos con la estrategia del negocio permite mejorar de manera
contundente el valor del capital humano.2
Práctica 6: Alineamiento de las personas
La estrategia es comunicada de manera

clara y transparente en todos los niveles
de la organización
Existe un plan de comunicación formal para llevar

6.1. adelante la comunicación de la estrategia
Comunicación
de la estrategia
La estrategia es comprendida por todas
las personas de la organización
Existen mecanismos de retroalimentación

que permiten conocer el nivel de comprensión
y adhesión a las prioridades estratégicas
de la empresa
Las personas son capaces de explicar cómo

contribuye su trabajo al logro de los objetivos
6.2.
Definición estratégicos
de objetivos
personales Las personas tienen definidos objetivos perso-
nales que permiten medir su contribución
al negocio
2 Para más información, ver el capítulo 5, Ejecutando la estrategia, del tomo 6, Estrategia.

Los objetivos personales están alineados
a los objetivos del área, de la gerencia y/o
de la organización
La definición y medición de los objetivos se

realiza en forma consensuada con el supervi-
sor directo, a partir de un esquema formal
que abarca a toda la empresa
Existe un esquema de incentivos ligado

al logro de los objetivos personales
El esquema de incentivos incide en la equidad

interna, al diferenciar entre las personas con un
alto desempeño y aquellas con un rendimiento
6.3. medio o bajo
Alineamiento
de incentivos El esquema de incentivos está diseñado
a medida de los intereses de los empleados
Además de los incentivos monetarios, el

esquema incluye temas como capacitación,
participación en proyectos especiales, recono-
cimiento de los superiores, etc.
Existen perfiles de competencias definidos a

partir de las habilidades y los conocimientos
necesarios para que la persona pueda alcanzar
sus objetivos individuales
La medición de las competencias demostradas

6.4. por la persona se realiza a partir de un proceso
Alineamiento claro y transparente de evaluación del
de competen- desempeño
cias
La evaluación de desempeño deriva en la defi-
nición de planes de desarrollo individuales
Los planes y presupuestos de capacitación

y desarrollo de la organización están ligados
a los resultados del proceso de evaluación
del desempeño
Total Práctica 6: Alineamiento de las personas
4.3) Práctica 7: Desarrollo del liderazgo

Los cambios en el entorno competitivo representan un enorme desafío para las organi-
zaciones que están siendo gestionadas en exceso pero débilmente lideradas. En tiem-
pos de bonanza, es fácil pensar que tenemos líderes cuando en realidad estamos frente
a gestores. Muchas veces, los ascensos se deciden en base al desempeño técnico de
las personas, sin considerar cuál es la inteligencia emocional del nuevo directivo. El
verdadero liderazgo, aquel que se encarga de llevar adelante los cambios demandados
por el nuevo entorno competitivo, ha vuelto a tomar relevancia en los últimos años y es
hoy un factor clave del éxito organizacional.3
3 Para más información, ver el capítulo 2, Liderazgo, del tomo 2, Habilidades Gerenciales.

Práctica 7: Desarrollo del liderazgo

El equipo de líderes es capaz de fijar una
orientación, elaborando una visión del futuro
(a menudo, del futuro distante) que inspire y
motive al cambio
El equipo de líderes desarrolla las estrategias

7.1. que impulsan los cambios necesarios para
Liderazgo lograr la visión.
que fija una
orientación El largo plazo y las cuestiones estratégicas
ocupan un lugar relevante en las agendas de
los ejecutivos
Los planes estratégicos son actualizados a

partir de los cambios del entorno y el propio
aprendizaje que el equipo de líderes realizó a
partir de la ejecución de la estrategia
La comunicación de la estrategia al resto de la

organización es una responsabilidad indelega-
ble del equipo de líderes
Los líderes son capaces de persuadir a todas

aquellas personas que podrían ayudar a
implementar la visión y las estrategias o que
7.2. podrían bloquear su ejecución.
Liderazgo
que alinea
a las personas Los líderes se involucran activadamente en la
definición de los objetivos individuales de sus
colaboradores
Los líderes (y no el Área de RRHH) son los

responsables de evaluar y premiar a las perso-
nas que han demostrado un comportamiento
alineado a los objetivos estratégicos
El equipo de líderes es capaz de motivar a

las personas a que avancen en la dirección
estratégica definida, a pesar de los obstáculos
al cambio
El equipo de líderes sabe cómo inspirar a la

personas apelando a necesidades, emociones
7.3. y valores humanos básicos
Liderazgo que
motiva e inspira
el cambio El equipo de líderes muestra un estilo partici-
pativo, alentando los aportes y contribuciones
de las personas
El equipo de líderes reconoce y premia las

contribuciones de valor de sus colaboradores,
generando en éstos un sentido de logro y un
mayor compromiso con la empresa

Los líderes (y no el área de RRHH) son los
responsables de gestionar el desempeño de
sus colaboradores
7.4. Los líderes participan activamente en el pro-

Liderazgo ceso de evaluación por competencias, identifi-
que gestiona cando áreas de desarrollo futuro y ofreciendo
a las personas un feedback constructivo
Los líderes facilitan y dan soporte a las accio-

nes de desarrollo de sus colaboradores
Los líderes dedican parte de su tiempo a

coachear y desarrollar a sus colaboradores
Total Práctica 7: Desarrollo del liderazgo
4.4) Práctica 8: Gestión del talento

Actualmente, una de las principales fuentes de diferenciación competitiva está cons-
tituida por las personas. Basar la estrategia competitiva en la gente obliga a las or-
ganizaciones a asumir los nuevos desafíos de gestionar el capital humano: competir
por talento escaso, atraer y retener a los empleados correctos, desarrollar liderazgo,
planear las sucesiones, administrar el talento globalmente, reemplazar a los empleados
especializados y al capital intelectual que pronto se encontrará en una edad propicia
para el retiro, y asegurarse de que sus ofertas de empleos respondan a las necesidades
y aspiraciones de diferentes grupos demográficos.
Práctica 8: Gestión del talento

La organización tiene identificados los puestos
estratégicos (aquellos con mayor impacto
en la estrategia de la empresa)
La organización tiene identificadas (a partir

de un proceso sistemático y estructural
de evaluación de desempeño) a las personas
que han demostrado un alto desempeño
8.1.
Segmentación Existe un programa de "altos potenciales"
del talento que se ocupa del desarrollo y crecimiento
de las personas con mayor proyección en
la organización
Se aplican políticas de remuneración, pago

de incentivos, desarrollo y capacitación
diferenciadas, para los distintos grupos
de personas dentro de la organización
Se ha definido una marca empleado con una

propuesta de valor clara y diferenciadora para los
segmentos de talentos donde apunta la empresa
8.2.
Atraer
el talento La empresa monitorea su posicionamiento
en el mercado de talentos, gestionando
una comunicación activa para promocionar
su propuesta de valor

Se realizan búsquedas de personal
en medios no tradicionales como blogs
y redes sociales
Los procesos de selección se han

rediseñado para atender las demandas
de la Generación Y
Las inversiones en capacitación son percibi-

das como una inversión estratégica de largo
plazo y no como un gasto que puede recor-
tarse sin afectar los resultados de negocio
La mayor parte de las actividades de desarro-

llo se realizan a partir de incluir a las perso-
8.3. nas en experiencias (proyectos, rotaciones,
Desarrollar capacitación experiencial)
el talento
Las instancias de feedback del líder a su
colaborador tienen un fuerte componente
de desarrollo
Los líderes tienen una participación activa

en la capacitación y el desarrollo de sus
colaboradores
La empresa posee una identidad organizacio-

nal con valores sólidos y arraigados
que compromete a las personas en torno
a un proyecto claro de futuro
La empresa maneja el concepto de compen-

sación total, incluyendo, dentro de la oferta
salarial, conceptos que van más allá de la
mera remuneración económica (capacita-
ción, desarrollo, tiempo libre, planificación
8.4. de carrera, etc.)
Fidelizar
el talento A partir de un portafolio de opciones
de desarrollo y crecimiento ofertado por
la empresa, las personas diseñan su propio
plan de carrera en función de su vocación
y expectativas de largo plazo
Se implementaron medidas de flexibilización

laboral para dar respuesta a los impulsores
motivacionales de la Generación Y (horarios
flexibles, teletrabajo, licencias especiales,
trabajo desafiante y divertido, etc.)
Total Práctica 8: Gestión del talento
5) Resultados del autodiagnóstico
Una vez que hemos completado el cuestionario de autodiagnóstico, debemos sumar los
resultados alcanzados en cada una de las ocho mejores prácticas evaluadas.

Resultado del Autodiagnóstico
Practica Puntaje
Práctica 1: Excelencia operacional
Práctica 2: Estrategia de capital humano
Práctica 3: Medición de la gestión de RRHH
Práctica 4: Profesionalización del área
Práctica 5: Gestión del cambio
Práctica 6: Alineamiento de las personas
Práctica 7: Desarrollo del liderazgo
Práctica 8: Gestión del talento
TOTAL
En función del total alcanzado a partir de la sumatoria de los resultados parciales, el Área
de Recursos Humanos de nuestra organización tendrá las siguientes características:
Administrador del Personal (entre 128 y 210 puntos): El Área de Recursos Humanos
todavía dedica una porción importante de su tiempo y recursos a tareas operativas y
transaccionales como administración de la nómina, control de asistencia, pago de suel-
dos, y gestión de beneficios. Las personas aún no son percibidas como un activo clave
para la ejecución de los planes de negocio. Prácticamente no existen políticas ni prácticas
extendidas para la evaluación y gestión del desempeño. Las acciones de capacitación y
desarrollo son vistas como gastos necesarios, pero que aportan poco valor al negocio.
La actuación de los profesionales del área es, en general, reactiva y en función de los
pedidos de las unidades de negocio (“necesito que me contrates/capacites/despidas
a…”). El Departamento de Recursos Humanos es percibido meramente como un área
de soporte, cuyo presupuesto puede recortarse en época de crisis sin menoscabar la
capacidad productiva de la organización.
Gestor de los Recursos Humanos (entre 211 y 420 puntos): La función de recursos
humanos ha asumido diversas funciones asociadas con la formación, el desarrollo pro-
fesional, la cultura empresarial, los valores y el compromiso. A partir de la utilización
de un modelo por competencias, se diseñan las prácticas de gestión del desempeño,
capacitación y desarrollo, y planes de carrera y sucesión.
El Departamento de Recursos Humanos comienza a ser percibido como un área que
aporta valor al negocio, aunque este valor no haya podido ser demostrado aún en forma
contundente. Los directivos de recursos humanos y su contraparte del negocio comien-
zan a percibir a las personas y los procesos que las gestionan como inversiones que
redundarán en beneficios en el largo plazo.
Sin embargo, las prácticas de recursos humanos aún representan “gastos que podemos
darnos el lujo de tener cuando todo va bien”. Aún falta un largo camino por recorrer
para que el área asuma completamente el rol de socio estratégico del negocio.
Socio Estratégico del Negocio (entre 421 y 640 puntos): La empresa ha logrado llevar
su función de recursos humanos a la posición de socio estratégico y ha comenzado a
focalizar el área en las prácticas de gestión del talento, compensación total, gestión del
cambio y desarrollo del liderazgo. Estas prácticas de recursos humanos se han incluido
en la estrategia corporativa, ya que, al igual que la producción, las ventas o la logística, las
personas tienen una influencia directa en la competitividad de la organización. Incluso,
durante situaciones de desaceleración o crisis la empresa considera al personal y a los
sistemas que lo gestionan como esenciales para la supervivencia y el crecimiento futuro.
La organización ha logrado ir mas allá de la retórica habitual que afirma que las “per-
sonas son el activo más importante de la empresa” para demostrar en forma clara y
contundente su contribución al éxito del negocio.

¿Qué Área de RRHH tiene nuestra organización?
RRHH Administración Gestión de Recur- Socio Estratégico

como… de Personal sos Humanos del Negocio
Foco del área Control y monito- Desarrollo de Contribución de

reo del personal competencias las personas al
negocio
Actividades • Altas y bajas • Gestión por • Estrategia de

principales de nómina competencias Capital Humano
• Registro de • Evaluación del • Gestión
asistencia desempeño del Cambio
• Administración • Capacitación y • Gestión
del personal desarrollo del Talento
• Pago de sueldos • Planes de carrera • Retribución
y sucesión Total
Cómo es vista Las acciones de La función de El capital humano

la función en la gestión y desa- recursos humanos es el activo más
organización rrollo de recursos lidera proyectos valioso de la orga-
humanos son un muy interesantes nización. Las per-
gasto necesario, que redunda- sonas constituyen
pero que aporta rán sin duda en la mayor fuente
poco valor al beneficios en el de generación
negocio mediano y largo de valor para la
plazo. Pero estas empresa y repre-
inversiones no sentan el factor
resuelven los pro- diferenciador para
blemas del corto competir en la
plazo. nueva economía.
6) ¿Cómo seguir? Un plan de mejoras para el Área de Recursos Humanos
Una vez realizado el diagnóstico, es probable que tengamos una mayor claridad sobre
el posicionamiento actual de nuestra Área de Recursos Humanos. Ahora, el siguiente
paso consiste en implementar los cambios necesarios para llevarla al siguiente nivel
de desarrollo.
Pero, ¿por dónde empezar? Sin duda, debemos comenzar por reformar aquellas prác-
ticas donde se registró una mayor brecha. Sin embargo, también debemos considerar
aquellas prácticas que hayamos indicado como claves para el crecimiento futuro de
nuestra empresa.
A continuación, presentaremos una guía para comenzar a pensar los cambios a imple-
mentar en función de las 8 mejores prácticas identificadas:
6.1) Profundizar la excelencia operacional

La excelencia operacional sigue siendo una prioridad para la función de recursos hu-
manos.
Una vía para mejorar la entrega de servicios e incrementar la satisfacción del cliente
consiste en implementar tecnología. Esto, al mismo tiempo, permitirá liberar tiempo
de personas actualmente dedicadas a tareas administrativas. En efecto, los sistemas
de recursos humanos, con nuevas funcionalidades y una mayor cobertura, permiten
hoy automatizar la mayoría de las funciones administrativas del área. La implemen-
tación de una Intranet y el autoservicio para empleados y gerentes permitirán desa-
rrollar un modelo nuevo de relacionamiento del Área de Recursos Humanos con sus
clientes internos.

Por otra parte, el outsourcing sigue siendo una opción válida para reducir el tiempo
dedicado a las tareas transaccionales, bajar los costos y mejorar el nivel del servicio.
Funciones como la selección y reclutamiento de personal, la administración de la nómi-
na, las remuneraciones y el entrenamiento están siendo cada vez más sujetas a terceri-
zación. Estas prácticas no sólo permiten mejorar operativamente el área sino que, más
importante aún, la prepararán para entregar lo que viene prometiendo desde su rol de
socio estratégico: valor para el negocio.
6.2) Definir y ejecutar una estrategia de capital humano

La definición de una estrategia de capital humano que explique cómo contribuirá el área
a los objetivos estratégicos del negocio se está convirtiendo en la prioridad número
uno de los Directores de Recursos Humanos. Una de las razones por las cuales esta
definición sigue siendo un desafío a cumplir tiene que ver con que los profesionales de
RRHH aún no han podido liberar el tiempo y los recursos necesarios de las actividades
transaccionales.
A fin de lograr un mayor foco estratégico, podríamos considerar la bifurcación de la fun-
ción de recursos humanos, básicamente, separando el trabajo estratégico de las activi-
dades transaccionales y manejándolas de manera diferente. En muchas organizaciones
se han creado dos áreas diferenciadas.
Por un lado, los sectores denominados Centros de Excelencia o Servicios Compartidos, que
se han hecho responsables de impulsar las medidas de excelencia operacional, asegu-
rando que las transacciones y los servicios se ejecuten de manera eficiente, cumpliendo
con la calidad esperada y en forma alineada a la estrategia de capital humano.
Por el otro, los Business Partners, responsables de la definición y el alineamiento de la es-
trategia de capital humano a los objetivos del negocio, de gestionar la relación con el
cliente y definir cómo el área entregará valor y contribuirá al desempeño organizacional.
6.3) Medir la gestión de recursos humanos más en resultados y menos en actividades

La discusión acerca de las métricas de recursos humanos se ha centrado históricamen-
te en indicadores de actividad y satisfacción con el área. Los reportes de horas de ca-
pacitación por empleado, el nivel de satisfacción de un curso, el tiempo promedio para
llenar una vacante o la tasa de rotación resultan excelentes indicadores para evaluar las
actividades del área, pero son poco útiles a la hora de medir la contribución de recursos
humanos al negocio o para predecir el desempeño organizacional.
Precisamente, para demostrar el valor que el Área de Recursos Humanos entrega al nego-
cio debemos focalizarnos más en resultados y menos en actividades.
Hasta hace pocos años, simplemente no existían métodos robustos para medir la con-
tribución a los resultados finales de las inversiones en gestión del capital humano en as-
pectos tales como el desarrollo de liderazgo, la retención de talento y el alineamiento de
las personas.
Afortunadamente, esto ha cambiado. En la última década, numerosos académicos y
profesionales de todo el mundo han trabajado en el desarrollo de indicadores para eva-
luar la gestión del capital humano y guiar las inversiones de las organizaciones en las
personas en términos de su impacto en el negocio.
6.4) Profesionalizar el equipo de recursos humanos

Un importante desafío que enfrenta el Área de Recursos Humanos es la gestión de su
propio equipo. Precisamente, deberíamos preguntarnos si los profesionales de recursos
humanos de nuestra organización poseen las competencias necesarias para asumir el
rol de socio estratégico del negocio.
Si la respuesta es negativa, nuestro propio equipo representará uno de los principales
obstáculos. Así, para focalizar seriamente al Área de Recursos Humanos en las activi-
dades estratégicas, debemos diseñar planes agresivos de desarrollo que solucionen el
déficit de competencias de su personal, ya sea mediante acciones de capacitación y
entrenamiento, o por simple reemplazo.
Habilidades financieras, conocimiento del negocio, comprensión de la estrategia corpo-
rativa, gestión de proyectos, diagnóstico y análisis organizacional son hoy competencias

fundamentales para los equipos de recursos humanos. En este sentido, no debe sorpren-
dernos el hecho de que cada vez más organizaciones hayan incorporado, en sus Áreas de
Recursos Humanos, profesionales con poca experiencia en la función, pero con un amplio
abanico de habilidades financieras, estratégicas y de gestión de negocios.
6.5) Liderar y gestionar el cambio organizacional

La gestión del cambio organizacional parece hoy más importante que diez años atrás.
El ritmo del cambio se ha incrementado notablemente en la última década debido a la
globalización, la tecnología, la competitividad y la demografía, entre otras razones. Las
empresas se ven presionadas en forma constante para lanzar nuevos productos, inno-
var en sus procesos, repensar su modelo de negocios, e incluso rediseñar sus organiza-
ciones para dar soporte a los nuevos objetivos. Y cuanto más cambia una organización,
más sensibilidad requiere hacia las habilidades de su gente.
En este contexto, se espera que el Departamento de Recursos Humanos funcione como
un agente de cambio, no sólo de su propia área, sino del resto de la organización. Es
importante preparar a los profesionales de recursos humanos para que puedan diag-
nosticar el impacto del cambio en la organización, definir una estrategia de comunica-
ción adecuada, identificar y alinear a los líderes que actuarán como patrocinadores del
cambio, diseñar acciones de capacitación que preparen a las personas para la “nueva
forma de hacer las cosas” y medir el estado de preparación de la organización para
asumir los cambios.
Justamente, el fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha ra-
dicado en no tomar en cuenta, más allá de la retórica, al personal como centro de la
transformación y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptación de éste y los
cambios en el resto de la compañía.
6.6) Alinear las personas a la estrategia

Así como los cambios organizacionales no pueden realizarse sin la participación de las
personas que los tienen que ejecutar, la estrategia de negocios de una organización no
podrá implementarse si el desempeño de las personas no está alineado a los objetivos
estratégicos.
Para implementar exitosamente una estrategia de negocio, ésta deberá ser transferida
desde el equipo ejecutivo a toda la organización, es decir, desde los miembros de la
compañía responsable de definirla, hasta aquellos capaces de ejecutarla en su trabajo
diario.
En este contexto, los profesionales de recursos humanos deberán poner a disposición
de la organización las prácticas adecuadas para comunicar la estrategia a todo el perso-
nal, alinear los objetivos individuales de las personas a la estrategia, definir mecanismos
de compensación que refuercen los comportamientos deseados y desarrollar las com-
petencias claves para una correcta ejecución.
Para que nuestra empresa crezca, debemos focalizar nuestros recursos más decidida-
mente hacia las actividades que impulsan la creación de valor. En este marco, para
maximizar el aporte de las personas al negocio, debemos asegurarnos de que compren-
dan claramente cómo contribuyen al desempeño de la organización.4
6.7) Construir las capacidades de liderazgo

Los constantes cambios en el entorno competitivo hacen que la reflexión estratégica se
transforme en un proceso constante (enfoque y reenfoque estratégico) y participativo
(alineamiento y realineamiento de la organización hacia los cambios). En un mundo
competitivo y volátil, hacer “lo de siempre” (o “hacerlo un 5 por ciento mejor”) no es
garantía de éxito. Cada vez se necesitan mayores cambios para sobrevivir y competir
eficazmente. Más cambios requieren siempre de más liderazgo. Y este liderazgo no
surgirá en forma espontánea.
Así, los profesionales de recursos humanos deberán ayudar a líderes actuales del ne-
gocio a asumir nuevos roles, proporcionando los esquemas, los procesos, y las herra-

mientas necesarias para su desarrollo. Adicionalmente, el Área de Recursos Humanos
deberá buscar activamente a personas que cuenten con potencial de liderazgo y expo-
nerlas a experiencias diseñadas para desarrollar ese potencial.
De hecho, a partir de una selección, una formación y un apoyo cuidadosos, decenas de
personas pueden desempeñar importantes roles de liderazgo. Y esto resulta clave en
los tiempos actuales, donde el liderazgo de una empresa en el mercado depende cada
vez más del desarrollo de sus líderes directivos.
6.8) Atraer, retener y desarrollar el talento

La diferencia entre una organización que tiene éxito y otra que no lo tiene radica, prin-
cipalmente, en el entusiasmo y creatividad de sus personas. Todo lo demás se puede
comprar, aprender o copiar. La globalización ha dejado para las empresas sólo un cami-
no verdadero hacia la rentabilidad: basar su estrategia competitiva en una excepcional
gestión del capital humano.
Los líderes de recursos humanos saben que la gestión del talento será su máxima prio-
ridad en los próximos años. Así, es crucial invertir fuertemente en sistemas y procesos
que respalden la gestión del talento, definiendo prácticas innovadoras para atraer, de-
sarrollar y retener personas de alto potencial.
Para diferenciarse en el competitivo mercado de talento, las empresas deberán defi-
nir una clara propuesta de valor y posicionar la organización a través de su employee
branding.
Los blogs y las redes sociales como Facebook están siendo cada vez más utilizados para
publicar las ofertas laborales de diversas compañías. La red profesional LinkedIn se ha
convertido en uno de los medios más populares para buscar y contactar candidatos
talentosos.
Las acciones de desarrollo, por su parte, están saliendo de las tradicionales instancias
de educación formal donde el participante tenía un rol absolutamente pasivo en su pro-
ceso de aprendizaje. La capacitación basada en la experiencia y procesos de feedback
con fuerte arraigo en el desempeño son hoy los medios más eficaces para desarrollar
a las personas teniendo el máximo impacto en el crecimiento y el desarrollo individual,
por un lado, y los mejores resultados para la organización, por el otro.
Finalmente, para retener a los talentos clave, las organizaciones deberán trabajar en la
construcción de una identidad corporativa que comunique un fuerte sentido de perte-
nencia y un claro proyecto de futuro. La flexibilización de las condiciones laborales, el
concepto de compensación total y la posibilidad de “abrir” la instancia de planificación
de carrera para otorgar al empleado un lugar de protagonismo en las decisiones de
crecimiento y desarrollo dentro de la empresa, son las prácticas sobre las que están
trabajando las empresas para enfrentar los nuevos impulsores motivaciones de la Ge-
neración Y.5
7) Conclusiones
A lo largo de este capítulo, hemos presentado un completo panorama para diagnosticar

las prácticas de recursos humanos de nuestra empresa, con la mira puesta en avanzar
desde la tradicional administración del personal hacia un área que contribuya decisiva-
mente a la estrategia del negocio.
El esfuerzo de las organizaciones por incorporar estas prácticas a la gestión de recursos
humanos ha sido alto, pero aún queda un largo camino por recorrer. En la Argentina, al
igual que en el resto de los países de la región, las empresas iniciaron sus procesos de
transformación más tarde que en las naciones avanzadas.
Y, aunque han recuperado terreno rápidamente, aún cuesta convencer a los altos direc-
tivos de que las personas son un factor de competividad y que su gestión debería ser
una prioridad estratégica.
Conocer la situación actual de nuestra función de recursos humanos puede resultar
desalentador. Y más aún para aquellas áreas que, a pesar de los esfuerzos y el tiempo
5 Para más información, ver el capítulo 5, Gestionando la diversidad, del tomo 2, Habilidades Gerenciales.

invertido en el proceso de cambio, siguen sin alcanzar un verdadero posicionamiento
estratégico.
En todo caso, las brechas identificadas entre la práctica real de nuestra empresa y las
mejores prácticas descriptas en este capítulo nos permitirán orientar mejor los esfuer-
zos futuros de transformación y llevar definitivamente al área al tan anhelado estatus
de socio estratégico.
Sin duda, se vislumbra un futuro emocionante para la función, y para la gente nueva
que se incorpore a esta área en plena transformación. Y a los ejecutivos de recursos
humanos que vienen batallando con el proceso de transformación de la función des-
de hace varios años, se les presentan dos alternativas: ser “víctimas” de los nuevos
cambios o protagonizarlos.
Bibliografía
Losey, Mike; Ulrich, Dave & Meisinger, Sue editores (2005). The Future of Human Re-
source Management: 64 Thought Leaders Explore the Critical HR Issues of Today and Tomo-
rrow. Wiley.
Ulrich, Dave & Brockbank, Wayne (junio 2005). The HR Value Proposition. Harvard Bu-
siness School Press.
Kaplan, Robert & Norton, David (2000). The Strategy-Focused Organization. Harvard
Business School Press.
Kotter, John (2005). Lo que de verdad hacen los líderes. Clásicos de Liderazgo de Harvard
Business Review.
Hatum, Andrés (agosto 2009). El caos del talento. Harvard Business Review, Edición
América Latina.
¿Está correctamente diseñado mi esque-

ma de compensaciones y beneficios?
¿Estamos pagando salarios adecuados? ¿La remuneración de nuestra gente se Daniel Nadborny
encuentra vinculada con su desempeño? ¿Nuestros empleados valoran los bene- es Contador Público
ficios que les otorgamos? ¿Brindamos un clima de trabajo agradable? En síntesis, (UBA) y Master en
Administración de
¿estamos ofreciendo una buena compensación integral? En este capítulo, una serie
Negocios (IDEA).
de pautas para evaluar nuestra política de compensaciones y beneficios. Trabajó en Grant
Thornton como
En el tomo Capital Humano, se ofreció una introducción a las políticas de compensacio- Gerente de Consul-
nes y beneficios y se presentaron algunas mejores prácticas para su aplicación efecti- toría cumpliendo el
va.6 Como se señalaba en aquel tomo, estas políticas incluyen una serie de aspectos rol de Director de la
que pueden resultar difíciles de equilibrar: práctica de consul-
toría en Argentina
Optimizar la inversión en los recursos humanos de la organización: La compañía debe y Latinoamérica. Es
Director General de
asegurarse de que el retorno de su inversión en compensaciones sea el esperado a fin
Mercer Argentina y
de garantizar la sustentabilidad del negocio. Líder de M&A para
América Latina. Es
Mantener equilibrio entre la equidad interna y la competitividad externa: Es necesa- docente en el HR
rio evitar que, por mejorar la competitividad externa (por ejemplo, para atraer un nuevo Executive Program
empleado), se dañe la equidad interna con los pares, y viceversa. que Mercer desarro-
lla en conjunto con la
Escuela de Negocios
Vincular las compensaciones a los resultados del negocio: En cierta medida, la com-
de la Universidad
pensación debe tener una relación con el éxito del negocio, de manera que si los resul- Torcuato Di Tella.
tados superan los objetivos, los empleados tengan un beneficio por ello, y viceversa.
Javier Tabakman
es Licenciado en
6 Para más información, ver el capítulo 4, Gestión de compensaciones, del tomo 1, Capital Humano. Psicología (UBA)

y se especializó en Motivar y retener al personal clave, así como atraer al personal calificado: La com-
Management de pensación es un factor de atracción y retención. La política de compensaciones y bene-
Organizaciones, con ficios debe estar diseñada para cumplir con dicho objetivo.
estudios de posgrado
en Argentina y el
exterior. Trabajó en Balancear objetivos de corto y largo plazo: Resulta esencial, principalmente a niveles
Citibank cumpliendo ejecutivos, que la compensación impulse las conductas correctas en los empleados,
diferentes funcio- orientando sus acciones tanto a los resultados de corto como de largo plazo.
nes gerenciales. Es
Director de Capital Alinear los intereses del personal con los de los accionistas: Cuando los intereses es-
Humano para Lati- tán alineados, los esfuerzos se sinergizan y se genera un efecto multiplicador. En otras
noamérica Sur de
palabras, si todos “tiran para el mismo lado”, la energía generada es mayor y también
Mercer. Es docente
en el HR Executive lo serán los resultados.
Program de la Uni-
versidad Torcuato Di Con tantas variables en juego, las políticas de compensaciones y beneficios no son sen-
Tella y Adjunto en la cillas de gestionar. Y si fallamos en ellas, probablemente sufriremos una pérdida de
Cátedra de Recursos talento, mal clima interno, bajo compromiso y, en última instancia, pobres resultados
Humanos del MBA de negocio.
en la Universidad del
CEMA.
Así, ¿cómo podemos saber si lo estamos haciendo bien? ¿Cuáles son los indicadores
clave en los que debemos fijarnos a la hora de evaluar y mejorar nuestras compensa-
Zoltan Rosenfeld se ciones y beneficios?
graduó como Inge- En este capítulo, ofreceremos una serie de afirmaciones vinculadas con aspectos clave
niero Industrial en la de esta política. Para evaluar nuestra situación, debemos preguntarnos si la mayoría de
Facultad de Ingenie- nuestros empleados estaría de acuerdo o en desacuerdo con tales afirmaciones.
ría de la Universidad
de Buenos Aires. Se
desempeñó en dife-
1) Equidad interna
rentes funciones del
área de Recursos Hu- Uno de los principales aspectos de la gestión de compensaciones y beneficios es la equi-
manos en Compañía dad interna. Es decir, a responsabilidades similares, el nivel de pago debería ser similar.
Gillette de Argentina, Para evaluar nuestra performance en este aspecto, pensemos si la mayoría de nuestros
Grupo Bridas, FATE empleados estaría de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones:
y 3M Argentina.
Se desempeñó en
consultoría como Di-
rector de la División • "En esta empresa es adecuada la relación que existe entre mi salario,
Recursos Humanos mis beneficios y mis responsabilidades"
de Towers Perrin / • "Los criterios que la empresa utiliza para remunerar y otorgar beneficios
Marcu y Asociados a sus empleados son adecuados"
y actualmente es • "Esta empresa valora el buen desempeño"
Director Asociado de
• "Mi superior inmediato establece claramente mis metas y objetivos"
Mercer. Es profesor
titular de la materia • "Mi superior inmediato me da retroalimentación periódicamente sobre
Remuneraciones mi desempeño"
y Beneficios de la • "Mi superior inmediato reconoce el buen desempeño"
Maestría de Recursos • "Los empleados de un desempeño superior ganan más que aquellos
Humanos de la UCES con un desempeño promedio en posiciones comparables"
y docente del HR
Executive Program
de la Universidad
Torcuato Di Tella. Si percibimos que la mayoría de nuestros empleados y gerentes estarían en desacuerdo
con estas afirmaciones, posiblemente estemos padeciendo un problema de equidad
Laura Roldán es interna. Para subsanar la situación, es necesario evaluar, a través de una metodología
Bioquímica (UBA), objetiva, el nivel de responsabilidad de cada puesto de la empresa, así como el desem-
posee un Master en peño de sus ocupantes.
Economía y Gestión
en Empresas de Salud
Determinación de las compensaciones y beneficios según el puesto: Para esto pode-
(ISALUD) y cursó el
Posgrado en Finanzas mos utilizar un sistema de evaluación de puestos, un enfoque consistente y sistemático
y Marketing del IAE. para definir y medir el valor relativo de los diferentes puestos dentro de la organización.
Lidera el negocio de En este sistema se evalúan factores “compensables” tales como conocimiento, expe-
Salud y Beneficios de riencia, complejidad, responsabilidad por supervisión (responsabilidad por gente a car-
Mercer Argentina. go), por recursos (financieros, materiales y humanos), por información confidencial (se

refiere al manejo de temas sensibles tales como negociaciones con terceros, sueldos, Es docente en la
temas personales de los empleados, entre otros) y condiciones de trabajo (puestos con Maestría de Recursos
altos riesgos de accidentes, en condiciones climáticas adversas, etc.), entre otros. Cada Humanos de la USAL,
en el HR Executive
factor tiene asignada una ponderación que refleja su importancia relativa. Luego, se
Program de la Escue-
evalúa la intensidad con que se presenta cada factor en cada puesto, considerando que la de Negocios de la
la evaluación debe estar focalizada en el puesto y no en el ocupante. Universidad Torcuato
La evaluación de todas estas variables permitirá asignar un puntaje al puesto. Así, una Di Tella y del Progra-
vez analizados todos los puestos de la organización, podremos clasificarlos y agrupar- ma de Capacitación
los en diferentes grados. Finalmente, utilizaremos esta clasificación para determinar el en Gestión Estratégi-
nivel de compensación de cada posición, en función de su importancia relativa. De esta ca de Compensacio-
nes y Beneficios de
forma, lograremos un marco objetivo para fijar las retribuciones, lo que nos permitirá
Mercer.
incrementar la equidad interna.
Ana María Weisz es
Determinación de las compensaciones y beneficios según el desempeño del empleado: Licenciada en Letras
Para evaluar el desempeño relativo de los empleados debemos fijar objetivos cuantita- (UBA) con especia-
tivos y cualitativos vinculados con el puesto y evaluar en qué medida fueron alcanza- lización en Técnicas
dos. Aquí debemos diferenciar entre los objetivos que se cumplieron parcialmente, los de Comunicación y
Traductora Pública
que se cumplieron totalmente y los que se superaron. De esta forma, vincularemos más (UBA). Se desem-
estrechamente la retribución de los empleados con su desempeño, incrementando la peñó como Gerente
equidad interna. General en Previnter
Retiro y en Interna-
2) Competitividad externa cional Vida, empresa
de AIG International.
Un segundo aspecto clave es lo que se conoce como competitividad externa. Esto implica Es Directora de Ser-
vicios Previsionales
que las compensaciones y beneficios se encuentren alineados con el mercado. Es decir, de Mercer Argen-
que sean similares a los que se ofrecen en posiciones comparables (similar nivel de tina. Fue docente
responsabilidad) en empresas comparables (empresas del mismo sector y tamaño). en la Universidad
Para evaluar nuestra performance en este aspecto, consideremos si la mayoría de nues- de Buenos Aires y
tros empleados y gerentes estaría de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afir- en la Asociación de
maciones: Marketing Bancario
en temas relaciona-
dos con seguros de
retiro y jubilaciones.
• "En comparación con otras empresas del mercado en puestos similares Es docente en el HR
al mío, creo que mi remuneración es adecuada" Executive Program
• "En comparación con otras empresas del mercado en puestos similares de la Universidad
al mío, creo que mis beneficios son adecuados" Torcuato Di Tella
y del Programa de
Capacitación en Ges-
tión Estratégica de
Si percibimos que la mayoría de los empleados y gerentes estaría en desacuerdo con Compensaciones y
estas afirmaciones, deberíamos comparar nuestro nivel actual de compensaciones y Beneficios de Mercer.
beneficios con un mercado de referencia. Para ello, deberíamos solicitar a una consulto-
ra especializada, una encuesta de remuneraciones y beneficios con información confia-
ble de posiciones comparables a las nuestras, en organizaciones similares en términos
de actividad y tamaño. Con esta información, podremos realizar un análisis de compe-
titividad, detectar los desvíos y corregirlos.
Así, la encuesta de remuneraciones y beneficios, combinada con la evaluación de
puestos presentada en el apartado anterior, nos permitirá desarrollar una estructura
salarial en términos de intervalos de sueldos para cada grado o grupo de puestos de
nivel de responsabilidad similar. Esto redundará en una administración más eficaz
de las compensaciones y beneficios, alcanzando los objetivos de equidad interna y
competitividad externa.
3) Los bonos
Los bonos son montos de dinero que se suelen otorgar al final del ejercicio para premiar
la gestión de un empleado frente a los objetivos que se plantearon para el período.
Suelen estar alineados con los objetivos de la estrategia del negocio, fijando metas en

función de los principales indicadores de resultados de la empresa, el área y el indivi-
duo. En ocasiones, para hacer más atractivo el incentivo se introducen aceleradores que
aumentan el pago más que proporcionalmente cuando se superan las metas.
Para evaluar si lo estamos haciendo bien en este aspecto, podemos plantearnos las
siguientes afirmaciones:
• "La empresa ha definido claramente objetivos que hacen al tipo de comporta-

mientos y resultados que busca producir. Luego, busca reforzar estos compor-
tamientos y la obtención de los resultados a través de su plan de incentivos"
• "Existen reglas claras sobre el funcionamiento del plan de incentivos"
• "Los indicadores del plan de incentivos combinan adecuadamente las metas
de la compañía, las metas del equipo/unidad y las metas del individuo"
• "Los objetivos de desempeño relacionados con el incentivo están claramente
vinculados con los objetivos estratégicos y refuerzan las prioridades clave del
negocio"
• "El plan de incentivos provee un monto de incentivo competitivo para un
desempeño target”
Si percibimos que la mayoría de los empleados y gerentes estaría en desacuerdo con

estas afirmaciones, deberíamos revisar el diseño de nuestro esquema de incentivos.
Deberíamos procurar alinearlo mejor con la estrategia de nuestro negocio, en términos
de los indicadores de resultados y aceleradores a utilizar y con las prácticas de mercado
en términos de elegibilidad, proporción de remuneración fija y variable, así como de la
compensación total.7
4) Beneficios y emolumentos
Los beneficios y emolumentos desempeñan un papel importante en la atracción y re-

tención de talento. Más allá de lo que indica la ley, las empresas suelen ofrecer bene-
ficios voluntarios a todo el personal no sindicalizado (ya que el personal en convenios
colectivos de trabajo tiene definidas las prestaciones obligatorias a cubrir). Típicamen-
te, como beneficios se incluyen el plan médico, un seguro de vida adicional al legal
y un plan de pensiones. Como emolumentos, subsidios de almuerzo y vehículo de la
compañía, entre otros.
Para evaluar nuestro desempeño en este aspecto, podemos plantearnos las siguientes
afirmaciones:
• "El plan médico satisface mis necesidades y las de mi familia"

• "El seguro de vida cubre satisfactoriamente a mi familia en caso de una
contingencia"
• "Estoy tranquilo con mi futuro previsional"
• "El subsidio de almuerzo cubre razonablemente el costo del mismo"
• "El automóvil que me asigna la compañía es adecuado a mi nivel"
• "Los gastos de automóvil que se me reconocen son adecuados"
Si percibimos que la mayoría de los empleados y gerentes estaría en desacuerdo con

estas afirmaciones, deberíamos pensar en rediseñar el esquema para alinear nuestros
beneficios y emolumentos con las necesidades de los empleados y las prácticas de
mercado. Para detectar las necesidades de nuestros empleados es posible organizar
focus groups con una muestra representativa. Para conocer las prácticas del mercado,
7 Para más información, ver el capítulo 3, Los dilemas de la compensación ejecutiva, del tomo 9, Gobierno
Corporativo.

podemos recurrir a las encuestas de remuneraciones y beneficios a las que ya nos he-
mos referido. Además, tendremos que evaluar nuestras posibilidades económicas de
implementar nuevos beneficios y que éstos sean sustentables en el tiempo.
Plan médico: Para definir el plan médico, debemos tener en cuenta los aportes que
exige la ley, los diferentes planes que ofrecen las obras sociales y las empresas de me-
dicina prepaga, la edad y composición familiar de nuestros empleados, la evolución
del consumo de medicina del grupo y su disposición a financiar un eventual déficit que
pudiera surgir para brindar el plan médico más adecuado.
Seguro de vida adicional: Aquí debemos considerar las cotizaciones de diferentes com-
pañías de seguros, lo que estará determinado por las edades de nuestros empleados y
los montos que deseemos asegurar (que suelen definirse en términos de cantidad de
salarios de nuestros empleados). Eventualmente, podremos considerar la inclusión de
coberturas indemnizatorias (como indemnización por enfermedades terminales).
Plan de pensiones: En este punto, debemos definir qué personal será elegible para este
beneficio, su edad, sexo, composición familiar, el tipo de plan, los tiempos para la adqui-
sición de derechos, el vehículo de financiación del beneficio y el costo de administración
del plan.
Subsidio de almuerzo: Aquí debemos determinar si el beneficio se otorgará a través

de un comedor en las instalaciones o mediante tickets de almuerzo. Debemos procurar
que el monto del subsidio esté alineado con las prácticas del mercado.
Gastos de automóvil: En lo que hace al otorgamiento de un vehículo y el reconocimien-

to de gastos de automóvil, debemos fijar una política en términos de modelo o precio
de lista del automóvil a otorgar por nivel, los niveles elegibles para recibir el beneficio, la
frecuencia de cambio, el reconocimiento de gastos totales o parciales (seguro, patente,
combustible, peajes, estacionamientos, mantenimiento) y una opción de compra a la
renovación.
5) Capacitación y desarrollo
Las alternativas de capacitación y desarrollo que propongamos a nuestros empleados

también forman parte de su compensación integral. Esto incluye la capacitación en
competencias técnicas y gerenciales, idiomas, posgrados en el país o en el exterior así
como capacitación en el trabajo, rotaciones y asignación a proyectos especiales. Aquí
también se considera el planeamiento de carrera, el desarrollo de organigramas de re-
emplazo, la evaluación del desempeño, el feedback 360°, el coaching y mentoring.8
Si bien este elemento de la compensación no es económicamente cuantificable, forma
parte de la compensación emocional y es altamente valorado por los empleados (en es-
pecial, por los más jóvenes). Para evaluar si lo estamos haciendo bien en capacitación y
desarrollo, podríamos plantear las siguientes afirmaciones:
• "Considero que tengo posibilidades de desarrollo en la empresa"

• "Recibo la capacitación que necesito para realizar mi trabajo actual"
• "Lo que hago y aprendo en esta empresa me permite estar bien posicionado
en el mercado laboral"
• "Recibo feedback de mis pares y superiores que me ayuda a mejorar mi
desempeño"
• "Los trabajadores más senior me brindan guía y consejo para mi desarrollo
personal y profesional"
8 Para más información, ver el tomo 2, Habilidades Gerenciales.

Si percibimos que la mayoría de los empleados estaría en desacuerdo con estas afirma-
ciones, deberíamos rediseñar nuestros planes de capacitación y desarrollo, procurando
un mejor alineamiento entre los intereses profesionales del empleado y las necesidades
de conocimientos y habilidades de la empresa.
6) El entorno de trabajo y el Work & Life Balance
El último aspecto importante de una gestión orientada a la compensación integral está

vinculado al entorno de trabajo y el balance entre el trabajo y la vida personal.
Un buen entorno de trabajo es confortable en términos de espacio, equipamiento,
temperatura, contaminación y riesgos. También incluye el buen trato y la comunica-
ción con los líderes, reconocimiento y feedback frecuente, buen clima con los com-
pañeros, y flujos de información y conocimiento de arriba hacia abajo y viceversa.9
Para evaluar nuestra performance en este aspecto, podemos plantear las siguientes
afirmaciones:
• "Considero apropiadas las condiciones físicas de mi lugar de trabajo"

• "Dispongo de los recursos necesarios para realizar mi trabajo"
• "En mi sector trabajamos en equipo"
• "Existe cooperación entre las áreas de la empresa"
• "Estoy satisfecho con la relación con mi superior inmediato"
• "Mi superior inmediato posee los conocimientos necesarios para realizar mi
trabajo"
• "El equipo gerencial tiene una clara visión del rumbo que debe seguir la or-
ganización en el futuro"
• "La comunicación de mi empresa hacia sus empleados es confiable"
• "Comparto el proyecto y/o los objetivos de mi empresa"
• "Si me ofrecieran un puesto en otra compañía con las mismas condiciones
laborales, seguiría trabajando en mi empresa"
• "Mi trabajo me permite lograr un equilibrio entre mi vida personal y profesional"
Si percibimos que la mayoría de los empleados estaría en desacuerdo con estas afir-
maciones, deberíamos analizar la posibilidad de implementar acciones que logren una
mejor satisfacción con el entorno de trabajo y con el balance entre la vida personal y
profesional10. Algunas opciones a explorar son las siguientes:
• Horarios flexibles
• Horario reducido de verano
• Semanas de trabajo comprimidas
• Trabajo remoto (desde el hogar) con provisión de infraestructura adecuada
• Asistencia en adopción
• Guardería para niños con espacio reservado para amamantar
• Programas de soporte para bebés, niños en edad escolar y padres
• Licencias adicionales a las legales por maternidad y paternidad
• Vacaciones adicionales a las legales
• Vacaciones en compensación por el trabajo realizado
• Eventos para los empleados y sus familias (día del niño, fiesta de fin de año, etc.).
• Programas de ayuda para la educación de los hijos
• Programas de entretenimientos para hijos de empleados (por ejemplo, provisión
de entradas para espectáculos)
9 Para más información, ver el capítulo 2, ¿Soy un buen jefe?, del presente tomo.
10 Para más información, ver el capítulo 7, Conciliación vida personal y vida laboral, del tomo 1, Capital Humano.

• Programas de asesoramiento en temas de nutrición, prevención, etc.
• Programas de voluntariado
• Programas de recreación, gimnasia, yoga, deportes, etc.
• Asesoramiento financiero, legal, impositivo y previsional
7) Conclusiones: un plan de mejora
A lo largo de este capítulo, hemos ofrecido un completo panorama para diagnosticar

nuestras prácticas en compensaciones y beneficios. En este punto, ya deberíamos tener
una clara percepción sobre cuán bien estamos gestionando este aspecto.
Ahora bien, ¿qué ocurre si percibimos que la mayoría de nuestros empleados estaría en
desacuerdo con las afirmaciones? ¿Por dónde deberíamos empezar a reformar nuestra
política?
No es necesario cambiar todo inmediatamente. Lo más efectivo es avanzar paso a paso.
Una vez que hayamos empezado a recorrer el camino, nuestra gente lo valorará y espe-
rará que se vayan cumpliendo las etapas. Así, es posible ofrecer la siguiente hoja de ruta
tentativa para encarar una mejora en nuestra política.
Paso 1: Misión, visión y valores. Desarrollar y comunicar la misión, la visión y los valores
de la empresa para ir instalando una cultura propia que fomente el compromiso de los
empleados.
Paso 2: Identificar las personas que gestionarán el cambio. Es importante identificar una
persona confiable y capacitada (puede ser un miembro de la empresa o un consultor ex-
terno) para que confirme nuestras percepciones, desarrolle las herramientas adecuadas
y consiga la información necesaria para iniciar una gestión profesional de las compensa-
ciones y beneficios. Si es de la empresa, debemos asegurarnos de capacitarla para que
su gestión sea exitosa. Si es externa, debemos asegurarnos de que esté técnicamente
capacitada para conducir la gestión y que su perfil personal encaje con la cultura de la
compañía. Para lograr el cambio, esta persona deberá gozar de un sólido y permanente
respaldo de la alta dirección.
Paso 3: Encuesta de clima. Conducir una encuesta de clima y compromiso formal que
permita confirmar o descartar nuestras percepciones iniciales.
Paso 4: Plan de acción. A partir de los resultados de la encuesta de clima, es necesario es-
tablecer un plan de acción que vaya corrigiendo los diferentes emergentes de la encuesta,
de acuerdo con su importancia y gravedad.
Paso 5: Evaluar nuestro posicionamiento frente al mercado. Conseguir una encuesta

confiable de remuneraciones y beneficios para evaluar cómo estamos posicionados en
relación con empresas comparables.
Paso 6: Corregir los desvíos más importantes. Debemos apresurarnos en corregir rápida-
mente los desvíos más importantes, especialmente de posiciones críticas o de personal
talentoso.
Paso 7: El plan médico. El plan médico suele ser el beneficio más crítico para los emplea-
dos. Así, una de nuestras prioridades debería ser revisarlo y adaptarlo, de acuerdo con las
mejores prácticas señaladas anteriormente.
Paso 8: Desarrollar un sistema de evaluación de puestos. Esto apunta a obtener infor-

mación para incrementar la equidad interna de nuestras compensaciones.
Paso 9: Desarrollar una estructura salarial sobre la base de la evaluación de puestos y

de la encuesta de remuneraciones del mercado. Con la información recabada hasta el
momento, podemos desarrollar una nueva estructura salarial. La evaluación de puestos
nos permitirá aumentar la equidad interna. La encuesta de remuneraciones, la compe-
titividad externa.
Paso 10: La evaluación de desempeño. El desarrollo de un sistema de evaluación de des-

empeño nos permitirá obtener información sobre el rendimiento de cada empleado.
Paso 11: Ajustar sueldos para diferenciar el desempeño y corregir desvíos frente al
mercado. En base a la información de nuestro sistema de evaluación del desempeño,
podremos vincular las compensaciones al rendimiento de los empleados, potenciando
la equidad interna (los empleados con mejor rendimiento obtienen una compensación
superior).
Paso 12: Plan de bonos. En este punto, deberíamos desarrollar un plan de bonos orien-
tado a resultados (de la compañía, del área, del equipo, del individuo). El plan debe ser
desafiante pero alcanzable sobre la base de indicadores de resultados transparentes.
Paso 13: Seguir mejorando los beneficios. Revisar el resto de los beneficios e ir mejo-
rándolos de acuerdo con las posibilidades
Paso 14: Capacitación y desarrollo. Detectar las necesidades de capacitación y desa-

rrollo y elaborar planes de acción para comenzar a cerrar brechas.
Paso 15: Volver a empezar. Es un proceso continuo y permanente de mejoras.
En todo momento, debemos comunicar y reforzar adecuadamente los cambios que va-
yamos introduciendo, para que la mejora quede internalizada en nuestros empleados.

Capitulo 2
¿Soy un buen jefe?

Paula Molinari
En las organizaciones, los resultados se Paula Molinari es

fundadora y Presi-
obtienen a través de las personas. Pero, dente de WHALE-

COM, consultora
especializada en
¿poseo la habilidad de motivar a mis co- procesos de cambio
organizacional y
laboradores? ¿Soy capaz de desarrollar- en el desarrollo
de individuos y
los para que obtengan cada vez mejores organizaciones.

Desarrolló parte de
resultados? ¿Doy reconocimiento cuan-

su carrera profesional
en la Dirección de
Recursos Humanos
do debo hacerlo y soy capaz de generar de Grupo Techint.
Fue Directora de Re-
un clima de colaboración y participación, cursos Humanos de

CTI. Es Directora del
donde broten continuamente nuevas

Programa Ejecutivo
de Recursos Huma-
nos de la Universidad
ideas? En síntesis, ¿soy un buen jefe de Torcuato di Tella.
equipos de alto rendimiento?

CAPÍTULO 2 ¿Soy un buen jefe? | 41
Tras comenzar con una pequeña tienda de indumentaria para mujeres jóvenes, en 25
años de trabajo, el estadounidense Les Wexner había construido un imperio que incluía
marcas como Express y Victoria’s Secret. En 1990, tenía unos 3.000 locales y ventas
por varios miles de millones de dólares. Sin embargo, las utilidades se estancaban. Así,
Wexner pensó que debía de estar haciendo algo mal.
Entonces, empezó a buscar consejo entre sus relaciones, seleccionando a los directi-
vos que más admiraba. Visitó a Steven Spielberg en el set de Jurassic Park, a Wayne
Calloway, CEO de PepsiCo y a Jack Welch, CEO de General Electric. Así, descubrió que
estos grandes líderes dedicaban la mayor parte de su tiempo a asegurarse de tener
colaboradores capacitados y motivados para lograr buenos resultados. Wexner, por el
contrario, dedicaba la mayor parte de sus días a seguir las cifras de ventas de cada local.
Jack Welch, sin embargo, le dijo que de eso se ocupaban sus responsables de ventas.
Tras aquellas reuniones, Wexner cambió completamente sus prioridades. Empezó a
valorar cuestiones que, hasta entonces, no consideraba relevantes. Y esto generó una
gran transformación en su forma de dirigir su empresa, lo que permitió un formidable
aumento de las utilidades.1
Esta breve historia ilustra el hecho de que, en las organizaciones, los resultados se ob-
tienen a través de las personas. Como se ha observado en el tomo Habilidades Geren-
ciales de esta colección, existen ciertas competencias que nos permiten impulsar al
máximo el desempeño de nuestros colaboradores, creando y manteniendo lo que se
conoce como equipos de alto rendimiento.
Pero, ¿cuáles son nuestras habilidades actuales en relación con aquellas que la expe-
riencia define como críticas? ¿Cómo estamos liderando a nuestro equipo? ¿Qué pode-
mos mejorar?
A lo largo de este capítulo, ofreceremos una serie de cuestionarios de autodiagnóstico
que nos permitirán encontrar respuestas a estos interrogantes. Para esto, nos basare-
mos en un modelo de liderazgo2 con tres ejes: 1) Proveer dirección clara, motivar y dar
reconocimiento; 2) Dar coaching; 3) Desarrollar a los colaboradores.3
Modelo de tres ejes del líder que desarrolla

equipos de alto rendimiento.
DAR MOTIVAR
DIRECCIÓN Y
CLARA RECONOCER
COACHEAR
Y
DESARROLLAR
1 Michaels, Ed y otros (2002). La Guerra por el Talento. Ed. Norma.

2 Cuando, en este capítulo, hablamos de liderazgo nos referimos al liderazgo de equipos, es decir, a las
competencias que permiten que un jefe/líder logre resultados de orden superior a través de otros
(colaboradores, equipo).
3 Modelo utilizado por WHALECOM en el PDL (Programa de Desarrollo de Líderes) y en su herramien-
ta de Feedback 360ª. www.whalecom.com.ar

Así, el modelo propone a las siguientes competencias y comportamientos obser-
vables como claves para el máximo rendimiento del equipo. Precisamente, nuestra
intención en este capítulo consistirá en ofrecer una serie de pautas para identificar
cuán bien estamos aplicando todo esto y detectar aquellos aspectos donde podría-
mos mejorar.
Competencias y Comportamientos observables
Un buen jefe provee direccion clara
• Mantiene a su grupo de trabajo enfocado en las metas y objetivos
• Supervisa el progreso de los demás y reorienta los esfuerzos cuando las metas
no se están cumpliendo
• Asigna responsabilidades y pasos de acción específicos
• Establece altos niveles de rendimiento para los empleados
• Da una dirección clara y define prioridades para el equipo
Un buen jefe motiva y reconoce
• Motiva e inspira a los miembros de su grupo para lograr y superar sus metas
• Da reconocimiento y celebra
• Crea un ambiente que hace agradable el trabajo
• Reconoce contribuciones individuales
Un buen jefe da coaching y desarrolla a sus colaboradores
• Comenta con su gente su desempeño y le dice cómo mejorar
• Da oportunidades para aprender y crecer
• Genera un clima de participación, estimulando ideas y propuestas
• Orienta a los demás y facilita el desarrollo de sus habilidades
• Asigna tareas desafiantes para facilitar el desarrollo del individuo
• Muestra interés por el desarrollo de sus empleados
1) Autodiagnóstico 1: ¿Domino las competencias clave para desa-

rrollar equipos de alto rendimiento?
En el apartado anterior, hemos observado los tres ejes de los líderes de equipos de
alto rendimiento. Ahora bien, ¿dominamos las competencias clave para desarrollar
estos equipos? ¿Cuáles son nuestros ejes más fuertes y débiles? El siguiente auto-
diagnóstico nos ofrece un marco para diferenciar cuáles son los comportamientos
que más dominamos y aquellos en los que debemos mejorar para lograr excelentes
resultados y la satisfacción de nuestros colaboradores.

¿Domino las competencias clave para desarrollar
equipos de alto rendimiento?.
Comportamiento Frecuencia
unca Pocas A Casi Siempre
N
veces veces siemp.
1 2 3 4 5
1 ¿Mantengo a mi equipo enfocado en las metas
y objetivos?
2 ¿Motivo a los miembros de mi equipo mostrando

que creo en ellos?
3 ¿Comento con mis colaboradores su desempeño

y les digo cómo mejorar?
4 ¿Realizo un seguimiento del progreso de cada

colaborador para detectar a tiempo posibles desvíos?
5 ¿Me ocupo de generar situaciones/momentos

que inspiren a mis colaboradores?
6 ¿Busco situaciones desafiantes para cada

colaborador?
7 ¿Mis colaboradores tienen claridad sobre

cuáles son sus responsabilidades?
8 ¿Doy reconocimiento público cuando algún

colaborador hizo las cosas muy bien?
9 ¿Me reúno con mis colaboradores para trabajar

sobre los pasos específicos para llegar al objetivo?
10 ¿Me ocupo de celebrar los logros?

11 ¿Mis colaboradores saben qué espero de ellos?
12 ¿Me ocupo de generar un clima agradable, alentando
las relaciones entre los miembros del equipo?
13 ¿Genero un clima de participación, estimulando

ideas y propuestas?
14 ¿Mis colaboradores conocen cómo será medido

su desempeño?
15 ¿Reconozco las contribuciones individuales?

16 ¿Creo situaciones para que el grupo intercambie
ideas y opiniones con libertad?
17 ¿Genero, con mis colaboradores, parámetros

para medir el logro de los objetivos?
18 ¿Reconozco las contribuciones grupales

y las celebro?
19 ¿Indago acerca de los intereses de mis colaboradores

para asignarles tareas vinculadas con ellos?
20 ¿Genero situaciones de grupo en las que todos

comparten sus objetivos y sus avances?
21 ¿Tengo un sistema de reconocimiento de los logros?

22 ¿Muestro interés por el desarrollo
de mis colaboradores?
23 ¿Las prioridades están bien definidas?

24 En mi equipo, ¿está claro quién hace las cosas
bien y quién no?
Autodiagnóstico desarrollado por Paula Molinari para el Programa de Desarrollo de Líderes de WHALECOM

Ahora, volquemos los resultados en la siguiente tabla, asignando el puntaje de cada
pregunta. Luego, sumemos los puntajes de cada columna.
TABLA DE RESULTADOS
A B C
01: 02: 03:
04: 05: 06:
07: 08: 09:
10: 11: 12:
13: 14: 15:
16: 17: 18:
19: 20: 21:
22: 23: 24:
Total: Total: Total:
TOTAL GENERAL: …………………. (A+B+C)
Ahora, volquemos los totales en el siguiente gráfico. Aquí podremos apreciar si están equili-
brados e identificaremos el eje donde donde deberíamos enfocar nuestro desarrollo.
TOTAL: ………………..
(RESULTADO DE
LA COLUMNA A)
TOTAL: ………………..
(RESULTADO DE
LA COLUMNA B)
DAR MOTIVAR
DIRECCIÓN Y
CLARA RECONOCER
COACHEAR
Y
DESARROLLAR
TOTAL:………………….
(RESULTADO DE LA
COLUMNA C)
Finalmente, marquemos los puntajes más bajos de nuestra tabla de resultados. Ex-
traigamos el promedio, dividiendo por 24 el total general. Los comportamientos don-
de obtengamos un puntaje por debajo del promedio son aquellos donde debemos
mejorar. Así, este diagnóstico nos ha permitido conocer el eje donde se encuentran
nuestras principales fallas y los aspectos específicos donde deberíamos concentrar
nuestros esfuerzos.
Eje a desarrollar:
Principales comportamientos a mejorar:
1
2
3
4
5

2) Autodiagnóstico 2: ¿Estoy dedicando el tiempo suficiente a trabajar
los factores que permiten construir un equipo de alto rendimiento?
En el apartado anterior, hemos presentado un diagnóstico que nos permite determinar

si poseemos las competencias clave para desarrollar un equipo de alto rendimiento. No
obstante, esto aún no nos brinda una imagen completa acerca de cuán bien estamos
gestionando a nuestro equipo.
Muchas veces, en nuestro rol de jefe somos percibidos como débiles, no porque no ten-
gamos las competencias sino porque no dedicamos el tiempo suficiente a ponerlas en
práctica. La ausencia de determinados comportamientos está relacionada, a veces, con
la escasa importancia que les asignamos, más que con la falta de dominio. Por ejemplo,
muchos jefes no dedican tiempo a dar feedback, no porque no sepan hacerlo, sino por-
que creen que aporta poco o que genera conflicto. Lo mismo ocurre con “dar reconoci-
miento”. Algunos jefes no lo brindan porque creen que no sirve.
Entonces, para obtener una imagen más completa de nuestro desempeño en este área,
debemos sondear cuánto tiempo dedicamos a las variables que aseguran un equipo de
alto rendimiento. Y esto es lo que denominamos brechas de valor: la diferencia entre el
valor que creemos que tiene cada comportamiento y el tiempo que le asignamos.
Estas diferencias en el valor (importancia, sentido) que cada jefe asigna a determinados
aspectos tienen mucho que ver, por un lado, con supuestos muy profundos sobre el
trabajo, la motivación y aquello que es importante para los otros. Por otro lado, con los
modelos de liderazgo que ha experimentado y tomado como válidos.
Así, el siguiente diagnóstico nos permitirá saber si estamos dedicando el tiempo sufi-
ciente a los distintos aspectos clave de la gestión de equipos de alto rendimiento.
¿Estoy dedicando el tiempo suficiente a los factores que permiten

construir un equipo de alto rendimiento?.
Competencias Brecha de valor Brecha de

valor + o -
Cuánto tiempo Cuánto tiempo
por semana por semana
debería dedicar dedico
(en minutos) (en minutos)
EJE 1: PROVEO
DIRECCIÓN CLARA
Actividades para mantener

a mi equipo enfocado en las
metas y objetivos.
Actividades para supervisar

el progreso de los demás y reorientar
los esfuerzos cuando las metas no
se están cumpliendo.
Actividades para asignar

responsabilidades y pasos
de acción específicos.
Acciones orientadas a establecer

altos niveles de rendimiento
para los empleados.
Acciones para dar una dirección

clara y definir prioridades
para el equipo.
EJE 2: MOTIVO Y DOY

RECONOCIMIENTO
Situaciones para motivar e inspirar

al equipo o a los miembros
para lograr y superar sus metas.

Actividades de reconocimiento
y celebración.
Situaciones para crear un ambiente

que hace agradable el trabajo.
Momentos de reconocimiento
de contribuciones individuales.
EJE 3: DOY COACHING

Y DESARROLLO
Situaciones para comentar

con mi equipo su desempeño
y decirle cómo mejorar (feedback
formal e informal).
Situaciones en las que enseño

o transmito know how al grupo
o a los miembros.
Actividades que alientan

la participación, estimulando
ideas y propuestas.
Situaciones de orientación para el

grupo o los miembros, para facilitar
el desarrollo de sus habilidades.
Conversaciones sobre el desarrollo

de los colaboradores.
Conversaciones informales con

los miembros de equipo, interesán-
dome sobre su vida personal.
Autodiagnóstico desarrollado por Paula Molinari para el Programa de Desarrollo de Líderes de WHALECOM.
A continuación, definamos los cuatro aspectos donde se registre una mayor brecha
entre el tiempo que deberíamos dedicar y el que actualmente estamos asignando:
1
2
3
4
En base a esta información, podremos diseñar un plan de acción para cerrar la brecha.
Objetivo Acción Frecuencia Recursos

necesarios
Ejemplo: Dar En la reunión

reconocimiento. semanal, incor-
porar 10 minutos
para hablar de
logros grupales
e individuales.
En los años 60, Robert Blake y Jane Mouton destacaron que los mejores resultados en
términos de liderazgo se obtenían cuando los jefes equilibraban el foco en las personas
con el foco en las tareas. Si sólo ponemos énfasis en la producción y en los resultados,
olvidándonos de las personas, quizá logremos cumplir con los objetivos, pero tendre-
mos problemas de motivación, de compromiso, de clima y de retención. La situación
ideal se presenta cuando somos capaces de sostener un adecuado equilibrio entre la
dedicación a la gente y a los resultados, logrando cumplir las metas pero alcanzando

también la satisfacción de cada uno de los miembros del equipo.4
3) Autodiagnóstico 3: ¿Cuál es mi nivel de inteligencia emocional?
En los apartados anteriores, hemos presentado el modelo de tres ejes para liderar
equipos de alto rendimiento. Ahora bien, ¿por qué algunas personas dominan aquellos
factores mejor que otras? Cuando buscamos respuesta a este interrogante, caemos
inevitablemente en el concepto de inteligencia emocional. En efecto, las habilidades de
un líder que obtiene buenos resultados por parte de su equipo están relacionadas di-
rectamente con su nivel de inteligencia emocional, la capacidad de manejar con eficacia
tanto a nosotros mismos como a nuestras relaciones con los demás.5
La inteligencia emocional comprende cuatro familias de habilidades: la autoconciencia,
la autogestión, la conciencia social y las habilidades sociales.6 El Autodiagnóstico 3 pre-
tende sondear estas capacidades, para reflexionar sobre nuestros aspectos de mejora.
Autoconciencia
Comprendo cuál es el origen de mis emociones. Tengo capacidad para reconocerlas e

interpretarlas.
1. Completamente Falso
2. Bastante Falso
3. En parte Verdadero, en parte Falso
4. Bastante Verdadero
5. Verdadero
Conozco cuál es el impacto de mis emociones en mi desempeño laboral.
1. Nunca
2. Raramente
3. Ocasionalmente
4. Habitualmente
5. Siempre
Conozco cuál es el impacto de mis emociones en mis relaciones con los otros.
1. Nunca
2. Raramente
3. Ocasionalmente
4. Habitualmente
5. Siempre
Mi propia percepción de mis fortalezas y debilidades coincide con la percepción de los

demás.
2. Bastante Falso
5. Verdadero
Me destaco por mi autoconfianza. Tengo un sentimiento fuerte y positivo de mi propio valor.
4 Para más información, ver el capítulo 2, Liderazgo, del tomo 2, Habilidades Gerenciales.
5 Goleman, Daniel (1998). Liderazgo que Obtiene Resultados, Harvard Business Review.
6 Inventario desarrollado por WHALECOM para los participantes del PDL, Programa de Desarrollo de
Líderes, 2008

2. Bastante Falso
5. Verdadero
Autogestión
Tengo capacidad para mantener bajo control las emociones negativas y los impulsos
disruptivos.
2. Bastante Falso
5. Verdadero
Los demás me perciben como confiable. Actúo con honestidad, integridad y trasparencia.
1. Nunca
2. Raramente
3. Ocasionalmente
4. Habitualmente
5. Siempre
Tengo capacidad para adaptarme a situaciones cambiantes y superar los obstáculos.
1. Nunca
2. Raramente
3. Ocasionalmente
4. Habitualmente
5. Siempre
Me fijo mis propios estándares de excelencia y poseo un fuerte impulso por alcanzarlos.
2. Bastante Falso
5. Verdadero
Me caracterizo por tener un “motor propio” que me impulsa a aprovechar oportunidades.
2. Bastante Falso
5. Verdadero
Conciencia Social
Tengo habilidad para captar las emociones de las otras personas: colaboradores, pares,
clientes.
2. Bastante Falso

5. Verdadero
Mi actitud es de tomar en cuenta y comprender los puntos de vista diferentes al mío.
1. Nunca
2. Raramente
3. Ocasionalmente
4. Habitualmente
5. Siempre
Tengo capacidad de comprender mi organización y construir las redes de contactos

necesarias para manejarme en ella.
2. Bastante Falso
5. Verdadero
Poseo la disposición y la habilidad de resolver las necesidades de los otros: colabora-

dores, pares y clientes.
1. Nunca
2. Raramente
3. Ocasionalmente
4. Habitualmente
5. Siempre
Habilidades Sociales
Tengo habilidad para inspirar una visión e influir sobre los demás, utilizando un reperto-
rio de tácticas persuasivas.
2. Bastante Falso
5. Verdadero
Suelo reforzar las habilidades de otros a través del feedback y la orientación.
1. Nunca
2. Raramente
3. Ocasionalmente
4. Habitualmente
5. Siempre
Poseo destreza para generar nuevas ideas y liderar a las personas hacia esa dirección.
2. Bastante Falso
5. Verdadero
Poseo habilidad para generar acuerdos, desactivar desacuerdos y generar soluciones.

2. Bastante Falso
5. Verdadero
Me ocupo de generar y mantener una vasta red de relaciones y de contactos.
1. Nunca
2. Raramente
3. Ocasionalmente
4. Habitualmente
5. Siempre
Poseo habilidad para construir equipos y hacer que trabajen colaborativamente en pos
de un objetivo.
1. Nunca
2. Raramente
3. Ocasionalmente
4. Habitualmente
5. Siempre
Ahora, transportemos los puntajes totales de cada grupo, considerando que el máximo
puntaje para autoconciencia y autogestión es 25, para conciencia social es 20 y para
habilidades sociales, 30.
Autoconciencia Autogestión Conciencia Social Habilid. Sociales
Menos de 60 puntos: Es probable que no estemos logrando generar buenas relaciones,

que nuestro equipo no esté lo suficientemente motivado y que nuestras emociones ge-
neren impactos negativos. Debemos trabajar fuertemente en mejorar estos aspectos.
Entre 61 y 79 puntos: Al igual que la mayoría de las personas, aún nos quedan algunos
aspectos por mejorar. Probablemente nuestros colaboradores nos perciban como fuer-
tes en algunas áreas pero desearían que mejorásemos en otras. Entonces, deberíamos
establecer un plan de mejora en los aspectos donde hemos identificado nuestras prin-
cipales debilidades. Una buena práctica para mejorar consiste en buscar referentes y
analizar sus conductas.
Entre 80 y 89 puntos: Seguramente nos destaquemos en muchos aspectos y nos resul-

te sencillo manejarnos con nuestros pares y con nuestro equipo. Estamos haciendo un
buen trabajo, pero aún podemos mejorar.
Entre 90 y 100 puntos: Poseemos un alto nivel de inteligencia emocional. Probable-

mente estamos logrando generar excelentes relaciones, nuestro equipo está motivado
y nuestras emociones generan impactos positivos.
4) Autodiagnóstico 4: ¿Poseo habilidades de influencia estratégica?
Para obtener buenos resultados, no es suficiente ser un buen líder de equipo. Para mo-
vernos en las organizaciones, también necesitamos la capacidad de influir sobre los
demás. Podemos comprender este punto a través de la siguiente definición: “El líder
estratégico es aquel que piensa, actúa e influencia a los otros de forma tal que genera

una ventaja competitiva en la organización”.7 Esta definición marca cuál es el salto para
convertirse en líder estratégico. Precisamente, la influencia estratégica es la habilidad de los
líderes para generar compromiso de la organización y sus miembros hacia el logro de las
metas estratégicas y del aprendizaje organizacional. El siguiente autodiagnóstico nos per-
mitirá reflexionar sobre nuestras fortalezas y oportunidades respecto de esta habilidad.
Para cada uno de los comportamientos especificados en el diagnóstico, utilicemos la

siguiente escala para evaluar nuestras necesidades de mejora:
1. No lo hago, no lo sé hacer, no me surge naturalmente.

2. Algunas veces lo hago pero me cuesta.
3. A veces sí, a veces no. No es mi aspecto fuerte.
4. Trato de hacerlo, pero debo mejorar aún.
5. Lo hago siempre.
6. Es mi aspecto destacado.
PUNTAJE
Comprendo el impacto de mis acciones, expresiones
y narraciones en los demás, y cómo afectan la calidad
del trabajo de los otros.
Tengo habilidad para generar y mantener una red de relaciones con

personas que no son parte de la estructura rutinaria de mi trabajo.
Tengo en cuenta, en todo momento, los cambios

en el panorama político interno de la organización.
Desarrollo y comunico la visión y las metas de mi área.
Me muevo con soltura dentro de la organización,

generando credibilidad.
Creo entusiasmo y comprensión de las metas futuras

en el corazón y en la mente de los miembros de la organización.
Creo un contexto de comunicación abierta, donde

se puede opinar, discutir y proponer.
Indago otras perspectivas y opiniones para ampliar

el horizonte de mi abordaje.
Comprendo las necesidades, los estilos y las motivaciones

de los demás y utilizo esa información para comunicarme
e influir sobre ellos.
Creo alianzas dentro de la organización para poder avanzar

con mis proyectos.
Utilizo un código de lenguaje inspirador e historias

para ejemplificar los conceptos.
Reconozco y celebro los logros.
Estoy abierto a la influencia de los demás
FUENTE: Adaptación del inventario que se encuentra en: Hughes & Blatty (2005). Becoming a Strategic
Leader. Center for Creative Leadership.
Transportemos a la siguiente tabla los comportamientos que debemos mejorar (aque-

llos en los que hemos obtenido puntajes de 1 a 4).
7 Hughes & Blatty (2005). Becoming a Strategic Leader. Center for Creative Leadership.

1 2 3 4
Competencia baja Se requiere una Se requiere Nivel de dominio
mejora considerable mejora intermedio
Los aspectos con puntajes de 1 a 3 pueden constituirse en frenos para nuestra carrera.
Es decir, podríamos ser excelentes en todos los otros aspectos. Pero nuestras falencias
en estas habilidades podrían perjudicarnos seriamente en nuestra trayectoria dentro de
la organización. Por lo tanto, estos aspectos ameritan una atención inmediata.
5) Autodiagnóstico 5: ¿Tengo habilidades para gestionar el desempe-

ño de mis colaboradores?
Uno de los procesos clave en los que debe enfocarse el líder de cara al siglo XXI con-
siste en saber gestionar el desempeño, es decir, la contribución de los colaboradores,
que está compuesta por sus resultados y por el repertorio de comportamientos que
despliegan para lograrlos.
La gestión del desempeño no es simple. Lleva implícita un serie de acciones interrela-
cionadas. Los subprocesos involucrados son los siguientes:
La observación: Es la base de la gestión del desempeño. Si un jefe no conoce las capa-

cidades de sus colaboradores, las dificultades que enfrentan en sus tareas, lo que les
gusta y lo que les disgusta, muy difícilmente pueda ayudarlos a mejorar. Un jefe que no
sabe observar es como el director técnico de un equipo deportivo con los ojos vendados
durante el partido. ¿Cómo podría intervenir para mejorar el desempeño?
La fijación de objetivos: Dice un viejo refrán: “si no sabes cuál es el norte, ningún viento
es bueno”.
El seguimiento: Los buenos jefes ponen foco en detectar los desvíos antes de tener que Observar
remediar un impacto negativo y aprovechan todas las situaciones de aprendizaje que a los colaboradores
Un jefe que conoce las
se les presentan. capacidades de sus cola-
boradores, las dificulta-
La evaluación: Cuando un proceso ha terminado o se ha cumplido un período estable- des que enfrentan en sus
cido, es necesario formalizar un juicio sobre lo ocurrido. tareas, lo que les gusta y
lo que les disgusta, podrá
El feedback: Es la base para el aprendizaje de los colaboradores y para alinear la per- ayudarlos a mejorar.
cepción que ellos tienen de su desempeño con la del jefe/empresa.
El reconocimiento: Es el generador de energía y la base de la autoconfianza de los co-

laboradores.
El plan de mejora a futuro: El mejor jefe es el que se ocupa del desarrollo de sus cola-
boradores.
En el siguiente diagnóstico, indagaremos en nuestra habilidad para gestionar el des-

empeño, basándonos en los comportamientos necesarios en cada una de sus etapas
o subprocesos.
¿Tengo habilidades para gestionar el desempeño de mis colaboradores?
Marquemos con un círculo nuestro comportamiento más frecuente, eligiendo en cada afirma-
ción una de las dos opciones.
Sé cuáles son los conocimientos y habilidades de cada uno de mis colaboradores.

_____ Casi siempre _______ Casi nunca

Mis colaboradores saben muy bien lo que se espera de ellos.
Genero reuniones con mis colaboradores para hacer un seguimiento de sus avances.
Me hago cargo de mi obligación de emitir un juicio sobre el desempeño.

Cuando debo dar un feedback negativo, lo hago en una reunión individual.

Hablo frecuentemente con cada uno de mis colaboradores sobre sus avances y logros,
haciéndoles notar que los estoy siguiendo.
Creo que todos mis colaboradores pueden mejorar su desempeño.

Me ocupo de indagar los intereses de cada uno de mis colaboradores.

Me reúno con cada uno de mis colaboradores para acordar los objetivos del próximo
período.
Planteo momentos en el año para revisar y redefinir objetivos, más allá de los procesos
formales.
Comunico claramente a cada colaborador cuáles son las brechas entre su desempeño
actual y el esperado.
Cuando doy feedback, soy específico y pongo foco en el comportamiento concreto.

Cuando alguno de los miembros supera las expectativas en algún tema, doy reconoci-
miento público.
Genero instancias con cada colaborador para plantear planes de mejora.

Converso con mis colaboradores sobre qué los motiva y qué no.
Me ocupo de plantear, para cada colaborador, objetivos relacionados con sus inte-
reses.
Planteo a los colaboradores hitos en el recorrido, para poder dar reconocimiento.

Reviso, con cada colaborador, lo que se espera de él y cuáles son sus resultados, más
allá de los procesos formales.

Cuando doy feedback, trato de ser muy específico y no detenerme en generalidades.
Cuando el grupo ha logrado un objetivo complejo, aprovecho para celebrar.

Cuando acordamos el plan de mejora, apoyo los puntos débiles en los puntos fuertes.
Observo con detenimiento cómo mis colaboradores avanzan en el desarrollo de sus

responsabilidades.
Establezco con mis colaboradores parámetros de medición para sus objetivos.

Reúno a mi equipo para analizar el avance de todos y de cada uno en el cumplimiento

de los objetivos del área.
Comunico en forma transparente lo que pienso sobre el desempeño de cada colabora-

dor, más allá de las instancias formales.
Aprovecho cada uno de los encuentros con los colaboradores o con el grupo, para dar-
les feedback.
Cuando un colaborador se destaca, busco cuáles son las alternativas para que se sienta
reconocido.
Me reúno con los colaboradores para hablar de su futuro.

Detecto inmediatamente cuando alguno de mis colaboradores se frena frente a un obs-

táculo.
Me aseguro que los objetivos de cada colaborador sean desafiantes pero alcanzables.
Participo en conversaciones informales que me permiten saber cómo están avanzando

los temas.
Creo que evaluar el desempeño es mi obligación como jefe.

Cuando doy feedback negativo, ejemplifico con conductas concretas.

Me ocupo de generar situaciones para celebrar.

Soy un recurso para que mis colaboradores puedan mejorar cada día su desempeño.

FUENTE: Autodiagnóstico desarrollado por Paula Molinari/WHALECOM 2009
Transportemos nuestras respuestas a la siguiente tabla de resultados, considerando

que Casi nunca es igual a 0 y Casi siempre es igual a 1.
Momentos de intervención en el Respuestas Total

proceso de gestión del desempeño

Observación 1: 8: 15: 22: 29:

Fijación de objetivos 2: 9: 16: 23: 30:

Seguimiento 3: 10: 17: 24: 31:

Evaluación 4: 11: 18: 25: 32:

Feedback 5: 12: 19: 26: 33:

Reconocimiento 6: 13: 20: 27: 34:
Plan mejora futuro 7: 14: 21: 28: 35:
Traslademos los resultados globales del cuadro anterior al siguiente gráfico. Aquí po-
dremos detectar en qué momento del ciclo debemos mejorar. Tengamos en cuenta que
un aspecto débil en el ciclo afecta a los demás.
5 = Fortalezas.
4 = Es un aspecto que dominamos, pero aún podemos mejorar.
3 = Oportunidad de mejora.
2 = Es un aspecto que necesitamos mejorar. Afecta otros momentos del ciclo.
1 = Debilidad. Afecta fuertemente otros momentos del ciclo.
La intervención del jefe en los momentos del ciclo de gestión del desempeño.
Observación
=
Plan de Mejora Fijación de

= Objetivos
=
Reconocimiento Seguimiento
= =
Feedback Evaluación
= =

Dominar todas las habilidades implicadas en la gestión del desempeño no sólo asegura
el cumplimiento de las metas, sino también el desarrollo de los colaboradores. Generar
contextos de desarrollo es una de las principales habilidades de los jefes que se desta-
can sobre el resto.8
6) Autodiagnóstico 6: ¿Soy el líder desarrollador que mis colabora-

dores esperan?
En el apartado anterior, hemos ofrecido un diagnóstico de nuestra habilidad para gestionar

el desempeño de nuestros colaboradores. Un aspecto estrechamente vinculado es lo que se
conoce como líder desarrollador, un tipo de líder muy valorado por las nuevas generaciones.
¿Soy un líder desarrollador?
5: Siempre
4: Casi siempre
3: A veces
2: Casi nunca
1: Nunca
NA: No aplica
Como líder desarrollador, yo...

1 Relaciono los desafíos laborales con los intereses 5 4 3 2 1 NA
de mis colaboradores.
2 Me ocupo de indagar los intereses y motivaciones de cada uno 5 4 3 2 1 NA

de mis colaboradores.
3 Me ocupo de mis colaboradores en el ámbito laboral y personal. 5 4 3 2 1 NA

4 Trato de comprender a cada uno de mis colaboradores, respecto 5 4 3 2 1 NA
de sus motivaciones y emociones.
5 Transmito continuamente cuál es la importancia 5 4 3 2 1 NA

del trabajo que hacen.
6 Transmito a mis colaboradores que tengo confianza en ellos. 5 4 3 2 1 NA

7 Busco oportunidades de aprendizaje para cada colaborador 5 4 3 2 1 NA
8 Tolero los errores cuando están en proceso de aprendizaje. 5 4 3 2 1 NA
9 Doy feedback continuo, para que puedan ir mejorando y corrigien- 5 4 3 2 1 NA
do los desvíos.
10 Transmito a mis colaboradores mis conocimientos y experiencias. 5 4 3 2 1 NA
11 Genero situaciones para que mis colaboradores aprendan las 5 4 3 2 1 NA
tareas de sus pares.
12 Genero cambios en los contenidos de trabajo, para que siempre 5 4 3 2 1 NA
tengan algo que aprender.
13 Fijo objetivos desafiantes. 5 4 3 2 1 NA
14 Soy un jefe exigente. 5 4 3 2 1 NA
15 Soy un buen coach. 5 4 3 2 1 NA
16 Soy consultado inmediatamente cuando algún colaborador no 5 4 3 2 1 NA
sabe hacer o resolver algo.
17 Me preocupo por que mis colaboradores se sientan a gusto 5 4 3 2 1 NA
18 Aprecio el aporte de ideas. 5 4 3 2 1 NA
8 Para más información, ver el capítulo 6, La gestión del desempeño, del tomo 1, Capital Humano.

19 Valoro y aliento los aportes innovadores. 5 4 3 2 1 NA
20 Estoy al servicio de mis colaboradores. 5 4 3 2 1 NA
21 "Me ocupo de alentar a mis colaboradores para que salgan 5 4 3 2 1 NA

de su "zona de confort"
22 Doy coaching a todos mis colaboradores 5 4 3 2 1 NA
23 Aliento a mis colaboradores a manifestar sus desacuerdos 5 4 3 2 1 NA
24 Me ocupo de generar un ámbito de participación y libertad 5 4 3 2 1 NA
25 Celebro los logros de mis colaboradores y del equipo 5 4 3 2 1 NA
26 Soy una fuente de aprendizaje para mis colaboradores 5 4 3 2 1 NA
27 Tengo habilidad para dejar trabajar con autonomía 5 4 3 2 1 NA
28 Aprovecho todas las oportunidades para enseñar 5 4 3 2 1 NA
29 Soy consultado con frecuencia por mis colaboradores 5 4 3 2 1 NA

en búsqueda de consejo
30 Busco oportunidades para dar visibilidad a mis colaboradores. 5 4 3 2 1 NA
Autodiagnóstico desarrollado por WHALECOM para el PDL, Programa de Desarrollo de Líderes, 2008
Resultados
PUNTAJE DOMINIO QUÉ HACER
120 a 150 Es un líder desarrollador. Sus Detectar las posibilidades

colaboradores lo aprecian porque se de mejora. Seguir
ocupa de ellos y aprenden mucho desarrollando estas
trabajando en su equipo. Sus antiguos habilidades para
colaboradores quisieran trabajar convertirlas en un factor
nuevamente con él. Arma equipos de diferenciación a futuro.
con facilidad, porque maneja bien
la comunicación y la motivación. Es
buen jefe de gente talentosa y no
tiene problemas de retención.
90 a 120 El nivel de dominio de este aspecto Detectar los aspectos de

es medio. Los colaboradores valoran mejora, repasando el pun-
ciertos aspectos pero reclaman taje de cada afirmación.
otros. Es una buena oportunidad de Pedir a los colaboradores
desarrollo, con buen pronóstico. su opinión sobre cuáles
son los puntos a mejorar.
Menos Es necesario mejorar estos aspectos, Buscar ayuda para me-

de 90 ya que causan desmotivación en jorar: el soporte del jefe,
el equipo. Pueden ocasionar un un mentor o de un coach
mal clima e incluso problemas informal. Buscar mayor
de retención de colaboradores información:
talentosos. Actualmente, estos ¿Cómo me ven mis cola-
aspectos son un freno de carrera. boradores? ¿Cómo me ve
mi jefe? Luego, deter-
minar los pasos a seguir
para ir modificando la
situación. Elegir tres com-
portamientos a mejorar
y poner foco en ellos.

7) Conclusiones: un FODA personal para empezar a mejorar
A lo largo de este capítulo, hemos presentado una serie de diagnósticos basados en un

modelo de liderazgo de tres ejes. Así, hemos presentado las competencias clave para
desarrollar equipos de alto rendimiento, el nivel de inteligencia emocional, las habilida-
des de influencia estratégica, y la capacidad de gestionar el desempeño de los colabo-
radores y de fomentar su desarrollo.
En este punto, ya deberíamos tener un buen panorama de nuestras habilidades y de los
aspectos en los que podríamos perfeccionarnos. Ahora, para encarar un plan de mejora,
podemos elaborar una matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amena-
zas) personal, donde se sinteticen todos los aspectos relevados en los diagnósticos.
Este análisis nos permitirá:
• Sintetizar nuestras fortalezas y debilidades
• Identificar fortalezas y debilidades ocultas (comportamientos que no habíamos de-

tectado antes)
• Contrastar dichas fortalezas y debilidades con nuestro objetivo o meta, para identi-
ficar las brechas
• A partir de la identificación de brechas, sentar las bases para el plan de desarrollo

personal
Las siguientes reflexiones nos servirán para completar el FODA:
Fortalezas:
Son nuestra columna vertebral, nuestros aspectos destacados. Debemos mantenerlas
y seguir desarrollándolas. Para esto, podemos plantearnos los siguientes interrogantes:
¿Qué es lo que me destaca?
¿Qué es lo que hago mejor que otros?
FD
¿Qué es lo que los otros valoran en mí?
¿Qué aspectos me hacen sentir seguro?
OA
Debilidades:
A lo largo de los diagnósticos, seguramente hayamos detectado diversas oportunidades
de mejora. Reconocerlas es un aspecto de fortaleza de nuestra inteligencia emocional. En
efecto, sólo si conocemos nuestras debilidades podremos actuar sobre ellas. Entonces,
para completar la matriz FODA podemos plantearnos los siguientes interrogantes:
Matriz FODA
¿Cuáles son los aspectos en los que me siento más débil? Permite sintetizar,
¿Qué es lo que me hace sentir más inseguro? identificar, contrastar
¿Qué aspectos de mejora me marcan más frecuentemente? nuestras fortalezas con
nuestro objetivo o meta,
Oportunidades: para identificar
Las oportunidades se encuentran vinculadas con nuestras fortalezas, nuestros aspec- las brechas.
tos destacados, nuestros intereses y motivaciones. Son aquellas cosas que nos gustará
hacer, que no nos exigirán mucho esfuerzo pero que nos darán reconocimiento y nos
permitirán diferenciarnos.
Amenazas:
Existen aspectos en los que somos vulnerables que podrían convertirse en frenos de
carrera. Para identificar las amenazas, podemos plantearnos las siguientes preguntas:
¿Tengo debilidades que podrían frenarme en mi camino?
¿Posee algunos aspectos débiles que, precisamente,
son los aspectos fuertes en la cultura en la que estoy inserto?
¿Cuáles son los obstáculos que me impiden avanzar?

En base a estas reflexiones, podremos completar nuestro FODA personal. El paso si-
guiente es la acción.
Fortalezas Debilidades
Oportunidades Amenazas
Bibliografía
Lussier, Robert & Achua, Christopher (2005). Liderazgo. Thomson.
Lazzari, Santiago (2000). Management del Cambio y del Desempeño. Ediciones Macchi.
Welch, Jack (2005). Winning. Ed. Vergara.
Bossidy, Larry & Charan, Ram (2002). El arte de la ejecución en los negocios. Ed. Aguilar.
Michaels, Ed y otros (2002). La Guerra por el Talento. Ed. Norma.
Goleman, Daniel (1998). Liderazgo que Obtiene Resultados, Harvard Business Review.
Más información

Capitulo 3
¿Tengo una organización

creativa e innovadora?
En una economía globalizada, toda

empresa con márgenes de rentabilidad
interesantes pronto acaba compitiendo
con alguien que, en cualquier otro lugar
del planeta, lo hace mejor, más rápido
o más barato. Para evitar que nuestros
productos se conviertan en commodities,
académicos y ejecutivos hablan cada vez
más de creatividad e innovación. Y no-
sotros, ¿tenemos estas capacidades en
nuestra organización? ¿Logramos que
nuestra gente contribuya creativamen-
te? ¿Tenemos los procesos adecuados
para desarrollar productos exitosos?
En este capítulo, un diagnóstico de
nuestras competencias en creatividad
e innovación.
CAPÍTULO 3 ¿Tengo una organización creativa e innovadora? | 63
¿Tengo una organización innovadora?
Fabián Jalife es Psi- En un ambiente de negocios dinámico, las tradicionales compañías jerárquicas, buro-
cólogo (UBA). Tiene cráticas y enfocadas en las urgencias del corto plazo enfrentarán cada día mayores
estudios de maestría dificultades para competir. La clave de la innovación radica en comprender que aque-
en sociología de la
llo que nos trajo hasta aquí no es necesariamente lo que nos permitirá triunfar en el
cultura y estudios
de posgrado en psi- futuro. Y nosotros, ¿lo estamos haciendo bien? ¿Poseemos sistemas, estructuras,
coanálisis, psicología procedimientos y políticas que fomentan la creatividad? ¿Tenemos una empresa que
social, psicología se atreve a pensar distinto? A continuación, un ejercicio tan simple como inquietan-
organizacional, e te: transitar algunas preguntas básicas que interpelan nuestras condiciones organi-
investigación de zacionales para innovar.
mercado y opinión
publica. Dirige pro-
En otra sección de esta colección, se discutieron las capacidades de creatividad e
yectos de innovación
en Sudamérica, Cen- innovación necesarias para competir exitosamente en los complejos mercados de
troamérica, México, nuestro tiempo. Allí se observaba que, mientras más enfocada se encuentre la or-
Europa, Eurasia y ganización en sus paradigmas funcionales, mayor será el riesgo de tender a la per-
África, trabajando petuación de la experiencia histórica, reduciendo la capacidad de diferenciación. En
para compañías otras palabras, lo que nos trajo hasta aquí no es necesariamente lo que nos permitirá
como Coca-Cola, sobrevivir en el futuro.1
Personal, Philips,
Y, sin embargo, esta actitud es muy frecuente. Todo sistema de poder efectivo tiende
Unilever, Repsol YPF,
L’Oreal, Kraft, Arcor, hacia su conservación a través de la búsqueda de mecanismos de reproducción y
Clarín, Pricewater- perpetuación del estatus. En consecuencia, sus “sensores” de realidad suelen estar
houseCoopers, TyC articulados defensivamente. La organización defensiva, por tanto, está preparada
Sports y Turner, entre para analizar, procesar y dar respuestas estabilizadoras que neutralicen las amenazas
otras. Dictó cursos de y capitalicen las oportunidades inmediatas dentro del paradigma vigente.
posgrado en la UBA y Las organizaciones innovadoras, por el contrario, poseen la capacidad de tomar dis-
fue profesor invitado
en la Universidad
tancia de la superficie imaginaria del mundo para elaborar relaciones que atraviesan
Torcuato Di Tella y la lo dado. Las compañías que así lo entienden (y así lo hacen) viven la relación con el
Universidad Católica futuro como un diseño.
Argentina. Es director No siguen patrones a repetición: construyen relaciones. Su saber no es un cúmulo de
de BMC Innovation información y de experiencia sino la capacidad de establecer, una y otra vez, nuevas
Company. relaciones que inauguren nuevas configuraciones posibles. Precisamente, de esta ca-
pacidad de establecer relaciones surgen los conceptos de productos que revolucio-
nan los mercados.
Y nosotros, ¿lo estamos haciendo bien? ¿Poseemos sistemas, estructuras, procedi-
mientos y políticas que fomentan la creatividad? ¿Tenemos una empresa que se atreve
a pensar distinto?
Aquí propondremos un ejercicio tan simple como inquietante: transitar algunas pregun-
tas básicas que interpelan nuestras condiciones organizacionales para innovar. A través
de estos interrogantes, podremos tener un claro panorama de dónde nos encontramos
en esta materia, para encarar un sendero de mejora.
1) Visión, estrategia y ventajas competitivas
La innovación comienza en nuestra capacidad de proyectarnos, es decir, de definir un

posicionamiento sobre el que concretaremos el diseño de futuro de nuestra organiza-
ción. Esta visión de dónde queremos encontrarnos en el futuro nos permitirá desarrollar
corredores estratégicos para construir ventajas competitivas y poner a toda la organi-
zación en tensión creativa.
Así, el primer paso radica en alcanzar una máxima claridad sobre nuestros objetivos,
estrategias y ventajas competitivas, y determinar en qué medida la innovación forma
parte de ellos. Los siguientes interrogantes nos servirán para evaluar si nuestra organi-
zación tiene una estrategia centrada en la innovación:
1 Para más información, ver el capítulo 3, Creando una cultura de la innovación en la empresa, del tomo 3,
Creatividad e Innovación.

¿Tenemos una estrategia centrada en la innovación?
Nuestra visión
• ¿Tenemos una visión inspiradora que orienta la gestión?

• ¿La visión es ambiciosa? ¿Refleja una voluntad de cambio?
Nuestra estrategia
• ¿Los objetivos de innovación ocupan un rol significativo en la estrategia

general del negocio?
• ¿Los criterios de éxito son claros y precisos?
• ¿Un porcentaje significativo de los ingresos anuales proviene de innovaciones?
• ¿Cuántos nuevos productos hemos lanzado al mercado en el último año?
¿Y en los últimos tres años?
• ¿Cuantos productos tenemos previsto lanzar en los próximos dos años?
• ¿Cuántos conceptos de producto o servicio inventó nuestra empresa?
• ¿Nuestra compañía se enfoca hacia afuera, en las tendencias, en los
mercados y en la dinámica de la oportunidad competitiva?
Nuestras ventajas competitivas
• ¿Podemos identificar con facilidad las ventajas competitivas de nuestra

empresa?
• ¿Han cambiado estas ventajas competitivas en los últimos cinco años?
• ¿El futuro a mediano plazo nos encontrará trabajando sobre las mismas
ventajas competitivas o sobre otras?
Si las respuestas a estos interrogantes ponen de manifiesto que nuestra empresa no

tiene una estrategia centrada en la innovación, será necesario poner manos a la obra.
Una buena forma de empezar es definir un horizonte temporal y preguntarnos cuál es el
posicionamiento que desearíamos tener al final de dicho período.
Luego, definir los indicadores con los que mediremos el éxito de esta gestión. Por
ejemplo, los objetivos podrían ser "alcanzar X cifra de ventas" o "lograr que el Y% de
nuestra facturación provenga de nuevos conceptos de productos". Asimismo, necesi-
taremos precisar si nuestras ventajas competitivas actuales son las que nos permitirán
avanzar en la dirección deseada o si, por el contrario, tendremos que reinventarlas. Si
tendremos que recrear nuestras ventajas, habrá que precisar sobre qué criterios recto-
res lo haremos y cómo éstos estarán articulados con nuestra visión y con los drivers de
nuestra estrategia. Posiblemente, esto involucre un replanteo de la categoría en la que
compite nuestra empresa.2
Los siguientes interrogantes nos ayudarán a reflexionar:
• Cuál es la posición de nuestra compañía respecto de las nuevas tendencias

del mercado? ¿Lideramos las tendencias? ¿Somos seguidores de las tenden-
cias que lideran otros? ¿Desconocemos estas tendencias y sólo nos entera-
mos cuando ya son realidades de mercado?
• ¿Sabemos lo que preocupa, lo que motiva y lo que anhelan los clientes? Nues-
tras estrategias de innovación y marketing, ¿están enfocadas en estos factores?
• Los planes que ejecutamos, ¿son capaces de crear tanto valor de negocio
como amor por las marcas de la compañía?
2 Para más información, ver el capítulo 2, Definiendo el negocio, del tomo 6, Estrategia.

2) El liderazgo para la innovación
Toda política de innovación se articula en el pensamiento y las acciones de la gente.

Los procesos y procedimientos, luego, nos permitirán encauzar las ideas y conver-
tirlas en productos. Pero si no poseemos un liderazgo que nos permita articular el
talento con las capacidades de la organización, difícilmente llegaremos a ser inno-
vadores. Y los líderes son quienes crean las condiciones estructurales y culturales
para la innovación.
En las organizaciones defensivas, es frecuente observar temor y sometimiento a la fi-
gura del líder. Esto aniquila la exploración divergente y se expresa en conductas de
mero acatamiento de las directivas que llegan de “la autoridad”. El liderazgo para la
innovación, en cambio, construye nuevas formas de comprensión, inspira el desarrollo
de nuevos puntos de vista y desarrolla la capacidad para nutrir las ideas hasta que sean
lo suficientemente vigorosas para realizarse.
Veamos, a continuación, algunas preguntas que nos permitirán diagnosticar las actua-
les condiciones para el liderazgo de la innovación en nuestra compañía:
¿Tenemos un liderazgo para la innovación?
• ¿La alta dirección genera confianza en la construcción activa de futuro,

inspirando el pensamiento de vanguardia y respaldándolo con políticas?
• ¿Los líderes son agentes de cambio?
• ¿Los líderes tienen vocación y actitud creativa?
• ¿Cómo se moviliza la organización? ¿Por tensión creativa o por presión?
• ¿Los líderes alientan la toma de riesgos?
• ¿El error es considerado un aprendizaje y un área de oportunidad?
• ¿Los líderes hacen sentir el peso de su jerarquía o estimulan la
horizontalidad a través de políticas de coaching y feedback constructivo?
• ¿La alta dirección estimula y respalda la inversión en creatividad?
Si hemos respondido negativamente a varios de estos interrogantes, nuestro sistema

de liderazgo está "cortando las alas de la creatividad". Así, podríamos pensar en de-
safiarlo. El cambio, sin embargo, necesita encararse con sumo cuidado, ya que entrará
en conflicto con el status quo. En general, el viejo paradigma sólo cederá si tenemos
una clara percepción de la oportunidad o cuando, en medio de una crisis, enfrentemos
una amenaza tan potente que nos tengamos más alternativa que cambiar.
No obstante, el proceso de transformación puede favorecerse a través de la introduc-
ción de una mayor diversidad en el equipo de alta dirección, mediante el desarrollo de
sesiones creativas3 donde se neutralice el factor de poder a través de la presencia de
un tercero, y con coaching personalizado4 para trabajar en los obstáculos personales a
la apertura.
3) Los procesos de toma de decisiones
En los mercados dinámicos actuales, las ventanas de oportunidad se abren y se cierran

muy rápidamente. Las compañías que logran anticiparse sistemáticamente a la com-
petencia son aquellas que poseen un veloz proceso de toma de decisiones. Y éste se
compone de dos factores: los dinámicos y los formales.
Factores dinámicos: Se refieren a la calidad del diálogo, la receptividad, y el intercam-

bio estimulante. En las organizaciones, es muy común que se convoque a una reunión
3 Para más información, ver el capítulo 2, Técnicas de pensamiento creativo, del tomo 3, Creatividad e
Innovación.
4 Para más información, ver el capítulo 4, Coaching organizacional, del tomo 2, Habilidades Gerenciales.

en función de un objetivo o brief, y que, en ella, se desplieguen momentos divergentes
y convergentes sin una articulación orgánica. De esta forma, es probable que el objeto
de la reunión quede desdibujado, que se pierda tiempo y que se entorpezca el proceso
decisorio. Así, una buena práctica es diferenciar claramente los tipos de reuniones en
función de sus objetivos. Algunas serán para crear ideas, otras para compartir infor-
mación, otras para analizar y debatir puntos de vista y, finalmente, otras para tomar
decisiones.
Factores formales: Es importante definir formalmente el tipo de reunión a la que convo-

camos, sus objetivos y establecer ciertas normas para regular las actitudes y conductas
de los participantes. Asimismo, podremos ganar efectividad en la toma de decisiones
estableciendo claramente cuáles son los roles involucrados en los distintos tipos de
decisiones y qué función cumple cada uno. Por ejemplo, frente a un tipo de decisión
estará quien decide, quien recomienda y quien provee información. También podremos
establecer reglas que estipulen cuándo elevar la decisión hacia una jerarquía superior,
en caso de no llegar a un acuerdo.
Los siguientes interrogantes nos permitirán revisar el estatus actual del proceso de
toma de decisiones de nuestra organización:
¿Tenemos adecuados procesos de toma de decisiones?
• A lo largo del proceso creativo, ¿la toma de decisiones está claramente

establecida y delimitada?
• ¿Es un proceso más veloz que el de la competencia? ¿Nuestros productos
llegan al mercado antes que los de los competidores?
• ¿Las decisiones tomadas se vuelven a revisar una y otra vez?
• ¿Se invierte demasiado tiempo preparando y corrigiendo presentaciones?
• ¿El nivel de empowerment genera involucramiento y responsabilidad
en todos los actores gerenciales, acelerando la toma de decisiones?
Si nuestras respuestas han revelado problemas en nuestros procesos decisorios, es

oportuno revisar si hay, al final de cada decisión, un solo decisor responsable, si la
asignación del rol del recomendador es clara, si hay criterios nítidos para despejar
ambigüedades, si se trabaja la decisión con la información disponible e incorpora-
da, si se decide en un momento de absoluta convergencia luego de haber pasado
un momento de profunda y desprejuiciada divergencia, si se documentan las deci-
siones y se capturan aprendizajes posteriores que permitan optimizar el proceso
y si los involucrados apoyan las decisiones mas allá que no hayan representado
estrictamente el punto de vista personal. La aplicación de las pautas dinámicas
y formales reseñadas más arriba nos permitirá mejorar sustancialmente nuestros
procesos decisorios.
4) Los niveles de innovación
Al hablar de innovación, es común que se “metan en la misma bolsa” distintas ini-

ciativas con diferentes implicancias. No obstante, para tener un claro panorama de
nuestras capacidades, tenemos que evitar confundir una innovación que crea un
nuevo concepto de producto con otra que pretende modificar la presentación de
un envase. Así, un aspecto crucial es definir nuestro mix de innovación y alinearlo
con los objetivos estratégicos de nuestro negocio. En otras palabras, debemos de-
cidir dónde enfocaremos nuestros esfuerzos. Para esto, podemos plantearnos los
siguientes interrogantes:

¿Estamos enfocando correctamente nuestros esfuerzos de
innovación?
• ¿En qué están centrados nuestros objetivos de innovación? ¿En el desarrollo

de nuevos conceptos revolucionarios? ¿En nuevos posicionamientos y platafor-
mas? ¿En extensiones de línea? ¿En nuevos empaques? ¿En comunicación?
• ¿El mix ideal de innovación surge de los objetivos estratégicos de la compañía?
• ¿Los nuevos lanzamientos se desprenden de los objetivos estratégicos?
• ¿Las expectativas de lanzamientos futuros son coherentes con
las capacidades de la organización?
Si las respuestas a estos interrogantes ofrecen dudas, podríamos revisar la coherencia

entre nuestros proyectos de innovación y nuestra estrategia de negocio. Es importante
definir claramente qué tipo de iniciativa/lanzamiento es requerida por cada driver es-
tratégico de la visión del negocio y en qué momento. En función de esta premisa, será
necesario articular los niveles de innovación en función de las capacidades de nuestra
organización.
4) Factores organizacionales
En apartados anteriores, hemos observado que la innovación precisa de objetivos y es-

trategia. Una vez que esto está claro, necesitamos roles, procesos y rutinas para que las
ideas se conviertan en productos dentro de los tiempos establecidos. Y esto involucra
la provisión de recursos de estructura, capacidades culturales y, por supuesto, la for-
mación y disposición de nuestra gente. Las fallas en estos factores organizacionales nos
harán perder efectividad operativa y causarán ineficiencia e ineficacia. En efecto, nos
harán llegar tarde al mercado, desaprovechando oportunidades que seguramente serán
capitalizadas por nuestros competidores.
Para diagnosticar nuestra situación en este aspecto, podemos plantearnos los siguien-
tes interrogantes:
¿Tenemos factores organizacionales adecuados para innovar?
• ¿Hay un proceso definido con roles y responsabilidades para innovar?

• ¿Tenemos una estructura específica de innovación?
• ¿Las áreas de soporte de la innovación están comprometidas y se sienten
parte involucrada y reconocida de los objetivos?
• ¿Existe un funnel de proyectos coherente con la dirección definida?
• ¿Tiene la compañía una estructuración organizacional y estándares
de desempeño para avanzar orgánicamente en base a rutinas efectivas
hacia la dirección definida?
• Al analizar el portafolio de proyectos, ¿se tiene en cuenta la capacidad
de la organización para no sobrecargarla? ¿Se establecen prioridades
entre los proyectos?
• ¿Las iniciativas de innovación se diluyen una vez que el nuevo producto fue
lanzado al mercado, o existe una continuidad en las acciones de apoyo hasta
que logra implantarse exitosamente?
• ¿Es significativo el tiempo dedicado por el Directorio y por las diferentes
áreas a los objetivos de innovación?
Si las respuestas nos sumergen en dudas, es buena práctica revisar nuestros procesos
y estructuras de innovación en función de nuestra intención estratégica. Será necesario
detectar cuáles son los roles y cómo interactúan a lo largo de una serie de etapas: la

generación de la idea, el desarrollo del concepto con el business case preliminar, el de-
sarrollo efectivo y la preparación del lanzamiento. Luego, en función de las capacidades
de la organización, podremos buscar formas de optimizar recursos para ganar tiempo
en las rutinas. Por ejemplo, evitar duplicaciones de tareas, limitar el número de partici-
pantes de acuerdo con criterios que justifiquen la presencia, eliminar actividades que
no generan valor, etc.5
5) Cultura, paradigmas y clima
La innovación necesita una política de puertas abiertas, estimulación, retroalimentación

constructiva, diversidad de puntos de vista y de perspectivas disciplinarias, motivación
y pasión. Estos factores disponen a la gente a desarrollar toda su capacidad de ima-
ginación, su curiosidad y deseo de superación, para ir mas allá de lo esperado, para
explorar donde a nadie se le ocurriría, para profundizar hasta donde otros no lo harían,
para concebir lo que otros no se permitirían y para concretar lo que nadie se atrevería.
Los siguientes interrogantes nos permitirán indagar si nuestra organización posee una
cultura propicia para la innovación:
¿Tenemos una cultura, paradigmas y un clima propicios

para la innovación?
• ¿La compañía renueva sus creencias paradigmáticas? ¿Se crean nuevos

conceptos, se ingresa en nuevas categorías, se producen cambios
significativos en el modelo de negocios?
• ¿La compañía cree en el valor de las ideas? ¿Éstas son reconocidas,
estimuladas, premiadas e incentivadas?
• ¿La compañía cree e invierte en actividades exploratorias? ¿Estudia las
nuevas tendencias? ¿Indaga qué le está ocurriendo a las mujeres,
a los jóvenes, a los ancianos, etc.?
• ¿La compañía tiene un sentido de identidad organizacional vivo,
ambicioso y aspiracional?
• ¿La compañía vive valores que apalancan la innovación como el liderazgo, la pa-
sión, la colaboración, la toma de riesgos, el pensar como dueños y la diversidad?
• ¿Los vínculos entre las personas tienden a ser creativos/constructivos
o agresivos/defensivos?
• ¿El ambiente en la compañía es estimulante, lúdico, provocativo y desafiante?
• ¿Los espacios son abiertos, luminosos, sin barreras arquitectónicas ni culturales?
• ¿Existe miedo en el ambiente de la organización? ¿La gente se siente segura,
respaldada y estimulada para dar puntos de vista originales?
• ¿Se retroalimenta activamente el capital de confianza en la organización?
Si las respuestas no son favorables, es importante revisar los niveles superficiales, me-
dios y profundos de la cultura de nuestra organización: los artefactos que se revelan
en la superficie, los supuestos valorativos en que éstos se basan y las creencias en las
cuales se asientan. Sobre esta base, será necesario trabajar con los supuestos de la alta
dirección, para permear sus creencias hacia el desarrollo de un modelo mental perti-
nente a los desafíos culturales que requiere la innovación.6
6) Las personas
5 Para más información, ver el capítulo 2, Gestionando los procesos de la organización, del tomo 8, IT &
Operaciones.
6 Para más información, ver el capítulo 3, Creando una cultura de la innovación en la empresa, del tomo 3,
Creatividad e Innovación.

Si queremos generar propuestas de valor atractivas para consumidores motivados por
las nuevas tendencias, necesitaremos incorporar gente capaz de conectarse sensible-
mente con ellas. Y, para convocar a esta gente y lograr que permanezca y quiera desa-
rrollarse en la organización, necesitaremos construir condiciones culturales y materia-
les que la seduzca, que estimule sus procesos mentales, socioafectivos y técnicos hacia
la realización de los objetivos.
En este sentido, el desafío será complementar los perfiles tradicionalmente concretos
(con capacidad para operar sobre la matriz lógica hipotético deductiva) con perfiles
intuitivo imaginativos, que operen por abducción lógica o, como la mayoría de los ar-
tistas, por la capacidad de expresión emotiva sensorial. Para que la innovación ocurra,
necesitaremos articular a unos y otros en un proceso efectivo.
En este punto, podríamos plantearnos los siguientes interrogantes:
¿Tenemos las capacidades humanas necesarias para innovar?
• ¿Los perfiles que ingresan a la compañía tienen actitud emprendedora?

• ¿Los miembros del equipo suelen ser repetidores obedientes o personas
que desafían el status quo?
• ¿Tenemos gente de diversas culturas, nacionalidades e intereses?
• ¿Existen políticas activas de diversidad?
• ¿Las políticas de recursos humanos y los comportamientos de los gerentes
potencian la calidad de energía mental, física, emocional y espiritual de todos
los integrantes de la compañía?
• ¿Los trabajadores están genuinamente comprometidos con el alto desempeño?
• ¿Las acciones gerenciales y personales tienden a ser más proactivas
que reactivas?
• ¿La gente se siente más protagonista que víctima de las circunstancias
organizacionales?
• ¿Nuestros trabajadores se mueven más por motivaciones extrínsecas,
intrínsecas o trascendentes? ¿Tienen, como ideal, dejar una huella?
• ¿El concepto de compensación es centralmente economicista de
base transaccional?
• ¿Se contemplan, en el proceso de compensación, las expectativas
y motivaciones de los trabajadores según su pertenencia generacional?
• ¿Las compensaciones y beneficios ofrecidos reflejan las aspiraciones
de vida de los distintos segmentos de empleados?
• ¿La compañía es innovadora en la manera de compensar?
• ¿Nuestra gente tiene un profundo sentido de pertenencia e identificación
con la compañía? ¿Se siente identificada con lo que la empresa pretende
para el futuro?
• ¿Las políticas de capacitación apuntan más a capitalizar el potencial
que a corregir déficits?
• ¿La capacitación y el entrenamiento se dan, en un alto porcentaje,
en el mismo quehacer laboral cotidiano?
• ¿Se realizan actividades movilizadoras? ¿Los entrenamientos son técnicos
y apuntan a un target racional o son estimulantes e interpelan también
las dimensiones conceptual, emocional y sensorial?
• ¿Se realizan estudios de base, encuentros con gente de otras disciplinas
y contactos con los consumidores?
• ¿Los proveedores clave son desarrollados como socios estratégicos
por encima de las relaciones transaccionales?
La oportunidad, en este punto, es el desarrollo de la capacidad de observar, de escu-

char, de registrar y de metabolizar lo apreciado a través de iniciativas que permitan evo-
lucionar los perfiles de los trabajadores y la construcción de condiciones para que éstos

elijan renovar su vínculo con la organización, sintiéndose felices de hacerlo y no como
si fueran rehenes. En efecto, si la organización piensa en los consumidores como seres
emocionales a los que se quiere seducir pero, al mismo tiempo, concibe a sus emplea-
dos como seres puramente racionales habrá una pobre capacidad de innovación. Para
alcanzar la vanguardia en innovación, es imperativo liderar el mercado del talento. Para
esto, necesitaremos que nuestra marca de empleador tenga tanta fuerza y atracción
como la marca que presentamos al consumidor.7
7) Fomento de la capacidad creativa
El camino de la innovación comienza con la imaginación, esa maravillosa capacidad

humana de no someterse a la experiencia del mundo, sino de intentar transformarlo. No
obstante, para que la potencia de la imaginación se despliegue y no sucumba al temor
reverencial o al “cuidado de las buenas formas”, se requiere cultivarla.
Pero el desarrollo de la capacidad creativa no puede reducirse a la transmisión de una
serie de técnicas. Es crítico involucrar también la construcción de una manera de parar-
se frente a la realidad a partir de tres organizadores estructurales: la resiliencia, la abs-
tracción y la imaginación. Éstos, a su vez, requieren el desarrollo de tres capacidades:
la sensibilidad perceptiva con la que se ve lo que no se ve; los modelos mentales con los
que se pueden establecer nuevas relaciones que antes resultaban inconcebibles; y la
inteligencia conceptual con la que se pueden establecer nuevas síntesis que reconfiguran
el estatus de realidad del campo enfocado.
Para evaluar la performance de nuestra organización en este campo, podríamos plan-
tearnos los siguientes interrogantes:
¿Fomentamos la capacidad creativa?
• ¿La compañía invierte en desarrollar la capacidad creativa?

• ¿Tenemos políticas destinadas a estimular el desarrollo de la actitud creativa?
• ¿Hay programas de entrenamiento dedicados a desarrollar conocimientos
y habilidades para crear en equipo?
• ¿Hay espacios formales dedicados a estimular el proceso creativo?
• ¿Hay un proceso orgánico para crear ideas originales?
• ¿Las ideas construidas en divergencia creativa convergen hacia el desarrollo
de nuevos conceptos ganadores en el mercado?
Si nuestras respuestas manifiestan una brecha en este aspecto, necesitamos tomar in-
mediatamente cartas en el asunto y convertirlo en nuestra prioridad. Para empezar,
es clave involucrar a la alta dirección en el descubrimiento del valor que la creatividad
puede aportar al negocio, e intentar reformar los modelos mentales para abrirlos a la
creatividad. Como dice el colega J.A. Baker: "Si es flexible en los paradigmas, lo que
escucha serán oportunidades, pero si se tiene parálisis paradigmática, lo que escucha
le parecerán amenazas".
8) Conclusiones
A lo largo de este capítulo, hemos presentado una serie de interrogantes para diagnos-
ticar las capacidades y políticas de innovación en nuestra organización. Como advierte
Zygmunt Baumann en Modernidad Líquida: “La duración deja de ser un valor y se con-
vierte en un defecto; lo mismo puede decirse de todo lo grande, sólido y pesado... lo que
obstaculiza y restringe los movimientos. El advenimiento de la instantaneidad lleva a la
cultura y a la ética humanas a un territorio inexplorado, donde la mayoría de los hábitos
aprendidos para enfrentar la vida han perdido toda utilidad y sentido”.

De esta reflexión surge el sentido de urgencia por revisar, antes de que aparezcan los
síntomas, los “sólidos” de nuestra organización: aquellos modelos, costumbres y prác-
ticas que pudieron haber sido útiles en el pasado pero que han perdido sentido, porque
ya no generan valor. La construcción de una organización innovadora requiere, en pri-
mer lugar, la capacidad de comprender el espíritu de nuestra época. Y aquí podríamos
destacar los siguientes aspectos:
• La aceleración del cambio con movilidad permanente e inconstancia

• La hegemonía de la novedad
• El distanciamiento del pasado y de la tradición
• La licuación de las estructuras de dependencia e interacción
• Las crisis recurrentes. El crecimiento de la incertidumbre. La vulnerabilidad.
La fragilidad.
• El anhelo de seguridad, estabilidad y armonía, que coexiste con la búsqueda
de nuevas experiencias y aventuras
• La revalorización de la experiencia emocional. La búsqueda de emancipación,
la individualidad, en tanto se precariza la trama social
• La emergencia de una elite nómade que fluye más allá de los principios
de territorialidad y sedentarismo
En este contexto, el sociólogo británico Richard Sennet plantea: "Sólo un determinado

tipo de seres humanos es capaz de prosperar en condiciones sociales de inestabilidad".
Luego, caracteriza a este tipo ideal como un hombre que reúne tres condiciones:
• Una relación con el tiempo en secuencias estructuradas en ciclos cortos,

renovables y articulados por un sentido de propósito
• Una inagotable capacidad para desarrollar nuevas habilidades en tensión
con la perpetuación de la experiencia de los logros anteriores
• El desprendimiento de las ataduras del pasado para enfrentar la
incertidumbre con fluidez de navegante
Así, por analogía entre la tipología del hombre ideal y la organización innovadora, pode-
mos identificar tres condiciones claves para abordar el desafío de crecer y desarrollarse
en esta época:
• Un pulso de cambio estructurado sobre ciclos cortos, articulados

en una dirección que es un punto de localización del movimiento
más que un punto de llegada. No hay punto de llegada, sino formas
FEDE CUAL ERA EL de navegar.
• Un inagotable empuje para desarrollar nuevas capacidades de manera
CAMBIO PEDIDO de ganar en anticipación en el juego competitivo. Esto es dar forma a los
mercados, a las categorías y a las propuestas de valor que interpelan el
AQUI? post it deseo de los consumidores.
• La velocidad de desprenderse de aquello que no agrega valor para
estaba vacío ganar capacidad de movimiento. Esto nos permitirá llegar antes
que la competencia.
Siguiendo a Drucker, innovar es “encontrar nuevos y mejorados usos a los recursos

de que ya disponemos”. Pero no realizaremos grandes hallazgos en esa dirección si,
más allá de las cuestiones inmediatas de la dinámica competitiva (como los pro-
blemas de penetración y participación de mercado) no desarrollamos la capacidad

de entender las tendencias que dinamizan la época y los insights que expresan las
nuevas potencialidades de consumo.
Así, para empezar nuestro camino hacia la construcción de una organización innova-
dora necesitamos comprender que aquello que nos trajo hasta aquí no es lo que nos
permitirá triunfar en el futuro. Todo empieza en la potencia resiliente para afirmarse
sobre la realidad actual, con capacidad de abstracción e imaginación creativa, para
realizar nuevas propuestas de sentido.
Como expresó alguna vez Henry Ford: “Si le hubiera preguntado a la gente qué que-
ría, me habría dicho ‘un caballo más rápido’”. Justamente, entre el caballo más rápi-
do y el automóvil se encuentran las condiciones y capacidades de una organización
innovadora.
¿Tengo buenas prácticas de desarrollo de

productos?
Aquí se ha presentado una serie de interrogantes vinculados con las capacidades Eduardo Francisco
y prácticas de innovación de una organización. Pero, ¿cómo se aplica esto al caso Navarro es MBA
específico del desarrollo de nuevos productos? ¿Tenemos las capacidades huma- (Universidad Torcuato
Di Tella) y Project
nas y los procesos para avanzar de la idea al lanzamiento? En este capítulo, una
Management Profes-
serie de preguntas para diagnosticar nuestras prácticas en esta materia y encarar sional (Stevens Insti-
un proceso de mejora. tute, Estados Unidos).
Es Profesor Titular de
En el tomo Creatividad e Innovación de esta colección se presentó un amplio panorama Desarrollo de Produc-
de las principales cuestiones vinculadas con el desarrollo de nuevos productos. Sabe- tos en la Universidad
mos que la creatividad y la búsqueda de buenas ideas son aspectos críticos. Sin embargo, del Salvador. Tiene
amplia experiencia
hasta la idea más revolucionaria caerá en saco roto si no somos capaces de superar dos
en la creación y
grandes desafíos durante la implementación: encontrar la solución funcional y llevarla a operación de áreas
la práctica. de desarrollo de
Ahora bien, ¿cuán bien lo estamos haciendo en nuestra organización? ¿Disponemos de productos y gestión
prácticas de desarrollo que nos permitirán avanzar exitosamente desde la idea hasta la de proyectos (PMOs).
realidad? www.innovasapiens.
A lo largo de este capítulo, ofreceremos una serie de interrogantes que nos permitirán com
identificar cuán bien funciona y se encuentra estructurada nuestra actividad de desa-
rrollo de nuevos productos. Las preguntas están organizadas en dos categorías.
En primer lugar, nos concentraremos en la evidencia e intentaremos detectar los sínto-
mas más comunes de errores o problemas en esta función.
En una segunda instancia, evaluaremos si en nuestra organización están presentes las
herramientas y técnicas fundamentales para el desarrollo de productos, contenidas en
las metodologías de Project Management (PMI) y Product Development (PDMA).
Esta segunda categoría nos permitirá entender el nivel en el que se encuentra
nuestra compañía en cuanto a la calidad y grado de implementación de las prác-
ticas. La puesta en funcionamiento de las mismas en forma progresiva, con una
fuerte comunicación y buscando el consenso y el compromiso de las personas
involucradas nos permitirá obtener muy buenos resultados en el corto y el me-
diano plazo.
1) La evidencia
Las siguientes preguntas están planteadas desde el punto de vista de lo que el CEO
debería analizar para entender si su función de innovación está trabajando correcta-
mente y produce buenos resultados. Entendemos esto último en términos de generar
productos acordes a la estrategia (si es que ésta existe y se usa), rentables, con buen
nivel de éxito en el mercado, en forma eficiente y con un mínimo nivel de conflictividad
dentro de la organización.

• Al presentársenos las propuestas de nuevos productos, ¿decidimos, junto con
el comité de alta gerencia, qué proyectos de desarrollo aprobar y cuáles no, en
base al mejor criterio de cada miembro y al debate del grupo en cada reunión
puntual pero sin aplicar una serie de criterios previamente analizados y con-
sensuados?
• ¿Los tiempos de desarrollo de los productos resultan muy prolongados para
sus necesidades en cuanto a lanzamiento al mercado?
• Una vez planteado y acordado el escenario de implementación (especialmente
en términos de tiempos) de un desarrollo de producto, ¿existe alta incerti-
dumbre sobre las fechas reales de finalización? ¿Es habitual que aparezcan
problemas inesperados en diferentes etapas, para los que no disponemos de
alternativas de solución previamente pensadas?
• Cuando el desarrollo está llegando a las etapas finales, ¿es frecuente que los
atributos de productos coincidan sólo parcialmente con lo esperado por los
Departamentos de Marketing y/o la alta gerencia?
• ¿Suelen existir, en etapas avanzadas del desarrollo, cambios de relevancia a los
atributos que el producto debe tener, debiendo volver atrás y repetir trabajos ya
realizados?
• ¿Es frecuente que los proyectos sean discontinuados en etapas avanzadas de
desarrollo?
• ¿Una parte importante de productos en desarrollo se encuentra en un círculo
vicioso, envueltos en un ir y venir de decisiones cambiantes, que no les permi-
te llegar al mercado en el tiempo requerido?
• ¿Son habituales las tensiones y los conflictos entre los miembros del equipo
de desarrollo y el departamento solicitante de los nuevos productos y/u otros
niveles de la organización?
• ¿Los miembros del proyecto suelen encontrarse desmotivados, con bajo nivel
de energía, de autodesafío y de expectativas?
• ¿Existe una sensación habitual de frustración porque el lanzamiento de nue-
vos productos se vuelve un objetivo extremadamente difícil de alcanzar?
• ¿Los miembros del equipo suelen experimentar una sensación de descontento
porque se los hace responsables de no lograr la terminación exitosa de los
proyectos?
• A lo largo del proceso de desarrollo, ¿los involucrados tienen dificultades
para conseguir un plan analizado y consensuado de ejecución del proyecto?
¿Tienen dificultades para hallar respuestas a sus dudas, para actualizarse
y debatir sobre el avance del proyecto?
• ¿Se manifiestan conflictos en los colaboradores (sin encontrar una instancia
de mediación/moderación) generados por la dualidad de tareas provenientes
de su área funcional y de las generadas por los proyectos de nuevos productos?
• ¿Suelen tener prioridad las actividades del área funcional sobre las de desarro-
llo de productos?
• ¿Nuestros clientes se muestran insatisfechos con nuestros nuevos productos?
• ¿Nuestros últimos lanzamientos han experimentado una baja demanda en el
mercado o han generado una gran cantidad de reclamos de clientes?
• En cuanto a las presentaciones y los productos parciales de cada etapa del
desarrollo, ¿la calidad de los entregables, de las alternativas generadas
(por ejemplo, alternativas de prototipos) y de la creatividad son pobres?
¿Es frecuente que no logren alcanzar un estándar mínimo para asegurar un
producto futuro con un alto nivel de diferenciación en el mercado?
• En la misma línea, pero en la etapa inicial de generación y evaluación
de ideas de nuevos productos, ¿percibimos pobreza en la creatividad,
fallas o escasa profundidad en la fundamentación y respaldo de las
ideas por parte de los departamentos encargados de la etapa de Ideación
y Conceptualización?

• ¿Existe, como norma, un alto grado de desorganización, desorden, falta
de una estructura organizacional y un bajo nivel de formalización en los
diferentes desarrollos de productos?8
Analizando y respondiendo a esta serie de interrogantes, podremos conocer mejor la

situación en la que se encuentra nuestra organización en cuanto al funcionamiento de
la innovación en productos.
Si quisiéramos resumir las preguntas en unos pocos conceptos fundamentales, las
fallas en el desarrollo de nuevos productos se manifiestan generalmente con fenó-
menos de: escasa cantidad de lanzamientos y bajo nivel de éxito; pobre nivel creativo
y de calidad de los productos finales y de los subproductos intermedios del proceso
de desarrollo, así como tiempos excesivos para hacerlos realidad; desorganización y
falta de eficiencia/optimización; alta conflictividad y desmotivación en el grupo in-
volucrado en esta tarea.Por el contrario, aquellos que han implementado las mejores
prácticas de desarrollo de productos (con un poco de imaginación pero mucha más
transpiración) consiguen un portafolio de productos exitoso, adecuado a sus capaci-
dades tecnológicas y humanas y a los nichos de mercado donde opera la organiza-
ción, y un flujo (pipeline) de productos en desarrollo con alta certidumbre y con un
potencial de éxito mayor. Y todo esto se logra en un entorno de relaciones humanas
y sinergias positivas, donde el crecimiento se verifica también, a nivel profesional y
personal, para los individuos participantes.
2) Las causas raíz del fracaso en el desarrollo de productos
Una vez presentadas las preguntas que nos permiten identificar la evidencia de nues-
tro fracaso en materia de desarrollo de productos, plantearemos una serie de interro-
gantes para determinar las causas raíz, es decir, aquellas que provocan estos graves
problemas y la pobre performance. Así, los factores que logremos detectar a través
de las siguientes preguntas serán los que los líderes de la organización deberán evitar,
modificar o implementar para mejorar los resultados de los procesos de desarrollo.
2.1) Área de prácticas relacionadas con la estrategia y la cultura organizacional
2.1.1) ¿Tenemos una estrategia tecnológica y de nuevos productos?
• ¿Existe una estrategia tecnológica y de nuevos productos que guíe la

selección de los proyectos a desarrollar? ¿Se han tenido en cuenta, para la Productos exitosos
formulación de dicha estrategia, las siguientes cuestiones fundamentales? Aquellas empresas que
han implementado las
mejores prácticas de
Visión: Dónde quiere estar la organización, en cuanto a cartera de productos, a media- desarrollo de productos
no y largo plazo (con un poco de ima-
ginación pero mucha
más transpiración)
Competencias clave: Los productos a desarrollar deben estar basados en la tecnología, consiguen un portafolio
las capacidades, las fortalezas y el conocimiento ya existentes en la organización. El es- de productos exitoso.
fuerzo que implica adquirir el conocimiento necesario para desarrollar productos compe-
titivos en un campo desconocido es muy elevado y con una baja probabilidad de éxito.9
8 Aquí no debemos confundir desorden como norma con las típicas marchas y contramarchas, las
equivocaciones y la exploración hasta llegar a algo aceptable como alternativa, que son naturales al
proceso de innovación. Este es un proceso naturalmente iterativo porque trabaja sobre la creación de
algo que no existía anteriormente.
9 Para más información, ver el capítulo 6, ¿Me estoy haciendo las preguntas estratégicas correctas?, del
presente tomo.

Cultura y posicionamiento: No sería razonable incorporar, a nuestra oferta, productos
que no estén alineados con los existentes o con la cultura/posicionamiento de la orga-
nización. Esto desconcertaría y haría desconfiar a los actuales o potenciales clientes,
pudiendo generar contradicciones a la hora de elegir.
Conocimiento del mercado y cómo es vista la empresa en el mismo: El portafolio de

ideas para productos y los requerimientos para su desarrollo deberían surgir de necesi-
dades concretas y bien conocidas del mercado objetivo al que apunta nuestra empresa.
Por ello, es importante que el portafolio de productos surja de entender qué quiere,
hacia dónde va el nicho de mercado objetivo y cómo ve a la organización.
2.1.2) ¿Cuál es el lugar de la innovación en la agenda de la organización?
• La innovación, ¿es uno de los cinco temas prioritarios dentro de la agenda

de la alta gerencia?
• ¿Tienen los altos directivos reuniones con una frecuencia mensual (o cada
dos meses como mínimo) dedicadas exclusivamente a tratar las políticas,
la estrategia y los temas relevantes de la función de innovación?
• ¿Se permite, a los que lideran la operación diaria (niveles medios), partici-
par frecuentemente en la discusión de temas y en la realización de
propuestas de mejora?
• ¿Se comunica fehacientemente lo discutido y decidido a los otros niveles
de la organización?
• ¿Las actividades requeridas para el desarrollo de nuevos productos tienen
una prioridad similar a las necesarias para fabricar productos existentes?
2.1.3) ¿Estamos gestionando correctamente el portafolio de productos?
• En la selección de los nuevos productos a desarrollar, ¿se aplica siempre una

serie de criterios previamente analizados, consensuados y preestablecidos
que cubra todas las áreas o puntos que debe cumplir ese proyecto para
incorporarse al portafolio de la organización?10
• ¿Existen puntos de aprobación (o gates) a lo largo del proyecto?11
• ¿Se analizan y planifican con anticipación los nuevos productos que deberán
ir completando una cartera ideal para los próximos años (roadmapping)?
Conocer el nicho
de mercado 2.1.4) ¿La alta gerencia respalda adecuadamente el desarrollo de productos?
Es importante que el
portafolio de productos
surja de entender qué • ¿El respaldo (sponsorship) de la alta gerencia para con esta actividad y para
quiere, hacia dónde va los proyectos específicos es el adecuado?
el nicho de mercado
objetivo y cómo ve
a la organización.
Se entiende, en este caso, por adecuado el otorgamiento de total respaldo y empower-
ment a las personas que lideran los equipos multidisciplinarios de proyectos y a los
integrantes de éstos últimos. Esto involucra asistirlos con los recursos necesarios para
resolver los problemas que se presenten y generar la estructura necesaria para susten-
tar esta función.
10 Para gestionar adecuadamente el portafolio, cada propuesta de nuevo desarrollo debería analizarse,
al menos, con las siguientes categorías: 1) Indicadores financieros o económicos; 2) Vinculación con
la estrategia de negocios de la empresa; 3) Métodos de scoring; 4) Checklists.
11 Para más información, ver más adelante en este capítulo.

Como hemos observado en esta serie de preguntas, la alta gerencia desempeña un
papel fundamental en hacer realidad el éxito de la innovación en productos. De ninguna
manera será posible lograr un buen funcionamiento del área (incluso, ni siquiera valdría
la pena intentar implementar las mejores prácticas) si no existe el compromiso y la
dedicación de los altos ejecutivos para con esta función.
Así, dos cuestiones principales para lograr mejoras en un relativo corto plazo podrían
ser: 1) Asegurar el sponsorship de la alta gerencia y el empowerment a los equipos y su
líder; 2) Definir una estrategia de productos y tecnológica básica que nos sirva de guía
cada vez que debamos tomar una decisión sobre un nuevo producto.
2.2) Área de prácticas relacionadas con los recursos humanos
• ¿Existe una estructura dedicada especialmente al desarrollo de nuevos

productos?
• ¿Están designados (a tiempo parcial o total) los especialistas de cada área
funcional necesaria para integrar los equipos multidisciplinarios? Respaldo al equipo
Asegurar el respaldo
• ¿Serán responsables por esa tarea durante toda la duración del proyecto?
de la alta gerencia a
• ¿Están convencidos los integrantes de la alta gerencia y los jefes de las áreas los equipos y sus líderes
funcionales de que el trabajo dedicado a nuevos productos (que podrá restar es una de las cuestiones
tiempo a sus tareas habituales) tiene igual prioridad que las responsabilida- principales para lograr
des del área funcional? Y ¿Ha sido comunicada esta decisión a las personas mejoras en un relativo
que integrarán los equipos? corto plazo.
• Los miembros ofrecidos por las áreas funcionales, ¿son capaces de trabajar
en equipo?
• ¿Son personas no conflictivas e idóneas en su tarea?
• ¿Existe un plan de entrenamiento y de actividades de integración para los
involucrados que ha sido consensuado entre el Área de Recursos Huma-
nos, los jefes funcionales y el líder del área que gestiona los proyectos de
desarrollo?
• ¿Los involucrados reconocen y tienen designado un líder destacado por su inte-
ligencia emocional así como por sus habilidades de negocio y de organización?
• ¿Se encuentra el líder entrenado en las metodologías de Project Manage-
ment y de desarrollo de productos?12
• ¿Cuenta el líder con dedicación a tiempo completo para planificar, ejecutar
los proyectos de desarrollo y gestionar conflictos y las necesidades de inte-
grantes de los equipos, las de sus clientes y las de la alta gerencia?
• ¿Está el líder preparado para mejorar la fluidez en la relación y las comuni-
caciones entre los involucrados en esta actividad?13
• ¿El líder de los equipos multidisciplinarios tiene poder para seleccionar
a los integrantes en consenso con los jefes funcionales? ¿Puede luego
evaluarlos por su desempeño con el mismo peso que los jefes de las áreas
funcionales a las cuales pertenecen los involucrados?
Estas preguntas nos han permitido diagnosticar nuestras prácticas vinculadas con las cues-
tiones humanas del desarrollo de productos. Este es un tema crítico, pues los proyectos
de desarrollo exigen una interacción permanente entre individuos de diferentes perfiles. Y
sin esa interacción no hay proceso de desarrollo que pueda producir resultados. Así, si no
consideramos las necesidades de la gente que trabaja para innovar, cualquier esfuerzo de la
alta gerencia será una mera expresión de deseos. En última instancia, poco o nada podrá ser
llevado a la práctica y difícilmente logremos alcanzar la excelencia en nuestros productos.
12 Para más información, ver el capítulo 2, ¿Soy un buen jefe?, del presente tomo.
13 En este punto, debemos destacar que no es recomendable designar a los Gerentes de Producto en
tan sensible y demandante tarea. En efecto, el tiempo y habilidades necesarias no son compatibles
con la gran dedicación que requieren estos ejecutivos para la gestión de sus líneas de producto.

De este modo, si tuviéramos que focalizarnos sobre las acciones más fuertes para con-
seguir resultados a corto plazo deberíamos adoptar las siguientes: 1) Incorporar o iden-
tificar un líder entrenado y con habilidades para dirigir equipos de gente diversa14; 2)
Armar un equipo multidisciplinario que pueda dedicarse, al menos a nivel parcial, a las
actividades propias del desarrollo de productos.
2.3) Área de prácticas relacionadas con los procesos y las metodologías
• ¿Se realizan actividades de investigación de mercado y se las encara con

profundidad?
• ¿Existe un Proceso de Desarrollo de Nuevos productos consensuado con
las áreas involucradas?
• ¿Este proceso es efectivamente utilizado, desde la generación de la idea
hasta el lanzamiento, como base fundamental de todo nuevo producto a
desarrollar?
• ¿Ha sido comunicado y discutido con los involucrados y la alta gerencia,
consiguiendo su respaldo para el uso permanente?
• ¿El proceso de desarrollo ha sido armado con gates o aprobaciones
(metodología stage-gate creada por Cooper) rigurosas al final de cada
etapa principal, para no seguir adelante si algo es erróneo y evitar
retrabajos que cuestan dinero y conflictos?
• ¿Se han determinado y consensuado los criterios de pasa/no pasa para
cada gate?
• ¿Nos hemos asegurado de que el análisis y la decisión de seguir adelante
(o no) sea efectuado por personas de un nivel superior que no posean un
conflicto de intereses con lo realizado y presentado en esa ocasión?
• Al comienzo de cada proyecto, ¿se realiza un análisis de riesgos con la
intervención de todos los involucrados? ¿El análisis incluye pensar y
documentar formas de mitigar los riesgos y sus consecuencias?
• En los casos de desarrollo de productos tangibles, ¿se incorpora, desde
el inicio del proyecto, a la Gerencia de Planta en las reuniones para que
aporte su know how y sugerencias?
• ¿Se ha definido una serie de métricas para evaluar la performance de los
equipos y el proceso de desarrollo y para informar a la alta gerencia y los
clientes?
• ¿Se identifican y discuten, como herramienta formal, las lecciones apren-
didas a lo largo de la duración de los proyectos?
• ¿Se utiliza un software de gestión de proyectos?
• ¿Los requerimientos se definen en forma completa y en etapas tempra-
nas y se consensúan?
• Los cambios en etapas avanzadas del proyecto, ¿se analizan formalmente,
evaluando sus impactos (tiempo, dinero y otros) y generando órdenes de
cambio a ser aprobadas por los involucrados responsables?
• ¿Se aplica una metodología para gestionar los proyectos? ¿Se ha entre-
nado a los involucrados en esta técnica y en las diferentes herramientas
también contenidas en la metodología de Product Development?
• ¿Tanto el líder como los miembros de los equipo cuentan con el empower-
ment necesario para decidir y actuar? ¿Se les reconocen los logros obtenidos?
• ¿Se ha analizado cuál será la mejor disposición espacial de oficinas para
promover y simplificar la interacción diaria de los miembros de los equi-
pos entre sí y con su líder?
La actividad de innovación en productos trabaja simultáneamente con cuestiones de

alta relevancia tanto a nivel macro como micro, en diversos niveles organizacionales y
áreas funcionales, guiadas cada una por un jefe distinto. Así, a lo largo de esta sección,
hemos presentado una serie de interrogantes críticos para identificar nuestras principa-
les falencias en la gestión de esta compleja actividad.
Las causas más frecuentes de fracaso que podemos observar en las organizaciones
están vinculadas con los siguientes puntos:
• Los miembros de los equipos multidisciplinarios, por su gran

heterogeneidad en la extracción profesional, utilizan metodologías
diversas (y, a veces, ajenas y contrapuestas), debido a sus diferentes
visiones de cómo hacer las cosas.
• En muchos casos, la gente que participa o participará, lo hace en un
régimen a tiempo parcial y esto implica una competencia con el trabajo
funcional.
• Dado que los resultados del desarrollo de productos sólo se apreciarán
en un futuro no inmediato, a muchos directivos les resulta difícil “ver”
la utilidad de cambiar el status quo.
Los procesos y metodologías dan orden y organizan. Así, son muy útiles para facilitar
la tarea de los participantes en los procesos de desarrollo, minimizando los conflictos y
favoreciendo las interacciones entre las personas. Entonces, si aún no disponemos de
metodologías de desarrollo, deberíamos empezar a introducirlas por etapas. Probable-
mente, empezaremos a notar mejores resultados al poco tiempo de haber incorporado Desayuno de trabajo
algunas herramientas básicas. Al finalizar el proyecto,
es importante realizar
Para empezar a introducir métodos de desarrollo, es importante que una persona con
una reunión donde
capacidad y habilidades de coordinación de personas, comience a: se converse sobre lo
que se hizo bien y lo
que se podría haber
• Analizar, discutir y consensuar con todos los involucrados para documen- hecho mejor.
tar un proceso de desarrollo de productos básico (que incluya un mínimo
número de gates de aprobación) que deberá ser fielmente seguido para los
proyectos (por el líder y el equipo multidisciplinario básico ya formado).
• Definir, en consenso, reuniones del equipo y su líder con una frecuencia
semanal o quincenal para coordinar actividades y problemas y revisar el
avance de los proyectos.
• Definir un documento básico de requerimientos del producto que se fije al
inicio del proyecto. Una vez que este documento haya sido consensuado,
todos los cambios deberán basarse en una necesidad fundamentada.
• Celebrar una reunión de cierre de cada proyecto (puede ser un desayuno o
un almuerzo) donde se festeje (si el producto salió al mercado exitosamen-
te) y se converse sobre lo que se hizo bien y lo que se podría haber hecho
mejor, para luego aplicar las lecciones aprendidas en futuros proyectos.
3) Conclusiones
A lo largo de este capítulo, hemos ofrecido una serie de interrogantes para evaluar
nuestras prácticas de desarrollo de productos. A través de nuestras respuestas, hemos
logrado identificar las principales falencias que deberíamos corregir para mejorar nues-
tros resultados.
Ahora bien, ¿por dónde empezar? ¿Cuáles son las primeras medidas para generar un
cambio veloz en nuestras prácticas y mejorar nuestros resultados en un corto plazo? Para
esto, deberíamos concentrarnos en 4 o 5 cuestiones básicas y mantener la coherencia en
su ejecución, liderando con el ejemplo. Las pautas a considerar son las siguientes:

• Desarrollar una estrategia tecnológica y de nuevos productos que guiarán
el esfuerzo. Esto debe incluir la excelencia de los productos como pauta
para toda la organización.
• Mantener en la agenda de discusión permanente de los altos ejecutivos
a los principales proyectos y las cuestiones relativas al desarrollo de
productos, creando un vínculo positivo de comunicación con los involu-
crados en esta función.
• Crear y dar poder a una estructura multidisciplinaria permanente y buscar un
líder con las capacidades y habilidades necesarias para dirigir el esfuerzo.
• Crear un proceso de desarrollo de productos con gates de aprobación, en
consenso con las personas involucradas, y un grupo básico de documen-
tos que se utilicen durante el mismo (por ejemplo, el perfil de nuevo
producto, el de las pruebas obligatorias a las que se someterá antes de ser
lanzado al mercado, etc.).
Por supuesto, la construcción de un área de desarrollo de excelencia requiere años

de esfuerzo de varias áreas y niveles de la organización, así como coherencia en las
discusiones y la selección de herramientas y técnicas, en su implementación y en la
puesta en práctica diaria. Es cierto también que la flexibilidad del ejecutivo líder y su
conocimiento de la organización serán claves a la hora de adecuar cualquier cambio
en esta función ya que el mismo implicará una modificación sustancial en la cultura
de trabajo. Y este último es uno de los desafíos más complejos porque trabaja sobre
la evolución de pensamientos y creencias de gente diversa. El cambio es difícil pero
posible. Exige mucha transpiración, colaboración, trabajo en equipo y una cierta dosis
de creatividad.

Capitulo 4
¿Estoy gestionando
correctamente mi
marketing?
En la primera mitad del siglo XX, Henry

Ford dijo: "Cualquier cliente puede tener
el coche del color que quiera, siempre y
cuando sea negro". Hoy, en un escenario
de feroz competencia y negocios online,
las empresas se disputan los favores de
un consumidor exigente y sobreinforma-
do que dispone de múltiples opciones
para cada tipo de producto y servicio.
Y nosotros, ¿lo estamos haciendo bien?
¿Conocemos a nuestro cliente? ¿Sabe-
mos qué productos quiere y dónde desea
comprarlos? ¿Estamos fijando adecua-
damente nuestros precios? ¿Sabemos
comunicar nuestra oferta? En este capí-
tulo, un diagnóstico integral de nuestras
prácticas de marketing.
CAPÍTULO 4 ¿Estoy gestionando correctamente mi marketing? | 83
¿Está correctamente formulado mi plan
de marketing?
Marcela Seggiaro es La elaboración de un plan de marketing es un aspecto crucial en cualquier em-
Licenciada en Eco- presa. A través de él, la organización establece su estrategia comercial y las ac-
nomía (Universidad ciones que implementará para vincularse con el mercado. Si nuestro plan no está
de Buenos Aires) y
correctamente diseñado, nuestros productos no responderán a las necesidades
Magíster en Adminis-
tración de Negocios del público y nuestra oferta pasará desapercibida. A continuación, algunos inte-
(Universidad Poli- rrogantes críticos para diagnosticar nuestro plan de marketing y emprender ini-
técnica de Valencia). ciativas de mejora.
Desarrolla trabajos
de consultoría en es- Elaborar un plan de marketing es como planear un viaje: sobre el mapa de la empresa,
trategia y marketing evaluaremos los mejores caminos para alcanzar el destino deseado, considerando los re-
y se ha desempe-
cursos de los que disponemos y las condiciones que tendremos que enfrentar. Sin este plan
ñado en puestos
de asesoramiento, (formal o informal), las relaciones de nuestra organización con el mercado irán a la deriva.
desarrollo estratégico La confección de un plan de marketing requiere de un proceso ordenado de pensamien-
y planificación en to que debe comenzar por un análisis de la situación tanto interna como externa de la
empresas líderes en compañía, la fijación de objetivos y el desarrollo de las estrategias y medios necesarios
Argentina, Uruguay, para alcanzarlos. Luego, todo esto debe traducirse en acciones concretas sobre nuestro
Colombia y Perú. producto, nuestra comunicación, nuestra distribución y nuestros precios. Finalmente,
Es Profesora Titular
en la Maestría de
tendremos que presupuestar, definir los resultados esperados y establecer los procedi-
Negocios de la Uni- mientos de control.
versidad de Belgrano Más allá de la vital importancia de este plan, lo cierto es que muchas empresas no
y Profesora Adjunta lo elaboran (o no lo hacen con la calidad necesaria). Así, no debe sorprendernos de
de la Universidad de que muchas luego se encuentren con pobres resultados: el producto no responde a
Buenos Aires. www. las necesidades del público, la comunicación pasa desapercibida por el segmento o se
rvomarketing.com pierden grandes ingresos por errores en la fijación de precios.
Y nosotros, ¿lo estamos haciendo bien? A lo largo de este capítulo, presentaremos una
serie de interrogantes para diagnosticar nuestro plan de marketing y emprender accio-
nes de mejora.
1) Diagnosticando nuestro plan de marketing
Toda empresa tiene, con mayor o menor nivel de formalidad, un plan de marketing. Así,
lo primero que debemos hacer es evaluar si está dando resultados. A continuación, se-
ñalaremos los indicadores críticos que debemos observar para evaluar la consistencia y
efectividad de nuestro plan, así como la forma en que está siendo implementado.
1.1) ¿Son consistentes nuestras acciones con nuestros objetivos?

El plan táctico de marketing involucra la selección de una serie de acciones comerciales
que serán implementadas a lo largo de un año para alcanzar ciertos objetivos. Entonces,
nos interesa saber si dichas acciones están generando los resultados esperados. En este
punto, debemos plantearnos el siguiente interrogante:
• ¿Son coherentes las acciones planteadas con los objetivos buscados?
Esto podremos averiguarlo comparando algún indicador clave de cada segmento de inte-
rés (cantidad de clientes, facturación, etc.) antes y después de la acción realizada. De esta
forma, podremos conocer el impacto de cada acción que hayamos implementado.
Supongamos, por ejemplo, que nuestra empresa de distribución realiza una serie de
acciones comerciales consecutivas y que nuestros objetivos son aumentar la compra
promedio de nuestros pequeños clientes, captar nuevos clientes y ampliar el área de
influencia de nuestra red.
En este caso, podremos analizar el impacto de las acciones analizando la variación de cada

segmento. Así, sabremos qué acción es más útil, rentable (en términos de costo/beneficio)
y óptima en función de los objetivos. Esto puede observarse en los siguientes indicadores:
Impacto de las acciones comerciales por segmento

(podremos elegir el índice más adecuado a nuestras necesidades)
Segmento 1 Segmento 2
Cantidad Facturación
clientes luego posterior a la
de la acción = Índice de acción = Índice de
variación variación
Cantidad inicial Facturación
de clientes inicial
Relación entre el alta de nuevos clientes y el total de clientes: Nos permite medir el
impacto de nuestras acciones comerciales, conociendo la tasa de nuevos clientes que
se incorporan en virtud de la acción.
Relación entre la facturación posterior a la acción y la facturación previa: Es equiva-

lente al caso anterior, aunque se aplica cuando la variación de clientes no es tan rele-
vante como la variación en la facturación. Por ejemplo, en el caso que la acción apunte
a mejorar el ticket promedio.
Relación cliente por producto / relación producto por segmento: Esto nos permite sa-
ber qué productos se venden más, según el segmento o cliente. Por ejemplo, podremos
analizar la venta de nuestros productos o servicios en forma segmentada, ya que una
acción puede no ser exitosa con un grupo de clientes, aunque sí con otro. Esto permite,
entre otras cosas, realizar acciones específicas como el cross-selling, que implica ofrecer
un determinado producto a un grupo de clientes que ya consume otro.
La efectividad de las acciones de relacionamiento con el cliente: Es posible medir el

impacto de las acciones de relacionamiento con el cliente (como eventos o piezas de
marketing directo) a través de indicadores de demanda, tasas de uso de productos (en el
caso de los productos) o ingresos por comisiones (en el caso de la fuerza de venta).
Supongamos que enviamos una pieza de marketing directo (como un email o una carta
de invitación) donde invitamos a nuestros clientes a probar un nuevo servicio (ya sea
pago o gratuito). Durante el tiempo que dure esta acción promocional, podremos medir
el nivel de demanda del servicio en cuestión. Si detectamos una evolución positiva, con-
cluiremos que la acción ha sido efectiva (en mayor o menor grado). Este mismo análisis
puede realizarse con el resto de los indicadores.
1.2) ¿Son consistentes nuestras acciones con el segmento al que estamos apuntando?
Cada acción del plan de marketing está dirigida a un determinado segmento, es decir, a
un grupo de consumidores con ciertas características comunes que los hacen compor-
tarse de determinada manera y elegir ciertos productos.
Así, nuestras acciones deberían ser consistentes con el segmento al que estamos apun-
tando. En caso contrario, el mensaje pasará desapercibido y la acción será un desper-
dicio de recursos.1
Casi cualquier producto o servicio tiene diferentes formas y modos de uso, dependien-
do del tipo de cliente al que llegue. De la misma manera, la imagen de estos productos
o de la empresa es comprendida y recibida de diferente forma por diversos clientes.
Es de vital importancia que cada acción del plan se ajuste a esa concepción y a las
costumbres del segmento en cuestión. Por ejemplo, un servicio como el acceso a
Internet será diferente según se trate de una empresa (que busca velocidad y estabi-
1 Para más información, ver el capítulo 2, Conociendo al mercado, del tomo 4, Marketing Total.

lidad), una familia (seguridad y contenidos educativos) o un joven (chat y mayor tasa
de transferencia).
Una vez definido el producto, la forma de comunicarlo deberá ser compatible con dicha
definición. Es evidente que nuestra estrategia de comunicación del servicio de Internet
no será la misma si apuntamos a empresas que si pretendemos captar un público de
jóvenes usuarios.
1.3) ¿Es correcta nuestra estrategia de canales?

Toda empresa dispone de un determinado canal (o grupo de canales) para comercia-
lizar sus productos. Este canal está compuesto por todos los intermediarios que cola-
boran en lograr que el producto llegue desde la fábrica hasta el consumidor final.2 Y
ningún plan de marketing estará completo si no contiene una estrategia de canales. En
este punto, lo que debemos indagar es cuál es la forma de llegar, de manera eficiente y
eficaz, a nuestros clientes. También debemos asegurarnos de que todos los miembros
del canal estén alineados para disponer de la mercadería necesaria y alcanzar la máxi-
ma satisfacción del consumidor.
Así, la clave consiste en elegir los canales más eficientes para llegar al cliente, según el
segmento al que pertenece. Pero, ¿tenemos claro cuál es el canal adecuado? Para esto,
podemos plantearnos un interrogante fundamental:
• ¿Tenemos presente cuáles son los mejores canales para nuestros productos
(distribudores, mayoristas o comercios) y cuáles son los preferidos
por nuestros clientes?
En este aspecto, el costo de operación por canal (costo generado por usar un determinado
canal) y la trazabilidad de productos por canal (seguimiento de los productos a lo largo
del canal) son dos indicadores críticos que debemos considerar atentamente. En efecto,
éstos permiten identificar el volumen de facturación y la oportunidad de migrar accio-
Determinar la red nes hacia uno u otro canal de acuerdo a los márgenes de rentabilidad de cada uno.
de ventas adecuada Para elegir el canal adecuado, debemos evaluar la situación actual de cada uno,
Los datos sociodemográfi-
cos, de tráfico, de
considerando un proceso referente (similar a la acción comercial que se haya rea-
perfil de cliente, de lizado con anterioridad y que posea características similares a las desarrolladas
hábitos de consumo y de actualmente). Esto nos permitirá detectar problemas en los procesos operativos y
ubicación de la compe- elaborar propuestas para solucionarlos. Asimismo, podremos validar el calendario
tencia son cruciales para de acciones de acuerdo a la capacidad por canal para el período de desarrollo de
determinar si la red de cada una, evaluar su factibilidad y tomar decisiones de outsourcing de actividades
ventas es adecuada para
si fuera necesario.
el modelo de negocio.
Supongamos que deseáramos realizar una acción en los puntos de venta de nuestro
producto que incluya material gráfico y cupones de participación en un sorteo. Para
anticiparnos a cualquier eventualidad, podríamos tomar como proceso referente alguna
acción similar que hayamos realizado previamente (por ejemplo, posibles inconvenien-
tes en la distribución de los cupones en forma proporcional a la mercadería entregada).
Finalmente, en base a esta información, podremos evaluar las posibilidades de cober-
tura de nuestro material gráfico en los puntos de venta, diagramar un plan de acciones,
un calendario e hitos de control para cada etapa.3
1.4) ¿Es adecuada la ubicación de nuestra red de ventas para nuestro modelo de
negocio?
Los datos sociodemográficos, de tráfico, de perfil de cliente, de hábitos de consumo y
de ubicación de la competencia son cruciales para determinar si nuestra red de ventas
es adecuada para nuestro modelo de negocio. Aquí, algunos interrogantes fundamen-
tales son los siguientes:
2 En el caso de un servicio, el canal es el lugar donde éste se realiza.

3 Para más información, ver el capítulo 7, Estrategia de canales y distribución, del tomo 4, Marketing Total.

• ¿Tenemos en cuenta la ubicación geográfica de nuestro negocio
o sucursales?
• ¿Qué variables geográficas tienen un alto impacto sobre nuestro negocio
(zonas de afluencia, centros de atracción cercanos, exposición del local)?
• ¿Sabemos cuántos puntos de venta debemos mantener?
• ¿Sabemos dónde se encuentra la competencia?
• ¿Sabemos dónde conviene abrir o cerrar locales o sucursales?
• ¿Tenemos intenciones de ampliar nuestra red de sucursales?
Este es un punto de gran importancia, ya que involucra dos aspectos en la conformación

de una red de venta: la red propia y la red tercerizada.
Desde luego, al momento de analizar la red, deberíamos tener en cuenta aspectos como
el área de influencia comunicacional de la misma o el área de servicio que nos permite
prestar. Se pueden determinar las áreas de influencia para cada tipo de acción comer-
cial y así decidir acciones específicas por ubicación y direccionar los recursos implica-
dos en el sentido correcto.
Mediante el análisis del comportamiento actual de la demanda y de la ubicación de la
competencia, podremos tipificar los distintos puntos de venta o de prestación de servi-
cios y analizar el retorno de nuestra inversión de cada uno de ellos. Gracias a este aná-
lisis geográfico, por ejemplo, podremos categorizar la ubicación de distintas sucursales
con diferentes atributos como seguridad, acceso, cercanía, ambientación, comodidad y
funcionalidad, entre otros.
Si el plan de marketing contempla el objetivo de expansión o contracción de la red será
necesario contar con un informe de localización. Esto se lleva a cabo a través de un
pretesteo de cada zona, evaluando las variables clave de ubicación. Luego, con esta in-
formación, podremos elegir los lugares óptimos donde inaugurar o cerrar un local.
1.5) ¿Sabemos cómo se comportan los clientes?

El análisis de información de las acciones pasadas y del comportamiento de los clientes
nos permitirá optimizar la planificación de acciones futuras. En este punto, deberíamos
plantearnos los siguientes interrogantes:
• ¿Utilizamos modelos predictivos y diversos formatos de análisis para realizar,

por ejemplo, acciones de venta cruzada o definir precios de productos y servicios?
• ¿Conocemos el ticket promedio o facturación media por cada segmento
de clientes?
• ¿Registramos esta información en alguna base de datos?
Para optimizar nuestra gestión en este aspecto, debemos considerar algunos indicado-
res clave:
Elasticidad precio-producto: Este indicador nos permite analizar el comportamiento

del cliente ante variaciones de precios. Cuanto mayor sea el cambio en la cantidad con-
sumida de un bien ante un cambio de precio, mayor será su sensibilidad. Conocer la
elasticidad precio-producto nos permitirá definir más efectivamente nuestras estrate-
gias de precios.4
El ticket promedio de consumo: Conocer el ticket promedio de consumo de un seg-

mento determinado nos permitirá conocer sus gustos y preferencias, para enfocar me-
jor nuestras acciones comerciales y comunicacionales, así como para identificar alian-
zas clave de acuerdo a las preferencias del segmento.
4 Para más información, ver el capítulo 4.2, ¿Estoy fijando correctamente mis precios?, del presente tomo.

Distribución de la base de clientes: Estudiar la distribución de nuestra base de clien-
tes, observando la atomización por distintas características (utilización de una tarjeta
de crédito o débito, monto de consumo, tipo de consumo, tipo de actividad, momento
de compra) nos permitirá evaluar estratégicamente los cortes de la base de contacto y
desarrollar nuevas estrategias comerciales.
1.6) ¿Tenemos un buen sistema de información comercial?

Gestionar la base de datos propia y la información pública disponible nos permitirá elegir
al cliente más rentable y adecuar la oferta en términos de producto, precio y mensaje.
Una adecuada base de información comercial nos permitirá conocer a la competencia,
estudiar los cambios de hábito de los consumidores, indagar las opiniones de los clientes
y otros indicadores críticos para elaborar una estrategia de marketing y ejecutarla eficaz-
mente. En este punto, el interrogante clave que debemos plantearnos es el siguiente:
• ¿Contamos con metodologías de gestión de bases de datos (CRM o equivalente)?
No es imprescindible contar con un sistema ultrasofisticado. En realidad, lo que se re-

quiere es uno que cubra las necesidades de la empresa. Y esto puede ser un complejo
CRM o una sencilla base de datos desarrollada en la compañía. En todo caso, lo impor-
tante es que nos permita registrar los datos en forma extensiva y completa.
A fin de ser precisos en la selección del grupo objetivo, conocer claramente sus caracte-
rísticas, inferir su comportamiento y diseñar ofertas que se ajusten a sus expectativas,
es imprescindible generar una estructura de campos y depurar la base de datos: definir
los campos críticos, corregir los errores de ortografía, de escritura o de asignación de
sexo, limpiar datos inválidos, normalizar direcciones, depurar registros con problemas
en la identificación de la persona (nombre y apellido) y eliminar duplicados.
Estas sencillas acciones permitirán una mayor eficiencia en la segmentación de la base,
mejorar la presentación de las piezas gráficas y maximizar la probabilidad de que nues-
tro mensaje llegue a la persona correcta en la dirección correcta.5
1.7) ¿Contamos con adecuados procesos de elaboración y ejecución del plan de

marketing?
Cada acción comercial o de comunicación con el cliente depende de la asignación de un
conjunto de tareas por persona. Cuando la tarea no tiene “dueño”, simplemente nadie la
hará (o se hará incorrectamente). Así, un factor crítico de éxito del plan de marketing es
la delimitación de las tareas por personas y por sector. Para esto, debemos plantearnos
los siguientes interrogantes:
• ¿Contamos con un proceso definido para el diseño y la operación de las

campañas comerciales, los eventos y las acciones de marketing directo?
• ¿Cada persona tiene sus objetivos definidos e indicadores de performance
asociados a ellos?
Definir los procesos de una acción nos permitirá dimensionar cada tarea e identificar las
tareas principales, los tiempos de ejecución, la interacción de las áreas y las actividades
críticas sobre las que tendremos que poner especial atención para no comprometer los
tiempos planificados. En un call center, por ejemplo, la asignación de tareas por franja ho-
raria muestra la distribución de la capacidad de atención de un área durante el día, según el
proceso definido. Esto permite administrar los recursos según los horarios de mayor volu-
men de pedidos. Para gestionar esto, debemos tener en cuenta los siguientes indicadores:
5 Para más información, ver el capítulo 8, CRM, construyendo una organización centrada en el cliente, del
tomo 8, IT & Operaciones.

Tiempos de tareas comprometidos para cada proceso: Conocer los tiempos de cada
tarea nos permitirá controlar que se estén ejecutando en el tiempo comprometido e im-
plementar acciones correctivas ante desvíos. Algunos indicadores clave, en este aspec-
to, son el tiempo externo de proveedores, el tiempo promedio de tareas internas, el tiempo
de las tareas de control, de procesamiento y de operaciones.
Volumen de operaciones (medido en cantidad de operaciones): Este indicador nos

permite medir la productividad total y relativa de cada sector involucrado, a partir de la
relación cantidad de operaciones por recursos.
1.8) ¿Tenemos metodologías para comprobar la satisfacción del cliente?

Muchas veces, los procesos están definidos, las tareas establecidas y los tiempos ajus-
tados, pero los niveles de servicio son pobres y la satisfacción del cliente, baja. Entonces,
deberíamos contar con ciertas herramientas para comprobar si los planes realmente se
están convirtiendo en ventajas tangibles para el cliente.
• ¿Tenemos procedimientos para recibir quejas de los clientes (como

formularios o un canal de comunicación específico)?
• ¿Se encuentra el volumen de quejas recibido dentro de los parámetros
previstos?
• ¿Utilizamos metodologías como Mystery Shopping para verificar el
cumplimiento de los procedimientos definidos?
• ¿Verificamos la cantidad de garantías reclamadas o de productos devueltos?
Algunos indicadores que miden el grado de satisfacción de los clientes son el volumen de
reclamos y quejas, el volumen de devolución de productos, el volumen de aceptación de campa-
ñas comerciales y la rotación de clientes (clientes nuevos/clientes totales).6
La metodología de Mystery Shopping (enviar un “comprador encubierto” para conocer la
experiencia de un cliente cualquiera en determinada situación de compra, servicio o con- Comprador
sulta) podrá ayudarnos a identificar problemas en los momentos de contacto con el cliente, encubierto
La metodología de
sobre los que una vez detectados es posible trabajar mediante capacitación, motivación o Mystery Shopping
comunicación hacia el personal. Asimismo, las encuestas o la organización de focus groups sirve para conocer
(grupos de 8 a 10 personas donde podemos discutir temas relacionados con nuestra em- la experiencia de un
presa) nos permitirán conocer la opinión de los compradores y mejorar nuestro servicio. cliente cualquiera en
determinada situación
1.9) ¿Conocemos a la competencia? de compra, servicio
o consulta.
Cada producto o servicio está compuesto por sus especificaciones y un precio, es ofre-
cido en un determinado canal y promocionado por una acción comercial que impulsa
la oferta, interactuando en un mercado con otros productos, de otras marcas de otras
empresas que finalmente definen el resultado final en cuanto a volumen de ventas. Así,
es importante conocer la forma en que nuestro producto se posiciona en relación con
los de nuestros competidores:
• ¿Relevamos las ofertas de la competencia y la satisfacción de sus clientes?

• ¿Sabemos cuál es nuestra participación de mercado?
La participación de mercado (market share) es un indicador que relaciona el porcentaje

de ventas de la empresa en relación con el total de ventas del mercado. Cuanto mayor
sea este indicador, mayor será nuestra presencia en el mercado.
Para conocer a nuestros competidores podemos utilizar múltiples métodos de relevamiento
6 Un valor elevado en este indicador podría señalarnos que estamos teniendo problemas en fidelizar
a nuestros clientes.

de información: encuestas en los puntos de venta de la competencia, Mystery Shopping,
contacto telefónico, vía email o vía Web, etc. Una vez finalizado el relevamiento, debemos
compilar y estructurar la información de tal forma que sea factible de ser analizada tanto en
la etapa de planificación como durante la gestión de las acciones comerciales.
Conocer cómo trabaja nuestra competencia nos permitirá desarrollar y lanzar productos
mejor adaptados a las necesidades de nuestros clientes así como identificar numerosas
oportunidades comerciales en los puntos donde nuestros competidores muestren sus
principales falencias.7
1.10) ¿Es rentable nuestra inversión en publicidad?

Las acciones publicitarias suelen consumir una parte importante del presupuesto de mar-
keting. Y habitualmente resulta difícil cuantificar su retorno. Así, para evaluar la efectividad
de nuestra inversión publicitaria, deberíamos plantearnos los siguientes interrogantes:
• ¿Contamos con un proceso para definir los públicos objetivos, los mensajes
y los canales?
• ¿Contamos con un proceso para definir el diseño de las piezas publicitarias y
la selección y contratación de medios en función de nuestro público objetivo?
• ¿Disponemos de indicadores de performance de los avisos y objetivos
definidos para cada uno respecto al impacto, la recordación, la valoración
y la alineación con los valores de la marca?
En este punto, los indicadores clave de la eficacia, la eficiencia y la efectividad de la comu-

nicación serán el nivel de llegada, la recordación de las acciones de marketing y el costo por
unidad objetivo. Cuanto mayor sea el volumen de recepción, la aceptación y la recordación
del mensaje, mayor será la probabilidad de venta del producto y más resultados dará la
campaña. Así, para diseñar un plan óptimo de difusión, es importante utilizar una serie de
herramientas exploratorias que nos permitan contar con la información necesaria:
Tiempo y forma
Un aspecto funda- Desk research: Esto nos permitirá contar con un perfil de medios, perfil de audiencias,
mental para el éxito
del plan de marketing
performance de los medios y la inversión publicitaria destinada a cada uno de ellos. De
radica en la capacidad este modo, podremos tener una base actualizada de información específica sobre nuestro
de ejecutarlo en tiempo mercado, que nos permitirá estar al día para evaluar oportunidades o generar contactos.
y forma.
Assessment de jugadores y perfil de hábitos de compra por segmento: Nos permite
obtener un relevamiento inicial de la situación actual y un perfil de consumo de nues-
tros clientes. La realización de focus groups nos permitirá conocer el estilo de vida, el
hábito de consumo de medios, el grado de recordación y de significación, las actitudes,
los atributos valorados y cuestionados, los usos, claves, hábitos, motivadores y barreras
de compra de nuestro público objetivo.
Pretesteos: Una buena práctica es la evaluación de las piezas o acciones comunicacio-

nales, de manera anticipada al lanzamiento. Esto nos servirá para probar la acción o la
pieza en un espacio reducido y controlado para anticipar defectos y corregirlos.
1.11) ¿Estamos implementando correctamente los planes?

Cuando realizamos el planeamiento de nuestras acciones comerciales, tomamos deci-
siones sobre una foto del negocio. No obstante, un aspecto fundamental para el éxito
del plan de marketing radica en nuestra capacidad de ejecutarlo en tiempo y forma. En
efecto, si las acciones no se cumplen en los tiempos planificados, su efectividad podría
verse reducida drásticamente, llevándonos a un desaprovechamiento de las oportuni-
dades detectadas y a un despilfarro de recursos. Así, el interrogante fundamental que
nos permitirá evaluar la calidad de la ejecución de nuestro plan es el siguiente:
7 Para más información, ver el capítulo 7, Convirtiendo los datos en decisiones, del tomo 8, IT & Operaciones.

• ¿Contamos con indicadores de performance para identificar desvíos entre
los tiempos planificados y los tiempos efectivos de cada tarea, cada proceso
y cada acción programada?
Un indicador clave que debemos considerar aquí es la cantidad de acciones planificadas

en relación con las efectivamente realizadas. Evidentemente, si hemos planificado mu-
chas acciones pero sólo hemos llegado a ejecutar unas pocas, esto indica que tenemos
un problema en nuestra capacidad de ejecución. Así, deberíamos identificar los desvíos
sobre la planificación, ajustar los tiempos o reasignar tareas y recursos.
A la hora de diseñar el plan, es buena práctica establecer algunos momentos en que re-
visaremos el grado de adecuación entre lo que teníamos planificado y lo que finalmente
hemos ejecutado. Así, podremos tomar acciones correctivas apenas detectemos los
primeros desvíos.8
2) Construyendo un plan de marketing
Hasta este punto, hemos presentado los aspectos clave para diagnosticar la forma en que
estamos gestionando nuestro plan de marketing. Así, habremos podido descubrir una se-
rie de aspectos puntuales de mejora. Lo cierto es que, en muchas organizaciones, el plan
de marketing se formula de una manera intuitiva, que no responde a las mejores prácticas
actuales. Así, no debe sorprendernos que muchos de estos planes finalmente no den los
resultados esperados. Entonces, si la lectura del apartado anterior nos ha revelado fallas,
deberíamos considerar las pautas que presentaremos a continuación.
En primer lugar, debemos comprender que un plan de marketing se compone de una se-
rie de etapas que comienzan con el análisis, sigue con la formulación del plan y termina
con su comunicación. Luego, podremos extraer una serie de lecciones aprendidas que
nos permitirán ir mejorando gradualmente nuestro desempeño.
ANÁLISIS DEFINICIONES COMUNICACIÓN
Definición Objetivos Comerciales:

• Ventas (cantidad y monto) Requerimientos
Análisis de • Market Share
resultados • Clientes Activos
anteriores • Clientes Nuevos
• Otros
Acuerdos
de servicios
Definición estratégica de el / los
Data Mining segmento target
Definición estratégica de el / los Comunicación

productos específicos para atacar preliminar
el segmento target
Análisis
calendario Definición del Plan Anual
de Acciones Comerciales Feedback
y ajustes
Definición de una Estrategia
de Canales
Estudio de la
competencia Comunicación
Definición del Equipo general
deTrabajo

2.1) Análisis de información
La fase de análisis de información nos permitirá conocer dónde estamos ubicados y hacia
dónde vamos. Es un momento de revisión para alinear el hacer de la empresa con la visión
del negocio. Por lo tanto, en esta fase debemos buscar información de distintas fuentes
(tanto internas como externas) para sentar las bases de nuestro plan de negocio.
2.1.1) Análisis de los resultados del plan de marketing anterior

Es aconsejable comenzar por un análisis de los resultados del plan de marketing ante-
rior. Y aquí podemos plantearnos una serie de interrogantes críticos:
• ¿Cuáles han sido los desvíos en la planificación?

• ¿Cuáles fueron las causas de dichos desvíos?
• ¿Cuáles han sido los efectos de las acciones?
• ¿Qué cuestiones han quedado pendientes?
• ¿Cuáles son las oportunidades que hemos explotado?
• ¿Cuáles son las que no hemos podido aprovechar?
Es recomendable encarar este análisis a través de una comparación entre las acciones
que habían sido planificadas y las que finalmente fueron ejecutadas, evaluando el resul-
tado comercial de cada una de ellas. Esto nos permitirá utilizar a cada proceso pasado
como referente de una acción comercial y nos permitirá trabajar para identificar mejo-
ras en la implementación de las próximas acciones.
2.1.2) Data Mining

En segundo lugar, es importante efectuar un análisis estadístico sobre la base de con-
tactos de nuestros clientes actuales. Como se ha explicado en otro tomo de esta co-
lección, las herramientas de Data Mining permiten extraer valiosa información que se
encuentra implícita en los datos. Así, podremos realizar un estudio de comportamiento
por segmento, un análisis de rentabilidad de la base y diseñar un modelo predictivo para
anticipar comportamientos futuros o evaluar preferencias. La utilización de esta técnica
debería permitirnos responder a los siguientes interrogantes:
• ¿Cuáles son los hábitos de compra de nuestros clientes?

• ¿Qué producto consumen?
• ¿Cómo financian sus compras?
• ¿Cuáles son los patrones de fuga por los cuales dejan de elegirnos?
Los estudios de comportamiento del segmento asimilan los patrones de consumo pro-
pios del segmento objetivo e identifican la mejor oferta de productos de acuerdo esos
consumos. Por ejemplo, si analizamos un determinado grupo de personas que utilizan
una tarjeta de crédito podríamos inducir cuáles son las preferencias del grupo: ¿Qué
proporción gasta en restaurantes? ¿En qué tipo de hoteles se aloja? ¿Cuántas compras
realiza en el exterior?
2.1.3) Análisis calendario

Una vez finalizado el análisis de información interna, es importante observar el entorno
para incorporar, a nuestras futuras decisiones, las condiciones del contexto.
En este sentido, un análisis calendario nos permitirá determinar la cantidad de acciones
comerciales que se lanzarán en el año por tipo de segmento. Al mismo tiempo, pode-
mos realizar un análisis de estacionalidad para vincular el lanzamiento de productos y los
momentos de contacto con el cliente con el impulso de compra o las necesidades de los
mismos. Este análisis deberá incluir preguntas como las siguientes:

• ¿Cuáles son las fechas especiales que determinan la conveniencia (o no) de lan-
zar determinadas ofertas al mercado?
• ¿En qué momentos está mejor preparado el segmento objetivo para recibirlas?
• ¿Qué tipo de producto es conveniente lanzar y/o difundir en cada momento
del año?
• ¿Qué clase de comunicación sería más efectiva?
En las marcas de ropa, por ejemplo, las estaciones del año condicionan las temporadas
y las colecciones. Las fechas especiales (como el día de la madre, del padre y del niño)
son tenidas en cuenta para las campañas de promoción. En empresas del sistema fi-
nanciero, por su parte, las fiestas de fin de año y los recesos escolares de invierno y de
verano son excelentes oportunidades para lanzar servicios que brinden facilidades de
financiación a los clientes.
2.1.4) El estudio de la competencia

En la última fase de la etapa de análisis, debemos realizar un estudio de la competencia
que nos permitirá detectar necesidades insatisfechas de clientes e identificar oportuni-
dades de satisfacerlas a través de la ampliación de líneas de productos preexistentes.
Aquí, deberíamos plantearnos los siguientes interrogantes:
• ¿Qué participación de mercado tiene cada marca?

• ¿Cuál es el posicionamiento, la oferta de productos y los precios de cada una?
• ¿En qué mercados geográficos es más fuerte cada marca?
• ¿Qué productos se están desarrollando?
El siguiente cuadro resume los procesos que nos permitirán realizar un relevamiento
del mercado durante la etapa de análisis, para generar la información necesaria para la
formulación de nuestro plan comercial:
PROCESO DE RELEVAMIENTO DE MERCADO
DESCRIPCIÓN
En función de las principales características de la campaña

Planteo de comercial en cuestión (producto a lanzar, segmento,
Objetivos fecha prevista), se plantean los objetivos generales
del relevamiento de mercado.
Selección del mecanismo de relevamiento: Visitas

Selección de personales (Mystery Shopping), Contacto telefónico,
Metodología vía e-mail, Contacto via web, Realización de check list
sobre la información a relevar.
Fuentes de Selección de competidores clave, en función de

Información las características particulares de la campaña
comercial en cuestión.
Realización de Aplicación de la metodología seleccionada,

Relevamiento para la realización efectiva del relevamiento
(ejecución del estudio).
Elaboración
Una vez finalizado el relevamiento, se debe compilar
del Informe y estructurar la información de tal forma que sea factible
de ser analizada en la etapa de Armado de la Oferta.

2.2) La formulación del plan
Una vez recopilada y analizada la información, llega el momento de formular el plan
comercial, donde se tomarán decisiones vinculadas con las distintas variables del mar-
keting mix. No reproduciremos aquí este análisis, que ha sido expuesto en otra sección
de esta colección.9
2.3) El proceso de comunicación

Un circuito óptimo de comunicación permite no sólo que la información se en-
tienda sino que también se comparta y se realice. Precisamente, la falta de comu-
nicación es una causa frecuente de fracasos comerciales. Cuando las áreas fun-
cionan como compartimentos estancos, suele ocurrir que el Departamento de
Sistemas no haya desarrollado a tiempo la base tecnológica que requiere el lan-
zamiento del producto o que los analistas de riesgos adviertan sobre la necesidad
de reenfocar la campaña cuando ya es demasiado tarde. Generalmente, estas si-
tuaciones son resultado de una gestión desarticulada de las acciones comerciales.
Así, uno de los grandes desafíos de la política comercial radica en alinear a las unidades
en torno a un objetivo común para capitalizar sinergias que impacten positivamente
sobre el resultado final. Y esto se logra con el involucramiento de todos los sectores de
la organización desde las etapas tempranas en el desarrollo de los proyectos.
El plan de comunicación tiene que contemplar los requerimientos, acuerdos y acciones
de comunicación.
Los requerimientos necesarios realizados a cada una de las áreas estructuran la demanda de
servicios a los distintos sectores involucrados. Es conveniente realizar una comunicación
preliminar con las áreas claves que intervienen en cada acción, transmitiéndoles en detalle
el plan de implementación que se llevará a cabo y la respuesta esperada de servicio.
El plan de implementación debe detallar las tareas, los responsables, las tareas prece-
dentes, los requerimientos de recursos, los productos y el resultado esperado. Es una
instancia de feedback y ajustes, previa a la comunicación final que abre la negociación y
el compromiso formal de las distintas áreas. Luego, se realizará una comunicación final
y general, donde se resumirá el plan anual de actividades.
Circuito óptimo Como hemos observado, los procesos de análisis y comunicación pueden hacer que cam-
de comunicación bie significativamente el rumbo de nuestro plan. El primero, nos permite reflexionar
El establecimiento de
un circuito adecuado
sobre una mirada interna y externa para identificar fortalezas y debilidades. El segundo,
de comunicación es nos permite integrar y consensuar ideas. Ambos nos permitirán elegir los caminos ade-
crítico para el éxito del cuados para implementar con éxito las decisiones del plan.
plan comercial.
3) Conclusiones
A lo largo de este capítulo, hemos brindando un completo panorama para realizar un

diagnóstico sobre la forma en que estamos formulando y ejecutando nuestro plan de
marketing. Como se ha visto, todo plan de marketing reposa sobre los pilares de seg-
mentación y posicionamiento, que nos permitirán identificar al grupo de personas al
que nos estamos dirigiendo y ubicar nuestros productos en forma eficaz como primera
opción de compra en su escala de preferencias. En la medida que conozcamos las ne-
cesidades y la percepción que tiene el cliente de nuestra oferta, más acertadamente
podremos redirigir nuestras acciones para cumplir los objetivos comerciales.
Así, para comenzar a pensar en una mejora en la forma en que estamos gestionando
nuestro marketing, podemos plantearnos los siguientes interrogantes: ¿Hemos defi-
nido los alcances del plan teniendo en cuenta la situación actual de nuestra empresa
y adónde deseamos llegar? ¿Sabemos lo que nos proponemos con las acciones que
diseñamos? ¿Sabemos cuáles son los recursos que necesitamos y cómo distribuirlos?
¿Estamos seguros de habernos planteado objetivos realistas? ¿Son estos objetivos
coherentes con los valores y la visión de nuestra organización? ¿Tenemos suficientes
recursos para asegurar la implementación?
Un plan de marketing exitoso requiere claridad con respecto a estos interrogantes funda-
9 Para más información, ver el capítulo 9, Formulando el plan de marketing, del tomo 4, Marketing Total.

mentales. Si hemos contestado negativamente a alguno de ellos, deberíamos ajustarlo de
inmediato. En caso contrario, seguramente estaremos dilapidando valiosos recursos.
¿Estoy fijando correctamente los precios

de mis productos?
A la hora de fijar los precios de sus productos, muchas empresas aplican el rudimen- Ariel Baños es Licen-
tario método de añadir un margen de rentabilidad a sus costos. Sin embargo, a tra- ciado en Economía
vés de este procedimiento de rutina, desperdician una gran oportunidad de capturar (UNR) y Master en
Administración de
valor. Y nosotros, ¿lo estamos haciendo bien? ¿Estamos fijando nuestros precios de
Empresas (IDEA).
un modo tal que nos permita maximizar nuestros resultados económicos? ¿Cómo po- Se ha desempeñado
demos detectar nuevas oportunidades? A continuación, una serie de interrogantes durante más de diez
para diagnosticar nuestra política de precios y descubrir oportunidades de mejora. años en una empresa
multinacional del
Como hemos observado en el capítulo Fijación de Precios del tomo 4 de esta colección, sector automotriz, a
el precio es la variable con mayor poder para impactar en los resultados. Y, paradójica- cargo de decisiones
de Pricing y estra-
mente, suele ser una de las más relegadas en la agenda de las empresas.
tegia de negocios.
A la hora de fijar los precios de sus productos, muchas recurren a procedimientos ru- Es profesor de la
tinarios, tales como agregar un cierto margen a los costos o imitar a los competidores. Escuela de Negocios
Como resultado de estos enfoques parciales, se desaprovechan grandes oportunidades de IDEA y Miembro
para capturar valor. de la Professional
Y nosotros, ¿lo estamos haciendo bien? ¿Estamos fijando nuestros precios de un modo Pricing Society de Es-
tal que nos permita capturar el máximo valor? ¿Cómo podemos detectar nuevas opor- tados Unidos. Es Pre-
sidente y fundador de
tunidades en materia de precios?
www.fijaciondeprecios.
A lo largo de este capítulo, presentaremos una serie de interrogantes que nos permi- com, el primer portal
tirán diagnosticar nuestra política de precios y descubrir oportunidades de mejora. El en el mundo hispano
cuestionario de diagnóstico formula las preguntas básicas para conocer la situación especializado en es-
de nuestra empresa siguiendo el modelo de las 4 C (Costos, Clientes, Competidores y trategias de precios.
Canal de Ventas), que identifica a los factores fundamentales que deben considerarse ariel_banos@
en forma integrada al momento de tomar decisiones de precios. También se evalúan fijaciondeprecios.com
aspectos organizacionales de la implementación de las decisiones de precios.
1) Los costos
Tradicionalmente los costos han tenido un peso excesivo en la definición de precios.

Gran parte de las empresas sólo agrega un cierto margen de rentabilidad deseado a sus
costos, y así se determina el precio. Esto no significa, sin embargo, que los costos no
sean un factor importante. El problema surge cuando es la única variable considerada.
El costo, al ser una variable interna, no refleja adecuadamente lo que ocurre en el mer-
cado. Entonces, lo recomendable es utilizar a los costos para definir el límite inferior del
precio, e integrar esta información a un análisis más amplio que incluya también varia-
bles externas, como el valor percibido por los clientes, las acciones de los competidores
y el canal de ventas. Veamos, a continuación, algunos interrogantes que nos permitirán
identificar oportunidades de mejora a través del análisis de nuestros costos:
• ¿Qué información de costos tenemos en cuenta al momento de definir precios?

• ¿Somos capaces de diferenciar entre nuestros costos fijos, variables y de opor-
tunidad?
• ¿Es posible identificar los costos de servir a cada cliente en particular (princi-
palmente, en lo relacionado a requerimientos específicos)?
• ¿Tenemos productos que se venden por debajo de sus costos? ¿Qué argumen-
tos fundamentan este hecho? ¿Qué tipo de medidas correctivas pueden imple-
mentarse?

En el largo plazo, el nivel mínimo del precio está determinado por los costos totales por
unidad (fijos más variables). Ninguna empresa sobrevivirá en el tiempo si no cubre la
totalidad de sus costos. Sin embargo, en el corto plazo y en forma transitoria, podremos
aceptar un precio que cubra, al menos, los costos variables unitarios, ya que mínimamen-
te estaremos asegurando una contribución positiva para hacer frente a los costos fijos.
Asimismo, en situaciones en las que la empresa deba decidir entre usos alternativos de
recursos, será relevante medir también los costos de oportunidad. Estos están represen-
tados por el retorno que podría obtenerse por el mejor uso alternativo de los recursos.
Por ejemplo, el capital de trabajo propio utilizado para financiar a clientes es un costo
de oportunidad, representado por el retorno de la mejor inversión alternativa de estos
fondos (por ejemplo, una colocación a plazo fijo en un banco).
Disponer de información de los costos de servir a cada cliente nos permitirá realizar un
análisis del resultado económico por cliente. Algunos costos imputados en forma ge-
neral al negocio son, en realidad, originados por requerimientos específicos de algunos
consumidores. Distinguirlos adecuadamente permitirá esclarecer la verdadera contri-
bución de cada cliente a los resultados de la empresa, para tomar mejores decisiones
de asignación de recursos. Por ejemplo, si un cliente solicita un embalaje especial para
los productos, la empresa debería poder imputar este costo adicional a dicho cliente, y
luego evaluar si puede cobrar un extra por este requerimiento particular.
2) Los clientes
Un error frecuente en materia de pricing consiste en considerar a todos los clientes de la

misma manera, adoptando un precio único de venta. En efecto, este precio podría resultar
muy alto para algunos (que directamente no comprarán) mientras que, para otros, podría
resultar inferior a su verdadera disposición a pagar. En ambas situaciones, la empresa es-
tará desaprovechando oportunidades de capturar valor. En este contexto, resulta conve-
niente analizar oportunidades de segmentar precios. Profundizar el análisis de los clientes
permitirá asimismo conocer el detalle de los precios pagados por cada uno de ellos, y su
verdadera contribución a los resultados de la empresa. Para indagar en esta cuestión y
detectar oportunidades de mejora, podríamos plantearnos los siguientes interrogantes:
• ¿Cuáles son los diferentes segmentos de clientes que integran el mercado?

¿Qué criterios utilizamos para identificarlos?
• ¿Actualmente cobramos a todos los segmentos el mismo precio? ¿Qué instru-
mentos de segmentación estamos utilizando? ¿Existen oportunidades de una
mayor segmentación de precios?
• ¿Realizamos un seguimiento del precio de bolsillo (pocket price)10 pagado
por cada cliente?
• ¿Disponemos de un análisis de resultado económico por cliente? ¿Cuál es la
frecuencia de actualización? ¿Tenemos un programa de acciones para mejo-
rar los precios de los clientes de menor rentabilidad?
• ¿Podemos identificar una proporcionalidad entre la cantidad comprada y el
descuento otorgado a cada cliente (a mayor cantidad comprada, mayor des-
cuento)? Si la relación no es proporcional, ¿existen argumentos para funda-
mentar este hecho?
• ¿Revisamos los precios para determinar si existen niveles psicológicos que per-
mitan obtener mayores resultados económicos? (Por ejemplo, analizar la posi-
bilidad de pasar de $9,91 a $9,99).
• ¿Tenemos criterios preestablecidos (o reglas de negocio), para asegurar la con-
sistencia entre los diferentes precios de los productos de la empresa?
10 Este es el resultado que se obtiene restando al precio que figura en la factura de venta, todos los
conceptos aplicados con posterioridad a la facturación, como descuentos extra, deducciones y ajus-
tes. Para más información, ver el capítulo 4, Fijación de precios, del tomo 4, Marketing Total.

2.1) Oportunidades de segmentación
En relación a las oportunidades de segmentación, dado que los clientes raramente mani-
fiestan abiertamente su verdadera disposición a pagar, debemos analizar la posibilidad
de implementar instrumentos alternativos para identificar el precio adecuado para cada
segmento. Algunas de las alternativas son:
Segmentación proactiva: En este caso, la empresa toma la iniciativa e identifica los

segmentos a los que aplicará precios diferentes. Por ejemplo, segmentando entre precio
para jubilados y precio para el resto de los clientes.
Autosegmentación: Cuando no sea posible identificar factores objetivos para segmen-

tar, se deberán establecer condiciones que permitan a los clientes ubicarse, de manera
independiente, en el segmento de precios que les resulte más conveniente.
Dentro de la autosegmentación, existen variantes como:
Colocación de obstáculos: El vendedor coloca algún tipo de obstáculo, y ofrece un pre-

cio más bajo a los compradores que decidan superarlo. Un ejemplo clásico es recortar y
presentar un cupón de descuento.
Precios en dos o más partes: Es una forma de segmentar según la cantidad comprada.
Consiste en cobrar un cargo fijo inicial, más uno o varios tramos de cargos variables,
de acuerdo al consumo. Este mecanismo implica que los compradores pagan un precio
promedio que varía con la cantidad comprada. Se aplica con frecuencia en los servicios
públicos, como agua, electricidad y gas.
Precios por paquete (Bundling): Consiste en la fijación de un precio único por un con-
junto de productos diversos, menor que el precio de los mismos productos adquiridos
independientemente. Es muy útil para movilizar la venta de productos que, de mane- 10%
ra separada, tendrían menor atractivo. Microsoft, por ejemplo, vende sus aplicaciones
Office como un paquete, estimulando la venta de algunos programas que difícilmente Cupón de descuento
serían comprados por separado por muchos clientes. Recortarlo y presen-
tarlo es un obstáculo
para el comprador. El
Precios por líneas de productos: Consiste en ofrecer, a cada segmento de mercado, vendedor lo premia
una línea de productos cuyo precio se acerque a su disposición a pagar. Las segundas ofreciéndole un precio
líneas son un ejemplo orientado al segmento del mercado más sensible al precio. más bajo.
Revenue Management: Es una práctica de segmentación dinámica de precios am-

pliamente utilizada por hoteles y aerolíneas. Los precios se segmentan en función
del tiempo que falta para el cumplimiento del servicio, y la capacidad que aún no se
ha vendido.11
2.2) Oportunidades vinculadas con el resultado económico por cliente

El análisis del resultado económico por cliente es de sumo interés para conocer el verda-
dero aporte de cada cuenta a las utilidades. Identificando claramente el precio de bol-
sillo (o pocket price) que efectivamente paga cada cliente, luego de las deducciones
y ajustes que suelen realizarse con posterioridad a la facturación, puede realizarse
una correcta determinación de los ingresos. Luego, corresponde deducir los costos,
prestando particular atención a aquellos derivados de requerimientos específicos de
cada cliente, como fuera explicado en el apartado anterior. Este resultado será funda-
mental para conocer si los recursos se están asignando adecuadamente en función
del potencial de cada cliente para contribuir a los beneficios de la empresa.
Una herramienta para detectar posibles inconsistencias de precios es un análisis grá-
fico de cantidad promedio comprada por cada cliente versus el descuento otorgado. Esta
11 Para más información, ver el capítulo 3, Proyectando la demanda y planificando la producción, del tomo
8, IT & Operaciones.

relación, en ocasiones, podría no ser proporcional. Este sería el caso, por ejemplo, de
un pequeño cliente que compra con un gran descuento, porque vende en una región
con una alta intensidad competitiva, donde la empresa desea incrementar su partici-
pación de mercado.
Sin embargo, si no existen fundamentos claros para explicar el descuento preferencial,
significa que hay desvíos no deseados, que representan una oportunidad para capturar
mayor valor. Esto ocurre, por ejemplo, cuando un pequeño cliente compra a precios muy
bajos porque quedó en una categoría superior debido a su nivel de compras pasado (y
esta situación aún no ha sido actualizada). A partir de este tipo de descubrimientos,
podremos establecer un plan de acciones correctivas para eliminar los desvíos.
Para asegurar que la consistencia de las decisiones de precios se mantenga en el tiem-
po, resulta conveniente analizar la posibilidad de crear reglas de negocio, es decir, pa-
rámetros que deberán respetarse ante cualquier cambio de precios. Estas reglas de
negocio pueden incluir: 1) Niveles de precios psicológicos (por ejemplo, los precios
deben terminar siempre en 9); 2) Diferencias de precios entre líneas de productos y
presentaciones (por ejemplo, el envase de 2 litros debe tener siempre un precio 75%
superior al de un litro).
La ausencia de estas reglas suele dejar un gran valor sobre la mesa. Imaginemos, por
ejemplo, que el precio del envase de 2 litros fuera sólo 5% superior al de un litro. Esto
generaría una gran demanda del envase de 2 litros y prácticamente eliminaría el interés
en el envase de un litro, sin que esto haya sido una decisión deliberada de la empresa.
3) Los competidores
Las acciones de los competidores son un condicionante de las decisiones de precios

de la empresa. Para evitar reacciones desmedidas e interpretar correctamente los mo-
vimientos de la competencia, debemos realizar previamente acciones de inteligencia
competitiva. Es fundamental, en primer lugar, entender quiénes son realmente nuestros
competidores. Luego, podremos analizar su conducta de precios actual y pasada, para
poder anticipar posibles reacciones y movimientos.12
• ¿Quiénes son nuestros principales competidores en cada segmento de

clientes?
• ¿Monitoreamos actualmente los precios de la competencia?
¿Con qué frecuencia se actualiza la información?
• ¿Construimos escenarios de las posibles reacciones de los competidores
ante nuestras decisiones de precios?
• ¿Qué antecedentes tienen los competidores en relación a sus movimientos
de precios?
• ¿Tiene nuestra empresa objetivos en términos de participación de mercado?
¿Cómo afectan estos objetivos a las decisiones de precios?
La identificación de los competidores y los segmentos en los que se produce la compe-

tencia nos permitirá construir un mapa de posicionamiento de precios. Esta será una
fotografía de la situación de precios del mercado. Este comparativo podría ampliarse a
los diferentes niveles de cadena comercial (fabricante, mayorista, minorista).
Asimismo, deberíamos establecer un mecanismo para obtener, con cierta regularidad,
información sobre los niveles de precios y su evolución. En algunos mercados, información
pública como índices de precios o reportes oficiales de cámaras y asociaciones será
suficiente para conocer los precios de los competidores. En mercados menos transpa-
rentes, la información sólo podrá obtenerse a través de reportes privados o mediante
la utilización de la metodología de Mistery Shopper (comprador encubierto).13 Siempre
12 Para más información, ver el capítulo 3, Analizando el negocio y el entorno, del tomo 6, Estrategia.
13 Para más información, ver el capítulo 4.1, ¿Está bien formulado mi plan de marketing?, del presente tomo.

resulta conveniente que estos datos sean suministrados por terceros, para garantizar
su objetividad. De esta forma, la información acumulada de precios permitirá conocer
y anticipar las conductas de los competidores, construyendo escenarios con posibles
reacciones y movimientos, para evaluar la conveniencia de cualquier tipo de decisiones
de precios de la empresa.
Finalmente, algunas compañías otorgan máxima prioridad a sus objetivos de parti-
cipación de mercado, utilizando al precio como herramienta para conseguirlos. Sin
embargo, es conveniente tener presente que no siempre existe una relación directa
entre market share y resultados económicos. En la jerga, por ejemplo, se denomina
“comprar market share” a la aplicación sostenida de promociones de precios y des-
cuentos especiales con el objetivo de incrementar la participación de mercado. No
obstante, siempre es conveniente que los objetivos de market share estén relacio-
nados con objetivos en términos de resultados. En caso contrario, es probable que
los recortes de precios en búsqueda de mayores volúmenes acaben sacrificando los
resultados.
4) El canal de ventas
A la hora de tomar decisiones de precios, debemos considerar su impacto en todo el

canal de ventas. En efecto, una guerra de precios a nivel mayorista o una oferta de un
retailer de gran volumen que deprime el precio de mercado, podrían terminar afectando
al fabricante, si éste no define lineamientos claros para todo el canal.
En este punto, la política de precios tiene por objetivo brindar, a todos los miembros
del canal, los incentivos económicos adecuados para que impulsen el producto. Por tal
razón, debemos intentar coordinar las decisiones de precios en toda la cadena, para evi- Política de precios
tar conflictos y mantener el interés de todos en la venta del producto. Aquí podríamos Tiene por objetivo
brindar, a todos los
miembros del canal de
ventas, los incentivos
económicos adecuados
• ¿Tenemos una política de precios formal para el canal de ventas? para que impulsen el
• ¿Aplicamos algún tipo de categorización dentro de cada nivel del canal producto.
de ventas?
• ¿Realizamos un monitoreo de precios y rentabilidades de cada uno
de los eslabones del canal?
• ¿Qué herramientas utilizamos para reforzar el cumplimiento
de las políticas de precios definidas?
La definición de una política de precios para el canal de ventas está asociada a la de-
terminación de las condiciones de venta para todos los niveles de la cadena. Esto
incluye la categorización de los miembros del canal en función de criterios como zona
geográfica, segmento de clientes objetivo, y volumen de ventas, entre otros. Esta
categorización nos permitirá asignar diferentes condiciones de venta, tales como
niveles de descuento, plazos de pago, y otros beneficios y obligaciones comple-
mentarias.
En los casos más simples, el canal de ventas tendrá solamente una categoría para
cada nivel de la cadena. En situaciones más complejas existirán múltiples categorías.
Por ejemplo, en el mercado de IT es habitual que cada nivel de canal tenga diferentes
categorías (por ejemplo, Gold, Silver y Bronze), lo que implica diferentes descuentos,
así como beneficios y obligaciones adicionales.
Una vez establecida una estructura de precios que provee los incentivos adecuados
a todos los niveles del canal de ventas, existen diversas herramientas y mecanismos
de control, para asegurar su cumplimiento. Si bien en muchas jurisdicciones existen
restricciones legales a una intervención directa del fabricante en los precios cobrados
por otros miembros del canal, existe la posibilidad de brindar guías o señales, de
modo de preservar la rentabilidad en la cadena. Entre las alternativas utilizadas se
encuentran:

• Emisión de una lista de PSVP (Precios Sugeridos de Venta al Público)
que garantice una rentabilidad adecuada a todos los eslabones de la cadena.
• Auditorías de precios y Mistery Shoppers para verificar el cumplimiento de la
lista de PSVP y determinar acciones correctivas dentro del marco legal vigente.
5) La organización
En los apartados anteriores, hemos brindado algunas mejores prácticas en materia de

fijación de precios. No obstante, para poder capturar realmente las oportunidades que
se nos presentan, tendremos que asegurarnos de que nuestra compañía posee una es-
tructura organizacional adecuada. Esto implica redefinir objetivos, procesos, responsa-
bilidades y hasta mecanismos de incentivo y remuneraciones.
Las oportunidades de mejorar nuestros resultados a través de nuestros precios sólo se
convertirán en realidades si la alta dirección es capaz de asignar una prioridad estraté-
gica a este tipo de iniciativas y liberar los recursos necesarios para su implementación.
En este punto, podemos plantearnos los siguientes interrogantes:
• ¿Existe un proceso formal para la toma de decisiones de precios?

¿Cuáles son los diferentes niveles de aprobación requeridos?
• ¿Existe alineación entre la estrategia general del negocio y la estrategia
de precios?
• ¿Hay indicadores de la gestión de precios en el tablero de comando
de la empresa?
• ¿Existe algún sistema de compensación ligado a los resultados de la empresa?
• ¿Quién es el responsable de las decisiones de precios?
¿Qué fuentes de información utiliza?
• ¿Cumple la estrategia de precios con las restricciones legales establecidas
por la normativa vigente?
Las decisiones de precios deben estar adecuadamente integradas a la estrategia general

del negocio, ya que se trata de la variable fundamental para transformar el valor crea-
do en resultados económicos. Pensemos, por ejemplo, en una compañía que invirtiera
grandes recursos en una estrategia de diferenciación para elevar la percepción de valor
de sus clientes. En este caso, elegir un nivel precios bajos no sería lo más adecuado, ya
que el valor adicional que ha sido creado no podría ser capturado. Del mismo modo, en
el caso de productos altamente diferenciados, un precio bajo no refuerza la percepción
de que se trata de un producto superior.
Este tipo de inconsistencias delata la falta de coordinación entre las decisiones de diferen-
tes áreas de la empresa. Precisamente, definir indicadores clave que permitan evaluar la ges-
tión de precios dentro del tablero de comando general de la compañía nos permitirá detec-
tar estas situaciones. Por ejemplo, un indicador de resultado económico por cliente podría
poner de manifiesto que hay una caída en los resultados, ya que se han incrementado los
costos debido a las acciones de diferenciación (rediseño de producto, reposicionamiento
de imagen, nueva campaña de comunicación, etc.), y esto no ha sido acompañado de un
ajuste de precios para capturar el valor adicional que reciben los clientes.
Los sistemas de compensación basados en objetivos de volúmenes de venta, típicos de las
áreas comerciales, son muchas veces responsables de una gestión mediocre de precios,
ya que privilegian las cantidades vendidas en lugar de la maximización de los resultados
económicos. Así, es conveniente analizar la implementación sistemas de compensa-
ción relacionados con el valor capturado. Por ejemplo, podríamos pagar comisiones su-
periores al área comercial por las ventas de líneas Premium, generando incentivos para
impulsar los productos de alto margen de rentabilidad.
Como hemos observado, el carácter integrador de las decisiones de precios requiere

de una visión global de la empresa por parte de aquellos que lideren las iniciativas de
precios. Así, un número creciente de empresas internacionales está implementando un
área especializada en pricing. Algunas hasta han creado la figura del CPO (Chief Pricing
Officer), un profesional especializado que reporta directamente a la máxima autoridad
de la compañia. Si bien, en América Latina, este nivel de especialización muchas ve-
ces no es posible por razones de escala, cada empresa debería designar, al menos, un
responsable de las decisiones de precios que posea una visión adecuada de las variables
clave y tenga a su cargo la recopilación y análisis de la información procedente de di-
versas áreas: costos (suministrados por el área financiera), datos de los clientes y de su
percepción de valor (informados por marketing), y datos de competidores y canal de
ventas (aportados por el área comercial).
El responsable de precios analizará de manera integrada esta información y presentará
propuestas, cuyos lineamientos generales deberán ser aprobados por la alta dirección.
Y, en su tarea, este responsable también deberá velar por los aspectos legales que afec-
tan a la política de precios. Éstos también deben ser incorporados al análisis de las
variables clave como restricciones que cualquier decisión de precios debe cumplir.
6) Conclusiones
A lo largo de este capítulo, hemos presentado una serie de interrogantes clave que
nos han permitido identificar la calidad de nuestras decisiones de precios. Gracias a la
información que nos brinda este diagnóstico, podremos diseñar planes de acción para
incorporar las mejores prácticas de precios y aprovechar las oportunidades detectadas.
Estos planes deberán incluirse en un cronograma de tareas ordenadas según el impacto
estimado en los resultados y según los recursos necesarios para su implementación.
Para aquellas empresas que deseen ir más allá de “agregar un margen sobre los cos-
tos” y quieran emprender el camino de la profesionalización de las decisiones de pre-
cios, a continuación se enumeran sintéticamente algunas pautas básicas para orien-
tar las acciones:
• Adoptar una visión integradora de las variables clave de los precios (Costos,
Clientes, Competidores y Canal de Ventas), evitando enfoques parciales.
• Utilizar los costos sólo para conocer el piso de las decisiones de precios.
• Explorar oportunidades de segmentación de precios, en los casos en que se
cobre un precio único a todos los clientes.
• Identificar competidores relevantes y monitorear precios para cada segmen-
to del mercado, de manera de anticipar conductas y posibles reacciones.
• Coordinar y monitorear las decisiones de precios en toda la cadena comercial,
para evitar conflictos y mantener el interés de todos en la venta del producto.
• Designar un responsable de decisiones de precios dentro de la empresa,
que cuente con el aval de la dirección.

Capitulo 5
Tengo una idea,

¿será negocio?
Marcelo Gravano
El emprendedor ha tenido una fabulosa Marcelo Héctor

Gravano es Contador
idea. Pero, antes de ponerse en marcha, Público Nacional

(UNC). Cursó
debería plantearse una serie de interro-

un posgrado en
Dirección de Ventas
y Marketing (ESEM
gantes fundamentales para indagar – España) y un MBA
(Funcer – IUA). Es
sobre su viabilidad. ¿Hay un mercado profesor titular de la

cátedra Plan de Ne-
para mi producto? ¿Podré llevarlo a gocios (Universidad

Católica de Córdoba)
y de otras asigna-
cabo con mis actuales conocimientos? turas de la misma
casa de estudios. Es
¿Qué personas y maquinarias necesito consultor en temas
de planeamiento,
y cómo las conseguiré? ¿De dónde estrategia y gestión.
saldrán los recursos financieros? En sín-

tesis: Tengo una idea, ¿será negocio?
CAPÍTULO 5 Tengo una idea, ¿será negocio? | 103
Todos los emprendimientos y negocios nacen y se originan sobre la base de una idea,
surgida de manera intuitiva a través de la lectura del entorno y la detección de una po-
sibilidad concreta de satisfacer una necesidad aparentemente no cubierta. No es nece-
sario ser un inventor, ni un gran desarrollador de esquemas de ingeniería para detectar
una posibilidad de negocio. Muchos de los grandes desarrollos rentables de los últimos
años surgieron de una inteligente lectura de la realidad.
Sin embargo, ¿cómo podemos saber si nuestra idea tiene posibilidades de ser exitosa?
¿Cómo podemos saber si tenemos lo que se necesita para ponerla en marcha? Mu-
chos emprendedores, creyendo haber tenido una fabulosa idea de negocio, se lanzan
al mercado sin siquiera haber evaluado seriamente el escenario ni la potencialidad de
su proyecto. Desde luego, esto no significa necesariamente que se encaminen hacia el
fracaso. Sin embargo, los resultados serán inciertos.
La experiencia nos marca una realidad que se repite de manera sistemática, sobre
todo en nuevos emprendimientos: existen ideas de negocios que aparentemente son
brillantes, pero que fracasan por su falta de evaluación y planificación o por el déficit
en su etapa de ejecución.
Una buena evaluación preliminar de una idea de negocio nos servirá para diagramar su
puesta en marcha, en caso de que surja potencialidad de rentabilidad, o nos ahorrará
tiempo y dinero en caso de que no se vislumbre como rentable.
Evaluación A fin de que la evaluación preliminar de una idea de negocio sea consistente y nos apor-
de un negocio te información certera para la toma de decisiones es necesario trabajar sobre siete blo-
Una buena evaluación ques de análisis: 1) Viabilidad comercial; 2) Viabilidad técnica; 3) Viabilidad de recursos
preliminar de una idea humanos y gestión; 4) Viabilidad financiera; 5) Viabilidad legal y ética; 6) Viabilidad de
de negocio nos servirá impacto ambiental; 7) Viabilidad personal.
para diagramar su A lo largo de este capítulo, presentaremos una serie de interrogantes para recolectar
puesta en marcha.
la información que necesitamos para evaluar si nuestra idea es, potencialmente, un
negocio rentable.
1) La viabilidad comercial
Una idea se transforma en negocio cuando logra detectar una necesidad insatisfecha o
crear una alternativa diferente a satisfacer. Así, lo primero que debemos investigar es la
potencialidad comercial, es decir, la factibilidad de encontrar un conjunto de personas que
puedan estar interesadas en nuestro producto o servicio, que dispongan del ingreso sufi-
ciente para adquirirlo y que, además, estén dispuestas a pagar un precio rentable por él.
Este conjunto de personas debe ser lo suficientemente grande para generar una deman-
da capaz de asegurar una rentabilidad y retorno de la inversión planificada, dentro de un
mercado competitivo con otras organizaciones pugnando por una porción del mercado.
En resumen, el análisis de viabilidad comercial debe brindarnos la información nece-
saria para definir la potencialidad del proyecto en términos de volumen esperado de
ventas, y su correlación en el horizonte temporal de análisis.
A continuación, presentamos ciertos interrogantes que podrían servir como guía para
el análisis:
• ¿Existe una necesidad insatisfecha real que podamos cubrir con nuestra
idea de negocio?
• ¿Podremos generar, a través de la idea de negocio, un atributo de diferen-
ciación perceptible por los potenciales clientes?
• ¿Qué tipo de soluciones aspiramos a cubrir con nuestra idea de negocio?
• ¿Qué es nuestro producto?
• ¿Qué no es nuestro producto?
• ¿Podemos identificar con claridad el perfil genérico de los clientes a los
cuales destinaremos nuestra oferta?
• El tamaño estimado de mercado, ¿es suficiente para proyectar un volumen
de venta que cubra nuestros objetivos de rentabilidad?

• ¿Cuántos competidores conviven actualmente dentro del negocio?
• ¿Cuál podría ser la reacción de estos competidores ante el ingreso de un
nuevo actor?
• ¿Hay empresas que hoy no están en el sector pero que, si ingresan,
cambiarían la rentabilidad del rubro?
• ¿En qué fase del ciclo de vida se encuentra la industria en la que pensamos
ingresar con nuestra idea?
• ¿Qué velocidad de cambio tiene este ciclo de vida?
• ¿Podremos proyectar el negocio en el mediano plazo?
• Sin haber estudiado aún los costos, ¿creemos que podríamos cobrar un
precio que nos asegure rentabilidad?
• ¿Qué nivel de sensibilidad al precio tiene el sector?
• ¿Cuál es la variable que identificamos como determinante para la elección
de dónde comprar?
• ¿Cuál será la cobertura o ámbito geográfico de actuación?
• ¿Cómo pensamos vender el producto o servicio?
Estos interrogantes nos servirán para relevar información del mercado, previo a realizar
un análisis integral de nuestra idea. En efecto, conocer el mercado al que pensamos
ingresar nos permitirá estimar la capacidad de nuestra idea de generar ingresos futuros
así como proyectar el nivel de inversión necesario y la estructura que debería tener
nuestra organización.
Ideas brillantes desde la visión técnica o desde la cobertura social no necesariamente
son negocios potenciales. Gran parte de los emprendimientos mueren o deben modifi-
carse en cuanto a su concepción original al llegar a este punto en el que se determina
una proyección de ingresos, que vienen de la mano de una participación razonable de
un mercado a un precio competitivo y “creíble”.
En esta instancia, deberíamos ser capaces de observar la realidad con una visión obje-
tiva, es decir, apartando momentáneamente el entusiasmo por nuestra idea. Para evitar
costosos errores, deberíamos ser críticos y realistas al momento de la proyección de la
demanda potencial.
2) La viabilidad técnica
En la anterior etapa del análisis, hemos concluido que nuestra idea posee un mercado
suficiente y que tiene la capacidad de generar ingresos y rentabilidad. Ahora debería-
mos evaluar la factibilidad real de producir en tiempo y forma las cantidades que, según
nuestras estimaciones, serán demandadas. Para ello, debemos plantearnos algunas
preguntas técnicas que nos movilicen a pensar sobre las dificultades productivas o de
aprovisionamiento:
• Las materias primas que utilizaremos en nuestro proceso productivo,

¿están disponibles en el mercado, en la cantidad y calidad necesarias?
• ¿Los proveedores potenciales tienen poder sobre la determinación
de volúmenes o precios? ¿Contamos con alternativas de provisión?
• Sin tener aún un estudio detallado de costos, ¿la materia prima es un
factor clave en la determinación del precio?
• La proximidad al mercado de provisión, ¿es determinante para nuestra
decisión de localización?
• ¿Son determinantes, en nuestro negocio, los costos de flete y logística?
• ¿Será importante nuestro nivel de desperdicios?
• ¿Seremos capaces de conseguir las maquinarias o herramientas
para la producción?

• ¿Es necesario contar con un espacio específico para el desarrollo del proceso
productivo?
• El servicio de posventa y mantenimiento de maquinaria, ¿es un factor
relevante en la rentabilidad de nuestro negocio?
• ¿Cuál podría ser el cuello de botella en nuestro proceso productivo?
• ¿Podemos estimar nuestra capacidad de producción? (Para relacionarla con
las estimaciones de venta y ayudarnos a definir la inversión).
Lo importante, en esta etapa del análisis, es estudiar la factibilidad real de conseguir las ma-
terias primas para el proceso productivo así como las maquinarias y herramientas necesa-
rias para llevar adelante el proceso. No debemos, en esta fase, confundir nuestra capacidad
de producir con nuestra capacidad de vender. Un error común en muchos proyectos consis-
te en “forzar” las estimaciones de ventas en función de la potencialidad de producción.
Así, no deberíamos estimar que utilizaremos permanentemente al 100% nuestra capa-
cidad instalada. Aquí debemos tener en cuenta los tiempos muertos en nuestros proce-
sos productivos, tanto por razones técnicas (reparaciones, mantenimiento), como por
motivos de estacionalidad.
3) Viabilidad de recursos humanos y de gestión
Hasta este punto, hemos establecido que nuestra idea tiene mercado y potencialidad
de generar ingresos, y hemos determinado que seremos capaces de producir al ritmo y
la calidad demandados, con las maquinarias y herramientas necesarias. Ahora debería-
mos detenernos a pensar la forma en que esta idea se transformará en hechos reales, y
preguntarnos por los requerimientos desde el punto de vista de los recursos humanos
y los medios para la gestión.
En efecto, en el tomo Emprendedores de esta colección señalábamos que cinco de
cada diez emprendimientos no llegan al año de vida. Nueve de cada diez se extin-
guen antes del quinto año. Y cuando analizamos las razones de esta elevada tasa
de fracasos, nos encontramos con dos factores recurrentes: falta de planificación y
errores en la ejecución.1
Es muy frecuente que buenas ideas de negocios fracasen por errores en los procedi-
mientos o por subestimar la importancia de los recursos humanos. Muchas veces, la
teoría no coincide con la realidad en momentos de la ejecución, en que el factor de la
gestión cumple un rol crucial, casi tan determinante como un buen análisis previo.
Por lo tanto, un aspecto fundamental a indagar se vincula con nuestra capacidad de
disponer de los recursos humanos y las técnicas de gestión para implementar exitosa-
mente el proyecto. Para esto, podemos formularnos los siguientes interrogantes:
• ¿Podemos detectar roles claves en la ejecución del negocio?

• ¿Existe la posibilidad concreta de contar con los recursos humanos
necesarios para la ejecución de los procesos internos?
• ¿Es necesario que los recursos humanos posean conocimientos especiales
o alguna capacitación específica?
• ¿Cuál debería ser el proceso productivo óptimo y cómo pensamos controlarlo?
• ¿Podríamos tercerizar alguna etapa del proceso?
• ¿Cómo será el flujo de las operaciones?
• ¿Qué actividades serán claves para el éxito o fracaso del negocio?
• Administrativamente, ¿necesitaremos sistemas de gestión especiales?
• ¿Quién estará al frente de la empresa? ¿Quién se ocupará de controlar
y seguir sus acciones?
1 Para más información, ver el capítulo 2, El plan de negocio, del tomo 5, Emprendedores.

Un análisis minucioso nos permitirá detectar tempranamente los posibles inconve-
nientes que encontraremos en la ejecución y la gestión de la empresa en marcha.
En este punto, es importante destacar que muchos emprendimientos fracasan por
la falta de claridad en los roles y responsabilidades, por la inadecuada organización
interna y por la falta de procedimientos. Y esto es aún más complicado cuando los
que forman parte del proyecto son familiares. En este caso, los vínculos emocionales
suelen confundirse con las relaciones de gestión y de propiedad. Por lo tanto, en este
punto es vital determinar claramente los roles y responsabilidades de cada uno de los
intervinientes en el proyecto.2
4) La viabilidad financiera
Hasta este punto, nuestro análisis se ha desarrollado desde un punto de vista cualitati-
vo. Ahora es momento de convertir todo esto en números, para evaluar sobre una base
más sólida la factibilidad de generar resultados positivos en el tiempo (lo suficiente
para recuperar la inversión inicial y generar la rentabilidad que esperamos). Aquí, todos
los discursos sobre las bondades de la idea deben plasmarse en una planilla de cálculo
y demostrar que ésta es capaz de producir utilidades. En este punto, deberíamos plan-
tearnos los siguientes interrogantes:
• ¿Cuál es el nivel de inversión inicial? Además de la inversión inicial,

¿cuánto dinero necesitaremos en la puesta en marcha del proyecto?
• ¿Cuál será el horizonte temporal de análisis del negocio?
• ¿Cuáles son las ventas proyectadas para ese período? Gestión exitosa
• ¿Cuáles son los costos para la fabricación del producto o la prestación Dos aspectos críticos
para el éxito del
del servicio?
proyecto son los recursos
• ¿Cuáles son los gastos fijos esperados? humanos y las técnicas
• ¿Cuál es el margen de utilidad? ¿Es atractivo? de gestión.
• ¿Cuánto es lo mínimo que deberíamos vender para cubrir nuestros costos
y gastos? Es decir, ¿cuál es el punto de equilibrio?
• ¿Cuánto tiempo nos llevará recuperar la inversión?
• ¿Cuál es el nivel de rentabilidad, de acuerdo a nuestra proyección?
• ¿Cuáles son las variables más importantes que inciden en nuestra proyección?
• ¿Cuáles son las alternativas para conseguir financiamiento?
Con estos números, deberíamos tener una visión más clara del nivel de riesgo en la
puesta en marcha de nuestro proyecto, y de la factibilidad real de obtener los benefi-
cios que inicialmente imaginábamos. En esta fase, podríamos llegar a conclusiones muy
diversas: desde la emoción de ver que realmente nuestra idea puede generar un gran
negocio hasta una desilusión por encontrar que el proyecto conlleva serios riesgos que
no habíamos considerado inicialmente.
Así, este paso nos permitirá decidir si seguir adelante, si replantear la idea original o
si directamente desestimarla (al menos, para el entorno y la realidad para la cual se
realizó el análisis). Cualquiera de estas tres opciones es igualmente importante. Es tan
válido decidir la inversión en caso de que los números sugieran las posibilidades de éxi-
to como abortar el proyecto a tiempo, antes de incurrir en gastos de dudoso retorno.3
5) Viabilidad legal y ética
Recapitulemos brevemente las conclusiones a las que hemos arribado a esta altura
del análisis: 1) La idea tiene mercado y potencialidad de ventas futuras; 2) Es factible
2 Para más información, ver los capítulos 3, Armando el equipo emprendedor, y 7, Los dilemas de las
empresas familiares, del tomo 5, Emprendedores.
3 Para más información, ver el capítulo 3, Evaluación de proyectos de inversión, del tomo 7, Finanzas.

conseguir las maquinarias y herramientas para la producción o prestación del servi-
cio; 3) No hay inconvenientes en la provisión de las materias primas o servicios; 4)
Los procedimientos y roles están definidos previamente; 5) El personal para operar
los procesos es factible de ser conseguido; 6) Los análisis económicos y financieros
presentaron datos positivos.
Ahora, es necesario analizar los aspectos legales y éticos de la actividad en la que pen-
samos incursionar. Para ello, debemos indagar en la cobertura reglamentaria de nuestro
accionar en el ámbito municipal, provincial y nacional, incorporando la legislación inter-
nacional en el caso de tener relaciones con otros países (por ejemplo, si nuestra idea
involucra importaciones o exportaciones).
Un correcto análisis de estos factores nos permitirá evitar inconvenientes al momen-
to de la puesta en marcha del proyecto o durante su funcionamiento, en lo referido a
aspectos legales generales o específicos a la actividad. Así, en este punto, podríamos
• ¿Está la actividad regulada (municipal, provincial o nacionalmente)?

• ¿Qué aspectos legales debemos considerar para nuestro proyecto?
• ¿Es necesario contar con habilitaciones o autorizaciones para operar
en el mercado?
• ¿Existen beneficios especiales para la actividad?
• ¿Debemos contar con certificaciones para participar en la actividad?
• ¿Qué gremio agrupa a nuestra actividad? ¿Existen conflictos o presiones?
• ¿Qué tipo de sociedad pensamos conformar para nuestro proyecto?
Conciencia ecológica
En los últimos años,
el desarrollo de una
Una vez analizada la idea desde el punto de vista legal, debemos detenernos a evaluar el
conciencia ecológica a
nivel mundial ha creado aspecto ético. Existen numerosos casos de emprendimientos que fracasan por no estar
la necesidad de analizar alineados con las creencias de las personas o familias que intervienen en el proyecto
el impacto ambiental (sin que esto signifique estar fuera de la ley). Así, en este punto, deberíamos plantear-
del proyecto y tomar nos los siguientes interrogantes:
todas las precauciones
pertinentes.
• ¿La actividad que pensamos desarrollar se opone con nuestra forma
de actuar y pensar?
• ¿Está nuestra familia de acuerdo con el proyecto?
• ¿Esta actividad coincide con nuestra formación social y religiosa?
Es posible que, a través de todas las etapas anteriores, hayamos determinado que nues-
tra idea de instalar un club nocturno puede ser un fabuloso negocio. No obstante, si
nuestra familia y nuestro entorno social se opusieran fervientemente, posiblemente nos
encontraríamos con serias dificultades.
6) Viabilidad de impacto ambiental
En los últimos años, el desarrollo de una conciencia ecológica a nivel mundial y la actua-
ción de diversos organismos han creado la necesidad de analizar el impacto ambiental
de nuestro proyecto y tomar todas las precauciones pertinentes. En caso contrario, es
probable que, durante la puesta en marcha, encontremos ciertas trabas o costos ocul-
tos que no hayamos previsto.
Omitir un análisis de impacto ambiental podría generarnos inconvenientes futuros para
la explotación o la comercialización de nuestros productos y hasta afectar gravemente
la imagen de nuestra empresa (pensemos, por ejemplo, en el caso de las papeleras).4
4 Para más información, ver el capítulo 5, El fenómeno de la Responsabilidad Social Empresaria, del tomo
9, Gobierno Corporativo.

Así, para evaluar la relación de nuestro proyecto con el medioambiente, podemos plan-
tearnos las siguientes preguntas:
• ¿Está la actividad regulada ambientalmente?

• ¿Existen requisitos o habilitaciones para producir o comercializar productos
en lo referido a aspectos ambientales o ecológicos?
• ¿Es necesario realizar inversiones especiales para producir?
• ¿Es necesario algún tratamiento especial de residuos o desechos?
• ¿Cuál será nuestra postura de Responsabilidad Social Empresaria?
Un análisis preliminar acerca de las exigencias ambientales y sociales dentro de nuestra

idea de negocio nos permitirá una diagramación integral de la inversión necesaria, de
los procesos productivos, y de los cuidados y las formas de control a llevar adelante en
la gestión.
7) La viabilidad personal
Todo proyecto o idea de negocio debe considerar el componente personal del empren-
dedor, aquellos aspectos que tienen como escenario al ser humano frente a la decisión
de iniciar un nuevo proceso o una nueva actividad. Por ello, como corolario de un aná-
lisis integral de factibilidad de la idea, debemos plantearnos algunos cuestionamientos
sobre este aspecto:
• ¿Estamos iniciando un proyecto que nos reconforta personalmente?

• ¿Se ajusta el negocio a nuestros gustos y deseos?
• ¿Tenemos tiempo disponible para dedicar a la idea de negocio?
• ¿El tiempo del que disponemos es suficiente para asegurar el éxito del negocio?
• ¿Necesitamos socios? ¿Cómo haremos para elegirlos?
• ¿Podremos manejar y controlar todos los aspectos del negocio?
• ¿Necesitaremos capacitación para llevar adelante la idea?
• ¿Qué temores nos surgen cuando pensamos en la idea de negocio?
Los principales impulsores de las ideas (ya sea de negocios o en cualquier ámbito) son
la pasión y el disfrute. Grandes personalidades como Miguel Ángel, Leonardo Da Vin-
ci, Beethoven, o muchos emprendedores exitosos jamás habrían logrado trascender si,
para ellos, lo que hacían era “una carga”. Un factor clave de su éxito radicó en que goza-
ban y se emocionaban con sus logros y avances.
8) Conclusiones
A lo largo de este capítulo, hemos presentado los interrogantes cruciales que debería for-
mularse un emprendedor a la hora de evaluar la puesta en marcha de una idea de negocio.
Las ideas de negocios surgen de la intuición, del olfato empresario, de la lectura inte-
ligente del entorno, del descubrimiento de nuevas opciones y necesidades y de estar
atentos y listos para emprender. No obstante, siempre debemos tener en cuenta que no
necesariamente cada idea es un buen negocio. Por lo tanto, la intuición debe apoyarse
sobre el análisis y los estudios preliminares que nos permitan proyectar el potencial de
éxito o fracaso y fijar un camino lógico a seguir. Así, el marco de análisis que hemos pre-
sentado en este capítulo es una gran herramienta para, en caso de seguir adelante con
la idea, diseñar un plan de negocio que nos ayude en la puesta en marcha del proyecto,
minimizando los riesgos inherentes a la actividad emprendedora.

P LAZAR
M
REE

Capitulo 6
Estrategia, ¿tengo
claro mi negocio y
sus tendencias?
"No hay viento favorable para el que

no sabe adónde va", escribió el filósofo
romano Séneca. En el mundo de las or-
ganizaciones, saber adónde ir se llama
estrategia. Y nosotros, ¿tenemos claro
nuestro negocio y las variables que lo
afectan? ¿Sabemos leer el entorno para
detectar oportunidades y amenazas?
¿Somos capaces de ejecutar nuestros
planes? En este capítulo, una guía para
mejorar nuestras prácticas en análisis,
formulación y ejecución estratégica.
CAPÍTULO 6 Estrategia, ¿tengo claro mi negocio y sus tendencias? | 111
Adrián Álvarez es
Founding Partner de ¿Me estoy haciendo las preguntas estra-
Midas Consulting,
consultora especia-
tégicas correctas?
lizada en análisis es-
tratégico e inteligen- Determinar la estrategia a seguir es, probablemente, la decisión más importante y
cia competitiva en difícil de todas las que debe tomar un directivo. Los escenarios son extremadamente
toda América Latina. complejos y los errores, sumamente costosos. Así, para decidir con inteligencia, lo
Es Board member primero es plantearse las preguntas correctas. Aquí, una guía para definir los inte-
de SCIP (Society of rrogantes clave de nuestro negocio.
Competitive Intelli-
gence Professionals),
el sexto no-estado- Determinar la estrategia a seguir por la empresa es, probablemente, la tarea más im-
unidense elegido portante y difícil que debe enfrentar un directivo. Los escenarios son extremadamente
para esa posición en complejos y los resultados de las decisiones sólo serán visibles en un plazo de algunos
los casi treinta años años. Así, las posibilidades de prueba y error son limitadas y costosas. Incluso, la com-
de la asociación. plejidad se acrecienta en ambientes de negocios volátiles como el latinoamericano. Y,
Es Coordinador del sin embargo, a pesar de todas estas dificultades, las empresas deben tomar decisiones
posgrado en Análisis
estratégicas, pues de ellas depende su futuro.
Estratégico e Inteli-
gencia Competitiva
Afortunadamente, los altos directivos no están solos en este tipo de decisiones. Como
de la Universidad hemos observado en el tomo Estrategia de esta colección, existen modelos de análisis que
de Belgrano nos ayudan a hacer más comprensible el complejo mundo de negocios actual, modelos
adrian_alvarez@ que nos permiten evaluar los factores clave de nuestra empresa y su entorno.
midasconsulting. Estos modelos son simplificaciones de la realidad que se utilizan para extraer conclusio-
com.ar. nes acerca de las situaciones de negocios que representan.1 Cada uno tiene una utilidad
específica, con ciertas fortalezas y debilidades. Algunos, como la matriz de BCG, sirven
Federico Ast es
para analizar la situación interna de la empresa. Otros, como las Cinco Fuerzas de Por-
Licenciado en
Economía (UBA) y Li- ter, para evaluar el contexto externo. Pero todos nos dicen algo sobre nuestro negocio y
cenciado en Filosofía sobre nuestra empresa, todos nos brindan información útil para tomar decisiones en un
(UBA). Es Profesor ambiente complejo y dinámico.
de la Facultad de Desde luego, la realidad es demasiado compleja para ser captada en su totalidad por
Ciencias Económicas estos esquemas de análisis. No obstante, los modelos al menos nos permiten plantear-
(UBA) y Editor de nos las preguntas correctas para identificar las amenazas y oportunidades que afectan a
MATERIABIZ.
nuestra organización así como nuestras fortalezas y debilidades para enfrentarlas.
A lo largo de este capítulo, brindaremos una serie de preguntas para llevar a la práctica
estos modelos. Si bien, por el carácter general de estas herramientas, es imposible ofrecer
pautas concretas de acción, los siguientes interrogantes brindan una guía para la mayoría
de las situaciones que suelen encontrar las empresas en la gestión estratégica real.
1) El modelo PEST
El modelo PEST fue concebido para analizar el entorno político, económico, social y
tecnológico en el que se desenvuelve la empresa y determinar de qué manera ese
entorno puede afectar su desempeño. Por ejemplo, si esperamos que la economía
empeore y que se resienta el poder adquisitivo de los consumidores, podremos pen-
sar en el desarrollo de una segunda marca que nos permita disminuir el impacto de
dicha tendencia.
Pero no todas las variables afectan por igual a cada industria y empresa. Un cambio en
el entorno político seguramente afectará, en mayor medida, a una firma energética (ha-
bitualmente sometida a regulaciones públicas) que a una puntocom. Así, la energética
deberá asignar prioridad a esta variable, monitorear de cerca su evolución y preparar
medidas que tiendan a contrarrestar esta tendencia (en caso de que sea negativa).
Entonces, al responder a las preguntas sobre las tendencias, debemos asignar el
efecto esperado de cada una de ellas sobre la performance de nuestra industria y de
nuestra compañía. De este modo, tendremos la posibilidad de anticiparnos, cambiar
nuestra estrategia y disminuir el impacto negativo.
1 Para más información, ver el capítulo 3, Analizando el negocio y el entorno, del tomo 6, Estrategia.

1.1) ¿Cómo nos afectan las tendencias políticas?
• ¿Qué nuevas leyes y/o regulaciones es posible que se aprueben y tengan

un impacto en la industria y la empresa?
• ¿Qué modificaciones se avecinan en política y economía por un cambio
en el partido gobernante?
• ¿Qué cambios impositivos pueden esperarse como reacción al superávit/
déficit fiscal del gobierno?
• ¿Qué incentivos podría otorgar el gobierno para incrementar la
performance de la economía o de nuestra industria?
• ¿Se esperan cambios en regulaciones ambientales?
• ¿Qué competidores se beneficiarían con todos estos posibles cambios?
• ¿De qué forma podríamos modificar nuestra estrategia para beneficiarnos
de los cambios esperados?
• ¿Qué podemos hacer para evitar los cambios con un impacto desfavorable?
1.2) ¿Cómo nos afectan las tendencias económicas?
• ¿Cuáles son las principales tendencias económicas que están impactando

en nuestro sector?
• ¿Cómo afecta un aumento de la pobreza, de la inflación o del desempleo
a nuestra industria y a nuestra empresa? ¿Cómo nos afecta una
disminución en estas variables?
• ¿Cómo afectan esas tendencias a la manera en la que los clientes
toman decisiones de compra?2
• ¿Qué competidores se benefician con esos cambios?
• ¿Qué medidas podríamos adoptar para beneficiarnos de estos cambios
y tendencias?
• ¿Qué podríamos hacer para evitar los cambios con un impacto desfavorable?
1.3) ¿Cómo nos afectan las tendencias sociales?
• ¿Cómo está afectando el envejecimiento de la población a nuestra industria

y a nuestra empresa?
• ¿Cómo nos está afectando la conectividad 24x7?
• ¿Cómo está afectando la "onda verde" a nuestra industria y nuestra
empresa?3
• ¿Qué canales se están viendo afectados por nuevas costumbres de compra?
• ¿Qué nuevas tendencias con respecto a estilos de vida se perciben en la
población?
• ¿Cómo afectarán estas tendencias a la manera en la que los clientes
toman decisiones de compra?
• ¿Qué competidores se beneficiarán de esos cambios?
• ¿Qué medidas podríamos introducir para beneficiarnos de esos cambios
y tendencias?
• ¿Qué podríamos hacer para evitar los cambios que tienen un impacto
desfavorable?
2 Para más información, ver el capítulo 7, Las tendencias del retail en América Latina, del tomo 10, Inven-
tando el Futuro.
3 Para más información, ver el capítulo 3, Los negocios verdes, del tomo 10, Inventando el Futuro.

1.4) ¿Cómo nos afectan las tendencias tecnológicas?
• ¿Qué impacto tendrá, en nuestro negocio, la ubicuidad de Internet por

su presencia en celulares y dispositivos móviles?4
• ¿Qué tecnologías se están imponiendo entre los jóvenes?
• ¿Cómo está posicionada nuestra empresa en esas tecnologías?
• ¿Qué inversiones debemos realizar para aprovechar las nuevas
tecnologías y su penetración en los segmentos jóvenes?
• ¿Qué tecnologías pueden tener un impacto disruptivo en nuestro negocio?5
• ¿Qué tecnología podría permitirnos realizar una innovación disruptiva y
sacar ventaja a nuestros competidores?
1.5) ¿Cuáles son los factores sobre los que debemos fijar nuestra atención?
• Entre todas las tendencias detectadas, ¿cuáles tendrán mayor impacto en

nuestra empresa?
• ¿Sobre cuáles tenemos mayor incertidumbre en su desarrollo y, por lo tanto,
deberíamos seguir de cerca en el futuro?
• ¿Qué escenarios podemos construir a futuro en base a estas tendencias?
1.6) Comentarios finales sobre el modelo PEST

Hasta aquí, hemos presentado un conjunto de interrogantes que podríamos plantear-
nos desde el modelo PEST. Este modelo es muy útil como marco general para el planea-
miento de la empresa. No obstante, esta fortaleza es también su principal debilidad.
En efecto, en muchos casos, el modelo resulta demasiado general para ofrecernos una
guía acerca de lo que puede hacer la compañía. De todas formas, omitir el estudio de las
tendencias en nuestro análisis puede conducirnos a graves errores de planificación.
La falla de Mattel en comprender los cambios sociales hizo que su producto estrella,
Barbie, perdiera el liderazgo de mercado a manos de Bratz. Los directivos de Mattel
no advirtieron a tiempo la tendencia hacia la compresión de la niñez. Entonces, Barbie
pasó de ocupar el rango de 6 a 10 años al rango de 3 a 5 años. Bratz, por el contrario,
se posicionó con muñecas para niñas mayores (entre 8 y 14 años), obteniendo una
ventaja sobre su competidor.
Evidentemente, no todas las tendencias afectan de la misma manera a todas las in-
dustrias. Las compañías de consumo masivo, en general, deberían estar más atentas a
las tendencias sociales, que son las que determinan la demanda de sus productos. Las
empresas de IT, por supuesto, deberían prestar más atención a las tendencias tecnoló-
gicas. En efecto, una innovación disruptiva por parte de un competidor podría dejarlas
definitivamente fuera del negocio. Una petrolera, por su parte, debería estar especial-
mente alerta a las tendencias políticas y económicas.
En general, los factores que determinan a qué tipo de tendencia debemos prestar aten-
ción son aquellos que determinan nuestros principales ítems de ingresos (por qué y
cómo nos compran) y egresos (en qué gastamos y cómo podríamos disminuir nuestros
costos). Conocer los cambios en el por qué nos compran nos permitirá crear produc-
tos mejor adaptados a las nuevas necesidades (desarrollo de producto) e identificar los
productos a promocionar para aumentar las ventas (penetración de mercado). Advertir
la evolución en el cómo nos compran, nos permitirá aprovechar oportunidades en nuevos
4 Para más información, ver el capítulo 4, El negocio de los dispositivos móviles, del tomo 10, Inventando el Futuro.
5 Es decir, tecnologías que podrían volver obsoleto nuestro modelo de negocios por satisfacer la mis-
ma necesidad a un costo significativamente inferior. Por ejemplo, las computadoras sobre el negocio
de las máquinas de escribir.

canales de comercialización (desarrollo de mercado).6
Desde la perspectiva de nuestros egresos, debemos prestar atención a las posibles tec-
nologías disruptivas que podrían permitirnos una importante disminución de costos
o hacer obsoleto nuestro producto o servicio. Esto también nos permitirá identificar
cuáles son aquellas competencias clave que deberíamos desarrollar.7
2) El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
El Modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter sirve para determinar la rentabilidad
promedio de una industria y, por lo tanto, su atractividad para la empresa. De esta forma,
nos brinda información muy útil para decidir en qué industrias entrar y de cuáles salir. El
modelo de Porter también nos permitirá tomar decisiones de integración y diversifica-
ción, aspectos tácticos de la decisión estratégica de estar en una industria determinada.
Una pregunta general, para empezar a aplicar el modelo, es la siguiente: ¿Qué empresas
producen sustitutos cercanos a los nuestros?
Responder a esta pregunta nos permitirá definir la industria en la que estamos partici-
pando. Luego, el modelo sostiene que la rentabilidad de un sector industrial (y, por lo
tanto, buena parte de su atractivo) depende de cinco fuerzas competitivas: la rivalidad
competitiva existente en el sector, el poder de negociación de los proveedores, el poder
de negociación de los clientes, la amenaza de productos y servicios sustitutos y la ame-
naza de los potenciales entrantes al sector. Nuestras preguntas, pues, deberán estar
enfocadas en estos aspectos.
2.1) ¿Cuál es el poder de negociación de los proveedores?
• ¿Qué productos tienen gran importancia en nuestra estructura de costos

o en nuestra diferenciación?
• ¿Cuál es el grado de diferenciación entre los productos y los proveedores?
• ¿Cuán concentrados están los mercados de esos productos?
• ¿Cuál es el costo de intercambio de proveedor?
• ¿Cuán diversificadas, en términos de industrias, están las ventas de los
proveedores?
• ¿Cuán probable es que los proveedores se integren hacia atrás? (es decir,
que compren o desarrollen a sus propias fuentes de insumos).
• ¿Cómo afectará la evolución del poder de negociación de los proveedores
a nuestros competidores? ¿Quién se verá más beneficiado? ¿Quién se verá
más perjudicado?
• ¿Qué estrategias probablemente implementarán nuestros competidores
ante este cambio? ¿Cómo podríamos contrarrestar estas estrategias?
Si bien no es sencillo brindar recomendaciones genéricas en estos casos, al menos

podemos ofrecer algunas pautas que la empresa debería considerar si se encuentra
en una industria con proveedores poderosos. Algunos cursos de acción a evaluar son:
incentivar la entrada de proveedores, intentar disminuir los costos de intercambio de
proveedor, disminuir el nivel de integración con los procesos del proveedor, investigar
tecnologías alternativas que bajen costos, integrarse hacia atrás o establecer alianzas
con proveedores.
Por el contrario, cuando el poder de negociación de los proveedores es bajo, la re-
comendación es sencilla: aprovechar la situación y evitar que se generen costos de
intercambio.
6 Para más información, ver el modelo de producto/mercado, más adelante en este capítulo.
7 Para más información, ver el modelo de competencias clave, más adelante en este capítulo.

2.2) ¿Cuál es el poder de negociación de los clientes?
• ¿Qué productos tienen mayor importancia en la estructura de costos

o en la diferenciación del cliente?
• ¿Cuál es nuestro grado de diferenciación?
• ¿Cuán concentrado está nuestro mercado?
• Para nuestro cliente, ¿cuál es el costo de intercambio de proveedor?
• ¿Cuán diversificadas, en términos de industrias, están nuestras ventas?
• ¿Cuán probable es que podamos integrarnos hacia adelante? (es decir,
comprar a nuestros clientes).
• ¿Cómo afectará, a nuestros competidores, la evolución del poder de
negociación de los clientes? ¿Quién se verá más beneficiado? ¿Quién se
verá más perjudicado?
• ¿Qué estrategias probablemente implementarán nuestros competidores
ante estos cambios? ¿Cómo podríamos contrarrestar estas estrategias?
Si el poder de negociación de los clientes es alto, podemos intentar buscar otros canales
de distribución, diversificar nuestra cartera de clientes utilizando técnicas de desarrollo
de mercado o de producto para tener otras propuestas de valor, incrementar los costos
de intercambio de proveedor, aumentar nuestro nivel de integración con los procesos
del cliente o los gastos de publicidad para tener una mayor diferenciación.
Por el contrario, si nuestros clientes tienen un bajo poder de negociación, deberíamos ase-
gurarnos de que sigan así: construir barreras de movilidad por la creación o incremento de
costos de intercambio de proveedor o el nivel de integración con nuestros clientes.
2.3) ¿Cuál es la amenaza de potenciales entrantes a la industria?
• ¿Qué empresas, de otras industrias, tienen acceso a la misma tecnología

que nosotros?
• ¿Cuáles tienen la misma maquinaria?
• ¿Qué empresas atienden a nuestro mismo target?
• ¿Qué compañías tienen acceso al mismo canal de comercialización
que nosotros?
• ¿Qué empresas, de otras industrias, satisfacen necesidades similares?
• ¿Cuán probable es que esas empresas entren en nuestra industria?
• ¿Pueden integrarse hacia atrás nuestros clientes?
• ¿Pueden integrarse hacia adelante nuestros proveedores?
• ¿Qué importancia tienen las economías de escala en nuestra industria?
• ¿Qué tan fuertes han sido, en el pasado, las represalias a nuevos
ingresantes en nuestra industria?
• ¿Cómo es la rentabilidad de nuestra industria en relación con la de las
empresas de otras industrias que podrían competir con nosotros?
• ¿Cuán elevada es la intensidad competitiva de esas industrias en
comparación con la nuestra?
• ¿Cuán sólida es nuestra diferenciación y la lealtad de marca de
nuestros clientes?
• ¿Existen patentes que protejan nuestro negocio?
Las barreras de entrada constituyen una paradoja. Cuando estamos fuera de una in-
dustria, deseamos que sean bajas para poder entrar. Pero cuando ya hemos ingresado,
esperamos que sean lo más altas posible para impedir la entrada de competidores. Esa
paradoja se resuelve de la siguiente forma: las barreras deben ser bajas para nuestra
empresa, pero altas para todas las demás.

Para bajar nuestras barreras de entrada, podemos utilizar tecnologías, marcas, proce-
sos, clientes y canales de comercialización similares a los que tenemos disponibles.
Para levantar las barreras e impedir el ingreso de competidores podemos incrementar
nuestros gastos de promoción y publicidad (para que sea más difícil entrar en el sector
por el monto de los gastos y la lealtad de marca que se logra), tener canales de comer-
cialización exclusivos, incrementar la variedad de productos para llenar las estanterías
de los canales de comercialización, firmar contratos de largo plazo con proveedores
críticos (que hagan inviable la entrada de un nuevo competidor), patentar tecnologías,
procesos y productos, y estandarizar productos para tener economías de escala que
nos permitan reducir nuestros costos hasta niveles inalcanzables para compañías que
pudieran estar planeando competir con nosotros.
2.4) ¿Cuál es la amenaza que representan los productos sustitutos?
• ¿Qué otros productos satisfacen la misma necesidad?

• ¿La demanda de qué productos sube cuando subimos nuestros precios?
¿La demanda de qué productos baja cuando recortamos nuestros precios?
(Esto indica si los productos son sustitutos o no)
• ¿Cómo se modifica la sustitución por cambios en la economía?
• ¿Qué costos de intercambio existen entre los sustitutos y nuestro producto?8
Si nuestro producto puede ser sencillamente sustituido entonces deberíamos intentar

subir los costos de intercambio, implementar incentivos para el uso de nuestro produc-
to en el largo plazo (por ejemplo a través de una política de descuentos por permanen-
cia), aumentar nuestro grado de integración en los procesos del cliente, e incrementar
los gastos de publicidad y promoción con el fin de lograr una mayor lealtad de marca.
2.5) ¿Cuál es la intensidad competitiva en la industria?
• ¿Cómo es la tasa de crecimiento de la facturación en proporción a la

evolución del PBI? (Tasas mayores indican una menor rivalidad.
Tasas menores, una mayor rivalidad)
• ¿Cuán importantes son los costos fijos en la industria? (Mayores costos fijos
indican mayor rivalidad)
• ¿Cuán elevadas son las barreras de intercambio de proveedor y de salida
del mercado? (Menores barreras implican mayor rivalidad)
• ¿Cuán elevada es la diferenciación de producto entre empresas? (A mayor
diferenciación, menor rivalidad)
• ¿Cuán elevados son los gastos de publicidad en relación a otras industrias
similares? (Altos gastos de publicidad pueden indicar una fuerte rivalidad)
• ¿Cuán frecuentes son las guerras de precios? (Cuanto más frecuentes,
más rivalidad)
• ¿Cómo es la tasa de rentabilidad frente a industrias de riesgo similar?
(Mayor rentabilidad implica una menor intensidad competitiva)
Para reducir la rivalidad competitiva en nuestra industria, es posible aumentar nues-

tro grado de diferenciación y/o integración con el cliente. Eso permitirá que nuestros
productos, servicios y empresa no sean percibidos como iguales a la competencia y
evitará que todo se reduzca a una pelea por el precio.
8 Por ejemplo, los costos de intercambio son casi inexistentes para alguien que abandona el mate y
empieza a tomar té. Lo único que necesita es comprar té en saquitos. Pero estos costos son más
elevados si la persona quisiera tomar café expreso. En este caso, debería comprar una cafetera.

Otra posibilidad es cambiar toda la cadena de valor para adaptarnos mejor a las nece-
sidades de los no clientes, utilizando una estrategia de Océano Azul.9
Por el contrario, si nuestra industria no manifiesta una elevada intensidad competitiva
deberíamos aspirar a que esto siga así, aumentando las barreras de entrada, la diferen-
ciación y la integración con nuestros clientes.
2.6) Comentarios finales sobre el Modelo de las Cinco Fuerzas

La principal fortaleza del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter radica en el hecho de
que incluye, en un sencillo esquema, una herramienta que nos permite tomar decisiones
sobre nuestra empresa basándonos en la estructura de nuestra industria. No obstante,
este modelo presenta una importante debilidad de la que deberíamos ser conscientes a
la hora de utilizarlo para decidir nuestra estrategia.
Según algunos estudios, la industria sólo determina entre el 15 y el 20 por ciento de las
utilidades de las empresas (el 80 por ciento restante se explica por el año en cuestión,
la empresa y la unidad de negocios).10 Así, el modelo de las Cinco Fuerzas sólo brindaría
información limitada sobre las variables clave que afectan el desempeño de una compa-
ñía. Además, hay factores que no se encuentran bien contemplados en el modelo como,
por ejemplo, las tendencias políticas, económicas, sociales y tecnológicas. Finalmente, su
validez es limitada en mercados altamente regulados.
3) La matriz de producto/mercado
La matriz de producto/mercado (también conocida como matriz de Ansoff, en honor a

su creador, Igor Ansoff) sirve para graficar las opciones estratégicas que puede imple-
mentar una empresa para incrementar sus ventas. En función del nivel de desarrollo de
nuestra compañía, el modelo nos ofrece algunas pautas para decidir si es conveniente
penetrar nuevos mercados, desarrollar productos o diversificarnos.
matriz de producto/mercado de ansoff
PRODUCTO
EXISTENTE NUEVO
EXISTENTE Penetración Desarrollo

de mercado de producto
MERCADO
NUEVO Desarrollo Diversificación

de mercado
3.1) ¿Deberíamos adoptar una estrategia de penetración de mercado?
• ¿Qué podemos hacer para robar participación de mercado a la competencia?

• ¿Podemos otorgar descuentos por volumen?
• ¿Podemos incrementar nuestro gasto de publicidad para ganar participación?
Si la respuesta estas preguntas fuera afirmativa, podríamos seguir esta estrategia para
incrementar nuestras ventas. De hecho, esta debiera ser la estrategia a utilizar antes que
9 Para más información, ver el capítulo 2, Técnicas de pensamiento creativo, del tomo 3, Creatividad e
Innovación.
10 Rumelt, R. (1991). How much does industry matter? Strategic Management Journal, Vol. 12.
Ruefli, T. & Wiggins, R. (2003). Industry, Corporate and Segment Effects and Industry Performance: A
Non Parametric Approach. Strategic Management Journal, Vol. 24.

cualquier otra, ya que es la que presenta menores riesgos. No obstante, a la hora de tomar la
decisión deberíamos estimar también la posible reacción de los competidores. En efecto, en
función de su probable respuesta, esta alternativa podría tornarse menos atractiva.11
3.2) ¿Deberíamos desarrollar nuevos productos?
• ¿Qué necesidades no estamos cubriendo a través de nuestros productos

actuales y que podríamos cubrir a través de nuevos productos?
• ¿Cómo podemos aprovechar nuevas tecnologías en nuestros productos?
Si existen necesidades que no estamos cubriendo o podemos aprovechar nuevas tec-

nologías para llegar mejor a nuestros clientes, entonces podemos elegir la estrategia de
desarrollo de productos. Se debe tener en cuenta, sin embargo, el denominado costo de
la complejidad (costos incrementales por tener una línea de productos muy extensa) y
analizar si es realmente conveniente, desde un punto de vista económico, sumar nuevos
productos y servicios a los ya existentes.
3.3) ¿Deberíamos desarrollar nuevos mercados?
• ¿Cómo podemos incrementar los usos de nuestros productos?

• ¿En qué mercados, donde no estamos presentes, debiéramos estar?
• ¿Adónde podemos exportar favorablemente?
• ¿Qué canales de distribución no hemos utilizado aún?
• ¿Cómo podemos atraer a los no consumidores/usuarios?
En base a las respuestas, podremos decidir si es conveniente optar por una estrategia
de desarrollo de mercados. Aquí debemos considerar, sin embargo, que antes de lan-
zarnos en esta alternativa deberíamos considerar seriamente si hemos agotado todas
nuestras posibilidades en materia de penetración de mercado y desarrollo de produc-
tos. En efecto, el desarrollo de mercados es una estrategia que entraña mayores ries-
gos. Entraremos en un mercado que no conocemos bien y donde ya hay competidores
establecidos que no se mantendrán pasivos, mientras observan cómo les robamos a
sus clientes. Por lo tanto, antes de decidir una estrategia de desarrollo de mercados,
deberíamos complementar nuestro análisis con un estudio de la probable reacción de
los competidores.
3.4) ¿Deberíamos diversificarnos?
• ¿En qué otras industrias podríamos utilizar nuestro conocimiento

de management?
• ¿Qué industrias tienen un comportamiento contracíclico en relación
con la nuestra?
• ¿Qué otras industrias utilizan las mismas capacidades?
• ¿Qué otras industrias utilizan los mismos canales de comercialización?
• ¿Qué otras industrias tienen expectativas de crecimiento importante?
• ¿Qué otras industrias tienen una elevada rentabilidad para el grado
de riesgo que implican?
• ¿Qué otras industrias tienen una alta necesidad de caja y un alto
crecimiento?
11 Para más información, ver el Modelo de las Cuatro Esquinas, más adelante en este capítulo.

3.5) Comentarios finales sobre la matriz producto/mercado
En función de las respuestas, la matriz producto/mercado nos brindará ciertas pautas
para elegir alguna de las cuatro estrategias básicas del modelo. Los factores clave para
decidir son: ¿Cuánto hemos avanzado, en el pasado, en cada una de estas alternativas?
¿Cuán lejos está cada una de nuestras competencias?
Así, si aún tenemos una pequeña participación de mercado, seguramente debamos
optar, en primer lugar, por una estrategia de penetración. Luego, cuando hayamos al-
canzado un market share interesante, podremos pensar en desarrollar nuevos produc-
tos para nuestros clientes. Una vez que hayamos explotado esa posibilidad, podremos
empezar a desarrollar nuevos mercados. Finalmente, agotadas todas esas alternativas,
estaremos listos para diversificar nuestro negocio.
De esta forma, la matriz de Ansoff nos brinda un esquema para aprovechar mejor nues-
tras oportunidades y lograr un crecimiento con menor riesgo, ya que iremos creciendo
a partir de nuestras fortalezas y clientes habituales.
4) El Modelo de las Cuatro Esquinas
El Modelo de las Cuatro Esquinas es una herramienta muy útil para estimar las es-
trategias que podrían utilizar nuestros competidores. El análisis se compone de cua-
tro factores (de ahí su nombre): objetivos, supuestos, estrategia y capacidades. Los
objetivos y supuestos definen lo que la competencia quiere hacer. La estrategia y ca-
pacidades, por su parte, establecen lo que puede hacer. Así, a través del análisis de
estos factores, una organización puede prever el curso de acción más probable de su
competidor.
MÉTODO DE LAS CUATRO ESQUINAS
SUPUESTOS: OBJETIVOS:
Son relativamente estables Son más cambiantes y determi-

en el tiempo y define los... nan las...
ESTRATEGIAS CAPACIDADES NECESARIAS:

COMPETITIVAS:
Que a su vez permiten
Para a su vez obtener... la realización de...
4.1) ¿Qué competidor debemos analizar?

En primer lugar, debemos identificar a qué competidores analizaremos con el método.
Para esto, podemos plantearnos las siguientes preguntas:
• ¿Qué competidor tiene capacidades similares a las nuestras?

• ¿Qué competidor satisface la misma necesidad que nuestra empresa?
• ¿Qué competidor tiene el mismo target que nuestra empresa?
• ¿Qué competidor se encuentra en nuestra misma zona geográfica?
• ¿Cuál de esos competidores tiene una estrategia similar a la nuestra?
• ¿Cuál es la facturación de esos competidores? (desde luego, no valdrá la
pena analizar a un competidor demasiado pequeño).

Los competidores que figuren en más respuestas serán los que debamos tener en cuen-
ta para el análisis de Cuatro Esquinas.
4.2) ¿Cuál es la estrategia de nuestro competidor?

Las preguntas de esta sección servirán para determinar qué estrategia está siguiendo
nuestro competidor. La estrategia, por el compromiso de largo plazo que supone, no es
algo que pueda cambiarse rápidamente. Así, conocer su estrategia actual nos ayudará
a prever sus posibles acciones futuras.
• ¿Qué sectores ha abandonado nuestro competidor y cuáles ha penetrado?

• ¿Cuál es el target de la compañía?
• ¿Cuál es su propuesta única de ventas?
• ¿Cómo están posicionados sus productos/servicios?
• ¿Qué fortalezas y debilidades tienen sus productos/servicios?
• ¿Qué canales utiliza? ¿Cuáles aún no?
• ¿Cómo es su política de precios?
• ¿Cuál es su política de descuentos por volumen?
• ¿Cuál es su política de publicidad y promoción?
4.3) ¿Cuáles son las capacidades del competidor?

Estas preguntas nos dicen qué puede y qué no puede hacer el competidor en base a
las capacidades que posee. Asimismo, pueden indicarnos si el competidor podría estar
planeando una alianza (o una adquisición) con otro jugador para conseguir capacidades
que no tiene.
• ¿Cuánto tiempo ha estado el competidor en el mercado?

• ¿Qué productos comercializa?
• ¿Cuál es la imagen de marca de sus productos?
• ¿Cuántos vendedores tiene en la calle?
• ¿Qué gastos realiza en publicidad y promoción?
• ¿A qué canales de distribución tiene acceso?
• ¿Tiene producción local? Si tiene, ¿cuál es su capacidad?
• ¿Qué porcentaje de esa capacidad está utilizando?
• ¿Cuál es el grado de integración vertical de la empresa?
• ¿Cuál es el grado de integración horizontal?
• ¿Cuál es el posicionamiento en costos de la empresa?
• Si tiene alianzas/co-marketing/joint ventures, ¿qué capacidades le aportan?
• ¿Cuál es su disponibilidad de recursos?
• ¿Cuán rápidamente es capaz de reaccionar ante cambios en el mercado?
4.4) ¿Cuáles son los objetivos del competidor?

Los objetivos son lo que el competidor quiere alcanzar. Precisamente, su estrategia será
un medio para lograr sus objetivos. Las siguientes preguntas nos servirán para deter-
minar los objetivos de nuestro competidor. Esto será fundamental para estimar lo que
puede hacer para cumplirlos.
• ¿Qué objetivos financieros tiene la empresa?

• ¿Qué objetivos de participación de mercado?
• ¿Cuáles son sus objetivos de crecimiento de ventas?
• ¿Cuáles son sus objetivos de posicionamiento tecnológico?
• ¿Está cumpliendo con sus objetivos?

• ¿Qué objetivos no está cumpliendo? ¿Qué cambios podría generar
este incumplimiento?
• ¿Qué sistemas de incentivos tienen los vendedores?
• ¿Qué sistemas de incentivos tienen los gerentes?
• ¿Son coherentes los objetivos financieros y comerciales?12
4.5) ¿Cuáles son los supuestos del competidor?
Los supuestos de nuestro competidor son factores que determinan fuertemente su ac-
cionar. En efecto, en base a ellos, sus directivos estiman aquello que es alcanzable como
objetivo y las estrategias factibles. De esta forma, conocer los supuestos de nuestro
competidor nos permitirá predecir con mayor precisión sus posibles estrategias.
• ¿En base a qué cree nuestro competidor que los clientes toman sus decisio-
nes de compra?
• ¿Cuál cree que es su posición relativa en la industria?
• ¿Qué expectativas tiene el competidor con respecto al crecimiento de la in-
dustria y su rentabilidad?
• ¿Cuáles cree que son los factores clave del éxito en la industria?
• ¿Cuáles son las estrategias tabú? (estrategias que no se persiguen porque van
contra las creencias de la dirección)13
4.6) Preguntas generales

Las respuestas a las preguntas anteriores deberían servirnos para contestar las siguientes:
• ¿Está satisfecho el competidor con su desempeño?

• Si no está satisfecho, ¿qué estrategias son las que, con mayor probabilidad,
introducirá en vista de sus capacidades, su estrategia anterior, sus objetivos
y supuestos?
• ¿Cómo afectarán a nuestra empresa esas nuevas estrategias?
• ¿Qué podemos hacer para minimizar su impacto?
4.7) Comentarios finales sobre el Modelo de las Cuatro Esquinas

En este caso, es difícil brindar recomendaciones genéricas de acción. Lo que deberíamos
hacer dependerá, en gran medida, de las acciones que esperemos de nuestros competido-
res. Si estimamos que un posible movimiento del competidor tendrá un alto impacto sobre
nuestra empresa, debemos diseñar estrategias preventivas, es decir, estrategias que le im-
pidan tomar la iniciativa. Por el contrario, las estrategias que no tengan un impacto signifi-
cativo sobre nuestro desempeño, no necesitarán ninguna respuesta de nuestra parte.
5) El modelo de BCG
El modelo de BCG, desarrollado por Bruce Henderson (fundador del Boston Consulting
Group), fue concebido para administrar el flujo de fondos y para asignar recursos entre
distintos productos, distintas unidades de negocios o distintas compañías de un mismo
grupo. Se trata, pues, de un modelo de gestión de portafolio que nos brinda orientación
12 Por ejemplo, nuestro competidor podría aspirar simultáneamente a una alta rentabilidad y a un
elevado crecimiento de las ventas. Pero estos dos objetivos, en muchos casos, son incompatibles.
13 Por ejemplo, si la alta dirección de nuestra competencia piensa que el mercado decide por precio,
podemos tener certeza de que no lanzarán una marca de alto precio.

para decidir una cuestión fundamental: ¿cuáles deberían ser nuestras prioridades en la
adjudicación de fondos?
La matriz de BCG sólo es aplicable en aquellos negocios donde se registra una curva de
la experiencia. Ésta existe en aquellos casos donde los costos unitarios descienden en un
cierto porcentaje cada vez que se duplica la cantidad producida.14
Entonces, la primera pregunta que debemos formularnos es: ¿Tiene importancia la curva
de la experiencia en el negocio que estamos analizando?
Si, en el negocio que pretendemos analizar, no se registra la curva de la experiencia, en-

tonces no podremos aplicar el modelo. En general, la curva de la experiencia se verifica
en las industrias de procesos, como la química y la siderúrgica. Por el contrario, suele
no registrarse en industrias donde la innovación es constante y la escala no juega un
rol preponderante. Este es el caso del sector de la tecnología de la información, donde
los productos tienen una vida corta y la experiencia que se obtiene con una innovación
no es totalmente trasladable a las siguientes. Ahora bien, una vez que nos hemos ase-
gurado de que, en nuestra industria, se cumple la curva de la experiencia, podemos
comenzar a aplicar el modelo a través de las siguientes preguntas:
• ¿Qué se analizará? (¿Productos? ¿Unidades de negocio?

¿Empresas?)
• ¿Qué competidores ofrecen sustitutos cercanos a nuestro
producto/unidad de negocio/empresa?
• ¿Cuál es la participación de cada competidor en ese mercado?
• ¿Cuál es el crecimiento de los distintos mercados donde participan
nuestros productos? En caso de no tener ese dato, ¿podemos estimarlo
en base a otros mercados?
Una vez respondidas estas preguntas, podemos ubicar a cada producto/unidad de ne-
gocio/empresa en la célebre matriz de BCG.
La matriz BCG (boston consulting group)
PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO

Generación de efectivo
ALTO BAJO
Estrellas Signos de
Interrogación
ALTO
TASA DE CRECIMIENTO
DEL MERCADO
Uso de efectivo
Vacas lecheras Perros
BAJO
14 La curva de la experiencia es fundamental en este modelo, ya que éste supone que el líder de mercado posee
una ventaja en costos, derivada de su mayor experiencia, que luego se traslada a la generación de fondos.

5.1) ¿En qué productos/unidades/empresas debemos desinvertir?
Como hemos observado, el modelo de BCG nos ayuda a pensar en qué productos/
unidades/empresas deberíamos enfocar nuestras inversiones y de cuáles deberíamos
salir. Así, la recomendación genérica del modelo consiste en desinvertir en aquellos que
se encuentren en el cuadrante de baja participación y bajo crecimiento de mercado. En
esta metodología, se denominan perros.
Para obtener un diagnóstico más preciso, debemos plantearnos algunas preguntas adi-
cionales acerca de los productos/unidades/empresas candidatos a la desinversión:
• ¿Estos productos/unidades de negocio/empresas se encuentran en la etapa de ma-

durez o declinación?
Si no se encuentran en la etapa de madurez o declinación, es posible que las conclusio-

nes necesiten un análisis más profundo, porque uno de los supuestos del modelo es que
se cumple el ciclo de vida. Este supuesto es importante porque, de acuerdo con el ciclo
de vida, si el mercado se encuentra en la madurez o declinación hay pocas posibilidades
de "revivirlo" y, por lo tanto, de hacer rentable la inversión en ese producto/unidad/
empresa. No obstante, en ocasiones, aunque el mercado se encuentre en declinación o
madurez es posible realizar inversiones con un valor presente neto positivo. De hecho,
es posible que este tipo de negocios sean apetecibles para empresas que no se guíen
exclusivamente por la matriz de BCG y puedan aprovechar un precio bajo por las bajas
posibilidades de crecimiento.
• ¿Cómo podemos incrementar la participación de mercado de estos productos/uni-

dades/empresas?
Esto podríamos analizarlo con el modelo de Ansoff, explicado anteriormente. Si pu-

diéramos incrementar la participación de mercado de manera relativamente sencilla,
entonces no necesitaríamos desinvertir, porque podríamos obtener economías de es-
cala, bajar nuestros costos y obtener un flujo de fondos importante (así, pasaríamos a
considerar a ese negocio como una vaca lechera).
5.2) ¿En qué productos/unidades/empresas debemos invertir?

La recomendación genérica del modelo consiste en invertir en los productos/unida-
des/empresas que se encuentren en mercados de alto crecimiento, ya que asume
que esas inversiones pagarán el costo del capital por la participación de mercado que
se tiene o que se piensa alcanzar. La matriz de BCG los denomina estrellas y signos de
interrogación.
No obstante, antes de tomar la decisión debemos plantearnos un interrogante adi-

cional:
• ¿Estos productos/unidades/empresas se encuentran en una etapa de nacimiento/

crecimiento?
En caso contrario es posible que las conclusiones necesiten un análisis más profundo,
ya que uno de los supuestos del modelo es que se cumple el ciclo de vida. Si el ciclo de
vida no se cumple, entonces es posible que nos encontremos ante un incremento tran-
sitorio de las ventas (y no frente a un aumento de largo plazo). Por lo tanto, debemos
analizar cuidadosamente la situación antes de tomar una decisión apresurada.
5.3) ¿Tenemos un portafolio equilibrado?
Normalmente, los negocios y productos nacen como interrogantes (al principio, ningún
competidor tiene demasiada participación), luego se convierten en estrella por las in-
versiones realizadas por la empresa, para finalmente pasar a ser una vaca lechera, desde
donde luego podrán llegar a migrar a ser un perro.

Una empresa tiene un portafolio equilibrado cuando su efectivo se asigna de manera
óptima. En principio, debiera tener productos o unidades de negocio vacas lecheras que
generen efectivo para financiar signos de interrogación (ya que éstos representan el fu-
turo) con la esperanza de que lleguen a convertirse, a su vez, en nuevas vacas lecheras.
La compañía debe tener unidades de negocio y productos estrella, porque son los que
pronto se convertirán en vacas lecheras. Los perros, en general, deben ser evitados.15
Así, para evaluar si nuestro portafolio se encuentra equilibrado, debemos plantearnos
• ¿Nuestro flujo de fondos se utiliza completamente? En caso de que no se utilice

completamente, ¿experimentamos un déficit de caja (que debemos cubrir buscan-
do financiamiento externo) o, por el contrario, tenemos excedentes (que repartimos
bajo la forma de dividendos)?
Si nuestro flujo de fondos se utiliza completamente, tenemos un portafolio balanceado,

por lo que no deberíamos introducir ninguna medida correctiva.
Si son necesarias otras fuentes de financiamiento, la empresa está creciendo por enci-
ma de su flujo de fondos. Esto no es malo. Sin embargo, si no tenemos cuidado, un creci-
miento excesivo podría hacernos sucumbir por problemas financieros. Así, deberíamos
mantener un apalancamiento razonable (no muy superior a 3 o 4 veces el patrimonio)
que nos permita endeudarnos más en caso de que sea necesario.16
Si la empresa actualmente distribuye dividendos, significa que genera más fondos
de los que actualmente puede utilizar. Entonces, es conveniente evaluar nuevas
alternativas de diversificación, en base al modelo de Ansoff que hemos presentado
anteriormente.
5.4) Comentarios finales sobre el modelo de BCG

El modelo de BCG es sumamente útil para decidir cómo invertir los recursos financie-
ros de una empresa o holding. En América Latina, donde los mercados de capitales
no son eficientes, tiene una utilidad adicional, ya que las empresas tienen dificultades
de financiamiento y deben financiarse a sí mismas con su propio flujo de fondos. La
principal debilidad, sin embargo, es que el modelo resulta sumamente determinístico,
resume los orígenes y utilización de fondos en dos factores y tiene supuestos que no
siempre se cumplen. Este modelo, por lo tanto, debe utilizarse con cuidado, revisando
siempre que se cumplan los dos supuestos principales (curva de la experiencia y ciclo
de vida del producto).
6) Competencias Clave
Las competencias clave son las tecnologías y habilidades que permiten a una empresa
tener una ventaja por sobre sus competidores, al brindar beneficios superiores a sus
BCG
Modelo para invertir
El modelo de BCG es
clientes. El concepto de competencias clave postula que la compañía debe manejarse sumamente útil para
más como un portafolio de competencias que como un portafolio de productos o uni- decidir cómo invertir
dades estratégicas de negocio (como se la analizaba en la matriz BCG). De acuerdo los recursos financieros
a este concepto, la empresa compite en tres niveles: el de competencias clave, el de de una empresa o
holding.
productos clave (componentes o productos intermedios que son clave para el des-
empeño de los productos finales) y el de productos finales. Las competencias clave
sirven para determinar las industrias y mercados donde debe participar la empresa.
Por ejemplo, la competencia clave de Honda en motores le permite ser líder en auto-
móviles, motocicletas, camiones o máquinas de cortar el césped. La miniaturización
de Sony, por su parte, le ha permitido producir walkmans y reproductores de mp3.
Así, para aplicar este modelo en nuestra empresa, podríamos plantearnos los siguien-
tes interrogantes:
15 Sin embargo, también es cierto que algunas empresas han convertido perros en vacas lecheras. Para
más información, ver el capítulo 3, Analizando el negocio y el entorno, del tomo 6, Estrategia.
16 Para más información, ver el capítulo 5, Financiando la empresa, del tomo 7, Finanzas.

• ¿Qué competencias posee la compañía?
• ¿Qué productos podríamos fabricar con estas competencias?
• ¿A cuántos mercados podríamos entrar con cada una de esas competencias?
• ¿Qué contribución, desde la óptica del cliente, realizan los productos fabri-
cados con cada una de estas competencias a su desempeño/diferenciación?
• ¿Cuán difíciles de imitar son estas competencias?
• ¿Cuál es nuestra participación de mercado por competencia clave?
• ¿Cuál es nuestra participación de mercado por producto clave?
• ¿Cómo han ido evolucionando esas participaciones?
• ¿Qué competidores/clientes debemos procurar para ofrecerle servicios de
tercerización y fortalecer nuestras competencias clave?
• ¿Qué oportunidades estamos perdiendo por enfocarnos en nuestras
competencias clave?
En base a estas preguntas, deberíamos ser capaces de identificar nuestras compe-

tencias clave. Ahora, el modelo nos aconseja concentrarnos en industrias y mercados
donde podamos aplicarlas. Entonces, retomando el caso de Honda, si hemos deter-
minado que nuestra competencia clave es la fabricación de motores, podríamos in-
cursionar en la fabricación de motores de avión, lanchas, barcos, etc. Así, podríamos
considerar la tercerización de actividades no vinculadas directamente con estas com-
petencias. Al mismo tiempo, podríamos convertirnos en fabricantes de piezas clave
para motores (por ejemplo, pistones), con el fin de ganar una competencia clave y
escala de producción en dicho producto.
7) Conclusiones
A lo largo de esta sección, hemos presentado algunos populares modelos de análisis

estratégico. Estos esquemas resultan muy útiles para comprender nuestra situación
antes de tomar decisiones que significarán un gran compromiso de recursos. A través
de las preguntas, podremos ordenar nuestro pensamiento, identificando las variables
más relevantes para el caso en que nos encontremos.
Debemos tener en cuenta, sin embargo, que todos los modelos son simplificaciones de
la realidad y, por lo tanto, no cubren todo el espectro. Así, en general, es aconsejable
emplear más de un modelo para poder apreciar diversas aristas antes de decidir. Más
allá de brindarnos un marco muy útil para el análisis, también debemos considerar que
estos modelos tienen sus debilidades, situaciones en las que sirven y situaciones en las
que no. Ningún modelo puede suplir al sentido común. Por lo tanto, si la recomendación
del modelo va en contra de lo que nos parece lógico de acuerdo a nuestra experien-
cia, entonces deberíamos reexaminar el modelo. Normalmente, encontraremos alguna
causa por la cual el modelo no tiene aplicación en nuestro caso. Y esa causa radicará,
probablemente, en alguno de los supuestos en que se basa el modelo en cuestión.
¿Estoy ejecutando correctamente mi es-

trategia?
Patricio Guitart En la sección anterior, se han presentado las herramientas básicas del análisis
es Licenciado en estratégico. Pero de poco servirán si, una vez formulada la estrategia, ésta no se
Administración de ejecuta correctamente. Todos los esfuerzos caerán en saco roto, pues nada cam-
Empresas por la
biará realmente en la organización. Así, ¿cómo evitar que nuestra estrategia quede
Universidad Nacional
de Tucumán y MBA sepultada en los cajones de la alta dirección? A continuación, una serie de interro-
por CESMA Business gantes clave para construir un sistema de gestión estratégica y lograr que las cosas
School (Madrid). sucedan en la empresa.

En el tomo Estrategia de esta colección, se señalaba que las organizaciones suelen Se desempeñó en el
realizar un gran esfuerzo en definir su negocio, analizar el entorno y planificar una Grupo Telefónica en
estrategia. Las reuniones de planeamiento, la contratación de consultores y demás Argentina y España.
Es Profesor de la
actividades necesarias para transmitir una propuesta de valor única al mercado insu-
Universidad Torcuato
men tiempo y dinero. Di Tella y ESADE Bu-
Sin embargo, unos años atrás, un estudio de la revista Fortune reveló que nueve de siness School y con-
cada diez empresas fallaban a la hora de implementar su estrategia. Es decir, todos los ferencista en temas
esfuerzos realizados en el análisis y la planificación caían en saco roto pues nada cam- de gestión estratégi-
biaba realmente en la gestión del negocio. Literalmente, la estrategia había quedado ca e innovación. Es
Director General de
sepultada en los cajones de la alta dirección.
Symnetics Argentina
¿Cuántos brillantes planes de negocios han sido frustrados por las dificultades de eje- & Tantum Group.
cución? ¿Cuántas estrategias revolucionarias nunca avanzaron más allá del PowerPo-
int? Precisamente, una competencia clave para que las cosas realmente sucedan en la
empresa es la ejecución.
En esta sección, presentaremos una serie de interrogantes fundamentales que nos per-
mitirán desarrollar un sistema de gestión estratégica basado en el célebre enfoque del
Balanced Scorecard.17 De acuerdo con esta perspectiva, el ciclo de la gestión estratégica
contiene seis pasos que nos permitirán avanzar desde la definición de nuestro negocio
hasta el testeo y adaptación de nuestra estrategia.18
1) Paso 1: Desarrollar la estrategia
El primer paso de nuestro ciclo de gestión consiste en desarrollar nuestra estrategia.

Para esto, podemos formularnos los siguientes interrogantes:
• ¿En qué negocio estamos y por qué?

• ¿Qué desafíos debemos enfrentar?
• ¿Cómo podemos competir con éxito?
• ¿En qué segmento de mercado vamos a competir?
• ¿Cuál será la propuesta de valor que nos diferenciará?
• ¿En qué procesos debemos ser excelentes para brindar la propuesta de valor?
• ¿Qué competencias debemos desarrollar en las personas para implementar
la estrategia?
• ¿Qué herramientas tecnológicas necesitamos para implementar la estrategia?
Misión, visión y valores: La misión describe la actividad principal de la organización, su

razón de ser. La visión es la guía de la dirección futura de una organización. Responde a
la pregunta: “¿Hacia dónde vamos?”. Los valores son guías y principios que todo miem-
bro de la compañía debe aceptar.19
Análisis de la empresa, el entorno y la definición de la estrategia: Una vez que hemos

definido nuestra misión, visión y valores, llega el momento de planear la estrategia.
Para esto, disponemos de las múltiples herramientas que han sido presentadas en el
tomo Estrategia de la colección: el análisis del macroentorno político, económico, social
y tecnológico; el análisis FODA, que combina las capacidades internas de la organiza-
ción con el ambiente externo; el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter; la Estrategia del
Océano Azul o el método de Co-Creación de valor, entre otros.20
18 El enfoque presentado en este capítulo se basa en la obra: Kaplan, Robert & Norton, David (2008).
The Execution Premium. Ediciones Gestión 2000, España.
19 Para más información, ver el capítulo 2, Definiendo el negocio, del tomo 6, Estrategia.
20 Para más información, ver el capítulo 3, Analizando el negocio y el entorno, del tomo 6, Estrategia, y el
capítulo 2, Técnicas de pensamiento creativo, del tomo 3, Creatividad e Innovación.

2) Paso 2: Traducir la estrategia
Hasta este punto, hemos definido nuestra estrategia. Es decir, nos hemos planteado
una visión a futuro y hemos delineado los pasos que debemos dar para alcanzarla. Sin
embargo, por el momento, todo sigue en un plano relativamente abstracto. Ahora, lle-
ga el momento de definir qué es exactamente lo que deben hacer los miembros de
nuestra organización en su trabajo cotidiano para ejecutar la estrategia que nos hemos
planteado. Asimismo, debemos establecer los objetivos a cumplir, los indicadores que
utilizaremos para medirlos y las iniciativas que desarrollaremos. Por lo tanto, un paso
fundamental para la ejecución consiste en traducir la estrategia en términos operacio-
nales. Y, para esto, deberíamos plantearnos los siguientes interrogantes:
• ¿Cómo describimos la estrategia?

• ¿Cómo medimos la estrategia?
• ¿Cuáles son las iniciativas que necesita la organización para implementar
la estrategia?
• ¿Cómo asignamos presupuesto a las iniciativas estratégicas?
• ¿Quién va a liderar la implementación de la estrategia?
En este punto, debemos confeccionar un Balanced Scorecard corporativo, una herra-

mienta que nos ayudará a traducir nuestra estrategia en términos operacionales a tra-
vés de cuatro elementos: el mapa estratégico, los indicadores, las metas y las iniciativas.
No reproduciremos aquí la explicación del Balanced Scorecard, que ha sido desarrollada
en profundidad en otro capítulo de esta colección.21
3) Paso 3: Alinear a la organización
Hasta este punto, ya hemos definido nuestra estrategia y hemos determinado las ac-
ciones operativas que deben realizarse para ejecutarla. Ahora debemos alinear a todos
los niveles de la organización (áreas y personas) para que pongan en marcha dichas
acciones. Esto implica responder a los siguientes interrogantes:
• ¿Cómo podemos aseguramos de que las áreas corporativas estén alineadas

con la estrategia de la organización?
• ¿Cómo aseguramos que todas las unidades de negocio estén alineadas con la
estrategia de la organización?
• ¿Cómo aseguramos que todas las unidades de servicio estén alineadas con la
estrategia?
• ¿Cómo motivamos a las personas para que contribuyan en la implementación
de la estrategia?
Para esto, podremos implementar las siguientes herramientas:
Balanced Scorecard de unidades de negocio: Cada unidad de negocio debería ela-

borar su propio Balanced Scorecard, que se encuentre alineado con el Balanced
Scorecard del conjunto de la organización. De esta forma, nos aseguraremos de que
la estrategia seguida por las unidades contribuya al cumplimiento de la estrategia
corporativa.
Balanced Scorecard de unidades de servicio: Esto nos permitirá alinear e integrar la

estrategia organizacional a las estrategias de las unidades de servicio.

Acuerdos de niveles de servicio: Es necesario formalizar detalladamente aquellos ser-
vicios que deben prestar las áreas de soporte a las otras áreas para que pueda ejecu-
tarse la estrategia.
Balanced Scorecards Personales: Los objetivos estratégicos corporativos deben arti-

cularse en objetivos personales de cada empleado, para vincular el trabajo cotidiano de
cada uno con el cumplimiento de la estrategia de la organización.
Comunicación de la estrategia: La estrategia debe ser comunicada a todos los nive-

les de la organización con herramientas didácticas. Este es un punto verdaderamente
crucial de la ejecución. De acuerdo con una investigación desarrollada por Symnetics
& Balanced Scorecard Collaborative Inc., el 95 por ciento de los miembros de una orga-
nización no comprende la estrategia. Es decir, la enorme mayoría de los colaboradores
no sabe cómo sus tareas del día a día contribuyen a alcanzar las metas globales del
negocio. Las causas: escasa (o nula) comunicación de la estrategia en todos los ni-
veles, ambigüedad en la fijación de objetivos y en la asignación de responsabilidades
concretas y coherentes con la estrategia definida. Pero, ¿cómo puede una organización
ejecutar su estrategia si las personas encargadas la desconocen?
4) Paso 4: Planear las operaciones
Tras haber alineado a toda la organización, debemos conectar la estrategia con la ope-
ración. Aquí necesitamos asegurarnos de que poseamos las capacidades operativas
para alcanzar los resultados previstos por la estrategia. Y, en caso de que no las tenga-
mos, analizar lo que deberíamos mejorar para lograrlo. Así, en este punto, podríamos
• ¿Qué mejoras de procesos son críticas para la implementación de la estrategia?

• ¿Cómo alineamos las proyecciones de ventas con los nuevos desafíos
estratégicos?
• Las capacidades operativas y de recursos, ¿son suficientes para alcanzar los
objetivos de crecimiento propuestos?
• ¿El presupuesto operativo refleja todas las inversiones operativas que debe-
mos realizar para contar con los recursos necesarios?
Una vez identificadas nuestras principales falencias operativas, podemos aplicar di-
versas herramientas para generar las capacidades que necesitamos para una ejecu-
ción exitosa:
Reingeniería de procesos: Es una iniciativa de cambio que implica el rediseño radical

de los procesos de negocio centrales para lograr mejoras dramáticas en la productivi-
dad, los ciclos de tiempo y la calidad.22
Gestión de la calidad (ISO, TQM): Es un enfoque sistemático para la mejora de la ca-

lidad que procura producir productos y servicios con cero defectos según las especifi-
caciones.23
Six Sigma: Es una metodología que aspira a entregar productos y servicios libres de
defectos el 99,9997% de las veces, asegurando la satisfacción del cliente.24
Operaciones.
23 Para más información, ver el capítulo 4, Gestionando la calidad, del tomo 8, IT & Operaciones.
24 Para más información, ver el capítulo 6, Six Sigma, mejorando los procesos de la organización, del tomo
8, IT & Operaciones.

5) Paso 5: Monitorear y Aprender
Hasta este punto, ya hemos comenzado a ejecutar nuestra estrategia. La organización se

encuentra alineada y ya se han puesto en marcha las iniciativas que apuntan a construir
las capacidades para una ejecución exitosa. No obstante, no debemos descuidarnos
ni funcionar en “piloto automático”. Debemos asegurarnos de que todo se está imple-
mentando de acuerdo a lo previsto y que podamos extraer un aprendizaje de nuestros
éxitos y fracasos. Para esto, podemos plantearnos los siguientes interrogantes:
• ¿La gestión de la operación está bajo control?

• ¿Se realizan reuniones de gestión operativas en todas las áreas para controlar
el día a día?
• ¿Se realiza un seguimiento de las decisiones tomadas en las reuniones
operativas?
• ¿La gestión de la estrategia está bajo control?
• ¿Se realizan reuniones de gestión estratégicas, tanto a nivel general como en
las áreas, para conocer el resultado de la implementación de la estrategia?
• ¿Se realiza un seguimiento a las decisiones tomadas en las reuniones
estratégicas?
Para asegurarnos de que la estrategia se está ejecutando según lo previsto, las reunio-
nes desempeñan un rol fundamental. A través de un calendario de reuniones con una
agenda específica, los directivos podrán hacer un seguimiento de los indicadores clave
y corregir a tiempo los desvíos que se observen respecto de los objetivos establecidos.
En este punto, podemos distinguir entre dos tipos de reuniones:
Reuniones de análisis estratégico: En estas reuniones, donde participan los altos direc-
tivos, se discute y se toman decisiones sobre la estrategia de la empresa. Es buena prác-
tica que los altos ejecutivos se reúnan entre cuatro y ocho horas, una vez al mes, para
revisar el desempeño y ajustar la estrategia y su ejecución. La agenda debe enfocarse
en temas de estrategia y es importante evitar que se discutan asuntos operativos.
Reuniones de análisis operativo: Tienen como objetivo solucionar problemas. Están

basadas en los procesos y analizan información de los tableros de control operativo.
6) Paso 6: Testear y adaptar la estrategia
La gestión de la estrategia es un proceso dinámico. Cualquier variable del entorno

podría cambiar radicalmente en cualquier momento. Por eso, debemos considerar
que la estrategia no es algo que esté “tallado sobre piedra” sino que regularmente
deberíamos cuestionarla y analizar si sigue siendo adecuada o si, por el contrario, de-
beríamos ajustarla (o hasta cambiarla totalmente). Para esto, podemos plantearnos
• ¿Necesitamos ajustar la estrategia? ¿Por qué?

• ¿Qué variable externa o interna nos obliga a ajustar la estrategia?
• ¿Necesitamos cambiar la estrategia? ¿Por qué?
• ¿Qué variable externa o interna nos obliga a cambiar totalmente
nuestra estrategia?
Para realizar este análisis, podemos apoyarnos en herramientas de análisis cuantitativo

y estadístico así como en modelos predictivos para identificar los verdaderos drivers de
valor de los procesos estratégicos de la organización.

7) Conclusiones
A lo largo de este capítulo, hemos presentado una serie de interrogantes clave para
analizar la ejecución de nuestra estrategia. Este sistema de gestión desarrollado por
Kaplan & Norton, los creadores del célebre Balanced Scorecard, propone un proceso
para definir, implementar y adaptar la estrategia de forma continua.
En la mayoría de los casos, la desconexión entre la formulación de la estrategia y su
ejecución se debe a que las actividades se realizan de manera aislada, sin ser guiadas
por la estrategia global del negocio. Precisamente, como hemos visto en un capítulo
anterior, la metodología del Balanced Scorecard tiene por objetivo cerrar esta brecha.
Pero, ¿cómo podemos asegurarnos de que se cumplan estos procedimientos que nos
permiten una adecuada gestión de nuestra estrategia?
Muchas organizaciones han establecido una nueva área a nivel corporativo denomi-
nada Oficina de Gestión de la Estrategia (OSM, por sus siglas en inglés), liderada por el
Chief Strategy Officer (CSO). Veamos algunas de las responsabilidades fundamentales
de la OSM y la manera en que pueden ayudar a una ejecución exitosa.
Crear y gestionar el Balanced Scorecard: Como “dueña” del proceso de Balanced

Scorecard, la OSM debe asegurarse de que cualquier cambio introducido en las reun-
iones de planificación estratégica, se refleje en el Balanced Scorecard y en el mapa es-
tratégico de la empresa.
Alinear todos los niveles de la organización: Una adecuada ejecución exige que las es-
trategias de las distintas unidades de negocios y de las funciones de apoyo se encuen-
tren alineadas con la estrategia global. Las OSM deben ayudar a toda la empresa a tener
una visión consistente de la estrategia y a gestionar sistemáticamente la alineación
organizacional, supervisando el proceso de desarrollo de los Balanced Scorecards y
desplegándolo hacia los distintos niveles de la compañía.
Revisar la estrategia: Una función central de la OSM consiste en gestionar las reun-
iones de revisión estratégica, monitorear su desarrollo y realizar un seguimiento ulterior Comunicar los
para asegurarse de que las decisiones allí tomadas realmente se apliquen. mensajes del CEO
La Oficina de Gestión
de la Estrategia debe
Comunicar la estrategia: La OSM debe ser la encargada de elaborar los mensajes del ser la encargada de
CEO y lograr que todos los empleados conozcan la estrategia de la organización. Como elaborar los mensajes
parte de sus responsabilidades de comunicación, la OSM debe cooperar con el Área de del CEO y lograr que
Recursos Humanos para que el mensaje realmente movilice y motive a los empleados. todos los empleados
conozcan la estrategia
de la organización.
Gestionar las iniciativas estratégicas: Las iniciativas estratégicas (como un programa
de Calidad Total o la instalación de un software de CRM) son programas que ayudan
a las empresas a alcanzar sus objetivos estratégicos. En general, la responsabilidad de
gestionar estas iniciativas debería recaer en la unidad de negocios que la está imple-
mentando. La OSM sólo debería intervenir cuando una iniciativa exceda su plazo, su
presupuesto, o no cumpla con los resultados previstos.
En definitiva, estas son algunas de las funciones cruciales que debe desempeñar una
oficina de gestión de la estrategia. Para mantener vivo el proceso de gestión estratégica,
es necesario que alguien esté pendiente de él. Y esto significa asignar recursos para la
creación de una oficina especial para estos fines.

Capitulo 7
¿Estoy desarrollando
correctamente la
gestión financiera
de mi empresa?
Diego Fainburg
Los empresarios, caracterizados por su Diego Fainburg es Li-

cenciado y Máster en
pasión por hacer, su capacidad de mo-

Economía, y Executive
MBA por la Univer-
sidad Torcuato Di
tivación, su habilidad de comunicación Tella. Fue Coordinador
General y Director
y su espíritu comercial no siempre son Académico de Pro-
gramas de Educación
amigos de los números. Las finanzas y Ejecutiva de la Uni-

versidad Torcuato Di
la contabilidad son tareas tediosas que,

Tella. Fue Asesor de la
Secretaría de Política
Económica del Minis-
en general, prefieren dejar en manos de terio de Economía de
la Nación y Analista
otros. Sin embargo, difícilmente poda- de la Gerencia de

Análisis Económico
mos dirigir un negocio si no contamos, del Banco Central de

la República Argen-
tina. Es Director de
al menos, con una caja de herramientas Desarrollo de Nego-
cios de MATERIABIZ
básica. En este capítulo, los indicadores y Profesor de ESADE
Business School
clave para una diagnóstico certero y una Campus Buenos Aires,

de la Universidad
gestión financiera exitosa. Católica de Valparaíso

y del ITBA.
CAPÍTULO 7 ¿Estoy desarrollando correctamente la gestión financiera de mi empresa? | 133

Si preguntáramos “¿Cuánto es 2+2?” a personas de distintas profesiones, podríamos
obtener las siguientes respuestas:
Ingeniero: “3,999999”
Físico: “4,0004 +/- 0,0006”
Matemático: “Espere, sólo unos minutos más. Ya he probado que la solución existe y es
única, ahora la estoy acotando...”
Filósofo: “¿Qué quiere decir cuando dice ‘2+2’?”
Lógico: “Defina las características de la operación ‘+’ y le responderé”.
Contador Público: Cierra las puertas y las ventanas. Luego, pregunta en voz baja: “¿Cuán-
to quiere que sea el resultado?”
Los chistes suelen esconder algunas verdades. Y los chistes de contadores los enca-
sillan en el estereotipo de personas aburridas, apáticas, estructuradas y capaces de
reflejar una realidad distorsionada en sus informes. Ahora bien, ¿por qué comenzar
este capítulo sobre gestión financiera hablando sobre contadores? Precisamente, por-
que ellos son quienes registran los hechos económicos que suceden a lo largo de la vida
de una empresa, para producir los Balances (Estados Contables) que serán la materia
prima con la que los empresarios y ejecutivos realizarán un análisis financiero.
Un Balance se compone de cuatro Estados Básicos, un cuerpo de Notas Complementa-
rias y Cuadros y Anexos.
Estado de Situación Patrimonial: Aquí se reflejan los activos y pasivos de la empresa,

tanto con terceros como con los accionistas (Patrimonio Neto). Este Estado es una fo-
tografía de la empresa en un momento determinado.
Estado de Resultados: Aquí se observan los ingresos y egresos así como los diferentes
resultados de la entidad (operativos, financieros, netos de impuestos, etc.).
Estado de Evolución del Patrimonio Neto: Nos muestra cómo varían las cuentas de
capital, reservas y resultados de un período a otro.
Estado de Flujo de Efectivo (Cash Flow): Nos indica las causas de variación del efec-
tivo, segregadas por las diferentes actividades que las generan (operativas, financieras
o de inversión).
Los contadores han hecho su trabajo de medición durante el proceso de confección del
Balance. Ahora, es nuestro turno de interpretarlos para lograr que los Estados Conta-
bles nos “hablen” sobre la situación de nuestro negocio. A lo largo de este capítulo, a
Estadística partir de datos de nuestro Balance, presentaremos los indicadores clave que nos ser-
Según estadísticas del virán para diagnosticar la situación financiera de nuestra empresa y tomar decisiones
Registro Mercantil de para la mejora de nuestra gestión.
Empresas Españolas,
6 de cada 10 empresas 1) ¿Es adecuada la estructura de financiamiento de nuestra empresa?
que quiebran lo hacen
por problemas
Según estadísticas del Registro Mercantil de Empresas Españolas, 6 de cada 10 empre-
financieros.
sas que quiebran lo hacen por problemas financieros. Adicionalmente, muchas de estas
compañías terminan en bancarrota en épocas de fuerte crecimiento y no de problemas
económicos. Para evitar que esto ocurra en nuestro negocio, debemos revisar nuestra
estructura de financiamiento, es decir, evaluar los instrumentos financieros que esta-
mos utilizando para sostener nuestras inversiones. Principalmente, debemos evaluar la
relación entre deuda de corto plazo y deuda de largo plazo con los activos que tiene la
empresa. Esto implica encontrar la respuesta a tres interrogantes fundamentales:
• ¿Qué porcentaje representa el Activo Corriente en relación al Activo Total?

• ¿Qué porcentaje representa el Pasivo Corriente en relación al Pasivo +
Patrimonio Neto?

• ¿Qué porcentaje representa el Patrimonio Neto en relación al Pasivo +
Patrimonio Neto?
1.1) ¿Qué condiciones debe cumplir la estructura de financiamiento?

Los interrogantes planteados más arriba pueden contestarse fácilmente tomando el
Estado de Situación Patrimonial de nuestro Balance. A partir de estas preguntas, podre-
mos completar la siguiente tabla:
ACTIVO PASIVO + PATRIMONIO NETO

% %
Corto Plazo Activo corriente Pasivo corriente
Largo Plazo Activo no corriente Pasivo no corriente

Patrimonio Neto

Total 100% 100%
Ahora bien, aquí debemos aclarar que no existe una estructura de financiamiento
“ideal” válida para todos los casos. En realidad, ésta deberá adaptarse al tipo de activi-
dad que desarrolle nuestra compañía. Un financiamiento adecuado debe buscar cohe-
rencia entre nuestras inversiones (Activos) y nuestras fuentes de financiación (Pasivos
y Patrimonio Neto).
En general, una empresa industrial tendrá mayor cantidad de Activos No Corrientes (edi-
ficios, maquinarias, automóviles, etc.) y menor cantidad de Activos Corrientes (materias
primas, productos en proceso, productos terminados, cuentas por cobrar y disponibilida-
des). Una compañía de servicios, por su parte, tendrá una estructura de activos opuesta.
Si nuestra empresa tiene una alta proporción de activos de largo plazo (Activos No
Corrientes) debería financiarse con instrumentos cuya tendencia a la exigibilidad sea
igualmente larga. Si, por el contrario, nuestros activos tienden muy rápidamente a la
liquidez, podríamos financiarnos con fuentes de corto plazo.
Así, la regla a seguir sería la siguiente: Debemos elegir una estructura de deuda que resulte
coherente con la estructura de inversiones de nuestra empresa.
Desde la perspectiva de la estructura financiera adecuada, no tiene mayor relevancia
si nos financiamos con fondos propios o de terceros. Lo relevante es cuándo se deben
cancelar estas obligaciones, es decir, la correlación entre la exigibilidad de las deudas y
la capacidad de la empresa de generar liquidez a partir de sus activos.
Así, por el lado del financiamiento, podremos utilizar fondos propios (es decir, finan-
ciarnos con Patrimonio Neto), o recurrir a fondos de terceros (bancos, proveedores,
el Estado, etc.). En el Balance, las deudas con terceros se dividen según su plazo de
su exigibilidad. Aquellas que deben cancelarse en el corto plazo se denominan Pasivos
Corrientes. Las que se pagarán en el largo plazo, por su parte, se agrupan dentro de los
Pasivos No Corrientes.
1.2) ¿Cuál es nuestra estructura de financiamiento?

En función del cuadro 1, que se presentó anteriormente, podremos comparar los indica-
dores clave de nuestra estructura de financiamiento:
• El porcentaje de Activos Corrientes versus el porcentaje de Pasivos Corrientes

• El porcentaje de Activos No Corrientes versus el porcentaje de Pasivos
No Corrientes + el Patrimonio Neto
Con estos sencillos cálculos, estaremos en condiciones de evaluar el riesgo que

enfrentamos, en función de la estructura de financiamiento de nuestra compañía.1
1 Es importante aclarar, sobre todo en la Argentina, que si bien la estructura de financiamiento debería
ser diseñada por el Director Financiero, en muchos casos es impuesta por la realidad del mercado.

Veamos, a continuación, tres modelos de empresa con distintas estructuras de fi-
nanciamiento.
1.2.1) Caso 1: La estructura “ideal”

% %
Corto Plazo Activo corriente 30% Pasivo corriente 10%
Largo Plazo Activo no corriente 70% Pasivo no corriente 40%

Patrimonio Neto 50%

Total 100% 100%
En este caso, la financiación de largo plazo (Pasivo No Corriente + PN = 90%) es su-

perior a las necesidades de largo plazo (Activo No Corriente = 70%). Esto permite a la
empresa financiar parte de sus necesidades de corto plazo (20% de los 30% de Activo
Corriente) con recursos de largo plazo que “sobraron” tras haber cubierto las necesi-
dades de largo plazo (Recursos de Largo Plazo disponibles 20% = Pasivo No Corriente
40% + PN 50% - Activo No Corriente 70%).
Si nuestra compañía se encuentra en esta situación, nuestra estructura de finan-
ciamiento es de bajo riesgo. Esto nos permitirá orientar nuestros esfuerzos al cre-
cimiento de la empresa, ya que no tendremos que estar “corriendo detrás de la
cuenta corriente”.
1.2.2) Caso 2: Estructura equilibrada

% %

Patrimonio Neto 50%

Total 100% 100%
En este caso, la financiación de largo plazo (Pasivo No Corriente + PN = 70%) es igual a

las necesidades de largo plazo (Activo No Corriente = 70%). A su vez, las necesidades
de corto plazo (Activo Corriente = 30%) se financian íntegramente con recursos de
corto plazo (Pasivo corriente = 30%).
Si este es nuestro caso, deberíamos mantenernos alerta. Actualmente, la estructura de
financiamiento está equilibrada y permite que la empresa crezca. Sin embargo, cual-
quier cambio en nuestro negocio o el entorno podría desequilibrarla.
1.2.3) Caso 3: Estructura en desequilibrio

% %

Patrimonio Neto 50%

Total 100% 100%

En este caso, la financiación de largo plazo (Pasivo No Corriente + PN = 50%) no alcan-
za para hacer frente a las necesidades de largo plazo (Activo No Corriente = 70%). Esto
obliga a la empresa a financiar las necesidades de largo plazo que no alcanzaron a ser
financiadas (-20% = Patrimonio Neto 50% - Activo No Corriente 70%) con los recursos
de corto plazo remanentes, una vez financiadas las necesidades de corto plazo (Pasivo
Corriente 50% - Activo Corriente 30% = 20% Recursos Remanentes de Corto Plazo).
En este caso, la estructura de financiamiento es de alto riesgo. Así, es probable que
debamos dedicar buena parte de nuestro tiempo en cubrir la cuenta bancaria, restán-
donos energías para focalizarnos en el crecimiento de nuestro negocio.
1.3) ¿Cómo mejorar nuestra estructura de financiamiento?

Existen dos caminos alternativos para mejorar nuestra estructura de financiamiento.
1.3.1) Incrementar el financiamiento de largo plazo

La primera alternativa consiste en incrementar nuestro financiamiento de largo plazo
recurriendo a préstamos bancarios (posiblemente, a través de la hipoteca de algún edi-
ficio o de una prenda de una máquina), colocando obligaciones negociables en la Bolsa
de Comercio o a través de fideicomisos.2
Financiamiento
No obstante, esta alternativa suele ser complicada ya que no depende sólo de la em- Los préstamos banca-
presa, sino también de terceros (y de la situación macroeconómica). La posibilidad de rios, la colocación de
obtener crédito bancario de largo plazo no siempre existe. La búsqueda de recursos en obligaciones negociables
la Bolsa, por su parte, impone ciertas exigencias que pueden resultar difíciles de cumplir en la bolsa o los fideico-
para muchas empresas. misos son algunas
de las opciones para
incrementar el financia-
1.3.2) Reducir las necesidades de financiamiento
miento de largo plazo
Dadas las dificultades de mejorar la estructura aumentando el financiamiento de largo de una empresa.
plazo, para la mayoría de las empresas la opción más factible consiste en reducir sus
necesidades de recursos. Y aquí existen dos alternativas:
Reducción de necesidades de largo plazo (Activos No Corrientes): Esta opción está

asociada a la venta de bienes de uso. Es una alternativa a evaluar cuando estamos uti-
lizando nuestra planta por debajo de su capacidad. En la práctica, éste suele ser un
camino viable para empresas en proceso de contracción. Si, por el contrario, nos encon-
tramos en pleno crecimiento, deberíamos explorar otras opciones.
Reducción de necesidades de corto plazo (Activos Corrientes): Lograr procesos pro-

ductivos más eficientes nos permitirá reducir nuestras necesidades de financiamiento
de corto plazo. Profundizaremos, en esta vía, en la siguiente sección.
2) ¿Cómo podemos mejorar nuestra estructura patrimonial a partir

de la eficiencia en la gestión?
Como hemos observado en el punto anterior, reducir las necesidades de financiamiento

de corto plazo (Activo Corriente) puede ser un camino para equilibrar la estructura
financiera de la empresa. Para explorar esta posibilidad, primero debemos comprender
que las necesidades de financiamiento de corto plazo están compuestas principalmen-
te por los siguientes ítems:
• Stocks de materia prima

• Productos en proceso
• Productos terminados
• Cuentas por cobrar
2.1) Los indicadores clave de la eficiencia en la gestión, ¿qué debemos observar?

Incrementar la eficiencia de nuestros procesos productivos nos permitirá producir la
2 Para más información, ver el capítulo 5, Los mercados financieros, del tomo 7, Finanzas.

misma cantidad utilizando menos stocks. Así, para analizar la situación de nuestra em-
presa en cada uno de estos puntos y encarar iniciativas de mejora, debemos comenzar
por confeccionar los indicadores adecuados. Para esto, podemos plantearnos las si-
guientes preguntas:
• ¿Cuál fue la venta de productos terminados en el último año? ¿Cuál es el stock de

cuentas por cobrar que tuvo la empresa durante el último año?
Estas preguntas pueden contestarse a partir de información del Balance. Las ventas de
productos terminados pueden obtenerse del Estado de Resultados de la compañía. El
stock de cuentas por cobrar figura en el Activo Corriente del Balance.
• ¿Cuál fue la venta de productos terminados (al costo) en el último año? ¿Cuál es el
stock de productos terminados que tuvo la empresa durante el último año?
Estas preguntas pueden contestarse a partir de información del Balance. Las ventas
de productos terminados al costo pueden obtenerse del Costo de Mercadería Vendida
(CMV) del Estado de Resultados. El stock de productos terminados puede encontrarse
en el Activo Corriente del Balance.
• ¿Cuál fue la producción en el último año? ¿Cuál es el stock de productos en proceso

que tuvo la empresa durante el último año?
Estas preguntas pueden contestarse a partir de información del Balance. La produc-

ción del último año se obtiene por diferencia (Producción = Stock final de productos
terminados + CMV – Stock final de productos terminados del año anterior). El stock de
productos en proceso se encuentra dentro del Activo Corriente del Balance.
• ¿Cuál fue la utilización de materias primas durante el último año? ¿Cuál es el stock
de materias primas que tuvo la empresa durante el último año?
Estas preguntas pueden contestarse a partir de información del Balance. La utilización

de materias primas durante el último año puede obtenerse por diferencia (Utilización
materias primas = Stock final de materias primas del año anterior + Compras3 – Stock
final de materias primas). El stock de materias primas puede encontrarse dentro del
Activo Corriente del Balance.
A través de las respuestas a estas cuatro preguntas, podremos calcular la cantidad de

días que demora la compañía en realizar cada una de las etapas. Y así obtendremos
indicadores clave para analizar y mejorar nuestra gestión.
Plazo Medio de Cobro = (Cuentas por Cobrar / Ventas + IVA) * 365
Plazo Medio de Venta =

(Stock de Productos Terminados / Ventas a Precio de Costo) * 365
Plazo Medio de Fabricación =

(Stock de Productos en Proceso / Finalización de Productos) * 365
Plazo Medio de Materias Primas en Depósito=

(Stock de Materias Primas / Materias Primas Utilizadas) * 365
Una vez confeccionados los indicadores, podemos ordenarlos en un cuadro como el

siguiente:
3 Este dato sale del Balance.

Stock Flujo Dias
Plazo medio de cobro 23 400 21

Plazo medio de venta 30 280 39
Plazo medio de fabricación 20 230 32
Plazo medio de materias primas en depósito 15 120 46
Total 137
2.2) Interpretando los indicadores, ¿lo estamos haciendo bien?

En el apartado anterior, hemos presentado algunos indicadores clave para evaluar la
eficiencia de nuestra gestión. La reducción de los días de cada una de estas etapas im-
plica que la empresa trabaja en forma más eficiente. Es decir, puede producir lo mismo
con una menor cantidad de stock. Pero, ¿cómo podemos saber si la cantidad de días
que actualmente empleamos en cada etapa es la adecuada?
En este punto, debemos comprender que la cantidad de días necesarios para cada eta-
pa depende, básicamente, de tres factores:
• La tecnología disponible
• El contexto macroeconómico
• La eficiencia particular de la empresa
Los primeros dos factores son comunes al sector en que opera nuestra compañía. Así,
una buena forma de medir nuestra eficiencia consiste en comparar nuestros indica-
dores con aquellos de empresas que operan en las mismas condiciones que nosotros.
Y, para esto, necesitaremos los Balances de nuestros competidores. En la Argentina,
las empresas están obligadas a presentar anualmente sus Balances en la Inspección
General de Justicia (IGJ). Los Balances son información pública. Así, en ese organismo,
podremos solicitar los Balances de cualquier competidor. A partir de los mismos, po-
dremos calcular los días que demora en realizar las mismas tareas.
El último factor es específico de nuestra compañía. Una buena forma de evaluar la efi- Presentación
ciencia es calcular los días de cada uno de estos procesos a lo largo del tiempo. Así, de Balances
En la Argentina, las
si durante una época de estabilidad macroeconómica y sin cambios tecnológicos lo- empresas están obliga-
gramos reducir los días de alguna de estas etapas, significa que estamos logrando au- das a presentar anual-
mentar la eficiencia de nuestros procesos (ya sea porque hayamos aplicado políticas mente sus Balances en
específicas o porque, en el trabajo cotidiano, hayamos aprendido a hacerlo mejor). la Inspección General
de Justicia.
2.3) Un plan de mejora: ¿Cómo podemos ser más eficientes?
En los puntos anteriores, hemos presentado los indicadores a analizar para evaluar
nuestra eficiencia. Ahora bien, ¿cómo mejorar? ¿Cómo podemos incrementar nuestra
eficiencia y reducir nuestras necesidades de financiamiento de corto plazo? Afortuna-
damente, existen políticas específicas para reducir los stocks necesarios para nuestra
operación. Veamos, a continuación, el modelo de Toyota.
Toyota comenzó a desarrollar su célebre sistema Just in Time (JIT) a finales de los años
30 e hizo progresos sustanciales en las décadas del 50 y 60. Durante estos años, la
firma producía menos automóviles que su principal competidor, Nissan, y era menos
capaz de ofrecer una amplia gama de productos con eficacia de costos. El sistema idea-
do por Taiichi Ohno le permitió superar las desventajas inherentes a su menor tamaño.
Ohno escribe: “El sistema de producción de Toyota nació de la necesidad de fabricar
automóviles de muchas clases diferentes en pequeños volúmenes con el mismo proce-
so”. En efecto, si Toyota hubiese intentado producir una mayor variedad con su anterior
proceso, probablemente se habría “ahogado” por el aumento de los costos.
Así, en la década del 50, uno de los objetivos inmediatos de Ohno consistió en reducir el
tiempo que se necesitaba para pasar la producción de una pieza de un modelo de otro.
Si este tiempo podía reducirse sustancialmente, los cambios podrían hacerse con mayor
frecuencia. Así, podrían fabricarse más modelos, con menores longitudes de las series,
stocks mínimos y trabajadores con menos tiempo ocioso. A través de una mejor utiliza-

ción de los insumos, podrían disminuirse las necesidades financieras de la empresa.
Precisamente, el sistema de producción JIT consiste en fabricar productos justo a tiem-
po para ser vendidos. Y esto involucra producir las partes justo antes de ser ensambla-
das, fabricar semielaborados justo antes de que sean convertidos en partes o en otros
semielaborados, y comprar materias primas justo a tiempo de ser incorporadas en el
proceso de fabricación. Se trata, pues, de considerar el flujo de producción en el sentido
inverso al tradicional. En JIT, es la demanda la que “tira” del proceso productivo y es el
personal que interviene en un determinado proceso quien ha de acudir al proceso ante-
rior para recoger las unidades necesarias en la cantidad y momento adecuados.
En síntesis, para incrementar nuestra eficiencia y reducir nuestras necesidades de fi-
nanciamiento de corto plazo, es probable que debamos reformar nuestro sistema de
producción. No seguiremos indagando aquí en este aspecto, que ha sido tratado en
profundidad en otro tomo de la colección.4
En última instancia, desde una perspectiva financiera, trabajar en los días de proceso
de cada etapa nos permitirá operar con menor stock de productos. Esto, a su vez, se
traducirá en una menor cantidad de Activos Corrientes. Esta disminución, por su parte,
demandará una menor cantidad de fuentes de financiación, contribuyendo a que nues-
tra compañía se aproxime a una estructura de financiamiento de bajo riesgo.
Asimismo, la reducción de los días de proceso presenta un beneficio adicional. Además
de mejorar nuestra estructura de financiamiento, nos permitirá incrementar nuestra
rentabilidad, tema que analizaremos en el siguiente apartado.
3) ¿Cómo podemos aumentar el retorno para el accionista de la

empresa?
El objetivo fundamental para el accionista de una organización con fines de lucro con-
ROE
siste en maximizar el retorno que está obteniendo sobre su inversión. Y, para que
éste se sostenga en el tiempo, es importante evaluar cuáles son las áreas que están
contribuyendo positivamente y cuáles no, de forma de poder realizar ajustes donde
sea necesario.
Retorno sobre Para realizar esta medición, es necesario contestar a las siguientes preguntas con la
el capital información de nuestro Balance:
Es un indicador muy
importante para el
accionista, ya que le in- 3.1) ¿Cuál es nuestro retorno sobre el capital?
dica cuál es el retorno El Resultado Neto figura en la última línea del Estado de Resultados del Balance. El
que ha obtenido por el Patrimonio Neto, por su parte, se obtiene a partir del Estado Patrimonial de la empresa.
dinero invertido en la Con estas cifras, podremos calcular nuestro retorno sobre el capital o Return on Equity
empresa. (ROE) utilizando la siguiente fórmula:
ROE = Resultado Neto / Patrimonio Neto
El ROE es un indicador muy importante para el accionista, ya que le indica cuál es el re-
torno que ha obtenido por el dinero invertido en la empresa. Desde luego, cuanto mayor
sea esta cifra, mejor para el accionista.5
3.2) ¿Cuál es nuestro retorno sobre los activos?

El Resultado de Explotación y Operativo se obtiene del Estado de Resultado del Balance.
El activo, del Balance. Con estas dos cifras podremos calcular el retorno sobre los acti-
vos o Return on Assets (ROA).
ROA = Resultado Operativo / Activo
Esta cifra nos indica cuál es el retorno que aporta la actividad principal a la empresa. La
Operaciones.

operación de la compañía es el corazón de la misma. Por lo tanto, para que el accio-
nista obtenga un retorno interesante, es importante que la operación arroje buenos
resultados.
3.3) ¿Cuál es el resultado antes de impuestos?

El resultado antes de impuestos se obtiene del Estado de Resultados. Utilizando algu-
nos datos de las preguntas anteriores podremos calcular otros indicadores sumamen-
te útiles como el apalancamiento financiero y el apalancamiento impositivo de nuestra
compañía.
El apalancamiento financiero es el efecto que genera la estructura financiera sobre
el resultado de las operaciones. Siempre que la empresa logre endeudarse a una
tasa inferior al resultado generado por las operaciones, los accionistas verán incre-
mentarse su retorno sobre el capital invertido. Esta amplificación del retorno sobre
la inversión gracias a un cambio en la estructura de financiamiento se denomina
apalancamiento financiero.
Apalancamiento Financiero = (Activo / Patrimonio Neto) * (Resultado antes

de impuestos / Resultado de Explotación)
El apalancamiento impositivo, por su parte, mide el porcentaje de impuestos que paga

la empresa. Si el indicador es de 0,65, significa que nuestra compañía está pagando
impuestos cercanos al 35%.
Apalancamiento Impositivo = Resultado Neto / Resultado antes de impuestos
Con la información obtenida hasta este punto, podremos construir el modelo desarro-
llado por Antoni Pares.
ROE = ROA * Apalancamiento Financiero * Apalancamiento Impositivo
A modo de ejemplo, consideremos el siguiente caso:
ESTADO PATRIMONIAL ESTADO DE RESULTADO
Activo 800 Pasivo 200 Ventas 450

PN 600 Costos de Producción (20%) 200
Resultado Operativo 250

Total 800 Total 800
Gastos Financieros 30
Resultado Antes de Impuestos 220
Impuestos 77
Resultado Neto 143
ROE ROA APALANCAMIENTO APALANCAMIENTO

FINANCIERO IMPOSITIVO
24% 31% 1,17 0,65
En nuestro ejemplo, el ROE es de 24%. Esto significa que el accionista obtiene un 24%
sobre el capital invertido. El modelo de Pares nos permitirá comprender cómo se ob-
tiene este resultado. Aquí observamos que el ROA contribuye con 31% del 24% de
retorno que obtienen los accionistas.

La estructura de financiamiento puede contribuir a incrementar o a reducir el ROA ge-
nerado por las operaciones. Si el apalancamiento financiero es superior a 1, la estructu-
ra financiera permitirá incrementar el ROA. Por el contrario, si es inferior a 1, reducirá el
aporte de las operaciones. En nuestro ejemplo, el apalancamiento financiero es positivo
ya que los 31% de las operaciones se ven incrementados en un 17% por el trabajo de
los responsables de finanzas. Es decir que el accionista podría, gracias a las operaciones
y a la estructura financiera, recibir un retorno del 37%.
Sin embargo, antes de obtener su retorno, los accionistas deben pagar el impuesto a las
ganancias. En nuestro caso, la tasa es del 35%. Así, el apalancamiento impositivo es del
65%. Es decir que del 37% al que habíamos llegado como retorno para el accionista se
deben pagar impuestos y les queda el 65% de 37% que es el 24% que efectivamente
reciben como retorno (ROE).
Como se mencionó anteriormente, la clave para obtener un elevado ROE es generar
un retorno de las operaciones (ROA) importante. Así, para avanzar en nuestro análisis
debemos incorporar algunos indicadores adicionales que nos permitan entender los
movimientos del ROA. Para esto, debemos responder a las siguientes preguntas en fun-
ción de la información de nuestro Balance:
3.4) ¿Cuáles son las ventas de la empresa?

Este es un dato que obtenemos del Estado de Resultado. Combinando esta información
con la de indicadores de preguntas anteriores, podremos conocer nuestro margen y
nuestra rotación.
Margen = Resultado de Explotación / Ventas
Esta relación nos permite saber cuán rentable es el producto o el servicio de nuestra
empresa. La diferencia entre las ventas y el resultado es determinada por el costo de
producción. De esta forma, el margen se verá afectado siempre que logremos aumentar
el valor unitario de venta o que logremos reducir el costo unitario de producción. La me-
dición del margen a lo largo del tiempo nos permitirá analizar cómo se está moviendo
la empresa en este aspecto.
Rotación = Ventas / Activo Total
El indicador de rotación permite evaluar cuán rápido estamos vendiendo el stock que
tenemos disponible. Cada vez que logremos aumentar el índice de rotación, obtendre-
mos mayores resultados económicos. El índice de rotación se incrementará si logramos
aumentar nuestras ventas manteniendo constante el stock, o vendiendo lo mismo con
un menor stock.
Aquí se cumple la siguiente relación:
ROA = Margen * Rotación
El resultado de la operación puede verse afectado por un cambio en el margen. El ROA

aumentaría si, por cada unidad vendida, obtuviéramos un resultado superior. También
se modifica si cambiara nuestra rotación. El ROA aumentaría si, con el mismo resultado
por cada unidad, trabajáramos con una cantidad mayor de unidades. Ahora bien, para
entender con mayor profundidad el margen y poder encarar acciones de mejora debe-
mos plantearnos las siguientes preguntas.
3.5) ¿Cuál es nuestra estructura de costos?

Estos datos surgen del Estado de Resultado de nuestro Balance. En base a ellos (y a
algunos más que hemos obtenido en preguntas anteriores), podremos calcular los si-
guientes indicadores:
Evolución del costo variable = Costo Variable / Ventas

Evolución del costo fijo = Costo Fijo / Ventas
3.5.1) ¿Cómo aumentar nuestros márgenes?

Los márgenes de la venta de un producto pueden modificarse por dos vías:
Un incremento en el precio de venta: Esto depende de las características del mercado.

Si la demanda se sostiene ante un incremento en nuestro precio, podremos incrementar
el margen de venta.6
Una reducción en los costos de producción: El seguimiento de la evolución de los cos-

tos variables y fijos nos permitirá evaluar qué está ocurriendo con nuestra estructura de
costos. Los costos de una empresa dependen, en gran medida, de la eficiencia de sus
procesos productivos.
En relación a los costos variables, nuestro objetivo es que se reduzcan en el tiempo (o

que, al menos, se mantengan constantes). Si logramos mantener constantes los costos
variables en relación a las ventas, esto implicaría que estamos manteniendo la misma
eficiencia en nuestros procesos productivo. Si ya habíamos llegado a un nivel óptimo de
producción, mantener los costos variables en relación a las ventas en un coeficiente fijo
es una buena noticia.
En relación a los costos fijos, es deseable ver que éstos se reduzcan en el tiempo con
relación a las ventas. Esto significaría que la empresa está logrando una mejor utiliza- Rotación
ción de su estructura fija (por ejemplo, incrementando el porcentaje de utilización de la de los activos
planta de producción). Reducir los días de
Así, el costo fijo en relación a las ventas debería caer cada vez que la empresa in- fabricación mantenien-
do la estructura
crementa su producción, hasta el momento en que la capacidad de la planta alcanza
de costos constante
al máximo y que deba realizarse una inversión para seguir creciendo. Cuando esto incrementará la
ocurra, es probable que la compañía enfrente un gran incremento en sus costos fijos rotación del activo.
con relación a las ventas. Si bien esto implica una reducción de los márgenes de be-
neficio, no se trata de una mala noticia. Es el precio que debe pagarse por crecer. Con
el tiempo, la relación entre el costo fijo y las ventas deberá nuevamente comenzar a
reducirse.
3.5.2) ¿Cómo aumentar nuestra rotación?

Para entender en mayor profundidad la rotación simplemente debemos retomar los in-
dicadores de las rotaciones parciales que confeccionamos anteriormente:
Plazo Medio de Cobro = (Cuentas por Cobrar / Ventas más IVA) * 365
Plazo Medio de Venta = (Stock de Productos Terminados / Ventas

a precio de costo) * 365
Plazo Medio de Fabricación = (Stock de Productos en Proceso / Finalización

de Productos) * 365
Plazo Medio de Materias Primas en Depósito = (Stock de Materias

Primas / Materias primas Utilizadas) * 365
Reducir los días en cualquiera de estas cuatro etapas (trabajando en disminuir los
stocks) nos permitirá incrementar la rotación del activo. Es decir, si pudiéramos redu-
cir los días de fabricación manteniendo la estructura de costos constante (margen) se
incrementaría el retorno generado por la operación de la empresa (ROA) y, por consi-
guiente, el accionista vería incrementarse su propio retorno sobre la inversión (ROE).
De esta forma, comprendemos que en el mundo empresarial adquieran cada día mayor
relevancia las políticas de reingeniería de procesos, con el objetivo de reducir los días
6 Para más información, ver el capítulo 4, Fijación de precios, del tomo 4, Marketing Total.

en cada una de estas etapas, con un doble objetivo: mejorar la situación financiera de la
empresa e incrementar su ROA.
4) Conclusiones
Los empresarios, caracterizados por su pasión por hacer, su capacidad de motivación,

su habilidad de comunicación y su espíritu comercial no siempre son amigos de los
números. Las finanzas y la contabilidad son tareas tediosas que, en general, prefieren
dejar en manos de otros. No obstante, como señalan Kaplan y Norton, los creadores del
Balanced Scorecard: “Lo que no se mide, no se gestiona”.7
Así, a lo largo de este capítulo, hemos presentado un panorama de los principales indica-
dores que nos permitirán realizar un diagnóstico de la salud financiera de nuestra com-
pañía. Tomando nuestro Balance como fuente de información (y, en lo posible, también
los de nuestros competidores) obtendremos una poderosa herramienta de gestión.
Recapitulemos aquí los interrogantes críticos que podemos plantearnos para mejorar
nuestra situación financiera.
¿Es adecuada la estructura de financiamiento de nuestra empresa? Para contestar a

este interrogante, debemos evaluar la relación entre nuestra deuda de corto y largo pla-
zo con los activos de nuestra compañía. Aquí deberíamos elegir una estructura de deu-
da que resulte coherente con nuestra estructura de inversiones. Existen dos caminos
alternativos para mejorar nuestra estructura de financiamiento: incrementar nuestro
financiamiento de largo plazo o reducir nuestras necesidades de financiamiento.
¿Cómo podemos mejorar nuestra estructura patrimonial a partir de la eficiencia en

la gestión? A través de los métodos reseñados en este capítulo, podremos incrementar
la eficiencia de nuestros procesos productivos. Esto nos permitirá producir la misma
cantidad con menos stocks, mejorando nuestra posición financiera.
¿Cómo podemos aumentar el retorno para el accionista de la empresa? El análisis

de diversos indicadores vinculados con el ROA y el ROE nos permitirá comprender el
retorno que están obteniendo nuestros accionistas y evaluar formas de incrementarlo
a través de diversas medidas que operen sobre nuestros costos, nuestros márgenes y
nuestra rotación.8

Capitulo 8
¿Tengo buenos
procedimientos de
prevención y detección
de fraudes?
Diego Cano
Los fraudes pueden ser extremadamen- Diego Cano es

Licenciado en Ciencia
te costosos para las empresas. Estos

Política (Universidad
del Salvador), MBA
(Universidad de San
actos delictivos pueden ocasionar enor- Pablo, Brasil) y Can-
didato a Magíster en
mes pérdidas y hasta amenazar la sub- Análisis y Gerencia-

miento de Infor-
sistencia de la organización. Y nosotros, mación Estadística.

Es Certified Fraud
Examiner de ACFE.
¿tenemos procedimientos adecuados Es Profesor Titular de
la materia Estructura
para la prevención y detección de frau- Económica Argentina
de la carrera de Cien-
des? ¿Conocemos nuestros puntos dé- cias Económicas en la

Universidad del Sal-
biles? En este capítulo, una serie de in-

vador y docente de
Sociología Económica
y Economía Política
terrogantes para diagnosticar nuestros en la Universidad
de Buenos Aires. Es
riesgos y tomar medidas correctivas Managing Director

y Head Office de FTI
antes de que sea demasiado tarde.

Consulting en Argen-
tina. Ha presentado
CAPÍTULO 8 ¿Tengo buenos procedimientos de prevención y detección de fraudes? | 147

diversos papers En todo el mundo, se afianza el consenso en torno de la amenaza que el fraude repre-
relacionados con sus senta tanto para las empresas consideradas individualmente como para la economía de
actividades acadé- un país o una región en su conjunto. Ante esta situación, resulta necesario tomar cier-
micas en congresos
tas medidas para minimizar nuestros riesgos de ser víctimas de un fraude que podría
internacionales, así
como también realiza afectarnos patrimonialmente hasta un punto que, a veces, no sospechamos. Pero, aún
constantemente habiendo tomado estas medidas, ¿podemos estar tranquilos? ¿Cómo saber si se está
presentaciones a cometiendo o puede llegar a cometerse un fraude en nuestra compañía?
clientes acerca de Para responder a estos interrogantes, debemos recurrir a una evaluación de riesgos de
su experiencia en fraude. Y esto puede hacerse a través de una serie de preguntas que nos permitan iden-
litigios y consultoría tificar las situaciones potencialmente peligrosas para nuestro patrimonio, y detectar a
en investigación de
aquellas personas que podrían estar en condiciones, por su posición dentro de la es-
fraudes.
tructura de la empresa, sus atribuciones y conocimiento, de tomar esa oportunidad y
beneficiarse a costa de la firma.
Como hemos observado en el capítulo 4 del tomo Gobierno Corporativo, una buena
evaluación debe cubrir todas las áreas de la empresa, considerando, en cada una de
ellas, todas las oportunidades que podría encontrar alguien con la intención de co-
meter un ilícito.
Dentro de la amplia variedad de situaciones de este tipo, podemos diferenciar los
riesgos operativos (aquellos que surgen de las actividades normales de una empresa
en los lugares en los que se puede presentar una oportunidad de fraude), y los riesgos
que amenazan al sistema de información de la empresa, ya sea, directamente a los
registros contables o a algún otro tipo de registro de sus actividades.
A lo largo de este capítulo, presentaremos una serie de interrogantes para determinar si
nuestra organización corre riesgo de fraude y brindaremos algunas pautas para reducir
las amenazas antes de que sea demasiado tarde.
1) Riesgos operativos que amenazan los activos de la empresa
En el campo de la lucha contra el fraude, los riesgos operativos son todos aquellos ries-
gos que surgen en los procedimientos habituales de la empresa (compras de materias
primas, productos y maquinarias; contratación de los servicios necesarios para llevar a
cabo las actividades; gestión de cuentas de clientes y proveedores, etc.), y que afectan
al patrimonio de la firma, ya sea que se trate de dinero en efectivo, cheques, valores de
todo tipo, mercaderías, maquinarias, y bienes en general.
Es ya un estándar, para las grandes empresas, contar con códigos que establecen la
política en materia de compras y contrataciones, licitaciones, operaciones con clien-
tes y demás aspectos cruciales de la actividad cotidiana. No obstante, en empresas
pequeñas, y especialmente en aquellas que han crecido desde esta condición hasta
alcanzar un volumen considerable de operaciones, muchas veces la forma de realizar
estas actividades es la establecida por la costumbre y no se encuentra compilada en un
código de procedimientos.
Esta situación genera un espacio de oportunidades para que, por negligencia, desco-
nocimiento o intencionalmente se produzcan acciones que afecten negativamente el
patrimonio de la organización.
Consideremos, por ejemplo, el flujo de dinero. Si el procedimiento habitualmente
seguido por la empresa permite que los empleados encargados de manejar la caja
tengan acceso simultáneamente al control físico del dinero y a su registración, existe
la posibilidad de que alguien con intención de defraudar se apropie de una parte
de ese efectivo y oculte el faltante modificando el registro. Aún sin intención de
defraudar, podría ocurrir que un error genere un faltante de efectivo y que, al tener
la persona responsable la capacidad de modificar el registro, esta situación nunca
llegue a conocerse.
El área de las compras y contrataciones es otro terreno fértil para la discrecionalidad.
Si no existe un procedimiento claro de la manera de llevar a cabo estas operaciones
(con un esquema de autorizaciones y un control de los resultados) se crea la opor-
tunidad de realizar compras desfavorables para la empresa, ya sea por simple negli-
gencia, o de acuerdo con el proveedor para beneficiarlo a cambio de una retribución

en dinero, o ventajas de otro tipo.
A continuación, plantearemos algunas preguntas que nos permitirán establecer si
hemos tenido en cuenta las amenazas potenciales al patrimonio de la empresa y
si contamos con los controles que nos permitan responder adecuadamente a esas
amenazas.
• ¿La empresa cuenta con un Código de Ética, Código de Procedimientos Debidos, o

algún otro documento donde se establezcan los principios y normas con los cuales
los empleados deben comprometerse?
El establecimiento de este tipo de códigos es una práctica extendida entre las gran-
des empresas. A través de su adopción, las empresas medianas y pequeñas podrían
encontrar una oportunidad para pensar de qué manera se están desarrollando las
actividades en los distintos sectores. Así, probablemente encontrarían puntos donde
podrían introducirse modificaciones que aumenten la eficiencia y la seguridad del
patrimonio.
El Código de Ética, en particular, es una buena forma de comunicar a los empleados y a
todas las personas vinculadas comercialmente con la empresa, cuáles son las expecta-
tivas de la organización con respecto a cuestiones relacionadas con la transparencia de
las actividades, el uso de los recursos, el compromiso exigido a todos los miembros con
sus intereses y objetivos, y el comportamiento esperado en términos éticos.
• El proceso de selección de personal, ¿incluye alguna forma de verificación de antece-

dentes de los postulantes?
Aunque no es una garantía absoluta de la integridad del personal contratado por la

empresa, la verificación de antecedentes y el examen médico preocupacional constitu-
ye una práctica que, en muchas ocasiones, previene la incorporación de personas que
aumentarían el riesgo al que se ve expuesta la organización.
En efecto, en la mayoría de los casos, los responsables o sospechados de fraude salen
de una empresa sin haber dado cuenta de sus acciones y pueden llegar a hacer lo mis- Código de Ética
mo en otras. Así, la consulta con los antiguos empleadores puede servir para ponernos Es una forma de comu-
nicar a los empleados y
en conocimiento de situaciones en las que se haya visto comprometido un candidato a todas las personas vin-
a cubrir un puesto en nuestra compañía. Existen muchos casos en los que, habiéndose culadas con la empresa,
descubierto un fraude e identificado al responsable, una investigación posterior permi- cuáles son las expectati-
te llegar a la conclusión de que esta persona había hecho lo mismo en sus anteriores vas de la organización
colocaciones, siendo despedida debido a la sospecha fundada (aun cuando no se inició sobre la transparencia
una investigación al respecto). de las actividades.
• ¿Se implementa algún programa, aunque sea mínimo, de gestión del fraude?
Un buen programa de gestión del fraude debe ser el resultado de una evaluación de los
riesgos que amenazan a la empresa, para desarrollar un sistema de controles e incorpo-
rar buenas prácticas en los procedimientos.
En ocasiones, sin llegar a establecerse un programa de este tipo, las empresas incorpo-
ran algunas medidas como la separación de las tareas de autorización y registro de las
operaciones, o la utilización de controles de acceso al sistema de información. Un pro-
grama de gestión del fraude (aun uno que no incluya un sistema integrado de controles
y monitoreo) debe tener siempre presente la amenaza que el fraude representa y estar
vigilante. Si estas prácticas no son consideradas desde este punto de vista (sino como
simples tareas agregadas a las "realmente necesarias"), no estamos ante un programa
de gestión del fraude.
• ¿Se realizan auditorías periódicas?
Cuando hablamos de auditorías, la imagen que acude a la mente de muchos es la del

control de los libros contables, en busca de registros indebidos o no debidamente do-

cumentados. En un sentido amplio, la auditoría es un análisis que puede aplicarse a los
procedimientos y procesos de la empresa, a su sistema de información, a sus informes
financieros, o al sistema de controles internos.
Dentro de lo que estamos considerando aquí, podemos definir a la auditoría como un
análisis de los sistemas de información y de controles internos de una empresa para
detectar fallas o debilidades, con la finalidad de implementar acciones correctivas que
garanticen la integridad del patrimonio y la veracidad de la información, sin afectar su
sistema de gestión.
Si se ha puesto en marcha recientemente un sistema de controles, es recomendable
mantener una auditoría permanente en los primeros tiempos. Una vez que el sistema
de controles está funcionando de acuerdo a lo esperado, se recomienda, como mínimo,
una auditoría anual.
• ¿Los encargados de la auditoría son empleados de la empresa? ¿Realizan sus repor-

tes a la gerencia o directamente a los directores/propietarios?
Un aspecto crucial en la auditoría es la independencia. Si los auditores están en una

posición dependiente de aquellos cuyas actividades deben auditar es muy difícil que
puedan mantener esta independencia. Algo similar ocurre con los reportes (ya sea el
informe final, o aquellas consultas intermedias necesarias para la elaboración del mis-
mo). Si los auditores reportan al nivel de gerencia, puede ocurrir que muchas de las
fallas detectadas encuentren una respuesta rápida en estos niveles sin llegar a conoci-
miento del Directorio o de los propietarios.
• ¿Conocemos el camino que sigue el dinero de la empresa, desde el momento en

que ingresa hasta que abandona su condición de efectivo para ser depositado
en un banco, o es utilizado para realizar un pago o convertido en otra forma de
valor?
Conocer la ruta que recorren los fondos de la empresa nos permitirá encontrar los
Ruta de los fondos puntos donde es necesario introducir controles para evitar que se produzcan acciones
Conocer la ruta que indebidas. Este aspecto es particularmente delicado en aquellas empresas que ven-
recorren los fondos de
la empresa permitirá
den productos o que brindan servicios directamente al público y que tienen un flujo de
encontrar los puntos efectivo importante.
donde es necesario
introducir controles • ¿Los responsables de la custodia física del efectivo son los mismos que los encarga-
para evitar que se dos del registro?
produzcan acciones
indebidas.
Ante un activo tan fácilmente apropiable como el dinero, la custodia física es un aspec-
to crucial, y todas las empresas tienen una forma de asegurarla. Sin embargo, siempre
se puede considerar si esa forma es la más adecuada o la más efectiva.
Otro aspecto ineludible es la separación de la custodia física y la tarea de registro. Es
recomendable contar con un sistema que contabilice el ingreso de dinero de manera
inmediata, y que ninguna suma pueda salir de la caja sin generar un registro. El control
de la correspondencia entre la existencia física y los registros es una tarea que nunca
debe estar en manos de los encargados de la custodia.
• ¿Los encargados de emitir los cheques están también facultados para autorizar los
pagos?
En una empresa suele haber personas habilitadas para firmar los cheques. Si bien
ellas son las responsables legales por aquello que firman, no son las que efectiva-
mente confeccionan los cheques. La rutina de las actividades de la organización sue-
le llevar a que las personas que firman tengan poca oportunidad de verificar la exac-
titud y validez de los cheques. Por eso, es necesario que los encargados de completar
los cheques lleven un control de los mismos y que quede constancia de los motivos
que los originan.

Como hemos observado anteriormente, una práctica fundamental de control consiste
en la separación de tareas. En este caso, es recomendable que las personas encargadas
de confeccionar los cheques no sean las mismas que autorizan su emisión. Si así suce-
diera, correríamos el riesgo de que alguien pudiera emitir cheques con una autorización
indebida o sin autorización y no existiría una forma de ejercer un control.
• ¿Se realiza periódicamente una conciliación bancaria? ¿Los encargados de esa con-
ciliación están sujetos a algún tipo de control?
El control de los fondos bancarios es un punto clave en la prevención de los fraudes por
apropiación de activos. La conciliación bancaria debe realizarse periódicamente y no Prevención
como un simple trámite. La realidad nos muestra que, en ocasiones, esta práctica está El control de los fondos
destinada simplemente a ajustar los saldos de los registros de la empresa con los co- bancarios es un punto
rrespondientes al extracto emitido por el banco. Mucho más allá de esto, la conciliación clave en la prevención
permite monitorear el correcto funcionamiento de los controles en la emisión de cheques, de los fraudes por apro-
piación de activos.
para lo cual debe incluir un control cruzado con la evolución de las cuentas de proveedo-
res y clientes.
Para garantizar la efectividad de la conciliación, es necesario que se realice un control
de la misma. Es aconsejable que el encargado de la conciliación produzca un informe
que sea puesto a consideración de los encargados de control, que pueden ser directa-
mente los directores/propietarios. Toda discrepancia debería ser analizada antes de
cualquier modificación.
• Quienes tienen la custodia de los bienes, ¿conocen y asumen su responsabilidad con

respecto a ellos? ¿Se lleva un control sistemático y actualizado de los ingresos y
egresos?
El control físico del inventario es una práctica básica para las empresas cuya actividad
principal es la comercialización. Las personas encargadas del mismo deben conocer su
responsabilidad y llevar un control sistemático de todos los ingresos y egresos, exigien-
do la documentación correspondiente en ambos casos, pero mucho más cuidadosa-
mente cuando se trata de salida de mercaderías. Una práctica adicional de control es la
restricción del acceso al lugar en el que se encuentran los bienes a toda persona que no
se encuentre entre los responsables de su custodia.
• ¿Está claramente definido quiénes están en condiciones de autorizar la salida de

mercaderías? ¿Existen constancias de esas autorizaciones?
El procedimiento de autorización de la salida de mercaderías debe establecer quiénes

son las personas responsables por ella, que en ningún caso deberían ser las mismas que
tienen a su cargo la custodia física de los bienes. Las autorizaciones deben dejar una
constancia en forma de documentación que debe ser archivada y sujeta a controles pe-
riódicos que verifiquen su coincidencia con el registro de egresos al que nos referimos
en el punto anterior.
• Los encargados de autorizar pagos a proveedores de bienes o servicios, ¿son los mis-
mos que registran esas operaciones en las cuentas correspondientes?
Una vez más, la cuestión clave aquí es la separación de tareas, en este caso entre
la autorización de pagos y el control de las cuentas que generan obligaciones. La
coincidencia de ambas tareas en una misma persona genera la oportunidad de au-
torizar pagos por montos que difieren de los facturados por los proveedores, o que
directamente no corresponde a ninguna operación efectivamente realizada por la
empresa.
Incluso, existen numerosos casos en los que se generan cuentas ficticias de proveedo-
res con datos falsos, con el objeto de crear obligaciones inexistentes para la compañía.
Si la persona que lleva el control de estas obligaciones está facultada para autorizar pa-

gos, esto puede cerrar en un esquema fraudulento que no genera ninguna alerta hasta
que es demasiado tarde.
• ¿Existe un control de los niveles superiores sobre las autorizaciones? ¿Existe una
constancia de esos controles?
Este punto se refiere a un aspecto general: el de las autorizaciones. Debe existir una
política de autorizaciones claramente establecida por escrito y conocida por todos los
empleados para toda acción que pueda comprometer el patrimonio de la empresa. Para
verificar que esta política se cumpla efectivamente, debe existir un control de las auto-
Identificación rizaciones por parte de los directores/propietarios.
Como todas las empresas
utilizan varias compu- 2) Riesgos en el sistema de información
tadoras para realizar su
trabajo, es fundamental Las amenazas a la información abarcan un amplio espectro: desde el robo de infor-
que se identifique a las
mación por parte de personas ajenas a la empresa (hackers) hasta su destrucción por
personas autorizadas
para acceder al sistema negligencia de empleados, pasando por la alteración o manipulación con el objeto de
de información y evitar cubrir un fraude o para hacerlo posible.
así el ingreso de intrusos. Este último aspecto es el que tomaremos en consideración, debido a que cuando se
está cometiendo o se ha cometido ya un fraude contra la empresa, la forma más usual
que tiene el responsable de ocultar las pruebas y evitar ser descubierto es modificando
el sistema de información o atentando contra él. Las siguientes preguntas nos permiti-
rán realizar un rápido análisis de los peligros a los que se encuentra expuesto nuestro
sistema de información:
• ¿Están claramente definidas las personas que tienen acceso al sistema de infor-
mación?
Hoy en día, todas las empresas utilizan varias computadoras para realizar su trabajo. En
principio, esto convierte a cada terminal en una vía potencial de acceso al sistema. Así,
es fundamental que se identifique a las personas autorizadas para acceder al sistema
de información y evitar así el ingreso de intrusos.
Muchas empresas optan por el control físico. Es decir, ubican en una oficina separada a
los empleados encargados de trabajar con el sistema. Pero esto no siempre es posible.
Lo más usual y práctico es que cada una de las personas autorizadas posea un código
de acceso.
• ¿Se requieren distintos niveles de autorización para acceder al sistema? ¿Existe un

control de los accesos?
Una vez que hemos identificado a las personas autorizadas para acceder al sistema de
información, es importante establecer distintos niveles de autorización.
El encargado de facturación, por ejemplo, no necesita tener acceso a las altas y bajas de
clientes, ni al control de inventarios. Si tuviera esos permisos, correríamos el riesgo de que
se produzca un fraude, a través de la manipulación de esa información para generar una
operación ficticia.
Para garantizar la eficacia de una política de este tipo, es necesario incluir un mecanis-
mo de control de los accesos, de manera que cada vez que alguien entra a una parte
del sistema y realiza una modificación, quede una constancia del momento en el que se
hizo, y la clave identificatoria de la persona que lo hizo.
• Los que tienen acceso, ¿pueden modificar la información a la que acceden? ¿Pue-
den realizar cualquier modificación de esa información? ¿Existe una forma de blo-
quear automáticamente modificaciones indebidas?
Aun habiéndonos asegurado de que sólo personas autorizadas puedan acceder al siste-
ma de información, es necesario considerar el riesgo potencial que encierran las modi-

ficaciones indebidas. Por ejemplo, siguiendo con el encargado de la facturación, ¿puede
modificar la información de facturas ya emitidas? ¿Puede emitir facturas con fechas
anteriores o posteriores, o con datos de clientes completados a mano? En los casos
en que se considere necesario, debe consultarse a un experto en sistemas para incluir
mecanismos que bloqueen este tipo de modificaciones y otros que podrían resultar
peligrosos.
• ¿Existe alguna forma de control de este acceso a la información (algún sistema de

claves personales, autorizaciones, etc.)? Si existe, ¿es considerado en su importan-
cia por los usuarios o se toma como un formalismo que sería preferible evitar?
El uso de claves personales es una forma habitual de control de acceso y autorización

de operaciones. Su implementación no es costosa y, siempre que se cumplan ciertas
condiciones, resulta una medida adecuada de seguridad. Los responsables deben reco-
nocer la importancia de este sistema y no considerarlo simplemente como una molestia
en su trabajo. Entre las recomendaciones habituales en materia de seguridad informá-
tica está la de cambiar periódicamente las claves personales, teniendo cuidado de no
elegir palabras o números fácilmente identificables con la persona (nombre de un hijo,
fecha de nacimiento, documento, etc.).
• ¿Existe una documentación de respaldo de los registros en el sistema? ¿Hay proce-

dimientos que no tienen una contraparte más allá de su versión digital incluida en
los discos rígidos?
Un riesgo que puede ser fatal para las actividades de la empresa es el de perder la tota-
lidad o una parte considerable de su información. Siempre hay que hacer un backup de
la información de manera que pueda recuperarse ante cualquier imprevisto. Adicional-
mente, existen operaciones que requieren de una documentación en formato papel, que
debe ser debidamente archivada y protegida, a salvo de modificaciones, destrucción
total o parcial.
• ¿Se lleva a cabo una auditoría sobre el sistema de información?
Es imprescindible que exista un control periódico del sistema para asegurarse de que Control de acceso
no haya habido ningún atentado contra la información de la empresa (ya sea modifi- El uso de claves per-
cación indebida, destrucción de archivos o falta de registros). Al mismo tiempo, la au- sonales es una forma
habitual de control
ditoría debe considerar el funcionamiento de los mecanismos de control, los sistemas
de acceso a la informa-
de claves de acceso, bloqueos y demás, de manera de estar seguros de que nuestra ción y autorización
información está a salvo. En la mayoría de los casos, es recomendable que, al menos de operaciones.
una vez al año, se lleve a cabo una auditoría a cargo de una firma externa, especializada
en estas cuestiones.
• ¿Están los empleados debidamente capacitados en lo que a tecnologías de informa-

ción se refiere?
Muchas veces, los directores/propietarios de pequeñas y medianas empresas no po-

seen los conocimientos necesarios para evaluar el grado de seguridad de su sistema
de información. Con frecuencia, esto hace que no consideren este factor como algo
tan importante para la compañía como, por ejemplo, su política comercial.
En realidad, no es necesario en absoluto que los directores tengan conocimientos
específicos de seguridad informática (y ni siquiera que la mayoría de los empleados
los tengan).
Lo que sí resulta imprescindible es que, desde el mayor nivel hasta el empleado que
ejecuta una consulta en una terminal, todos tengan conciencia de que la importancia
que tiene el sistema de información para la empresa y de las amenazas que pueden
afectarlo, así como de las medidas mínimas de seguridad que deben respetarse.

• ¿Existe un manual de procedimientos conocido por todos para el caso de una emer-
gencia?
Por cuestiones de espacio y pertinencia, en este capítulo omitimos las consideraciones

acerca de la seguridad física del sistema de información (conexiones telefónicas o por
fibra óptica, alimentación eléctrica, ubicación de las máquinas, protección contra sinies-
tros, etc.). No obstante, también debemos asegurarnos de mantener a nuestros equipos
a salvo de imprevistos y accidentes. ¿Qué ocurriría si, a pesar de esto, sucediera algo que
pusiera en riesgo el sistema de información? Es imprescindible que los empleados sepan
qué hacer en estos casos. Y, para ello, lo más recomendable es que exista un manual de
procedimientos conocido por todos.
3) Buenas prácticas en la prevención y detección del fraude
De acuerdo con las respuestas dadas a las preguntas anteriores, es posible ofrecer un
conjunto de buenas prácticas que garantizan la minimización del riesgo de fraude.
Código de cumplimiento: Establecer claramente un conjunto de procedimientos des-

tinado a cumplir con normas y regulaciones externas: leyes impositivas, códigos de
transparencia y lucha contra la corrupción, reglamentaciones en materia de lealtad
comercial y otras formas de regulación que pudieran alcanzar a la empresa. Este es el
primer paso de la construcción de una política de prevención y detección del fraude.
Separación de tareas: Siempre se debe evitar que una misma persona tenga bajo su
control la totalidad de una operación. Por ejemplo, nunca debemos permitir que un mis-
mo empleado sea el encargado de cobrar las deudas de los clientes, de llevar el registro
de control de esas cuentas y de depositar lo cobrado. En toda operación, en la medida
de lo posible, deben separarse las tareas de autorización, ejecución, registro y cuidado
de la documentación.
Para ilustrar esta situación, tenemos el ejemplo de una pequeña empresa familiar don-
de el propietario había contratado a una sobrina para que se encargara de tareas “sensi-
bles”: cobranzas, pagos a proveedores y control de las cuentas bancarias. En apariencia,
todo funcionaba a la perfección. Estas tareas estaban relacionadas. Así, parecía ideal
Linea antifraude que una persona de confianza se encargara de todas ellas.
Una herramienta A partir de un incidente con un cheque, se inició una breve investigación que llevó a la
de gran difusión conclusión de que la sobrina había defraudado a la empresa durante aproximadamente
en los últimos tiempos
dos años y medio, lo suficiente como para poner en riesgo la continuidad de las activi-
es la instalación de
una línea telefónica dades. Esto había sido posible porque ella misma era la que se encargaba de autorizar
para recoger denuncias los pagos, emitir los cheques y registrar la operación.
anónimas de fraude. Si bien muchas veces estos esquemas parecen simplificar el trabajo (y además aumen-
tar la tranquilidad de los propietarios cuando ubican en ese punto a alguien “de confian-
za”) siempre es bueno recordar un viejo lema de los auditores: “En Dios confiamos, todo
lo demás lo auditamos”.
Hot line: Se encuentra entre las herramientas de mayor difusión en los últimos tiem-
pos entre las empresas preocupadas por reforzar su política de ética y lucha contra el
fraude. Se trata de una línea telefónica o una dirección electrónica destinada a reco-
ger denuncias acerca de fraudes de manera anónima. Según informes de organizacio-
nes dedicadas a la lucha contra el fraude, como la ACFE, el papel de los denunciantes
en el descubrimiento de fraudes es muy importante. Para aumentar la eficacia de este
mecanismo, en muchos casos la responsabilidad de monitorear la línea y reportar las
denuncias está a cargo de un grupo especializado ajeno a la empresa.
De esta manera, se incorpora un elemento más que hace a la transparencia de los
controles, al evitar que las denuncias sean interceptadas por personas de nivel in-
termedio, que podrían estar involucradas en el fraude, antes de llegar a los niveles
correspondientes.

Rotación de funciones: Como complemento de la separación de tareas, es recomendable
que una misma persona no permanezca mucho tiempo realizando el mismo trabajo. Por
supuesto que en una pequeña empresa rotar a los empleados puede no ser fácil, pero den-
tro de lo posible debería tratarse de que exista una rotación mínima, al menos para que no
sea una sola persona la que conozca cómo se realiza una operación de la empresa.
Un aspecto relacionado con esto es el de las vacaciones. Todos los empleados deben
tomarse sus vacaciones y debe haber alguien capacitado para reemplazarlos en ese
periodo. Si esto se cumple, se abre la posibilidad de introducir la rotación de funciones.
Los investigadores suelen considerar un alerta la existencia de empleados que pasan
mucho tiempo sin tomarse vacaciones ni abandonar sus tareas, porque esto podría de-
berse al temor de que alguien descubra un fraude que se está cometiendo. Control recíproco
En una compañia
Controles cruzados: Adicionalmente a las prácticas anteriores, es recomendable que es recomendable que
los empleados que trabajan dentro de una misma área se controlen recíprocamente. los empleados que
Nuevamente, esto puede no ser sencillo en una empresa que trabaja al límite de sus trabajan dentro de una
misma área se contro-
recursos humanos, pero la implementación de controles entre pares puede mejorar la
len recíprocamente.
eficacia de los procedimientos y hasta resultar beneficioso para la productividad. No
sólo esto puede permitir la detección de fraudes, sino que también pueden hacerse
evidente errores, o fallos en los procedimientos, que permitan introducir las modifica-
ciones necesarias para mejorar la productividad.
Controles periódicos y sorpresivos: Además de los controles habituales, estipulados

en los procedimientos de auditoría constituye una buena práctica la realización de con-
troles sorpresivos, y al azar.
De esta manera, los empleados no pueden saber en qué momento se van a realizar, ni
qué sector será el auditado. En contraposición con una investigación en profundidad,
que podría ser demasiado costosa en tiempo y recursos, esta forma de control se revela
como efectiva y con un costo mucho menor.
Formación permanente: Nos hemos referido brevemente a ella al considerar los riesgos
contra el sistema de información. En un sentido más amplio aún, la cuestión de la lucha
contra el fraude debe formar parte integral de la capacitación de los empleados de la
empresa. La difusión de la importancia de una conducta ética es fundamental para la
construcción de una cultura empresarial.
4) Conclusiones
A lo largo de este capítulo, hemos ofrecido una serie de preguntas críticas para diagnos-
ticar los riesgos de fraude en nuestra empresa. A través de nuestras respuestas debe-
ríamos estar en condiciones de determinar si estamos considerando todos los posibles
riesgos, sólo algunos de ellos o ninguno en absoluto.
Si realmente hemos caído en la cuenta de la importancia de la prevención y detección
temprana del fraude, el siguiente paso debería ser la búsqueda de asesoramiento de
especialistas para encarar una evaluación en profundidad de los riesgos específicos que
afectan a nuestra compañía, que dependerán del tipo de actividades que realicemos y
de nuestro contexto.
De esta forma, podremos determinar nuestros puntos débiles y los sectores de mayor
riesgo, de manera de pasar a una segunda etapa: la construcción de un sistema de
controles internos.
Este sistema debe incluir un conjunto organizado de medidas de prevención y detección
del fraude que respondan a las necesidades surgidas del diagnóstico obtenido con la
evaluación de riesgos. Muchos peligros pueden reducirse significativamente sin incurrir
en grandes costos ni en transformaciones profundas de la compañía.
En ocasiones, basta con ajustar la forma en que organizamos nuestras actividades. Mu-
chas de las medidas implicarán simples cambios en la forma de ejecutar o registrar las
operaciones, o el agregado de procedimientos mínimos montados sobre los ya exis-
tentes, que no deberían afectar la operatividad y eficiencia de nuestra empresa. Y, en

todos los casos, tendremos la tranquilidad de saber que la probabilidad de que nuestro
patrimonio se vea afectado por un fraude ha sido reducida al mínimo1.
1 Para más información, ver el capítulo 4, Prevención y detección de fraudes corporativos, del tomo 9,
Gobierno Corporativo.


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