FUNDAMENTOS DEL CONTROL

PARTE II

TIPOS DE CONTROL

1. Control previo
En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible
ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.
Denominados a veces como controles preliminares o pre- controles, garantizan
el éxito de la operación antes de emprender la acción.

Es el tipo de control más deseable, ya que evita problemas anticipados. Se le

llama así porque ocurre antes de la actividad real. Este tipo de control está
dirigido hacia el futuro.

Este tipo de controles permite a la gerencia evitar problemas en lugar de

resolverlos, por desgracia, requiere mayor información anticipada y exacta.
Ejemplo de este tipo de controles es la aplicación de políticas y procedimientos
que, en el caso de las primeras, limitan el ámbito en el cual se van a tomar las
decisiones, y en el caso de los segundos, definen qué acciones específicas, en
una secuencia prescrita, van a seguirse.

2. Control concurrente

El control concurrente es aquel que se realiza en todo el proceso y puede

garantizar que el plan se lleve a cabo en el tiempo especificado y en las
condiciones requeridas. El control sobre la marcha implica que se habrán de
corregir las variaciones en los estándares tan pronto éstos ocurran o dentro de
un lapso muy breve.

3. Control posterior o de retroalimentación

El control de retroalimentación implica que se han reunido y analizado algunos

datos, y que se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso
que se está controlando, de manera que puedan hacerse correcciones.

PROCESO DEL CONTROL

El proceso de control es el procedimiento de tres pasos cuya finalidad es medir

el desempeño real, compararlo contra un estándar y poner en práctica las
acciones gerenciales necesarias para corregir las desviaciones o errores de
adecuación que pudieran presentarse.

▪ Medición o Establecimiento de Estándares.

Esta fase del proceso de control nos indica en qué forma medimos o nos
percatamos de la situación. Sin la medición, el administrador se ve obligado a
adivinar o a usar métodos empíricos que pueden ser confiables o no.
Para medir, necesitamos una unidad de medida y una cuenta de cuántas veces
la organización está en consideración, es decir, cuál es el margen de error
aceptado.

Para medir el desempeño real, podemos utilizar la observación personal, los

informes estadísticos, los informes orales y los informes escritos.

La observación personal brinda información de primera mano y profunda sobre

la actividad real.

Cuando medimos el desempeño en el aspecto productivo tangible, no se

presenta demasiado problema: contamos cuántas unidades se lograron y eso es
todo.

El problema es cuando deseamos medir algunos resultados intangibles y no es

fácil reunir datos sobre ellos. Por lo tanto, tenemos que depender de medios tales
como el criterio y pistas indirectas. La buena moral de los empleados, la
comunicación efectiva y las compras eficientes son unos pocos de los intangibles
de más importancia.

La medición real del desempeño se hace en diferentes formas. Ejemplos:

a) Observaciones personales.
b) Reportes verbales.
c) Reportes escritos.

El método de observaciones personales significa ir al área de actividades y tomar

nota de lo que se está haciendo. Es uno de los medios más antiguos de averiguar
las cosas.

Ir a supervisar el punto de trabajo, en muchas ocasiones, es mal interpretado por

los subordinados, que se sienten vigilados y cohibidos. Por otro lado, cuando el
área de trabajo es amplia, no es posible recorrer toda la planta; esto resta
credibilidad a lo que se pretende medir.

El método de reportes verbales puede ser a través de entrevistas, discusiones

informales o de una reunión con el grupo de trabajo. Por ejemplo, el vendedor
se reporta con su jefe al final del día, ya sea para entregar pedidos o para
intercambiar información del departamento.

El reporte por escrito es una práctica utilizada sobre todo en empresas grandes.
Se emplea este tipo de reportes para proporcionar información sobre el
desempeño. Los reportes escritos no sólo sirven para evaluar en ese momento,
sino que también se guardan para fechas futuras, con la ventaja de elaborar
comparativos y estadísticas.

Es así, como se debe considerar el establecimiento de un modelo estándar que

determine un resultado deseado, norma que se instaura y que es de estricto
cumplimiento, es una medida fijada con anticipación y que se tomará como
referencia para medir el comportamiento futuro del proceso.

Existen diferentes tipos de estándares que se toman como referencia al

momento de implantar un proceso de control:

▪ Estándares de cantidad: Como cantidad de producción hora,

aprovisionamiento de materias primas, número de horas de proceso etc.
▪ Estándares de calidad: Son los patrones aprobados por la empresa con
los cuales se verificarán, medirán y se evaluará los productos fabricados
o adquiridos por la empresa.
▪ Estándares de tiempo: Son las unidades de tiempo establecidas para el
desarrollo de un proceso o una actividad en la organización.
▪ Estándares de costo: Son la definición de costos establecidos como
referentes y óptimos para el desarrollo del proceso productivo.

▪ 2. Comparación del estándar vs desempeño

La comparación del desempeño con el estándar establecido; este proceso

consiste en comparar el proceso, e identificar si hay variación, error o falla en el
proceso.

En realidad, esto mide el desempeño. Cuando existe alguna variación entre el

desempeño y el estándar, es necesario aplicar criterio para evaluar su
significado. Dependiendo del valor de la tarea, es posible aceptar ciertas
desviaciones.

En otras actividades no se permite un mínimo de desviación en los resultados.

Imaginemos que vamos a cambiar un billete de cien pesos al banco. El cajero
nos da noventa pesos; la actividad tuvo un pequeño desvío de 10%, pero a
nosotros, aunque fueran diez centavos, no nos interesa. Exigimos el 100% de
resultados por parte del cajero.

Las desviaciones excesivas de este rango se vuelven significativas y atraen la

atención del administrador.

Cuando se definen las desviaciones, es importante considerar tanto las

sugerencias de la persona que se encuentra en contacto directo con el proceso,
como también llevar a cabo esa comparación en el punto de acción.

▪ Acción correctiva

Por último, la implementación de acciones correctivas, que consiste en

desarrollar un proceso eficiente de corrección de las desviaciones, error o fallas
encontradas en caso que estos no estén bajo los parámetros establecidos.

Éste es el último paso en el proceso de control, y puede considerarse como la

etapa en la cual se asegura que las operaciones están ajustadas y los esfuerzos
encaminados en forma positiva hacia el verdadero logro de los resultados
esperados.

Se sugiere aplicar una acción enérgica e inmediata siempre y cuando se

detecten desviaciones de importancia. El control efectivo no permite demoras
innecesarias, excusas o excesivas excepciones.

Esta acción correctiva la aplica quien tiene la autoridad sobre el desempeño real.
Para una máxima efectividad, la corrección de la desviación deberá ir
acompañada de una responsabilidad fija e individual. Hacer responsable a una
persona por lo que hace, le da mayor importancia al papel que juega en la
empresa.

Este tipo de acción le permite al subordinado tomar las decisiones

correspondientes en el momento preciso, evitando así demoras innecesarias en
el proceso de trabajo y, algo muy importante, acciones correctivas, en muchas
ocasiones dramáticas.

Es importante considerar, dentro de la acción administrativa, que se pueden

presentar tres cursos de acción por parte de los administradores:

a. No hacer nada.
b. Corregir el desempeño real. Si la fuente de la variación ha sido un desempeño
deficiente, el administrador querrá tomar acciones correctivas.
c. Revisar el estándar. Es posible que la variación haya provenido de un estándar
irreal. Esto es, la meta puede ser demasiado alta o demasiado baja. En tales
casos, es el estándar el que necesita atención correctiva, no el desempeño.

✓ CÓMO SE CONTROLA

Los diversos niveles, dentro de la pirámide organizativa de cargos-funciones,

utilizan en distinta medida sistemas de control:

El Nivel Inferior controla basado básicamente en el contacto personal y

ayudado, en proporciones variables, en canales informales, según la
personalidad del supervisor.

El Nivel Medio o de jefatura departamental, debe ajustar su comportamiento

a los parámetros fijados por la Dirección Superior, para ello recibe información
por la vía jerárquica. Pero no interviene personalmente en todo el proceso como
en el nivel inferior, sino que lo hace por excepción ante casos determinados, o
por intervenciones sorpresivas para controlar el grado de cumplimiento de las
normas por parte de los supervisores a su cargo.

En ambos casos, nivel inferior y medio, la frecuencia del control es DIARIA, en

el primer caso sobre los detalles más ínfimos del proceso, en el segundo sólo
debe atender excepcionalmente los problemas de desvíos respectos a los
estándares fijados.
El contacto personal y la vía informal son más frecuentes al nivel inferior y más
cerrados en el nivel medio, la presencia física del supervisor es permanente con
el lugar de trabajo, mientras que el jefe departamental utiliza la recorrida
periódica y breve como medio de control.

La Dirección Superior utiliza básicamente, además de los informes periódicos,

globales, agrupados por categorías o posiciones; otras tres fuentes de
información para control:

Las reuniones con sus jefes departamentales, generalmente semanales, el

contacto personal por visitas o por asuntos que por su importancia le están
reservados, y los informes de auditoría operativa que le comunican el
cumplimiento de las normas que hacen al control patrimonial y de eficiencia.

Entre estos tres niveles queda dividido el problema del control de la

Organización.

Queda para el nivel operativo el cumplimiento de las normas para cada una de
las operaciones. La tarea de control ahí es del tipo revisión-rechazo, si está bien
hecha la tarea, sigue su curso; si está mal, vuelve a repetirse o corregirse.

Siempre existe el riesgo que, si existiera un acuerdo entre sectores, o si alguno

de ellos adquiera mucho poder dentro de la Organización, pueda perjudicársela,
ya sea en forma de deterioros patrimoniales o de ocultamiento de ineficiencias.

QUÉ SE CONTROLA

Tres son los elementos que deben someterse a control:

1) Los Bienes, propiedad de la Organización, son los recursos materiales e

inmateriales de propiedad de la empresa. El control se dirige a preservar
la integridad, su custodia y a obtener el máximo rendimiento reduciendo
su inmovilización o uso improductivo.

2) Las personas integrantes de la Organización, ligadas a la misma. Aquí

el control trata de mantener todos los puestos adecuadamente cubiertos
para que las actividades se desenvuelvan fluidamente y se pueda obtener
de los recursos humanos un rendimiento acorde a su capacidad y
remuneración.

3) Las actividades, principales y conexas, desarrolladas por la

Organización para el logro de sus objetivos. Las primeras, que tienden
directamente a la consecución de sus fines y las segundas, que tienden a
actuar en apoyo de las primeras cuidando la existencia misma de la
Organización o estableciendo las condiciones básicas para que aquellas
puedan desarrollarse.
1.Control sobre Bienes:

Este control sobre los recursos que debe poseer toda organización para que
pueda cumplir sus objetivos, que asumen la forma de herramientas, maquinarias
o dinero, asume una doble faz:

Los bienes sujetos a control son TODOS aquellos susceptibles de tener un valor
económico, en particular los siguientes:

o El dinero, en todas sus manifestaciones: efectivo, cuentas bancarias,

moneda extranjera, etc.
o Los títulos de crédito: cheques, giros, pagarés, acciones, etc.
o Las mercaderías y las materias primas, productos en proceso, repuestos,
etc.
o Los bienes que se usan en las actividades de la empresa: maquinarias,
instalaciones, edificios, vehículos, herramientas, muebles y útiles.
o Los créditos y derechos a favor de la organización: marcas y patentes,
concesiones, llave de negocio, etc.
o Las cuentas a cobrar y derechos similares, el crédito comercial y el buen
nombre de la empresa.

2. Control sobre las personas:

El personal con que debe contar cualquier organización para poder desarrollar
las actividades inherentes al logro de sus objetivos, teniendo en cuenta las
particularidades que poseen las personas, en el sentido que ninguna es igual a
otra y que su comportamiento es complejo, debe ser sometido a un control que
tiene las siguientes facetas:

o Un conjunto de normas para determinar la cantidad y calidad del personal

necesario y para determinar la forma en que será incorporado.

o Un reglamento interno(manuales) que reúne todas las disposiciones para

regular la relación entre la organización y su personal.

o Un sistema de evaluación individual del desempeño basado en

información de la supervisión, asistencia, dedicación, sugerencias,
rendimiento, etc. que posibilite el mejor control sobre la eficiencia del
personal en su puesto de trabajo.

Las cuestiones sujetas a control y establecidas como estándares son:

Estructura de la organización, en lo referente a:

o Cantidad de personas necesarias por puesto y categoría.

o Numero de capacitación requerida.
o Cualidades y calificaciones personales.
o Necesidades temporarias de personal.
o Previsión de ampliaciones y reemplazos.
Selección y capacitación del personal:
o Métodos y etapas de selección
o Cursos de entrenamiento y capacitación
o Promoción y transferencias.

Cumplimiento de Obligaciones formales:

o Horario
o Presencia
o Cuidado de instrumentos
Rendimiento y eficiencia:
o Productividad individual y colectiva
o Iniciativas e ideas puestas al servicio de la organización
Disciplina dentro de la organización:
o Sanciones correctivas
o Separación de personal

3. Control sobre actividades:

Para la concreción de los objetivos de la organización es necesario que se

desarrollen un cúmulo de actividades básicas o principales y una serie de
actividades conexas o accesorias que contribuyen a la fluidez de las operaciones
principales. El control sobre estas actividades cubre los siguientes aspectos:
o Un conjunto de NORMAS de control que regulan la realización de cada
una de las operaciones en forma individual, a fin de evitar perjuicios
patrimoniales y propender al uso más eficiente de los recursos.
o Un sistema informativo que reúna datos sobre el resultado del conjunto
de operaciones, su ajuste o desajuste a los planes.

Las principales Actividades sujetas a control serían las siguientes:

▪ Operaciones de Comercialización: Ventas, facturación, reclamos y

servicio, devoluciones, solicitudes de crédito de clientes.

▪ Operaciones de compra: requerimientos, selección de proveedores,

recepción y almacenamiento.

▪ Operaciones de consumo de materiales y mano de obra: Transporte y

puesta en la línea de producción, identificación de tiempos de trabajo,
liquidación de sueldos.

▪ Operaciones de Ingresos y Egresos de dinero: cobranzas, rendiciones de

cuentas, verificación de elementos a pagar, planificación de pagos.

▪ Operaciones de procesamiento de la información: sistemas de

registración y contabilización de todas las operaciones relevantes para
controlar, entre otras.