Global Conference on Business and Finance Proceedings Volume 9 Number 2 2014

RETENCIN DEL TALENTO HUMANO EN LAS

ORGANIZACIONES
Rosalva D. Vsquez Mireles, Universidad Autnoma de Coahuila
Yolanda Meja de Len, Universidad Autnoma de Coahuila
Baltazar Rodrguez Villanueva, Universidad Autnoma de Coahuila
Magda Tomasa Ponce Dvila, Universidad Autnoma de Coahuila

RESUMEN

En la actualidad localizar al talento humano se ha convertido en una cacera furtiva de individuos

con experiencia, pericia y sentido comn, para cubrir puestos clave en las organizaciones: Tras
identificarlos, les ofrecen altos sueldos. Y mejores prestaciones. Este fenmeno, antes, anti-tico, ahora
se acepta por las organizaciones. Pero cuando les sucede, se sienten traicionadas. Y experimentan dos
sensaciones; Emocionalmente: el directivo que no es capaz de conseguir la lealtad de un empleado, suele
considerarlo como una afrenta personal y/o racional; El costo, el talento es difcil detectarlo y localizar
y muy caro de reemplazar. Esta investigacin presenta las estrategias para tratar de incidir o prevenirlo,
muchas empresas han acudido a programas tradicionales de retencin del personal (diseo de curvas de
carrera a largo plazo, fuertes inversiones en formacin y desarrollo, ms retribucin). Pero la competencia
es muy intensa como para que estos esfuerzos tengan xito. Por otra parte existe la estrategia por el
mercado laboral de que retener al capital humano a travs de la lealtad, a largo plazo no es posible, ni
deseable. La rotacin de personal aunando a la baja tasa de retencin del capital humano que se est
viviendo es consecuencia de la apertura de los mercados, esta es una realidad en el mundo, no en una
organizacin. Quin determinar el movimiento de sus empleados, con oportunidades atractivas y
reclutadores agresivos es el entorno mismo de la internacionalizacin de los mercados. La situacin es
distinta en los pases desarrollados una de las consecuencias de la baja natalidad es que las empresas ya
no luchan slo por captar el talento, sino tambin por retener al ms calificado. Las organizaciones que
no se han percatado de estos cambios corren un serio peligro. El reto hoy para las organizaciones es
retener al talento humano que es lo que genera ideas que son nicas de la empresa, logrando establecer
la diferencia entre una empresa y otra. Por eso, el talento es actualmente la variable ms competitiva de
las organizaciones y la incgnita a resolver.

PALABAS CLAVES: Retencin, Rotacin, Talento Y Organizaciones

HUMAN TALENT RETENTION IN ORGANIZATIONS

ABSTRACT

Today locate human talent has become a " poaching " of people with experience, expertise and common
sense, to cover key positions in organizations: After identifying them, offer them higher salaries. And better
features. This phenomenon before , unethical , now accepted by organizations. But when this happen to,
they feel betrayed. And experience two sensations; Emotionally : the manager is not able to get the loyalty
of an employee , widely viewed as a personal affront and other , rational ; The cost , talent is difficult to
detect and locate and very expensive to replace.
This research presents strategies to try to influence or prevent. Many companies have turned up to
traditional staff retention programs ( design long-term career curves , investing heavily in training and
development, pay more ) . But the competition is very intense to these efforts be succeed.

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In the other hand there is a labor market strategy that retains human capital through loyalty, long term it
is not possible or desirable. The turnover staff join to the down human capital retention, that is being
experience, is the result of the market opening; this is a fact in the world, not only in an organization. The
market internationalization is which will determinate their employees movement whit attractive
opportunities and aggressive head hunters. The situation is different in developed countries. A
consequence of the low birth rate is that companies no longer struggle just to attract talent, but also to
retain the most qualified . Organizations that are unaware of these changes are at serious risk. The
challenge for organizations today is retain the human talent that is generating ideas that are unique to the
company , making the difference between one company and other . So the talents is currently the most
competitive variable organizations and solves the mystery.

JEL: J24,M51

KEYWORDS: Retention, Rotation, Talent and Organizations.

INTRODUCCION

Recin iniciado el siglo XXI, en un entorno que cambia muy deprisa, la lucha por el talento es el factor
clave en cualquier economa. Y es que los conocimientos de las personas que requiere el mercado del trabajo
y que la empresa necesita, los poseen pocas personas, sin olvidar que en las empresas ms vanguardistas,
es donde se requiere un talento ms sofisticado, por lo tanto la oferta est cada vez ms lejos de satisfacer
la demanda. Atraer y retener profesionales constituye actualmente el principal desafo empresarial. Para
ello se requiere un cultura diferente, que contemple aspectos sustentados en el desarrollo humano, tales
como, calidad de vida en el trabajo que se basa en el principio de que los trabajadores constituyen capital
humano que debe ser desarrollado y no solo utilizado, para alcanzar las metas de la organizacin.

Un ambiente de trabajo humanizado produce calidad de vida en el trabajo, el que debe estar centrado en
un clima organizacional en donde las personas se sientan integradas y parte de la organizacin, deben
sentirse cmodas, los factores que la determinan son los fsicos y psicolgicos, como lo es un lugar de
trabajo confortable, donde puedan encontrar todas las herramientas para desarrollar de una manera eficiente
su labor, el lugar debe ser iluminado, limpio y ubicado de acuerdo a su fin especifico; otro aspecto es el
psicolgico, en donde se mencionan las relaciones entre el empleado y sus compaeros de trabajo, tambin
la forma como el superior se refiere a sus colaboradores, cmo los trata, los incentiva y los promueve, todos
estos factores y otros que afectan el desarrollo del individuo dentro de la organizacin conforman el clima
organizacional la forma de externarlos y proyectarlos a los integrantes de una organizacional da como
resultado una ambiente favorable o bien desfavorable.

Al existir un ambiente agradable y confortable para las personas, stas comienzan a buscar nuevas formas
de desarrollar su trabajo, tratan adems de innovar y ser creativos para hacer que su labor se convierta en
algo interesante y que puedan desde all, aportar diferentes ideas dentro de la organizacin. Si el individuo
se siente motivado para realizar sus tareas, ya sea por estar a gusto en su grupo de trabajo, o estar bien
remunerado (lo cual no es factor vital para estar realizado laboralmente), puede tener resultados
sorprendentes en el desarrollo de nuevas ideas, en la solucin creativa de problemas que se presentan dentro
de la organizacin y en la realizacin personal.

Todo lo antes expuesto significa un reto profesional para el directivo que debe presentar alternativas
responsables para retener y dirigir al capital humano, con un estilo orientado a la persona otorgando
reconocimiento a sus aportes, progresin y crecimiento profesional presentando oportunidades diversas de
aprendizaje entre otros.

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Retener al personal, considera disear las polticas y puesto conforme a la nueva sociedad del conocimiento
y las tecnologas de la informacin que se encuentran en constante cambio, el puesto deber representar
un reto que le permita crear conocimiento, innovar en la forma de trabajar aplicar reingeniera con el fin de
integrar las necesidades humanas en los procesos y experiencias.

El diseo de los puestos debe considerar la administracin participativa, la delegacin de autoridad y el

liderazgo entre los integrantes del grupo de trabajo. En la sociedad del saber, el gran desafo es aprender a
aprender. Y desaprender, en si romper paradigmas y presentar diferentes formas de resolver problemas al
hacer la tarea. El cambio es una constante con una velocidad cada vez ms rpida, aunque el cambio es una
oportunidad de detectar si nuestros procesos y medios estn a la par de las necesidades individuales y de
la organizacin, hay una tendencia a la resistencia de modificar nuestra forma de actuar. Lo haremos en la
medida que encontremos un beneficio inmediato y definido, es parte de la naturaleza del ser humano
mantener el estado de confort aunque este no sea el optimo o conveniente para las personas con las que nos
relacionamos en las organizaciones. La competitividad de las empresas se debe, en gran medida, a la calidad
de sus recursos humanos, de forma que las competencias de los empleados y su continuo desarrollo, en el
que la formacin ocupa el puesto primordial, se convierte en un factor permanente de ventajas competitivas.
Es por eso que debemos ver a las empresas como un conjunto de seres humano y a los empleados como
una inversin, para esto es necesario cambiar la forma de medir el talento de las personas, se requiere
reinventar los entornos inmediatos y lo necesitamos con urgencia. Los nuevos hbitos de vida,
frecuentemente cambiantes y adaptables, cada vez tienen menos relacin con los modelos de organizacin
actuales.

El problema, es que los cambios son discontinuos y no responden a patrones y que adems los pequeos
cambios esos que las organizaciones no facilitan son los que significan enormes diferencias en la vida de
las personas. Es necesario desarrollar mtodos y frmulas de xito y realizar movimientos de valor de igual
manera para el personal, con la visin de desarrollar procesos de cambio en las organizaciones y generar
una conciencia de lealtad al personal que los est desarrollando para garantizar una estancia dentro de la
organizacin para que el personal pueda desarrollar de una manera activa los conocimientos que este
adquiera en su capacitacin y desarrollo. Retener el talento, es lograr comprometer a los empleados en
proyectos que ellos mismos han formulado, para que los dirijan. Esto permitir mantenerlos en la empresa
y convertirlos en emprendedores corporativos. Hacer sentir a los empleados parte de organizacin
significa crear compromiso en ellos.

REVISION DE LA LITERATURA

El talento, factor clave de la economa empresarial Entendiendo por talento las potencialidades que poseen
los jvenes al momento de incursionar en el mercado laboral, a desempeando habilidades, exteriorizando
y aplicando conocimientos bajo una gama de valores al momento de realizar la tarea, encontramos que
muchos de ellos experimentan diferentes grados de insatisfaccin en el empleo actual ya sea por el clima
organizacional y por el ambiente. Lo que se traduce en los altos ndices de rotacin de personal que
presentan las estadsticas del IMSS, del ISSSTE.etc. Un dato preocupante es la antigedad registrada entre
los jvenes de 24 a 30 que permanecen en su empleo de 6 a 8 meses. Por lo tanto el Talento humano hay
que entenderlo como la capacidad para obtener resultados notables con el ejercicio de la inteligencia
(Moliner, 2004: p. 1172). Por lo tanto el talento humano ya sea innato o adquirido siempre estar en mejora
continua con el apoyo de la enseanza de la academia a travs de sus tcnicas didcticas y pedaggicas
desarrollando en los jvenes la inquietud de aprender a aprender. Para la empresa atraer y retener
profesionales constituye actualmente el principal desafo empresarial. Pero este no es un tema reciente.
Las organizaciones deben crear ventajas competitivas permanentes y una de las ventajas que puede crear
y que es difcilmente "copiable" por los competidores, es contar con un talento humano con diferenciacin

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para lograr la satisfaccin del cliente en un entorno cambiante y continuo. (Porter, 1993) Establece que
la educacin podra vincularse con la competitividad de la empresa y sus fases de desarrollo, a travs de
tres aspectos:La educacin como un factor no separado de la produccin. La educacin como el criterio
de aprender haciendo. Y La educacin como relacin mutua entre tecnologa, capital humano y
condiciones econmicas. Su crecimiento y actualizacin constante permitir generar valor como lo
presume (Drucker 2004).La empresa moderna es una organizacin humana y social, La organizacin
logra que todos sus integrantes generen valor y tienen xito en la medida que sus colaboradores sean
productivos transformndola en una organizacin competitiva capaz de lograr sus objetivos y resultados
deseados que beneficien a la sociedad a travs del ejercicio de las competencias aplicadas para resolver
problemas y tomar decisiones. Tomando como competencia la laboral encontramos una gran variacin en
la definicin del trmino por lo que contemplamos laboral la emitida por la Organizacin Internacional del
Trabajo (OIT, 1997) es la capacidad real demostrada de realizar una tarea.

La competencia considera un conjunto integrado de capacidades, Habilidades, Destrezas y Actitudes. Que

deben estar siempre vinculadas con el trabajo concreto y el desempeo en un puesto determinado. Las
competencias que practican las empresas constituyen el valor agregado la razn de ser, y su diferenciacin
hace que los clientes tengan preferencias por productos, proveedores, marcas y servicios etc. Tales
competencias se fundamentan en conocimientos y comportamientos que facilitan su materializacin, las
competencias generan valor por medio del conocimiento generado, de habilidades adoptadas, actitudes y
prcticas de los empleados.

Capital intelectual, capital humano y social. Qu relacin existe en ellos? Talento humano, encuentra
calificativos como capital intangible, capital intelectual todos para referir a la creacin de valor en las
empresas lo que es planteado por estudiosos de las ciencias econmicas tales como: Galbraith en 1969
(citado por Salazar, De Castro, y Lpez, 2006) quien lo define como un proceso de creacin de valor y
un activo al mismo tiempo; , Rodrguez y Salmador, en 1999 (citado por Barreiro y otros, 2003:61) lo
puntualizan conjunto de activos de una sociedad a pesar de no estar reflejados en los estados contables
tradicionales, generan o generarn valor para la empresa en el futuro; lo antes expuesto presume el apoyo
de estas ciencias en busca de que el talento humano como intangible sea tangible al punto de poder
reflejarlo en la contabilidad de una empresa, esto sin duda alguna impactara para la valuacin del capital
humano y dara peso a la frase tan sonada de que el personal es el capital ms valioso de la organizacin.

El capital intelectual implica contar son conocimientos estructurados que sirven para un fin bien determinado
y es conocimiento valioso pues la empresa a travs de l, es capaz de generar valor elevando sus utilidades
lo anterior coincidente con Salazar, De Castro y Lpez (2006:4). El capital intangible es la combinacin de
otros activos y bienes que construyen al capital intelectual (propiedad intelectual, valor intelectual
aprendizaje y creatividad), capital humano ( salud salario vivienda, experiencia, calidad laboral del trabajo
y seguridad) y capital social, ( negociacin, productividad, emprendimiento y valores ticos) por tal motivo
relacionamos al Talento Humano con el Capital Intangible, que segn Bernrdez (2008:194) La
acumulacin de capital intangible, humano y social es a la vez una caracterstica y una causa del desarrollo
econmico. para la sociedad y para la economa de una organizacin est directamente relacionado con la
capacidad que tienen sus miembros para identificar oportunidades, problemas y necesidades, en hallar
soluciones viables desde todos los puntos de vista convencionales (tcnico, comercial, econmico,
financiero, humano, administrativo, sensorial, social, etc.), y en llevar a cabo con eficiencia las soluciones a
los proyectos ms eficaces. Todo este proceso est basado en cualidades humanas como la creatividad
(VARELA, R. 1991)

Aprovechar el potencial de los trabajadores, la experiencia y el don de hacer que las cosas cambien
positivamente; pero, siempre que se alcancen altos niveles de satisfaccin laboral. De otra manera, el
trabajador dedicar, gran parte de su tiempo, a evidenciar y criticar destructivamente a la organizacin y

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proceder a la bsqueda de mejores horizontes. Las empresas -inmersas en un mercado competitivo- donde
esto ocurra estarn destinadas al fracaso y extincin. Es imposible que una empresa con trabajadores
insatisfechos pueda competir con otra donde la situacin sea diametralmente distinta. Y no tanto porque en
aquella tengan un bajo desempeo, sino porque en esta, adems de un buen desempeo, existe la produccin
de nuevas ideas; que son base en la generacin de ventajas competitivas.

Las Estrategias a considerar para retener al talento humano en las organizaciones: -Comunicacin efectiva
y asertiva como signo de madurez. Un empleado se sentir integrado en la medida en que advierta que sus
ideas, opiniones y sugerencias son tomadas en consideracin, aseguran los especialistas. De este modo,
sentir que tiene un lugar que le pertenece logrando fidelidad a la organizacin y que puede colaborar
activamente en el cumplimiento de las metas. Si el empleado se siente valorado, tomado en cuenta y
miembro activo de esta familia, desarrollar una lealtad natural hacia la misma -Desarrollo de las
capacidades de los empleados talentosos que requieren de constantes retos para progresar. Por ello, la
educacin a travs de la capacitaciones y actualizacin del conocimiento en diversas reas son las
instancias precisas que ellos requieren para sentir que evolucionan y crecen profesionalmente. En ese
sentido, afirman los expertos, toda persona que busque mantenerse y crecer dentro de una compaa, deber
contar con capacitacin constante para sentir que es un elemento difcil de reponer. Gestionar para el
talento humano planes de crecimiento y desarrollo a corto, mediano y largo plazo considerando sus
expectativas y sus necesidades econmico sociales por los directivos de personal para este segmento lo que
permitir aseguraran el contar con los mejores talentos y su permanencia en la organizacin mostrando
una marca llevando tatuado un eslogan y la fidelidad para la empresa en la que se desempeen.

METODOLOGIA

El Contexto en donde se realiza la investigacin es el estado de Coahuila, el que ofrece una infraestructura
moderna y de primera clase. Adems Coahuila tiene una fuerte plataforma educativa, ofreciendo mano de
obra talentosa y educada su poblacin estimada para el 2013 es de 1,350,000 habitantes por el Instituto de
geografa e informtica (INEGI, 2010). 2.4% del total nacional; de los cuales el 48.0% corresponde a
hombres y mujeres 52% distribuida en 4,211 localidades. La tasa de crecimiento promedio anual de la
poblacin fue del 1.7 por ciento. El Producto Interno Bruto (PIB) del estado ascendi a 427 mil millones
de pesos en 2011, con lo que aport 3.1% al PIB nacional. Principalmente por actividades del sector
secundario, entre las que se encuentran la industria manufacturera, que aporto el n 49% al PIB estatal en
2011. por encima de estados como Sonora y Tamaulipas. Aporta ms que los estados de Nayarit, Quertaro
y Zacatecas juntos.

Metodologa de la investigacin, el mtodo de estudio abordado en esta primer etapa es documental

solamente se realizo un sondeo en 15 empresas para determinar pertinencia del instrumento misma que se
presenta en este foro como primera etapa y contempla la continuidad del estudio de campo para una segunda
etapa esperando presentar resultados para fin de ao los resultados finales aplicando el instrumento en 72
empresas a 200 empleados de pequeas y medianas empresas de del estado de Coahuila. El diseo de
la investigacin es no experimental y de corte transversal. Es decir no se manipulan de forma intencional
las variables independientes, y solo se observa los fenmenos tal y como se presentan en su contexto natural.

El diseo de muestra es no probabilstica a travs del muestreo dirigido. El instrumentos de medicin es

propio y cont con el expertos de la Administracin de Recursos humanos de la regin,. La investigacin
presenta resultados de 4 variables: Valuacin del desempeo y retroalimentacin; Significacin de la tarea;
Variedad de habilidades y Autonoma. Los resultados que se presentan en esta primer etapa contempla las
estrategas ms viables a seguir una vez revisada la literatura para contribuir a resolver el problema de
investigacin que es el alto ndices de rotacin presente en las distintas organizaciones, as como generar
las estrategias para retener y atraer al talento humano determinando cules son los factores de mayor

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motivacin en los empleados. Y que los hace ser fieles a la marca.

RESULTADOS

Se presentan los resultados encontrados de los factores de mayor impacto y lo que representan en la
satisfaccin del empleado y lo que los mantiene interesados en continuar laborando en la empresa actual.
Se encontr como primer factor es la medicin de su desempeo y su retroalimentacin, conocer como el
trabajo realizado contribua con las metas de la organizacin esto resulto ser el primer motivador, observe
en la figura No. 1 como de 25 empleados solo el 28% de ellas gozaban del proceso de retroalimentacin.
Figura No 1: Valuacion de la Tarea y Retroalimentacion

Existe un mecanismo que te indique que el trabajo realizado cumpla con las metas
organizacionales, de tal forma que puedas corregir los errores sin necesidad de ser el
objeto de reprimenda y crticas continuas.

10 9

8
6
6 5

4 3
2
2

0
Nunca Muy poco Poco Mucho Siempre

Otro elemento estudiado fue el entorno interno de la organizacin en el que se desarrollan el trabajo y
encontramos que solo 11 empleados consideran que el ambiente en el que se realiza el trabajo los estimula
y lo hace pertenecer a la organizacin. Asociando el ambiente interno al clima organizacional que es la
percepcin individual del entorno donde se desarrolla el trabajo el ambiente en donde el empleado pueda
externar sus ideas y ser creativo dndole fidelidad para con la empresa. Observe como en la figura 2 solo
11 empleados sienten pertenencia por la empresa y el 56 % no siente que el ambiente laboral los motiva
para seguir colaborando en la empresa.

Figura No. 2: Significacion de la Tarea

El entorno en el que desarrolla su trabajo, Le estimula a sentirse orgulloso de su

empresa?

12 11
10
8
6
6 5
4
2
2 1
0
Nunca Muy poco Poco Mucho Siempre

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La dimensin centrada en el trabajo tiende a impulsar la motivacin, la satisfaccin y la calidad del trabajo
y a reducir la salida de la empresa. Por lo tanto en la figura No. 3 observe como impacta la tarea realizada
a los empleados.

Figura No. 3: Variedad de Habilidades

cuando el trabajo es desafiante y exige que el empleado realicen una amplia diversidad de
habilidades, conocimiento y actitudes que genera en el?.

15 13

10 8

5
2 2
0
0
Nunca Muy poco Poco Mucho Siempre

Los datos encontrados en la figura No. 3 muestran como el trabajo desafiante que le exige al empleado
aplicar conocimientos habilidades y actitudes los motiva e impacta, el 84% siente atraccin por la tarea
realizada tal y como lo presentaban Hackman y Oldham que identificaban cinco dimensiones para que el
empleado no se margine y pierda motivacin. Para concluir tenemos la ltima variable Percepcin que
tienes como empleados A cerca de que les es ms fcil a la empresa retener el talento o contratar nuevas
opciones y encontramos que el 93% de los empleados consideran que es mas facil contratar nuevas
opciones.

Figura No 4: Autonoma

12 40 %
10
8
20
6
4
2 40
0
Siguiendo estricatamente las Autonomia de realizacion Autonomia total del personal.
instrucciones y dentro de normas y directrices
especificaciones; el personal generales.
no dispone de autonomia.

El grado en que el puesto brinda libertad, independencia discrecin sustanciales al empleado en la programacin de su trabajo y en los
mtodos a utilizar. Fuente: Elaboracin propia 2013

Como puede observarse en la figura No. 4 el empleado solo goza de cierta autonoma ello limita su
creatividad e innovacin al momento de realizar la tarea en las organizaciones. Solo un 40% de los
empleados encuestados goza de autonoma porcentaje muy bajo si estamos tratando de motivar al
empleado y fomentar en ellos la creatividad y el desarrollar innovaciones en los proceso y en las tareas
administrativas de la organizacin por lo tanto estos empleados son los que se consideran proactivos y
reactivos el 60% por cuestiones de polticas, metodologas y sistemas ya estructurados.

CONCLUSIONES

Se llega a la conclusin de que el 93 % de las profesionistas jvenes que dejan su lugar de trabajo lo hacen
en busca de un clima organizacional con calidad de vida laboral y un ambiente que les permita ser creativos

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e innovar en la forma como realizan la tarea. Refirindonos al segmento de joven profesionistas de entre
24 y 30 aos, los que no permanecen en las organizacin ms de 8 mese, debido a que no se siente
realizados, recompensados y el trabajo que realizan no presenta ningn reto ocasionando una movilidad
muy alta en busca de mejores alternativas Fuga de talentos buscando el reconocimiento, la remuneracin
y compensacin por el trabajo valuado.

La retencin del personal en las organizaciones proviene de un mal proceso de reclutamiento que no
considera el perfil del candidato y sus aspiraciones para empatarlo con el puesto a cubrir. Y eso hace que
los profesionistas desfilen por las empresas en busca de su verdadera posicin. La rotacin y la retencin
van de la mano mientras que la rotacin est en funcin del proceso de reclutamiento, seleccin y la
retencin est en funcin de la capacidad de los gerentes para crear los incentivos y un trabajo desafiante
que los motive y arrige en su centro de trabajo. La retencin del talento humano en las organizaciones ser
el detonante de la competitividad de las empresas exitosas y depender de la gestin de los directivos de
personal para aplicar las estrategias asegurando el crecimiento del empleado el reconocimiento a su
desempeo respetando su autonoma liderazgo e inteligencia creativa e innovadora para realizar su tarea.
De lo contrario continuara la fuga de cerberos en busca de nuevas oportunidades y sustentadas en la
actualidad solo por la remuneracin.

Futuras Lneas de Investigacin

Los resultados de esta investigacin abren la oportunidad para trabajar en nuevas lneas de investigacin,
como seran la medicin del capital intelectual para buscar hacer tangible lo intangible que presenta el
trabajo intelectual y poderlo retribuir conforme el desempeo.

AGRADECIMIENTOS

Agradecemos sinceramente a los rbitros del Comit Cientfico y a los editores del IBFR por sus
comentarios para mejorar los resultados de la presente investigacin.

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BIOGRAFIAS

Rosalva D. Vsquez Mireles, Universidad Autnoma de Coahuila. Se puede contactar en la Facultad de

Ciencias de la Administracin Carretera a Piedras negras Km. 5, Correo electrnico
rdvasquez@hotmail.com.

Baltazar Rodrguez Villanueva, Universidad Autnoma de Coahuila. Se puede contactar en la Facultad de

Ciencias de la Administracin Carretera a Piedras negras Km. 5, Correo electrnico balrovi@hotmail.com.

Yolanda Meja de Len, Universidad Autnoma de Coahuila. Se puede contactar en la Facultad de Ciencias
de la Administracin, Carretera a Piedras negras Km. 5, Correo electrnico ymejiazac@hotmail.com.

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