TELEFONICA DE ARGENTINA Nunca ha ocurrido hasta ahora, ni probablemente en el futuro se repetir, la transferencia de un servicio telefnico estatal a una empresa

privada en las condiciones en las que Telefnica de Argentina se hizo cargo de la zona que le correspondi en la escisin de la Empresa Nacional de Telecomunicaciones (Entel). Desde la forma atpica en que se dividi la red de Buenos Aires, hasta los problemas de estructura, deterioro de la planta, malos hbitos operativos, demanda pagada y no satisfecha y otros muchos. Han sido innumerables los frentes en que hemos tenido que actuar simultneamente. Estas reflexiones evidenciaban el pensamiento del primer presidente de Telefnica de Argentina S.A. (T.A.S.A.), don Jos Luis martn de Bustamante, al cierre del primer ao desde que el consorcio inversor se hiciera cargo del negocio. Quedaba implcito, detrs de ellas, el terrible esfuerzo realizado y todava por realizar de todo el equipo directivo de la compaa para llevar el barco a buen puerto. Historia del nacimiento Hasta el ao 1990 los servicios de telecomunicaciones fueron prestados en Argentina a travs de la empresa estatal ENTEL, que con el transcurso de las dcadas experiment una progresiva cada de la calidad, acompaada de un paulatino decrecer en la productividad de la empresa, lo que le reportaba al gobierno importante dficit. En dicho ao la compaa tena instaladas 10,4 lneas cada 100 habitantes, con un tiempo de espera medio de reparacin de 10 das y con ms del 1,5% de sus lneas fuera de servicio por averas, valores que comparados con los indicadores de las telefnicas internacionales mostraban a Entel en una situacin realmente alarmante. Por otra parte, la distribucin geogrfica del servicio era mala, ya que el 60% de las lneas instaladas estaba en el rea de Buenos Aires y representaba el 76% de la facturacin de la empresa. Tanto la red urbana como la interurbana estaban en muy mal estado de conservacin. Existan 6 millones de kilmetros de cables, cuyo mantenimiento era deficiente, y un alto porcentaje de los mismos haba ya sobrepasado su vida til. Por otra parte, casi la totalidad de la red era analgica cables de cobre-, no existiendo prcticamente la tecnologa digital con cables de fibra ptica. Adems, las centrales de conmutacin eran casi todas de tecnologa electromecnica, con ms de 40 aos de antigedad y provistas en su oportunidad por una amplia variedad de fabricantes, lo cual, junto con la escasez de piezas de recambio, dificultaba y encareca el mantenimiento de las mismas. Entel era una empresa que contaba con 45.000 empleados, siendo la totalidad sindicados y con bajos ndices de productividad. Se generaban frecuentes conflictos gremiales por descontento salarial, la cpula directiva de la empresa era netamente poltica y cambiante segn el gobierno de turno. Frente a la situacin planteada, el gobierno argentino decidi la privatizacin de la empresa. Para ello, se dividi la misma en dos partes (zona norte y zona sur), llamando a licitacin internacional para la concesin con rgimen de exclusividad para la telefona bsica, por 5 aos contados a partir de los 2 aos de la fecha de toma de posesin, con derecho a una extensin de 3 aos ms, condicionados al cumplimiento de ciertas condiciones del pliego, como lo eran alcanzar una cierta cantidad de instalacin de nuevas lneas, niveles ptimos de calidad de servicio, colocacin de nuevos telfonos pblicos y una rebaja en valores reales de la tarifa del pulso telefnico. Los dems servicios, excluidos de la telefona bsica, como eran la telefona celular y la transmisin de datos, se ofreceran bajo licencias a travs del procedimiento de oferta pblica competitiva. La zona sur fue adjudicada a Cointel, formada principalmente por Telefnica de Espaa, Techint de Argentina y el Citibank, entre otros, producindose el efectivo traspaso el 8 de noviembre de 1990 transformndose en Telefnica de Argentina S.A.-. Del total del paquete accionario de la nueva compaa, el 60% era propiedad de Cointel, mientras que el 30% sera vendido por el gobierno al pblico y el restante 10% al personal de la vieja Entel que estuviera interesado en comprarlo.

El mbito geogrfico comprendido por la zona alcanzaba un 53% del territorio argentino con una poblacin aproximada de 15.950.000 habitantes. La zona norte fue cedida a Telecom., formada por France Telecom., Stet de Italia, Banco Morgan, Perez Companc y otros. Esta comaa integr sociedades al 50% con Telefnica de Argentina para la explotacin de otros servicios en competencia y para comunicaciones internacionales. Estas empresas eran Startel S.A., Movistar S.A. y Telintar S.A. El arranque Una vez constituida T.A.S.A. se hicieron cargo de la direccin superior representantes de los distintos grupos de accionistas mayoritarios, siendo los mandos intermedios conformados por ejecutivos del mismo origen que los anteriores y antiguos de ENTEL. Para tal fin, se radicaron en Argentina alrededor de ochenta espaoles, los cuales portaban una amplia experiencia en redes telefnicas maduras. Como paso de iniciacin, la alta direccin defini la misin de la empresa en los siguientes trminos: La satisfaccin de nuestros clientes mediante una atencin y servicio de calidad, manteniendo un nivel de rentabilidad atractivo para nuestros inversores. Este era el punto de inicio para la elaboracin del plan estratgico para los siguientes 5 aos. Los puntos sobre los que haba que gestionar eficazmente eran innumerables. Principales problemas Los primeros puntos a mejorar eran la calidad del servicio y la atencin al cliente. En estos aspectos haba enormes falencias, ya que haca muchos aos que no se realizaban inversiones en la red, por lo que la tecnologa en uso era vetusta. Esto llevaba a que existiera gran cantidad de incomunicados, ya sea por averas no reparadas o por la imposibilidad de conexin del servicio. Haba a su vez una alta demanda no satisfecha. En algunos casos inclua pedidos que se remontaban a varios aos de antigedad, debido a la limitada capacidad de la red. Todo esto provocaba innumerables reclamos, que traan como consecuencia permanentes apariciones adversas en los medios periodsticos. Frente a ello se programaba una multimillonaria inversin para los prximos 5 aos tanto en plantel exterior (lneas y cables), plantel interior (centrales) como en bienes de uso en general. Esto permitira una mayor penetracin en el mercado con miles de nuevas lneas las que acompaadas con un mejor servicio en las existentes produciran un considerable aumento en la facturacin. Se esperaba que esta mejora, de la mano de una adecuacin de los gastos, posibilitara un importante crecimiento de la rentabilidad de la compaa, y de esta forma poder satisfacer expectativas de los diversos inversores. Otro aspecto muy importante era el de los recursos humanos. La zona fue transferida con alrededor de 22.000 empleados con una alta edad promedio. La cantidad de personal era elevada en funcin de la capacidad de servicio de la empresa, pesa a lo cual exista un abultadsimo nmero de horas extras acompaadas de un alto ausentismo y una reticencia generalizada hacia la privatizacin, que provocaban una muy baja motivacin en el personal. Frente a ello se decidi implementar un sistema de retiros voluntarios para achicar la dotacin junto a un ambicioso plan de capacitacin del personal que se quedaba. Adems se realizaron negociaciones con los sindicatos a fin de arribar a un convenio colectivo de trabajo con una considerable mejora para los empleados. Tambin naci otra franja dentro de la dotacin que era la de los que ingresaban a la empresa fuera del convenio y los que renunciaban al mismo. Esto traa beneficios a los trabajadores en el rea de la salud. Con respecto al manejo financiero, existan muchos puntos a mejorar. El tiempo que transcurra entre la lectura del medidor del usuario y el vencimiento de la factura era aproximadamente de 60 das, lo

cual, comparado con los valores internacionales, era inaudito. Por otra parte, haba altos ndices de morosidad, tanto en el sector privado como en el de gobierno. Un desafo importante que no haba que olvidar era que el pliego de condiciones estableca una serie de metas obligatorias a cumplirse ( penetracin en la red, eficiencia en llamadas, fallas en la red y promedio de espera en la instalacin ) y otras no obligatorias que ayudaran a prolongar la concesin hasta el ao 2000 ( telfonos pblicos, bajas extras de tarifas, etc ). Teniendo en cuenta que era de las primeras empresas privatizadas, la alta direccin crey de suma importancia la ayuda de la compaa para promover, desarrollar y difundir la cultura en diversas ramas mediante donaciones y aportes, por lo que se decidi crear la Fundacin Telefnica de Argentina, la cual se ocupara, adems de lo mencionado precedentemente, de intervenir en la provisin de servicios asistenciales a las familias de empleados de la compaa y a terceros. Sistemas de control La primera preocupacin de la alta direccin fue establecer mecanismos de control tcnico, administrativo, econmico y financiero que les permitieran conocer cmo evolucionaba la situacin de la empresa. Como uno de los primeros pasos se decidi instaurar un sistema de informacin gerencial fiable para que desde las bases organizativas se recogieran los distintos datos, que luego de transitar por los diferentes niveles de la pirmide organizativa se resumieran en un Tablero de Control que sirviera de referencia para monitorear la gestin y para la toma de decisiones por parte del comit ejecutivo de la empresa. El proceso de definicin sera el siguiente: a) b) c) d) determinar las reas clave del negocio a controlar; elegir los indicadores necesarios para medir el estado y evolucin de las reas clave; establecer la periodicidad de actualizacin de cada informacin y sus bases de comparacin; desglosar los indicadores a nivel de los responsables operativos a fin de evaluar la gestin de los mismos.

El proyecto se puso en marcha en forma inmediata, lo que implicaba el diseo del sistema y su implementacin informtica adecuada. Como primer paso, se definieron las reas clave a controlar. Una vez cumplido este paso, haba que definir aquellos indicadores que permitiran medir la evolucin de las mismas, con su periodicidad y bases de comparacin. El objetivo de este sistema era, adems de posibilitar el seguimiento de la direccin de los indicadores clave, crear las bases para una direccin por objetivos, de forma de ir involucrando a los distintos niveles gerenciales en todos estos desafos que se le presentaban a la empresa. Se era consciente, que por el tipo de industria la telefona tena ciertos indicadores clave que podan permitir llevar a cabo a travs de los mismos un diagnstico estratgico de la situacin de la empresa, como su comparacin con parmetros reconocidos internacionalmente. Este hecho le otorgaba al Tablero de Control una importancia relevante. Anexo 1 Sistema telefnico El sistema telefnico bsico est compuesto de 4 partes: 1. Planta externa: es todo el tendido de cables de cobre y de fibra ptica subterrneos o areos que unen al usuario con su central respectiva y la unin de diferentes centrales entre s. 2. Conmutacin: lo que es llamado tambin planta interna, que son los equipos que se encuentran en las centrales cuya funcin es la distribucin del trfico de llamadas.

3. Transmisin: cuando la comunicacin entre centrales es a mayor distancia y no puede efectuarse por cable se realiza a travs de microondas o transmisin satelital. 4. Energa: es la que transporta la voz a travs de los distintos conductores. ________________________________________________________________ Preguntas y temas de anlisis 1. Cules son las reas clave que definiras para un tablero de control directivo de Telefnica en esta primera etapa? 2. Dentro de cada rea clave definida, qu indicadores clave seleccionaras en cada una de las reas clave, y con qu frecuencia de seguimiento? 3. Una vez elegidas las reas clave y los indicadores, intentar relacionar esos indicadores con determinadas reas o sectores que podran ser los responsables de su resultado. 4. Cules de los indicadores seleccionados para el tablero de control directivo podran ser parte de un tablero de control estratgico?