Astec sigue creciendo

Astec America Inc (www.astecpower.com) es uno de los proveedores más importantes del mundo de
productos industriales para el suministro de energía eléctrica. En 1989 Emerson Electric Company
(www.gotoemerson.com) compró el 50 por ciento de las acciones de Astec y como resultado de esa
importante transacción empresarial, cinco de las empresas de suministro de energía eléctrica de Emerson
pasaron a formar parte de Astec. En 1999 Astec pasó a ser por completo propiedad de Emerson; sin
embargo, aunque las empresas mantuvieron el nombre de Astec fueron administradas de manera
independiente por Emerson. La empresa matriz de Astec, Emerson Electric, es una empresa industrial
diversificada que en el 2005 obtuvo ganancias por $17,880 millones.

Astec fue la primera empresa en introducir los interruptores de energía eléctrica CA/CD, en los que incluyó
tanto interruptores de baja potencia como otros fabricados sobre pedido. En virtud de su dominio en este
nicho del mercado, Astec no tenía necesidad de depender del marketing con el fin de vender sus productos.
Sin embargo, la industria se empezó a volver cada vez más competitiva. Cuando United Plc. adquirió
Lambda Electronics envió una señal definitiva de que se iniciaba una etapa de competencia para la industria.
En una industria en la que se estimaba la participación de más de 1,000 empresas relacionadas con la
energía, ningún proveedor tenía más del 7 por ciento de participación en el mercado. Además, la adquisición
de Lambda por Unitech fue un golpe para ASTEC, ya que Unitech cuya participación en el mercado se
clasificaba en el décimo lugar antes de la adquisición de repente se ubicó en el primer lugar de la industria
con la compra de Lambda. Sin embargo, para 1998, Astec ocupaba el tercer lugar en ventas de suministros
eléctricos, detrás de Lucent Technologies y Ericsson. Además, el mercado crecía de manera apresurada. En
2005 las ventas en Estados Unidos de interruptores de energía CA/CD superaron los $11 mil millones. Con
el fin de mantener su participación actual en el mercado, Astec tenía que vender casi el doble. Parecía que
la industria se dirigía a una sacudida competitiva.

En 2005 el 37 por ciento de las ventas de Astec provenían del sector de las comunicaciones del mercado de
suministros eléctricos. Astec mantiene su dependencia del crecimiento en esta área para impulsar las ventas
futuras. Aunque la industria de las comunicaciones experimentó una caída económica entre 2000 y 2003,
Howard Lance (antiguo director ejecutivo de Astec y actual vicepresidente de Emerson) consideraba que
Astec estaba “bien posicionada para crecer tan rápido o más que el mercado”. Lance también pronosticó
que el sector de electrónica y telecomunicaciones de Emerson, del que Astec forma parte, crecería alrededor
del 10 por ciento anual hasta 2007.

Uno de los principales cambios que Astec consideró necesarios fue mejorar su marketing. Astec, como la
mayoría de los miembros de la industria, se había concentrado en la producción desde que entró en este
sector enfocado en la ingeniería. De manera tradicional, el medio de vida de los vendedores de suministros
eléctricos dependía de los mecanismos de ventas a fabricantes que proveían energía a radios, televisores,
computadoras y otros artículos electrónicos. En el pasado la industria era manejada por ingenieros que
iniciaron sus negocios en cuartos de servicio o cocheras. Sin embargo, en los últimos años la industria de
artículos electrónicos ha experimentado cambios rápidos que requirieron que los proveedores también
cambiaran para mantenerse al ritmo de la competencia local y foránea. De esa manera, la industria llegó a
conocerse como el eslabón débil en la cadena de electrónica. La industria enfocada en otros tiempos en la
ingeniería tuvo que cambiar a un carril orientado al mercado. Se necesitaba del marketing para mantener la
actualización tecnológica de los clientes potenciales y para ayudarlos a comprender mejor cuáles serían las
futuras necesidades de la industria.

Para mejorar la posición con sus clientes, Astec sintió que necesitaba ofrecer productos más confiables,
crear relaciones más duraderas con sus proveedores, desarrollar nexos más cercanos con sus clientes al
brindarles ayuda en el diseño de componentes e incrementar las pruebas para mejorar la calidad de sus
productos. Además, Astec se interesó en ampliar su catálogo y ofrecer productos estándar y productos sobre
pedido. Un reflejo de este nuevo interés en el marketing se hace evidente en el incremento continuo de su
presupuesto para publicidad.

Astec reestructuró sus divisiones de ventas y marketing. Antes de la reestructuración, la empresa estaba
enfocada en dos grupos separados del mercado: los productos estándar y los productos sobre pedido. En un
intento por dirigirse a los mercados más importantes, Astec reorganizó las divisiones de ventas y marketing
en cuatro grupos separados. El primero, el segmento de soluciones de cómputo, se concentra en reducir los
costos y aumentar la línea de productos disponibles para computadoras personales, computadoras portátiles
y aplicaciones para servidores. El segundo grupo se enfoca en el segmento de redes, imágenes y
comunicaciones móviles del mercado de productos eléctricos. El tercer grupo, de soluciones de productos
estándar, intenta satisfacer las necesidades de distribuidores pequeños y medianos. El cuarto grupo, la
unidad de soluciones al módulo de energía, atiende a los clientes con necesidades especiales.

En un esfuerzo por incursionar en nuevos mercados, Astec desarrolló una fuerte posición en el mercado de
comunicaciones de Sudamérica. Invirtió cerca de $11 mil millones en la construcción la infraestructura de
telecomunicaciones de Brasil. El director regional de Astec en Brasil, Marco Prado, afirmó: “Nuestra
presencia en Brasil nos permite trabajar más de cerca con los clientes en toda Sudamérica, para conocer sus
necesidades y para ofrecerles soluciones eléctricas completas para sus redes de comunicaciones”.

Muchas empresas como Ericsson, Lucent y Nortel liquidaron sus empresas cautivas de suministros
eléctricos, lo que generó grandes oportunidades para las empresas del ramo como Astec. Como
consecuencia de la liquidación de estas empresas, Astec ha visto un enorme incremento en la demanda de
productos CD/CD. Gracias a los cambios tecnológicos en sistemas centrales de energía, Astec diversificó
sus productos. Hace apenas algunos años, una central de energía eléctrica estaba constituida por un

80 por ciento de energía CA/CD y un 20 por ciento de energía CD/CD; sin embargo, para el 2002, la central
eléctrica estaba formada casi por un 50 por ciento de cada una. Además, el mercado de suministro eléctrico
también muestra un repunte en la industria de comunicación de datos, que también pasa por un crecimiento
explosivo. Para 2006, Astec esperaba ver un incremento del 15 por ciento en las ventas de suministros de
energía como resultado de estas nuevas oportunidades.

Para agosto de 2005, los principales competidores de Astec incluían a Artesyn Technologies, Inc., C&D
Technologies, Inc. y Magnetek, Inc. Astec desea ganar participación en el mercado y sabe que para tener
éxito en su programa de marketing debe orientarse más hacia el consumidor. Está muy consciente del hecho
de que los clientes están dispuestos a comprar a cualquiera de los pequeños productores de energía que
compiten en el precio, pero Astec también cree que entre sus clientes hay una creciente demanda por
productos de alta calidad con características de lujo y mejor servicio. Aunque el desarrollo de nuevos
productos tomará algún tiempo, pueden lanzarse con facilidad nuevos programas de servicios. El problema
es que Astec no sabe qué servicios son los más solicitados por sus clientes. El gerente de marketing desea
saber si los nuevos programas de servicio ayudarán a incrementar las ventas de Astec y cuáles deben
llevarse a la práctica. Necesita la información en menos de dos meses para desarrollar los programas que
va a presentar en la próxima exposición comercial importante. Como la competencia cada vez está más
consciente de que la mejor manera de crecer es acercarse a sus clientes a medida que el mercado madura,
Astec debe jugar con las nuevas reglas si desea seguir creciendo.

Preguntas.

1. La investigación de mercados incluye identificación, recolección, análisis y difusión de la

información. Explique cómo se aplica cada una de estas etapas de la investigación de mercados al
problema de Astec.
2. ¿ElproblemaqueenfrentaAstecesuncasodeinvestigaciónpara la identificación del problema o para
su solución? Explique.
3. ¿Qué consideraciones éticas enfrenta el investigador en este proyecto?
4. Identifique dos elementos que se relacionan con cada uno de los siguientes factores a considerar
en el contexto ambiental del problema:

Información previa y pronósticos.

Recursos y limitaciones. Objetivos.

Comportamiento del comprador.

Ambiente legal.

Ambiente económico.
 Habilidades tecnológicas y de marketing.

5. ¿Cuál es el problema de decisión administrativa que enfrenta Astec?

6. ¿Cuál es el problema de investigación de mercados que enfrenta Astec?
7. Divida el enunciado general del problema de investigación de mercados en sus componentes.
8. ¿Qué hallazgos teóricos pueden contribuir al desarrollo de un enfoque del problema?
9. Desarrolle tres preguntas de investigación e hipótesis que sean apropiadas para el problema de
investigación de mercados.
10. ¿Puede usarse en este caso la investigación exploratoria? ¿De qué manera?
11. ¿Puede usarse en este caso la investigación descriptiva? ¿De qué manera?
12. ¿Puede usarse en este caso la investigación causal? ¿De qué manera?
13. ¿A qué tipos de errores, que no sean de muestreo, es en particular proclive la investigación de
industrias? ¿Por qué?
14. ¿En este caso es preferible un diseño transversal o uno longitudinal?
15. ¿Qué fuentes internas de datos secundarios que resulten útiles puede identificar?
16. ¿Qué fuentes publicadas de datos secundarios que resulten útiles puede identificar?
17. ¿Qué información es factible obtener en Internet?
18. ¿Por qué resultan útiles en este caso las fuentes sindicadas?
19. ¿Qué fuentes consideraría usar?
20. Evalúe el posible sesgo en las siguientes fuentes de datos secundarios.

a) Una entrevista publicada en 2006 del presidente de Magneteck, Inc., sobre su reciente
estrategia de marketing.

b) Una encuesta a los clientes de Astec sobre sus preferencias de generadores de energía
eléctrica realizada en 2000.

c) Una encuesta de Dun & Bradstreet Market Identifiers aplicada en el año 2000, que
lista los estadísticos importantes de los proveedores de componentes para computadoras.

21. ¿Qué técnicas de investigación cualitativa recomendaría y por qué?

22. Desarrolle un listado de temas para entrevistas a profundidad que evaluarán las preferencias de la
industria por generadores de energía eléctrica.
23. ¿Qué técnicas recomendaría para las entrevistas a profundidad? 4. Diseñe un ejercicio de
completamiento de historias para usarse en la entrevista a fondo.
24. Diseñe una técnica de completamiento de oraciones para descubrir los motivos subyacentes.
25. ¿Cuáles de los siguientes criterios para seleccionar técnicas de encuestas son más importantes en
este caso? Elija todos los que sean pertinentes.

26. ¿Qué técnica de encuesta recomendaría a Astec para realizar una investigación descriptiva? ¿Por
qué? ¿Cuáles son las limitantes de esta modalidad?
27. ¿Pueden usarse técnicas de observación para la recolección de datos? ¿Cómo? ¿Cuáles son las
limitaciones de ello?
28. Clasifique cada uno de los siguientes enunciados como una de las condiciones de causalidad que
deben demostrarse en la relación entre la venta de generadores de energía eléctrica y el nivel de
servicio.
29. Utilizar un diseño experimental para asegurarse de que ninguna otra variable afecte la compra de
generadores de energía eléctrica excepto el nivel de servicio.
30. Las compras de generadores de energía eléctrica se incrementan con los cambios en el nivel de
servicio.
31. Los cambios en el nivel de servicio ocurren antes que los cambios en las compras de generadores
de energía eléctrica.
32. ¿Es necesaria la investigación causal en este caso? De ser así, ¿qué diseño experimental
recomendaría y por qué? De lo contrario, diseñe un escenario en el que pudiera serlo.
33. ¿Qué variables extrañas son amenazas para la validez interna y externa del diseño que eligió?
34. Suponga que Astec creó tres diferentes programas de servicio (A, B y C) y desea saber cómo
influyen en las actitudes hacia un programa de servicio el nivel de tecnología y el tamaño fiscal
de la empresa. Los clientes se clasifican como de alta, media y baja tecnología y las empresas
como grandes, medianas y pequeñas. ¿Cuál sería el diseño más conveniente si Astec no estuviera
interesado en los efectos de la interacción?
35. Suponga que el programa de servicio A recibe la mayor puntuación en el experimento de la
pregunta 4. ¿Cómo puede realizarse una prueba de mercado para determinar su aceptación en el
mercado? Explique.
36. ¿Hay alguna diferencia en el uso de escalas en las investigaciones de industrias y las
investigaciones de consumidores?
37. ¿Qué tipos de escalas comparativas pueden usarse para recabar información necesaria sobre
conocimiento, actitudes, intenciones y preferencias? Diseñe estas escalas.
38. ¿Qué tipo de escalas no comparativas pueden usarse para recabar la información necesaria sobre
conocimiento, actitudes, intenciones y preferencias? Diseñe estas escalas.
39. Al diseñar las escalas para la encuesta, ¿qué escalas recomendaría?
40. ¿Cómo determinaría la confiabilidad de las escalas?
41. ¿Cómo evaluaría la validez de las escalas?
42. ¿Están bien formuladas las siguientes preguntas? De no ser así, ¿cuál es el error?

43. Diseñe un cuestionario para utilizar en la encuesta

44. Para responder las preguntas 1 a 4 suponga que se trata de una encuesta por correo.
45. ¿Cuál es la población objetivo de este estudio?
46. ¿Qué marco de muestreo puede usar?
47. ¿Qué técnica de muestreo recomienda para este estudio? ¿Por qué?
48. ¿Qué problemas de falta de respuesta deben considerarse y cómo pueden superarse?
49. Astec está interesada en ofrecer un programa de distribución garantizada y piensa que las empresas
que ordenan productos eléctricos cada mes son buenos candidatos para este programa. Se estima
que el programa sólo valdrá la pena si el 20 por ciento de las empresas ordenan productos
eléctricos cada mes. La administración quiere tener una seguridad del 99 por ciento de que está
dentro del 2 por ciento. ¿Qué tan grande debe ser la muestra que necesitan encuestar?
50. En el problema 1, ¿su resultado parece factible? De no ser así, ¿qué recomendaciones haría a la
administración para realizar un estudio que dé lugar a un tamaño de muestra factible?
51. ¿Cómo debe modificarse el proceso de trabajo de campo presentado en el libro para las encuestas
por correo?
52. Suponga que las siguientes respuestas aparecen en una encuesta postal terminada que usted, el
supervisor del proyecto, está editando. ¿Cómo corregiría el salto del encuestado en la pregunta 10,
suponiendo que el número de encuestados con respuestas incompletas es reducido?
53. Al editar las encuestas terminadas, le informan que la administración desea saber si existen
diferencias entre las empresas de alta, media y baja tecnología. Elabore un esquema para analizar
los datos dentro de este paradigma.
54. Suponga que aplicó el cuestionario diseñado y recolectó los datos. Como analista de mercados
para Astec, debe analizar los conjuntos de datos resultantes (véase el apéndice para los detalles) y
hacer recomendaciones a su jefe. Los conjuntos de datos fueron el resultado del esfuerzo esmerado
de docenas de personas en su departamento que ayudaron a realizar la encuesta por correo con los
encargados de compras de los clientes de Astec durante las dos semanas anteriores. Después de
revisar los resultados de la encuesta, se codificó la información; los datos de los 230 casos que
posee se vaciaron en dos matrices. Hasta este punto, su empresa ha dedicado al proyecto 300 horas
hombre durante las últimas tres semanas. El director general quiere un informe preliminar de los
resultados de este esfuerzo de investigación.

a) Elabore distribuciones de frecuencias en todas las variables con todos los estadísticos
descriptivos acompañantes.

b) Utilice el procedimiento de tabulación cruzada para generar tablas de contingencia y analizar

si existen relaciones entre los pares de variables. Lo que interesa son los tipos de generadores
adquiridos (P8), origen de los generadores comprados (P9), receptividad a servicios adicionales
(P16), frecuencia de pedidos de generadores (P17), satisfacción de las necesidades por los
fabricantes de los generadores (P18) y las variables demográficas concernientes a los agentes y
sus empresas (P19-P23).

55. Utilice el procedimiento de análisis de varianza para comparar las medias de P1 a P7, P10 y P11
cuando se agrupan en las cuatro respuestas posibles de la P17. Estos grupos representan la
frecuencia de pedidos trimestrales de generadores. Haga pruebas de rangos múltiples para
determinar en qué grupos difieren las medias.
56. Efectúe una relación múltiple con la P5 como variable dependiente y la P15 (a a d) como variables
independientes. Interprete los resultados.
57. Realice un análisis discriminante para determinar qué variables podrían predecir mejor el
agrupamiento de los casos en el grupo existente que probablemente compraría generadores con
servicios adicionales (Sí = grupo 1) y los que probablemente no lo harían (No = grupo 2)(P16).
Realice un análisis discriminante de la P16 con las variables restantes del cuestionario.
58. Utilice el mismo enfoque de análisis discriminante que usó en la pregunta 1 para determinar si
“los servicios actuales ofrecidos por los fabricantes de generadores satisfacen sus necesidades”
(P18). Asegúrese de excluir la P2 como variable de predicción. (La P2 es la P18 planteada de
diferente manera.)
59. Analicelaimportanciadelosfactoresusadosenlaeleccióndelos generadores (P10) por medio de un
análisis factorial para identificar un conjunto reducido de factores de los siete disponibles. En este
caso, utilice la técnica de componentes principales para extraer los factores. Después haga un
análisis de conglomerados no jerárquicos y un análisis discriminante (para verificar el modelo
construido mediante el análisis de conglomerados de K-medias); luego, realice tabulaciones
cruzadas de la pertenencia a los conglomerados de proveedores de generadores el año pasado (P9)
y el atractivo de un producto con servicios adicionales (P16).
60. Utilice el escalamiento multidimensional (de la semejanza de los datos obtenidos en la P13) para
visualizar la relación entre los posibles servicios que pudieran ofrecerse.
61. Prepare un informe oral para la administración que explique los resultados de su investigación y
ofrezca una respuesta a su problema de decisión administrativa.
62. Suponga que, ante su escasa participación en el mercado estadounidense, Astec cree que debe
incursionar en los mercados internacionales para consolidar su posición de liderazgo en la
industria de generadores de energía eléctrica. ¿Qué estrategias podría seguir Astec y qué
condiciones debería tener en cuenta para realizar una investigación de mercados internacionales?