317- S17

25 DE FEBRERO, 2015

La transformación de Verizon en 2015:

más allá de la red
En febrero de 2015, Lowell McAdam, presidente y CEO de Verizon Communications, iba y venía
en su oficina del último piso de la sede central de la compañía en Basking Ridge, Nueva Jersey, mientras
consideraba los cambios de Verizon. El año 2014 había traído muchas novedades —entre ellas, la
finalización de la compra de la participación de su socio Vodafone en la unidad de Operaciones
Inalámbricas de Verizon en USD 130 000 millones en febrero. La concentración de McAdam en la
unificación de las líneas de negocios ya daba frutos, puesto que los grupos comenzaban a trabajar de
manera más integrada y efectiva. Y el día del cierre de la operación con Vodafone, McAdam había
realizado una reestructuración, con la creación de una unidad de negocios para entregar productos y
servicios nuevos a toda la compañía. Ahora iba a anunciar otra estructura nueva.

Un piso más abajo, Marni Walden, jefa de la nueva unidad de productos, reflexionaba sobre el
avance que había logrado en el último año. Había viajado por todo el país, se había reunido con cientos
de empleados nuevos en docenas de lugares y había trabajado para armar el liderazgo adecuado para
la nueva organización. Debía encontrar un equilibrio entre distintos grupos de interés y clarificar la
misión, mientras incursionaba en áreas de alta tecnología fuera de las competencias tradicionales de
Verizon. Walden se preguntaba qué más le pediría McAdam a su grupo.

Verizon Communications
En 2014, Verizon ocupaba el decimosexto lugar en el ranking de las 500 principales compañías del
mundo que publica la revista Fortune y obtuvo una ganancia de USD 11 500 millones con un total de
ingresos de USD 120 500 millones y activos de USD 274 000 millones. 1 Con casi 180 000 empleados,
presencia en 150 países y una red inalámbrica de tecnología avanzada que llegaba al 97 % de la
población de Estados Unidos, 2 Verizon mantenía su rentabilidad en forma consistente y el desempeño
de sus acciones había conservado su fortaleza a la luz de la atención que McAdam le prestaba al valor
para los accionistas. Entre las compañías de telecomunicaciones, solo AT&T (que ocupaba el undécimo
lugar en el ranking Fortune 500) superaba en ingresos a Verizon, que contaba con una capitalización de
mercado más alta: USD 197 000 millones. 3 (Ver Panorama financiero y Evolución de las acciones de la
compañía que se presentan en los Anexos 1 y 2).

Historia de la compañía: crece el bebé de Bell

Verizon surgió como producto de décadas de fusiones y adquisiciones. Sus orígenes se remontaban
a NYNEX y Bell Atlantic, dos de las siete RBOC (Compañías Regionales Operadoras de Bell) creadas
en 1984, cuando el sistema AT&T («Ma Bell») se desarmó por motivos antimonopólicos. En 1995, las
dos «Baby Bells», conscientes del potencial de la tecnología celular que comenzaba a emerger entonces,
habían ingresado en un emprendimiento conjunto en el rubro inalámbrico. La red cubría un mercado
El caso de LACC número 317-S17 es la versión en español del caso de HBS número 315-068. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase y no como para servir de avales, fuentes de datos primarios, o ilustración de una gestión, adecuada o inadecuada, de una
situación determinada.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento sin permiso de Harvard Business School.

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de 55 millones de clientes potenciales en la región sudoeste y la costa este de Estados Unidos. Luego
de su fusión en 1997, en la que se conservó el nombre Bell Atlantic, la compañía creció y, a principios
del año 2000, fusionó su negocio inalámbrico de la costa este con los negocios inalámbricos en la costa
oeste de la compañía británica Vodafone. El emprendimiento conjunto, dividido en un 55 y 45 % para
cada uno de los socios, generó un negocio inalámbrico nacional con la marca Verizon Wireless (unidad
de Operaciones Inalámbricas de Verizon), en el que Vodafone participaba casi como un socio
silencioso. Cuatro meses más tarde, Bell Atlantic se fusionó con GTE, una compañía de
telecomunicaciones que había sido el mayor competidor de Bell System y tenía alcance nacional, con
activos inalámbricos adicionales. La fusión, con una valuación de USD 52 000, pasó a la historia como
una de las más grandes de su época en Estados Unidos. La nueva organización se rebautizó con el
nombre de Verizon Communications y el CEO de Bell Atlantic, Ivan Seidenberg, quien había trabajado
en NYNEX, asumió como presidente y Co-CEO de la nueva compañía. 4

Si bien todos los servicios fundamentales de Verizon se basaban en la conectividad, la compañía

operaba como dos entidades separadas: la anterior operadora de telecomunicaciones de líneas fijas,
que se caracterizaba por tener una estructura burocrática, impulsada por los procesos y de excelencia
operativa, y la proveedora inalámbrica, más ágil y de alto crecimiento. Bajo el liderazgo de Seidenberg,
Verizon creció a través de inversiones en la continua expansión de su red y el aumento de su base de
clientes; también adquirió otros proveedores inalámbricos más pequeños para obtener más clientes y
un mayor espectro. En el otoño boreal de 2011, Seidenberg eligió al entonces presidente y director de
Operaciones (COO), Lowell McAdam, como su sucesor en la posición de CEO. Al poco tiempo de
asumir, McAdam y Seidenberg visitaron una clase de Harvard Business School. Aunque Seidenberg
había estado allí muchas veces antes, guardó silencio y dejó las preguntas de estrategia a McAdam, al
tiempo que explicó que McAdam era quien dirigía Verizon ahora.

McAdam, un exingeniero de la Marina de Estados Unidos, había comenzado su carrera en el sector

privado en Pacific Bell (otro de los bebés de Bell) y, en 1993, había ingresado en Vodafone AirTouch,
donde dirigió la expansión de la red inalámbrica en varios mercados de Europa y Asia. Posteriormente,
McAdam condujo PrimeCo Personal Communications, uno de los primeros emprendimientos
inalámbricos conjuntos entre Bell Atlantic y Vodafone AirTouch, e ingresó en la nueva Unidad de
Operaciones Inalámbricas de Verizon como COO en 2000. Cuando llegó el momento de su promoción
a CEO de la unidad de Operaciones Inalámbricas de Verizon en 2007 y su nombramiento como COO
de Verizon Communications en 2010, McAdam ya había consolidado su reputación como líder
orientado a los procesos y de participación activa que se deleitaba con los detalles técnicos del negocio.

La unidad de Operaciones Inalámbricas de Verizon

La unidad de Operaciones Inalámbricas de Verizon se convirtió en el mayor distribuidor
inalámbrico de Estados Unidos luego de la exitosa integración de Rural Cellular en 2008 y Alltel en
2009. En 2010 había lanzado la primera red inalámbrica de LTE (evolución a largo plazo) de cuarta
generación, a que se implementó a nivel nacional a fines de 2011 y continuó desarrollando su capacidad.
Entre 2009 y 2012, las inversiones en LTE totalizaron más de USD 66 000 millones. Los ingresos en 2013
habían aumentado un 6.8 % para alcanzar un total de USD 81 000 millones, mientras que los márgenes
de 49.5 % reflejaban las mejoras en eficiencia y adquisición de clientes. 5 En 2014, AT&T, T-Mobile, U.S.
Cellular y Sprint ya habían invertido también en redes LTE 4G, pero la red de Verizon seguía siendo

a La LTE, norma global inalámbrica basada en las tecnologías de red GSM/EDGE y UMTS/HSP, provee velocidades de
transmisión de datos comparables a las de banda ancha. La industria inalámbrica la seleccionó para reemplazar las redes 3G,
más lentas, y permitir la interoperabilidad global. En una cena de la GSM Association, una alianza de la industria, en el otoño
boreal de 2013, un profesor de Harvard Business School que conversaba con el director de Tecnología de Verizon, Tony Melone,
presenció la cooperación de esta industria al ver cómo los ejecutivos norteamericanos dialogaban con sus pares internacionales.

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la más rápida, confiable 6 y grande por región. Con más de 125 millones de usuarios, una red que llegaba
al 97 % de la población de Estados Unidos —305 millones de habitantes— y la menor tasa de deserción
de clientes de la industria (lo que indicaba un alto nivel de retención de clientes), la unidad de
Operaciones Inalámbricas de Verizon detentaba el liderazgo del mercado. 7 (Ver Participaciones de
mercado de los operadores inalámbricos en Estados Unidos y Mapa de la red LTE de Verizon que se
presentan en los Anexos 3 y 4).

Las rápidas conexiones LTE y la difusión de los teléfonos inteligentes (al 65 % de los clientes de
telefonía celular de Verizon en 2013, incluyendo el 86 % de las activaciones de teléfonos nuevos)
promovieron un cambio de focalización de voz a datos. Con una penetración del mercado celular que
ya era profunda, los planes de servicio de datos generaron una nueva plataforma de crecimiento para
Verizon y le otorgaron los ingresos necesarios para seguir invirtiendo en redes veloces. El
advenimiento de la conectividad de alta velocidad a Internet en los teléfonos inteligentes también
afectó los patrones de consumo, ya que los consumidores aprovecharon los paquetes de alto volumen
de datos para ver videos —actividad que, en 2014, ya representaba el 60 % del tráfico de datos. A fin
de incrementar la capacidad de la red para las aplicaciones con un alto contenido de datos, Verizon
destinó USD 4900 millones en 2013 y USD 10 400 millones en enero de 2015 para adquirir un mayor
espectro. 8

Líneas alámbricas
El negocio de las líneas alámbricas constituía el sucesor natural del anterior sector de
telecomunicaciones: ofrecía líneas fijas o conexiones de cable para voz e Internet a los consumidores,
pequeñas empresas y clientes corporativos —entre ellos, empresas globales. Verizon también invirtió
sustancialmente en el desarrollo de redes nuevas y servicios para empresas, pero los negocios
heredados en claro descenso disminuían la rentabilidad de esta unidad, con márgenes magros del 1 %
en los ingresos de USD 39 000 en 2013. 9 A pesar de la baja rentabilidad de la unidad, McAdam se había
comprometido a encontrar «vetas de oro» para aumentar la rentabilidad y las iniciativas nuevas
mostraban un crecimiento prometedor. 10

Mercados de consumo masivo La unidad de Consumo Masivo que atendía a los clientes
residenciales y corporativos también abarcaba el servicio de televisión por cable e Internet de próxima
generación de Verizon, FiOS (Servicios de Fibra Óptica, por sus siglas en inglés), que representaba el
71 % de sus ingresos y todo su crecimiento. Los servicios FiOS, lanzados en 2005, utilizaban cables de
fibra óptica para transmitir 1000 veces más datos con mayor velocidad y confiabilidad que las redes de
cobre. La red FiOS de Verizon era la red más grande de fibra óptica de consumo masivo de Estados
Unidos, con 6.1 millones de suscriptores de Internet y 5.3 millones de abonados de video. Verizon
continuaba invirtiendo y expandiendo este servicio, además de haber invertido más de USD 20 000
millones para construir la red entre 2004 y 2012.

Esta unidad competía en el negocio de la televisión con compañías de TV por cable tradicionales,
como Comcast y Time Warner, compañías satelitales, como DirecTV, y empresas de
telecomunicaciones, como AT&T y CenturyLink, en telefonía y servicios de Internet. Google, que había
presentado su servicio Google Fiber en 2012, también constituía un competidor potencial, ya que
contaba con redes de fibra óptica gratuitas para el público (con servicio más rápido y paquetes de
televisión por una tarifa adicional) en tres ciudades, aunque todavía no operaba en ninguno de los
mercados de FiOS. 11 En 2014, AT&T respondió a FiOS con su propio servicio de fibra óptica,
GigaPower, en las ciudades de Austin y Dallas/Fort Worth (estado de Texas). 12 Si bien prometió
además una rápida expansión a 100 ciudades, en noviembre de 2014, la compañía anunció que

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detendría su expansión debido a la incertidumbre causada por la posibilidad de nuevas normas

federales de neutralidad de redes. 13

Empresa global La organización Verizon’s Enterprises, que había surgido de la compra de

MCI Corporation en 2006 y su adopción de la marca Verizon, atendía a clientes corporativos y
gubernamentales con soluciones globales de tecnología informática, seguridad y comunicaciones.
Tenía contacto con el 99 % de las firmas en la lista de las 500 mayores compañías del mundo de la
revista Fortune. El ingreso de esta unidad disminuía debido a la caída de los servicios telefónicos
básicos, pero el aumento de los ingresos provenientes de las nuevas propuestas de la unidad —
servicios de datos de alta velocidad, nube de alta tecnología, telemática y servicios de centros de
datos— contribuían a compensar en parte esta caída.

Mayorista global La unidad Mayorista global proveía un tronco de comunicaciones telefónicas

y por Internet a los operadores a través de cientos de cables submarinos y centros de datos. Los ingresos
de la unidad mostraban una tendencia descendiente debido a la decreciente demanda de servicios de
voz antiguos y al giro hacia lo digital, aunque sus propuestas para servicios de datos de alta velocidad
contaban con potencial de crecimiento.

¿Un gigante en riesgo?

La posición dominante de Verizon y el propio éxito de la unidad de Operaciones Inalámbricas de
Verizon al lograr una penetración de mercado del 97 % indicaban que la compañía debía buscar otras
oportunidades. El éxito continuo exigía reinversión constante en la red, con un gasto de capital de USD
16 000 por año. En toda la industria, las megafusiones y los nuevos emprendimientos conjuntos
alteraban el panorama competitivo. En 2014, Sprint, adquirida el año anterior por la firma japonesa
Softbank, realizó un intento fallido de adquirir T-Mobile. Ese mismo año, AT&T y DirecTV declararon
ante el gobierno que la fusión que planeaban, valuada en USD 48 000 millones, beneficiaría a los
consumidores.

A pesar del liderazgo de la unidad de Operaciones Inalámbricas de Verizon respecto de sus

competidores, AT&T la seguía de cerca en términos de cobertura y cantidad de clientes, mientras que
Sprint utilizó capital de sus nuevos dueños y desarrolló una agresiva competencia de precios para
mejorar su red y capturar clientes de los dos líderes del mercado —sus esfuerzos incluyeron una
promoción en temporada de fiestas de fin de año de 2014, en la que ofrecía reducir a la mitad las
facturas de los clientes de Verizon y AT&T. 14 «Están haciendo algunas cosas muy disruptivas», señaló
McAdam. En la unidad de Líneas Fijas, el crecimiento de la red FiOS se vio obstaculizado por las
tendencias descendientes de los negocios más antiguos, que McAdam buscaba reemplazar con una
organización exclusivamente de fibra óptica.

Mientras tanto, las compañías de alta tecnología y las empresas nuevas surgidas gracias a los
teléfonos inteligentes y las redes, además de las firmas ya establecidas, como Google y Apple,
aprovechaban la explosión de la conectividad y utilizaban las redes alámbricas e inalámbricas de
Verizon para conseguir un crecimiento increíble con sus productos y servicios de OTT (over-the-top)

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para transmitir videos, b servicios de nube, c y la «Internet de las cosas» (IoT, por sus siglas en inglés), d
así como numerosas aplicaciones para teléfonos inteligentes que permitían a los consumidores
encontrar lugar para estacionar, llamar a Uber o Lyft para pedir un auto, o abrir la cerradera de un
Zipcar —todos modelos de negocios nuevos que las redes inalámbricas hacían posibles. 15 Los
ejecutivos de Verizon veían el potencial de crecimiento de estas industrias nuevas, preocupados porque
estos servicios —manejados en forma independiente y sin filiación con una red, con consumidores a
quienes no les importaba las tuberías que utilizaran— amenazaban la diferenciación de sus redes y
planteaban el riesgo de convertirlas en commodities.

Mientras la dinámica de la industria seguía mutando, Verizon se encontró con que sus socios se
habían convertido en competidores y sus competidores, en socios. «La industria se encuentra en una
situación muy peculiar», dijo McAdam. «Hay que ser paranoico. No existe un refugio seguro cuando
el contexto evoluciona con tanta rapidez y de manera tan radical como lo hace en esta industria».
McAdam también señaló que «somos una compañía familiar orientada a los adultos, lo que nos resultó
muy beneficioso cuando esos clientes tenían entre 34 y 50 años de edad, pero, a medida que envejezcan,
no nos va a beneficiar en la curva de crecimiento. Tenemos que orientarnos más a la generación del
nuevo milenio (millenials, en inglés)».

El posicionamiento para el futuro: cultura, estructura y estrategia

Desde que asumiera como CEO en 2011, McAdam había desarrollado una visión de una nueva
cultura empoderada, bajo el lema «Un Verizon», que dejaría atrás la mentalidad de compañía de
servicios públicos regulados que había caracterizado a la antigua Verizon. Comenzó por implementar
un nuevo credo para toda la compañía, con «Premios Credo» trimestrales para los empleados de todos
los niveles que ejemplificaran los valores que el credo destacaba: respeto, integridad y orientación al
cliente. Junto con Fran Shammo, director financiero (CFO) de Verizon, había realizado personalmente
capacitaciones sobre el valor para los accionistas con los 300 líderes principales de Verizon 16 con el fin
de ayudar a los gerentes a entender el costo de capital. McAdam también había incorporado Verizon
Lean Six Sigma (VLSS), una metodología de mejora contínua basada en datos de los clientes, para
reducir costos y mejorar la focalización en el cliente. En 2013 y 2014, VLSS ayudó a Verizon a reducir
su estructura de costos en USD 5000 millones por año, con la misma proyección de ahorro para el
futuro. Otros cursos de capacitación les enseñaron a los líderes a adoptar la intensa focalización en el
cliente que desarrolló Procter & Gamble bajo la conducción de A. G. Lafley.

«Mi trabajo se resume en una palabra: cultura», dijo McAdam. «Lograr que la gente innove es un
cambio de cultura. Lograr que piensen en inversiones y retornos es un cambio de cultura. Lograr que

b Los contenidos OTT (over-the-top) son medios transmitidos por Internet del proveedor al cliente, sin la participación de un
proveedor de conexión. Los servicios OTT, como Netflix en el campo de video y Spotify en la música, son agnósticos en cuanto
a las redes y pueden transmitir a través de redes inalámbricas LTE o 3G, Wi-Fi, y conexiones alámbricas de Internet.

c La computación en la nube consiste en el traslado del almacenamiento y análisis de datos a centros de datos conectados a la
red en lugar de utilizar medios físicos o los dispositivos personales de los usuarios para hacerlo. Por ejemplo, Dropbox, un
servicio popular de almacenamiento de consumo masivo, permite a los usuarios almacenar y compartir documentos y archivos
en sus servidores y acceder a ellos desde cualquier dispositivo conectado a Internet.

d La «Internet de las cosas» (IoT) se refiere a la incorporación de conexiones a la red en dispositivos que tradicionalmente
operaban en forma autónoma —por ejemplo, dispositivos conectados a Internet para automatizar viviendas, tales como
termómetros y heladeras inteligentes, o sensores de utilización en aplicaciones industriales.

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consideren integrar distintas voces y diferentes formas de pensar a sus equipos pasa por la cultura. Se
puede hacer todo con la cultura».

También se desarrollaron grandes cambios estratégicos y organizacionales —entre ellos, tener la

propiedad total de la unidad de Operaciones Inalámbricas de Verizon. Aunque Vodafone había sido
un buen socio, la estructura de emprendimiento conjunto había resultado una barrera para alcanzar la
meta «Un Verizon» de McAdam de lograr una integración funcional y cultural más profunda en todos
los negocios. Los ejecutivos de Verizon habían intentado la recompra de acciones varias veces durante
la trayectoria del emprendimiento conjunto, pero encontraron obstáculos en todas las ocasiones.
Finalmente, en septiembre de 2013, Verizon compró la participación de Vodafone del 45 % del negocio
inalámbrico en USD 130 000 millones en efectivo y acciones, lo que convirtió a la unidad en una
subsidiaria propia cuando la operación se finalizó el 21 de febrero de 2014. Si bien algunos analistas
consideraron que la adquisición resultó muy costosa por el pago del flujo de fondos estimado
multiplicado por un factor de 8.5, el vicepresidente ejecutivo y director estratégico, Roy Chestnutt, la
definió como una decisión que no planteaba ninguna duda, ya que no implicaba ningún riesgo de
ejecución porque Verizon ya manejaba la unidad. Luego de la compra, el anterior CEO, Seidenberg, le
envió una nota de felicitación a McAdam por conseguir el premio que a él se le había escapado. 17

Con la propiedad total de la unidad de Operaciones Inalámbricas de Verizon, McAdam estableció

una organización matricial con nuevas posiciones en toda la compañía. Creó los roles de director
administrativo (CAO, por sus siglas en inglés) y director comercial (CMO), cuyas responsabilidades se
manejaban en forma separada en las distintas unidades. Diego Scotti, el nuevo CMO, se había
desempeñado previamente en roles de liderazgo en J. Crew, Conde Nast y American Express. «Antes,
creo que podíamos contar con los dedos de una mano la cantidad de ejecutivos externos que teníamos
en el negocio», señaló McAdam.

Para reposicionar a la compañía y cancelar parte de la deuda de la recompra a Vodafone y las

adquisiciones para ampliar el espectro, McAdam también buscó deshacerse de algunos negocios. El 5
de febrero de 2015, la compañía anunció que vendería sus negocios alámbricos de consumo masivo en
los estados de California, Texas y Florida —alrededor de un cuarto de sus clientes de la red FiOS de
Internet y video, así como 11 000 empleados— a Frontier Communications. Los ejecutivos esperaban
que la venta ayudaría a la unidad de Líneas Alámbricas a concentrarse en sus mercados principales de
la costa este de Estados Unidos. Ese mismo día, Verizon anunció también que alquilaría los derechos
de la mayoría de sus torres celulares a American Tower por un pago por adelantado de USD 5000
millones. 18

Oportunidades de crecimiento y adquisiciones

Al poco tiempo de que McAdam asumiera como CEO en 2011, Sandra Moose, del Boston
Consulting Group y entonces directora presidente de Verizon, lo instó a centralizar el equipo de
estrategia corporativa e identificar áreas de crecimiento potencial. McAdam le encargó a Chestnutt,
quien ese momento se desempeñaba como vicepresidente ejecutivo de Estrategia Corporativa, que
analizara oportunidades para comenzar «a jugar más allá de la red» en el nivel de aplicaciones.
Chestnutt comentó: «Tenemos un montón de capacidades para participar en la monetización, para
convertirnos en una compañía que va más allá de las simples tuberías».

La compañía apuntaba a los videos OTT, los servicios de nube y las comunicaciones entre máquinas
(la Internet de las cosas). Los planes de datos LTE monetizaban el nivel de conectividad, pero los
servicios OTT con abono le permitirían a Verizon capturar una mayor participación del valor en los
servicios móviles de video y continuar obteniendo ganancias cuando los consumidores utilizaban
conexiones que no pertenecían a Verizon para acceder a la red. Los servicios de nube aprovecharían

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las redes de Verizon y brindarían un ingreso adicional por suscripciones, como ya lo hacían en el caso
de la unidad de Empresas. Y la Internet de las cosas, un segmento relativamente nuevo y prometedor,
dependía en gran medida de la conectividad, la competencia principal de Verizon.

McAdam resumió la estrategia de Verizon en tres capas: servicios de red, que la compañía seguiría
liderando; una plataforma que permitiera desarrollar aplicaciones a otras empresas, y una capa de
soluciones en la que Verizon ofrecería sus propios productos en un puñado de lugares para fijar las
normas y lograr retornos lucrativos.

Las adquisiciones ayudarían a Verizon a establecer inmediatamente su presencia en estos mercados

nuevos. En 2011, la compañía adquirió Terremark, una empresa de centros de datos, y CloudSwitch,
una firma dedicada al software de nube. Entre 2012 y 2014, Verizon realizó otras adquisiciones de
compañías de servicios de video, nube y comunicaciones entre máquinas —entre ellas, EdgeCast, una
red de distribución de contenidos (la columna vertebral de la transmisión de medios online con gran
volumen de datos); UpLynk, una compañía de servicios de nube de video con una valiosa propiedad
intelectual, y Hughes Telematics, empresa líder en gestión de flotas automotoras. A principios de 2014,
la compañía compró los activos de Intel Media. (Ver el detalle de adquisiciones entre 2011 y 2014 que
se presenta en el Anexo 5). Estas adquisiciones le aportaron a Verizon un flujo de tecnología y talentos
nuevos. La compañía miraba con buenos ojos a Alex Kazerani, CEO de EdgeCast. «Va a ser uno de
nuestros ejecutivos técnicos de mayor peso durante mucho tiempo», señaló McAdam.

Hughes, posteriormente rebautizada con el nombre de Verizon Telematics, conectaba vehículos a

servicios relacionado con seguridad, conveniencia, diagnóstico y emisiones, así como análisis de datos
a través de sensores en los vehículos, con acceso mediante un portal online personalizado y una
aplicación móvil. Al proveer la conectividad necesaria para los servicios automotores y vender los
servicios en sí (proporción mucho más grande de la captura de valor), Verizon esperaba aumentar sus
ingresos y las capacidades de comunicación entre máquinas. Para expandir el negocio, Verizon se
asoció con compañías automotrices como Mercedes Benz y Volkswagen. En los mercados
internacionales donde Verizon no competía, la compañía se asoció con otros proveedores para
expandir el alcance del servicio. «Obtenemos mucho más valor de esa manera, porque proveemos todas
las aplicaciones además de la conectividad», dijo McAdam.

OnCue Technology, comprada a Intel Media, prometía proveer la arquitectura de una propuesta
competitiva de medios de transmisión en tiempo real (streaming). Mientras formaba parte de Intel,
OnCue había desarrollado un servicio que ofrecía transmisión televisiva en Internet. Si bien se trataba
de un producto innovador, Intel Media carecía de la escala y las relaciones con los proveedores de
contenidos para conseguir que las compras de medios resultaran económicas. Verizon, uno de los cinco
mayores compradores nacionales de medios, ya gastaba USD 5000 millones por año en contenidos y,
con más de 110 millones de clientes inalámbricos, esperaba combinar estos activos inherentes con la
tecnología de OnCue para lanzar un producto exitoso.

El desarrollo de la capacidad
Si bien los esfuerzos dedicados al desarrollo de la cultura y la estructura de la compañía generaban
un marco para el cambio y las adquisiciones llevaron a Verizon a mercados nuevos, los líderes de la
compañía sabían que tenían que fortalecer las capacidades técnicas de Verizon y experimentar con
nuevas formas de trabajo. Verizon contaba con ingenieros habilidosos especializados en redes y con
importantes competencias técnicas, pero la capacidad para desarrollar redes confiables a escala no
implicaba la habilidad necesaria para crear un negocio de video exitoso. Verizon también necesitaría
acelerar sus procesos tradicionales de desarrollo en virtud de los vertiginosos cambios de la industria.

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Para alcanzar el éxito en áreas nuevas, McAdam y los líderes de la compañía podían buscar
emprendedores dentro de la organización y empoderarlos para desarrollar nuevos negocios; asimismo,
podían acrecentar las capacidades de Verizon con la contratación de talentos externos.

Entre 2007 y 2011, Verizon había desarrollado exitosamente productos y servicios nuevos a través
de la implementación de formas de trabajo nuevas, más rápidas y colaborativas, 19 aunque algunos
líderes creían que se trataba de casos específicos y aislados. En la unidad de Líneas Alámbricas,
FlexView, un servicio de video para la plataforma FiOS que permitía a los consumidores ver contenidos
de video en múltiples dispositivos, había resultado un éxito notable. El desarrollo del servicio requirió
que una serie de equipos de diseño que anteriormente trabajaban en forma aislada en TV, Internet y
video móvil colaboraran para armar un producto con la misma estética y funcionalidad para todas las
plataformas. En un hecho más visible, luego del lanzamiento del iPhone por parte de Apple en sociedad
con AT&T, la unidad de Operaciones Inalámbricas de Verizon se asoció exitosamente con Google y
Motorola para presentar el Droid, un competidor Android del iPhone, a tiempo para la temporada de
compras de fin de año de 2009. Por ser el mayor comprador de teléfonos celulares en un mercado
fragmentado, Verizon siempre había logrado imponer sus términos a los fabricantes y desarrollar
productos en 18 o 20 meses para asegurarse de que cumplieran con sus normas. El Droid exigió que
Verizon dejara de lado su método usual de trabajo. Para reducir el plazo de desarrollo, el equipo de
Verizon pasó de un proceso de desarrollo serial a uno paralelo gracias a los Equipos de Tigres (grupos
de expertos con el poder necesario para resolver problemas) y a la comunicación frecuente entre los
líderes del proyecto y sus pares en Google y Motorola. Los desarrolladores acordaron con Google
algunos aspectos que comprometerían el enfoque tradicional de protección de software de Verizon y
dejaron en manos de Motorola las cuestiones de hardware.

Otras iniciativas enfrentaron algunos desafíos. Una tienda de aplicaciones, diseñada para emular
las de Apple y Google, resultaría sencilla de armar desde el punto de vista técnico y solo requeriría la
compra de un sistema operativo de transacciones. Sin embargo, los planificadores no contaban con el
conocimiento y la experiencia en software necesarios para predecir los retos que implicarían atraer
desarrolladores al ecosistema de Verizon y desarrollar un sistema operativo para la ejecución de las
aplicaciones. La falta de coordinación entre las distintas unidades generó la pérdida de recursos. Por
ejemplo, la unidad de Operaciones Inalámbricas de Verizon creó un producto llamado Home Phone
Connect (Conexión del Teléfono del Hogar) que convertía una línea fija en una conexión inalámbrica y
permitía a Verizon atraer a nuevos clientes fuera de las zonas de cobertura de su servicio alámbrico. Al
mismo tiempo, la unidad de Líneas Fijas desarrolló Voice Link (Enlace de Voz), que tenía la misma
funcionalidad, pero se había diseñado para uso corporativo. Un ejecutivo comentó con un dejo de
ironía: «Existen formas más eficientes de desarrollar un producto».

Centros de innovación En base al desarrollo de la red LTE 4G en 2008, el entonces director de

Tecnología, Richard Lynch, y el director de Información, Shaygan Kheradpir, habían ideado un «centro
de innovación» LTE que alentaría a otras compañías a desarrollar aplicaciones que se ejecutarían en la
red LTE, lo cual mejoraría el ecosistema para los servicios de la unidad de Operaciones Inalámbricas
de Verizon. Lynch designó a Brian Higgins, un joven líder que tenía la reputación de concretar
proyectos, como director ejecutivo de Desarrollo del Ecosistema LTE. El Centro se instalaría en
Waltham, Massachusetts, en el corredor tecnológico de la Ruta 128, donde se encontraban compañías
tales como iRobot y Raytheon. 20

Como le habían otorgado flexibilidad, Higgins contrató líderes con su misma mentalidad, armó un
equipo de desarrollo de negocios y destinó el resto del personal a tareas de ingeniería, supervisión de
la creación de laboratorios adjuntos que replicarían una amplia variedad de las condiciones de la red
LTE. Higgins también convenció a sus superiores de que, para atraer socios proveedores, Verizon

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tendría que renunciar a los derechos de la propiedad intelectual desarrollada por los proveedores en
el centro. El Centro de Innovación de Waltham se inauguró en octubre de 2009, con la participación
inicial de Alcatel-Lucent, Ericcson, Cisco y Samsung. En enero de 2010, el CEO Ivan Seidenberg subió
al escenario de la Exposición de Artículos Electrónicos de Consumo Masivo en Las Vegas para
presentar la red LTE de Verizon en la principal exposición de tecnología de consumo masivo por
primera vez en la historia de Verizon. Para la exhibición de 2011, Verizon tenía preparados 40
dispositivos de conexión LTE desarrollados en el Centro de Innovación y había desarrollado alianzas
con un grupo diverso de compañías grandes y pequeñas —el centro recibía a todos. Debido al éxito del
Centro de Innovación de Waltham, los ejecutivos decidieron abrir un segundo centro destinado al
diseño de software en San Francisco, cerca de Silicon Valley. 21

Centralización del desarrollo de tecnología El enfoque convencional de Verizon para el

desarrollo de productos y su experiencia variopinta en otras incursiones fuera del negocio tradicional
de la conectividad planteaban ciertos problemas para las áreas nuevas como servicios de video y nube.
El director de Tecnología, Tony Melone, recordó las conversaciones mantenidas en 2011 con McAdam
(COO en ese momento), Seidenberg y Marc Reed, director administrativo de Verizon, en las que los
cuatro coincidieron en la necesidad de Verizon de expandir su propia base de conocimientos y
experiencia en el desarrollo de productos y reconsiderar la forma de encarar el armado de productos
nuevos. Melone debía dirigir esta iniciativa.

Melone trajo a Gurudutt (Guru) Pai, anterior COO de Sonus Networks, a Verizon. Pai era experto
en desarrollo de productos, había trabajado con Verizon durante años y había desarrollado dispositivos
que terminaron en las redes de la compañía. Pai se reunió con Melone en 2012 para convencer a Verizon
del valor de un negocio que estaba desarrollando, pero pronto se encontró analizando los desafíos de
desarrollo de productos que enfrentaba Verizon. Gracias a la persuasión de Melone, Pai ingresó en la
compañía en 2012 como director de Productos; respondía a Melone y trajo otros talentos externos. «Me
encargaron desarrollar una masa crítica de gente que entendiera más profundamente el mercado desde
una perspectiva técnica y comercial», recordó y agregó que sus mejores empleados a menudo eran
ingenieros que habían obtenido un MBA. «Jamás habíamos pensado en lo que hacíamos en términos
de productos, sino como una continuación de los servicios de telecomunicaciones que lanzábamos al
mercado».

Pronto Pai llegó a la conclusión de que el propio umbral de productos que Verizon tenía bien
establecido y era «fantástico para disparar a un objetivo que todos conocían» resultaba menos efectivo
para gestionar ideas ambiguas para productos nuevos e impedía el desarrollo exitoso de productos.
Pai sabía que parte de su trabajo como «profesional venido de afuera y resistente a las críticas» consistía
en agitar las aguas para lograr los cambios necesarios. Con el apoyo de Malone, comenzó a bregar por
una estructura de desarrollo de productos centralizada y más racional. A mediados de 2012, McAdam
le otorgó a Pai la responsabilidad total del desarrollo técnico de productos en la compañía. A pesar del
debate entre los gerentes por el tino de esta medida y la resistencia de las unidades de negocios, «Lowell
no dejó mucho lugar para la discusión», informó Melone. «Eso nos hizo dejar el debate de lado y
ponernos a trabajar en la ejecución». La decisión dejaba cierta ambigüedad con respecto a la
responsabilidad comercial y muchas decisiones de productos quedaron en manos de las unidades de
negocios.

El proceso de centralización de los grupos de desarrollo de producto de Verizon resultó el proceso

de cambio más doloroso que Pai había experimentado. Pronto se dio cuenta de que muchos de los
grupos de trabajo transferidos a su órbita de trabajo «no necesariamente eran los mejores jugadores ni
todos los jugadores» y otros grupos solo participaban en forma tangencial en el desarrollo de
productos. En general, los grupos de interés en los negocios de consumo masivo de Verizon

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317-S17 La transformación de Verizon en 2015

demostraron su apoyo a la iniciativa, pero se notaba una resistencia particularmente pronunciada en

la unidad de Empresas, un pequeño grupo de 2000 personas que, anteriormente, había tenido su propio
director de Tecnología, sus propios equipos de desarrollo de productos y una larga trayectoria en la
provisión de productos y soluciones customizadas para clientes grandes. Esta unidad había hecho sus
propias inversiones en las áreas de servicios de nube y comunicación entre máquinas, pero, en general,
no había compartido la tecnología con otras unidades de negocios. «Tenían la percepción de que podían
hacer todo», declaró Pai y algunos temían que una organización centralizada de desarrollo de
productos permitiera que las prioridades de los negocios enormes de consumo masivo relegaran a la
unidad más chica de Empresas.

La centralización de la tecnología contribuyó a sistematizar procesos y brindó beneficios técnicos,

ya que los equipos de ingeniería trabajaban en conjunto, pero las unidades de negocios todavía carecían
del conocimiento y la experiencia comercial necesarios para armar productos atractivos que encajaran
con sus mercados. «Jamás se pensó que una organización de tecnología sería dueña del desarrollo de
productos», dijo Malone. «Mi visión consistía en que el rol de productos fuera un rol independiente,
con una persona de mucho peso y experiencia que reportara al CEO». Al mismo tiempo, el equipo de
estrategia de Chestnutt, al evaluar el avance de Verizon en su esfuerzo por incursionar en los servicios
OTT, de nube y de comunicación entre máquinas, llegó a la conclusión de que «tenemos que mejorar
en el área de incubación de nuevas oportunidades de negocios y tenemos que mejorar cómo integramos
las adquisiciones que realizamos. También tenemos que fortalecer nuestro talento técnico de desarrollo
de productos». «Todos hemos subestimado el nivel de gestión que requieren estos cambios», admitió
Pai.

Innovación de productos y nuevos negocios: una organización nueva

La respuesta a este dilema comenzó a vislumbrarse cada vez con más claridad, más aún luego de la
recompra a Vodafone, que liberó a Verizon para salir a buscar nuevas oportunidades en todos sus
negocios. En febrero de 2014, luego de consultar con los líderes de toda la compañía y de realizar una
serie de debates de ideas en la oficina de Melone, McAdam anunció la creación de una nueva unidad
independiente de Innovación de Productos y Nuevos Negocios para unificar todo el trabajo de
desarrollo de productos con una sola estrategia y un solo líder, que reportaba directamente a él.

Marni Walden, quien tenía una larga trayectoria dentro de la unidad de Operaciones Inalámbricas
de Verizon y en ese momento se desempeñaba como su COO, resultó elegida como líder de la nueva
unidad. Estrella en ascenso en la organización, Walden contaba con muchos años dentro de la
compañía, ya que se había desempeñado como gerente de sucursal de AirTouch celular, una de las
compañías de servicios inalámbricos que se convirtieron en la unidad de Operaciones Inalámbricas de
Verizon en 2000. Desde entonces, había ascendido a puestos cada vez más importantes: la dirección de
las operaciones en el sur de California, la conducción del área formada por 15 estados de la región
centro-occidental de Estados Unidos y, por último, los cargos de CMO de la unidad de Operaciones
Inalámbricas de Verizon en 2010 y COO a fines de 2011. Recibió el nombramiento de vicepresidente
ejecutiva y presidente de Innovación de Productos y Nuevos Negocios. (Ver la información detallada
sobre Liderazgo y Organización que se presenta en los Anexos 6 y 7).

La unidad tenía la responsabilidad financiera del desarrollo y la comercialización de productos y

servicios nuevos de Verizon que pudieran aportar un flujo importante de ingresos, de modo que
Verizon pudiera convertirse en uno de los cinco proveedores líderes en las áreas en las que decidiera
ingresar. La organización de desarrollo técnico de productos de Guru Pai pasó a integrar la nueva
organización de Walden, con Pai en la posición de vicepresidente ejecutivo y director de Productos. En
la nueva organización, Pai se encargaría de todos los aspectos técnicos del desarrollo de productos,

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pero ya no sería responsable de las decisiones comerciales. El personal de la organización de Pai que
había trabajado en investigación de mercado y otras actividades comerciales pasaría a integrar nuevos
grupos comerciales. El grupo también se ocupaba de la integración de adquisiciones actuales y futuras,
que habían pasado a denominarse Operaciones Emergentes de Negocios (EBO, por sus siglas en
inglés). «Anteriormente, tomábamos las adquisiciones y las metíamos en un negocio muy grande, como
la unidad de Servicios Inalámbricos o de Líneas Fijas», explicó McAdam. «No importan para el
resultado final, por lo que tienden a pasar hambre. La tarea de la nueva organización consiste en
alimentar estos productos y asegurarse de que estén realmente listos para operar en forma
independiente antes de integrarlos a la operación más amplia». Los líderes de Verizon esperaban que
la inclusión de las EBO en la nueva organización contribuyera a que la compañía aprovechara sus
activos en formas novedosas para generar valor adicional —por ejemplo, mediante la aplicación de la
tecnología del negocio de Telemática a otras áreas además de la gestión de flotas. Guru Pai, que actuaba
como reemplazante del director técnico de estos negocios, les prestaría atención y gestionaría su
tecnología.

Consolidación de la unidad de Líneas Fijas McAdam también consolidó los negocios de Líneas
Fijas y Empresas y nombró a John Stratton, quien hasta entonces se desempeñaba como responsable
de Servicios Globales para Empresas y, anteriormente, había sido COO de la unidad de Operaciones
Inalámbricas de Verizon, como presidente de Servicios Globales para Empresas y Servicios Alámbricos
de Consumo Masivo. Al unir ambos negocios, McAdam también deseaba lograr descubrir ineficiencias
y sistematizar las operaciones en este negocio de larga data que aún resultaba vital. Sin embargo, la
unidad de Operaciones Inalámbricas de Verizon no sufrió ningún cambio con el fin de mantener su
liderazgo de mercado sin cargarlo con la responsabilidad de los productos nuevos. «Se creó así la
primera regla cardinal: no trabar el negocio inalámbrico», señaló Stratton.

Incluso después de la consolidación, el negocio de Líneas Fijas todavía contaba con tres unidades
operativas: Negocio de Consumo Masivo, Empresas y Operaciones Mayoristas Globales —cada una
con sus propios mercados y productos. Stratton se dedicó a buscar sinergias con el denominador
común, la red alámbrica en sí, pero se cuidó de las «falsas sinergias» que podrían socavar las
habilidades de cada uno de los grupos para tener éxito en sus respectivos mercados. Stratton integró
el estado de resultados, lo que generó incentivos para reducir las horas extras y otros costos con el
reconocimiento del impacto que tenían en la entrega y velocidad de ingresos. También formó consejos
con integrantes de las distintas unidades para buscar oportunidades de mayor integración. Uno de
estos grupos incluía gente de «todos los distintos núcleos» de las tres unidades de negocios que jamás
se habían conocido. Con la misión de encontrar una solución para lograr un objetivo financiero muy
grande, dieron con una oportunidad que no hubieran detectado sin la combinación de experiencia y
conocimientos del consejo. Stratton recordó: «Literalmente, se veía que se prendía una luz en la cabeza
de todos. Fue un momento maravilloso».

La selección de los líderes adecuados

Los directivos coincidieron en la necesidad de contar con una mejor estructura comercial, pero la
nueva organización les quitaría poder de decisión a las unidades de negocios, lo que generaba la
preocupación, como apuntó Walden, de que el grupo nuevo «actuaría por las suyas y no los incluiría
en las cosas que íbamos a hacer». Había quienes decían que esta inquietud se observaba de manera más
marcada en los negocios de Líneas Fijas y Empresas, donde Walden no contaba con la profunda
confianza y las relaciones que había desarrollado durante sus más de 20 años en la unidad de
Operaciones Inalámbricas de Verizon y sus predecesoras.

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Para poner en funcionamiento su nueva organización, Walden quería contar con líderes en su
equipo superior que pudieran comunicarse abiertamente, que cruzaran los límites formales y
generaran confianza. Entre las adquisiciones, eligió a Jeff Leddy, responsable de Hughes Telematics
(rebautizada Verizon Telematics); Erik Huggers, responsable del negocio Intel Media, y Bob Toohey,
responsable del negocio de contenidos Digital Media Services, que incluía la compra de EdgeCast.
También recurrió a dos líderes a quienes conocía bien y en quienes confiaba para conducir las
operaciones comerciales. Al primero, Michael Lanman, lo nombró vicepresidente ejecutivo de
Productos para Empresas. Lanman, quien entonces se desempeñaba como responsable de ventas de la
unidad de Empresas, también había ocupado la posición de director comercial de la unidad de
Operaciones Inalámbricas de Verizon antes que Walden. En ese puesto, Lanman había jugado un papel
fundamental en el éxito del Droid en 2009. Posteriormente, como presidente del área de Mercados
Corporativos y Gubernamentales de la unidad de Operaciones Inalámbricas de Verizon, Lanman había
supervisado la reestructuración de la organización en 2010 para lograr la integración vertical. 22 Asumió
como COO de la unidad de Soluciones para Empresas de Verizon en 2011 y luego pasó a ser
responsable de ventas. «Fue una decisión estratégica de Marni asignarme este rol», informó Lanman,
«porque tengo muchas conexiones en el negocio de Empresas. Sabía dónde estaban los puntos
candentes». Walden seleccionó a Brian Angiolet para la posición de vicepresidente ejecutivo de
Productos de Consumo Masivo porque sabía por experiencia propia que «cuando uno trabaja para una
compañía grande, muchas veces la gente dice: “Eso no se podría hacer nunca”. Quería a alguien que
pensara de manera muy diferente». Angiolet, quien entonces se desempeñaba como vicepresidente de
Comunicaciones de Marca y Marketing de la unidad de Operaciones Inalámbricas de Verizon, le
parecía a Walden un pensador creativo. «Realmente entiende adónde tenemos que ir».

Walden y su nuevo equipo organizaron las unidades comerciales en torno a distintos dominios o
áreas de foco. Los dominios incluían entretenimiento interactivo, video, servicios de Internet, servicios
inalámbricos, marketing y comercio electrónico, mientras que los grupos reportaban a Lanman y
Angiolet en la parte comercial y a Pai en la parte técnica. Se alentaría a los ámbitos comercial y técnico
a colaborar, con el personal comercial a cargo de analizar el mercado, encontrar oportunidades nuevas
y trabajar con los ingenieros de Pai en los requerimientos técnicos. Mientras tanto, los expertos técnicos
se dedicarían a las tecnologías nuevas y atractivas que, luego, podrían convertirse en productos nuevos.
El grupo técnico de Pai también conservaría sus vínculos con la organización de tecnología más grande
de Verizon. «Lo más difícil que tenemos que resolver es cómo encaja el grupo de Tecnología con los
demás grupos técnicos», declaró Walden. «Mi grupo tiene todos los productos, pero depende de lo que
hace Tecnología Informática y Redes. No hay una forma bien definida para lograr que funcione, por lo
que le he pedido a Guru que se asegure de mantener lazos estrechos con esas organizaciones». Melone
coincidió y señaló: «Tiene que haber una gran alineación entre los grupos. Tiene que haber una matriz».

La racionalización del desarrollo de productos

Mientras trabajaban para superar los desafíos organizacionales del nuevo grupo, Walden y su
equipo trataban de instalar una actitud nueva frente al desarrollo de productos. «Una de las cosas que
no teníamos aquí era algún tipo de enfoque sistemático para la comercialización o los productos»,
comentó Angiolet. «Como líderes, tenemos que meternos en el caos, desarrollar rápido una visión y
sistematizarla con nuestros equipos para que puedan replicarla. Si uno piensa en P&G, tienen
metodologías muy ajustadas para evaluar un mercado y, luego, innovar comercialmente. Nosotros no
tenemos esas herramientas y sistemas».

Con la esperanza de institucionalizar un enfoque disciplinado lo más rápido posible, Angiolet

enseguida creó un grupo aislado de «Información sobre Consumidores» dentro de la principal agencia
de publicidad de Verizon, formado por veteranos de la agencia y especialistas en etnografía, bajo la

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La transformación de Verizon en 2015 317-S17

conducción de Neelan Jani, un líder prometedor que había trabajado en IBM y Apple. «Arrancamos
con la etnografía y comenzamos a desarrollar cosas en paralelo para poner un poco de carne en el
asador», informó Angiolet. «En menos de dos meses, ya teníamos el diseño completo de un producto
de video OTT altamente diferenciado. Ajustamos el modelo de negocios y el contenido que queremos
y ya contamos con el prototipo». Walden se mostró impresionada. «Cuando lo probamos con los
clientes, muchos pensaron que Facebook o Google lo habían desarrollado», dijo. «Sorprendimos a
mucha gente». Angiolet y Walden, entusiasmados con el potencial del proyecto nuevo, compartieron
la novedad con mucha gente, con la esperanza de animar a sus equipos con un ejemplo de lo que se
podía lograr con un proceso riguroso de desarrollo. «Puse mucho esfuerzo propio para crear algo que
pudiéramos replicar en todo el equipo», dijo Angiolet. «Contar con un buen ejemplo rápido es muy
importante».

Lo que complicaba el deseo de implementar formas nuevas de trabajar era que Verizon ya tenía
productos nuevos en proceso de desarrollo y líneas maduras de productos para gestionar. «Con o sin
éxito, generan ingresos y no podemos arriesgarnos con muchos cambios disruptivos en el corto plazo»,
señaló Angiolet. «No podemos dejarlo y marcharnos y allí radica parte del problema». El proceso de
desarrollo que Walden y sus líderes heredaron no contaba con un sistema para gestionar los ciclos de
vida de los productos, por lo que a menudo se destinaba una suma sustancial de capital a incorporar
pequeñas mejoras en productos maduros. Angiolet bregaba por implementar una metodología
uniforme para clasificar cada producto y «definirlo con claridad». Recalcaba que las metodologías
rigurosas de desarrollo de productos «exigen su incorporación a nuestros reflejos y nuestro diálogo
cotidiano, de modo que se reflejen en nuestro proceso de pensamiento».

Lanman encontró una situación similar al asumir como responsable de los productos para
Empresas. «Cuando llegué, había un proceso de gobierno armado de manera muy difusa», recordó.
«Teníamos alrededor de 190 proyectos en curso, pero la mayoría se referían a mejoras incrementales.
Marni fijó una meta realmente alta y dijo que no quería ver nada que no fuera a generar un par de
cientos de millones de dólares. Eso obligó a todos los integrantes del equipo de decir: “Entonces,
¿cuáles son las oportunidades prometedoras, y realmente sé cuáles son los candidatos con gran
potencial?”». Lanman comenzó por cancelar proyectos de manera agresiva para reducir la cantidad de
190 a 120 en dos meses, con la meta de trabajar en 50-75 por vez en el futuro. Para implementar y
estandarizar un proceso de gobierno más riguroso, Lanman recurrió a una líder de Verizon con
experiencia, Catherine Sugarbroad, con el fin de desarrollar nuevas metodologías de aprobación y
revisión.

Walden y sus líderes directivos descubrieron que sus equipos centrales aceptaban con entusiasmo
la adopción de metodologías más rigurosas de desarrollo de productos, pero otros —los
«sobrevivientes» que, según otro ejecutivo, «se aferraban a sus puestos y huían de los productos»— se
mostraban reticentes a cambiar su forma de trabajo de siempre. «No hay muchos puestos aquí que
requieran una mentalidad divergente, por lo que no hemos contratado gente para eso», explicó
Angiolet. Para crear incentivos para que los empleados ejecutaran los nuevos enfoques de desarrollo
de productos, Walden, en conjunto con Angiolet y Lanman, lucharon por incorporarlos a las
evaluaciones de desempeño. «El mecanismo de retroalimentación es algo que funciona muy bien aquí»,
dijo Angiolet. «Somos capaces de implementar mensajes muy consistentes».

La transformación cultural
Además de las metodologías rigurosas de desarrollo de productos, Walden buscaba fomentar una
cultura de mayor apertura, autonomía y espíritu emprendedor que alentara la creatividad, una faceta
que históricamente no había sido una de las fortalezas de Verizon. Salió a difundir el mensaje y les

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317-S17 La transformación de Verizon en 2015

encargó a los líderes de su equipo que hicieran lo mismo. Walden viajó a oficinas distantes y organizó
mesas redondas pequeñas —con alrededor de 20 empleados de primera línea cada una. Realizó más
de cien de estos eventos en los primeros meses con el fin de promover el diálogo abierto. Lanman,
consciente de la resistencia potencial al nuevo enfoque dentro del área de productos para Empresas, la
imitó y se reunió con más de 130 personas en los primeros dos meses para recoger sus opiniones y
generar confianza. Walden creía que estos diálogos contribuirían a la transformación, el surgimiento
de ideas y el inicio de conversaciones. Quería que los gerentes de todos los niveles de la organización
siguieran su ejemplo. «Los líderes que no logran implementar ese modelo no pueden ser líderes en mi
organización», sentenció. Angiolet y Lanman contrataron subordinados que habían impulsado con
éxito iniciativas nuevas, como los procesos de colaboración de FlexView de FiOS y el Droid, que habían
requerido monitoreo paralelo y otros cambios fundamentales de enfoque.

Dar un buen ejemplo y encontrar subordinados de mentalidad similar constituía solo el primer
paso. Roy Chestnutt señaló: «No se puede cambiar una cultura de arriba hacia abajo. Hay que encontrar
a los primeros en adoptarla y es posible que se trate de gente de afuera que llega a través de las
adquisiciones. No podemos viajar a un lugar, clavar nuestra bandera y tomar un avión de regreso a
Basking Ridge. Tenemos que incorporar talento y mezclarnos. Y, luego, debemos escucharlos, porque
van a pensar de manera diferente». Walden llegó a una conclusión similar: «Para mí, lo que no se
negocia es la idea de que la innovación puede venir de cualquier parte. Tenemos que empezar a
preguntar: “¿Cómo podríamos hacer que eso funcione?”, en lugar de decir: “Eso no va a funcionar”».

Por un tiempo, Walden intentó realizar foros quincenales, donde los empleados les presentaban sus
ideas a ella y sus líderes. «Se trataba de algo similar a Shark Tank (Tanque de Tiburones)», dijo al
referirse a los foros y compararlos con un programa de televisión popular. No lo hizo durante mucho
tiempo, pero los foros animaron a más gente a asistir. En uno de los foros, recordó, «Alguien entró y
presentó una idea realmente loca. La mitad del panel no la entendió, pero la otra mitad —mi gente
realmente inteligente— pensó que era lo mejor que habían escuchado». Con un presupuesto pequeño
a su disposición, Walden logró respaldar esta idea y algunas otras, con la esperanza de que se
convirtieran en oportunidades nuevas. Se trataba de una forma de generar entusiasmo por las ideas
nuevas.

Walden tuvo cuidado de no excederse. Contempló la posibilidad de implementar ideas tales como
la política de «tiempo para pensar» de Google, que permitía a los empleados dedicar parte de su
jornada laboral a proyectos independientes, pero no era el momento indicado para hacerlo. «Wall Street
es mucho más dura para juzgar a Verizon que a Amazon o Google», señaló. «Sigo hablando con los
empleados acerca de que tienen una responsabilidad ante nuestros accionistas. Quiero que la gente
piense en grande y sea creativa, pero también quiero que piensen con responsabilidad y actúen con
premura. Eso no significa que no podamos tomar decisiones rápidas o probar cosas y fallar —se trata
de un negocio fantástico y está bien divertirse— pero tenemos que disciplinarnos».

Desafíos
También se planteaban desafíos para lograr el crecimiento exitoso de los nuevos negocios. Por
ejemplo, aunque Precision Marketing Insights, un negocio de Verizon dedicado a la comercialización
de almacenamiento para grandes volúmenes de datos, tenía el talento necesario para crear software,
Walden dijo: «No teníamos a nadie que hubiera vendido o comprado publicidad en ese grupo».
Angiolet, gracias a su gran experiencia en marketing, detectó carencias que los ejecutivos generalistas
de Verizon, ubicados en Ashburn, estado de Virginia, no habían notado. «Es una mina de oro»,
comentó, «pero lo hemos considerado de la manera correcta. En Ashburn, se trataba de una discusión
académica: leían sobre publicidad mientras que la gente de Nueva York hacía publicidad».

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La transformación de Verizon en 2015 317-S17

El equilibrio de talento Walden se dio cuenta de que «conseguir el talento adecuado es lo más
importante que hago en mi organización. Tenemos que desarrollar experiencia y conocimientos en las
áreas donde no los tenemos y no vamos a poner ejecutivos generalistas en puestos que requieren
talentos muy específicos y conocimientos sobre la industria». Walden y sus líderes trajeron talentos de
afuera, como un excientífico de la NASA especializado en datos para reemplazar a un veterano de IT
de Verizon como líder de otro negocio de análisis de datos. Las adquisiciones de Verizon también
sirvieron como fuentes ricas en talento y algunos empleados que llegaron con la compra de Intel Media
—jóvenes expertos en software— demostraron su utilidad en otras partes del negocio.

Sin embargo, luego de incorporar talento externo durante un par de meses, Walden se preguntó por
las consecuencias. El 60 % de su equipo de liderazgo había trabajado en Verizon menos de un año y
muchos tenían dificultades. «Todos tienen las mejores intenciones», dijo Walden, «pero era muy difícil
lograr hacer cosas para alguien nuevo en la compañía. Realmente, se trataba de la dificultad de
manejarse en una organización grande. Observé que mis líderes con mayor experiencia lograban que
se abrieran las puertas y se hicieran las tares, mientras que los ejecutivos recién contratados tenían
dificultades». Walden continuó sosteniendo que era necesario buscar talento afuera de Verizon en las
áreas de software, comercio electrónico y otras áreas nuevas, pero llegó a la conclusión de que la
estrategia que resultaría más efectiva consistiría en contratar a gente de afuera para posiciones de
menor jerarquía y darle tiempo para que conocieran el negocio. «De todas maneras, hay que operar la
máquina», acotó Angiolet.

Consolidación geográfica Una barrera importante para lograr la transformación de la cultura de

la organización nueva radicaba en la geografía. El área de Innovación de Productos y Nuevos Negocios
agrupaba a 3300 empleados en más de 400 sedes distantes, con los equipos diseminados en múltiples
oficinas. «Para que se diera la innovación y la colaboración necesaria, la gente tiene que reunirse», dijo
Walden. «Así es como aprenden». También quería ubicar distintos dominios en lugares que tuvieran
sentido: el desarrollo de software en Silicon Valley y los negocios de medios en Los Ángeles. Precision
Marketing Insights, el grupo ubicado en el estado de Virginia, se mudaría a Nueva York.

Walden dedicó gran parte de su tiempo a comunicar las razones para la reubicación de sedes, que
luego se denominaron «sedes de afinidad», mientras se construían oficinas nuevas con el fin de contar
con espacio para el flujo entrante de gente. «Se trata de un desafío, pero solo intentamos asegurarnos
de no tomar a nadie por sorpresa», dijo. «Las sorpresas solo son buenas cuando uno tiene cuatro años
y es su cumpleaños». En octubre de 2014 ya se había notificado a todas las personas que se trasladarían
y el proceso doloroso de la consolidación geográfica se encontraba encaminado para concluir antes del
mes de junio siguiente. El grupo reorganizado trabajaría en 15 sedes ubicadas alrededor de los centros
principales, lo que incluía los dos Centros de Innovación de la compañía en Waltham y San Francisco.

El programa de innovación: ¿un mapa del futuro?

En 2014, los Centros de Innovación que Walden heredó ya habían crecido sustancialmente y se
encontraban a la vanguardia de los cambios en la compañía, con objetivos ambiciosos de ingresos,
mayor cantidad de personal y el triple de «socios proveedores» que tenían en 2011. En una visita
realizada en la primavera boreal de 2014 al Centro de Innovación de Waltham, los escritores de este
caso se reunieron con Brian Higgins (quien, desde entonces, ascendió de director del Programa de
Innovación a vicepresidente de Servicios de Redes Celulares) y sus colegas para recibir información y
recorrer el área de exposición abierta al público; los laboratorios para los socios no podían visitarse.
Las innovaciones comenzaban en la playa de estacionamiento, donde había una estación de carga para
vehículos eléctricos de conexión inalámbrica GE Watt. En el interior, se encontraban en exhibición
varios productos, que iban desde compactadores de basura que funcionaban con energía solar y

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317-S17 La transformación de Verizon en 2015

notificaban a los operadores cuando se encontraban llenos hasta medidores de glucosa en sangre
conectados a la red que notificaban al personal de asistencia cuando el nivel de azúcar en sangre caía a
un nivel demasiado bajo. (Ver los ejemplos de productos del Programa de Innovación que se presentan
en el Anexo 8). El salón de exhibición también había disparado innovaciones fortuitas: cuando los
ejecutivos de una compañía importante de logística visitaron la sede y vieron los contenedores de
basura conectados, se dieron cuenta de que podían utilizar el mismo principio para sus propios
buzones de depósito de paquetes.

Verizon ya había comercializado más de 75 productos a través de este programa y tenía otros 90
productos en proceso de desarrollo. Si bien se mantenía el compromiso con las asociaciones técnicas
sin reclamos de derechos de propiedad intelectual, la mayor focalización en los productos por parte de
la compañía también había llevado al Programa de Innovación a desarrollar capacidades internas a
medida que sus necesidades técnicas comenzaron a «superar lo que podían proveer los proveedores
tradicionales como Alcatel Lucent y Ericcson». Para operar el Centro de Innovación, Higgins y otros
líderes del programa habían recurrido, primordialmente, a profesionales fuera de la compañía, a
menudo en Silicon Valley. «Allí hay una base de talento distinta», dijo Higgins. «Hay mucha actividad
en Basking Ridge pero, en general, no buscamos la misma gente que contrataríamos como ingenieros
de red. Se trata de un conjunto de habilidades diferente». El mismo Centro de Innovación atraía talento
a Verizon. En ocasiones, los ingenieros de otras compañías que venían a desarrollar productos se
convertían, posteriormente, en empleados de Verizon.

Como el éxito del programa dependía de su capacidad para producir con éxito productos nuevos
que aprovecharan la red LTE de Verizon, el Centro de Innovación había desarrollado un modelo de
«detección veloz de fallas» para el desarrollo rápido de prototipos, ajustes e ideas. Higgins informó
que, para sacar los productos con rapidez, también habían desarrollado un proceso de precertificación
para los dispositivos nuevos. «Esencialmente, los dejamos hacer trampa en las pruebas. Les avisamos
qué pruebas van a tener que pasar para que los productos obtengan la certificación y hacemos las
pruebas, de manera de realizar los arreglos y cambios necesarios antes de la certificación oficial». El
pasaje de procesos de pruebas secuenciales de diseño a ciclos paralelos de pruebas y desarrollo
permitió al centro de Innovación aumentar su volumen de procesamiento y la cantidad de socios a los
que podía atender, lo cual resultaba un verdadero reto, dado que la cantidad de socios se había
incrementado enormemente a más de 300. Otro deseo que expresaron los socios, además de ciclos de
desarrollo más cortos, radicaba en la capacidad de replicar múltiples entornos de red, incluso redes 3G
y LTE 4G. Higgins y sus empleados los complacieron con gusto. El Programa de Innovación tomó la
red y el ecosistema de Verizon, que históricamente la compañía había considerado «un jardín con
muros alrededor» —aislado y seguro— y lo abrió mediante asociaciones para usos nuevos y
emprendedores.

Más allá de la red: ¿una oportunidad de crecimiento o una distracción del

negocio principal?
A principios de 2015, el proceso de reubicación ya se encontraba en plena implementación y Walden
comenzaba a percibir cómo interactuarían los distintos grupos. Si bien el año anterior había planteado
múltiples desafíos y Walden había subestimado los problemas que enfrentarían los profesionales
contratados por fuera de la compañía, la unidad nueva ya había presentado algunos éxitos potenciales.
El producto de video OTT de Angiolet, que todavía se encontraba en proceso de desarrollado, había
entusiasmado a los paneles de consumidores y parecía muy prometedor. En la organización de
productos para Empresas de Lanman, un producto nuevo de nube de Verizon prometía ofrecer más
servicios integrados de nube para las pequeñas y medianas empresas. Sin embargo, había quienes

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La transformación de Verizon en 2015 317-S17

cuestionaban si estos productos realmente se convertirían en éxitos de ventas que contribuyeran a

desarrollar la marca o si seguirían siendo avances incrementales o productos «imitadores» de poco
impacto en una corporación gigantesca.

Desde su perspectiva como director de Tecnología de Verizon, Tony Melone explicó el reto que
enfrentaba la compañía: «El diseño de la Internet permite hacer casi cualquier cosa y hacerla muy bien.
Eso sugiere que no hay ninguna ventaja inherente por tener la infraestructura, por lo que, si queremos
competir en los negocios adyacentes, tenemos que hacerlo en función del valor que agregamos más
allá de las redes. Si es así, ¿qué hacemos que hacen otros? No queremos ser solo una tubería, pero tal
vez eso es exactamente lo que somos y es un gran negocio. No hay una respuesta correcta, pero sería
una tontería no tratar de lograr ambas cosas».

Con la reflexión llegó el cambio. Luego de considerar el posicionamiento de Verizon para el futuro
y la meta de «Un Verizon», McAdam decidió reorganizar y simplificar la compañía. Unió las áreas de
Operaciones Inalámbricas y Líneas Fijas en una unidad de Operaciones nueva que conduciría John
Stratton, responsable del negocio Inalámbrico. «Los clientes no piensan en términos de “operaciones
inalámbricas” y “líneas fijas”», dijo. «Quieren una experiencia integral de comunicaciones». McAdam
también designó a Walden presidente de Innovación de Productos y Nuevos Negocios y le dio la
responsabilidad de la estrategia, lo que le otorgó a su grupo el mismo nivel que tenía el área de
Operaciones.

Walden se preguntaba: «¿Podemos tener éxito cuando se trata de algo que no hemos hecho durante
años? Cuando salgamos de nuestro negocio principal, ¿podremos ganar?». Para Walden, a quienes
algunos consideraban como sucesora potencial de McAdam, el éxito de este esfuerzo de cambio
determinaría el futuro de su carrera. «Debe liderar un cambio cultural importante», señaló McAdam.
Walden también tenía que concebir y ejecutar esta estrategia mientras casi todos los ingresos provenían
de las líneas de negocios convencionales, las cuales, según demostraban las experiencias de otras
compañías, no siempre querían ceder terreno.

Mientras se preparaba para anunciar los últimos cambios, McAdam reflexionaba sobre lo que
vendría después. Reconocía que las necesidades de Verizon, con su nuevo posicionamiento y
orientación tecnológica, se apartarían de los negocios anteriores de telecomunicaciones —una realidad
que había admitido con la reciente desinversión en Líneas Fijas. «Tenemos que ser una compañía
totalmente inalámbrica y de fibra óptica y debemos renovar el talento y la cultura de la compañía para
lograrlo», dijo. Mientras consideraba el avance de la compañía y sus dilemas, McAdam se preguntó
cuánto contribuían a hacer más flexible a la compañía los cambios tales como la organización matricial,
la reestructuración operativa y las capacitaciones culturales y cuánto más podría lograr el grupo de
Walden. «Luego de la recompra a Vodafone, no tenemos los fondos necesarios para hacer todo lo que
queremos», reflexionó. «Nuestro mundo tiene mucho más que ver con elecciones entre distintas
opciones». ¿Qué opciones deberían considerar McAdam y Verizon?

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Anexo 1 Panorama financiero de Verizon Communications

Principales datos financieros, 2009-2013

2013 2012 2011 2010 2009

Ingresos operativos 120 550 115 846 110 875 106 565 107 808
Resultado operativo 31 968 13 160 12 880 14 645 15 978
Beneficio (pérdida) neto atribuible a Verizon 11 497 875 2404 2549 4894
Dividendos en efectivo por acción ordinaria 2090 2030 1975 1925 1870
Beneficio neto atribuible a participación minoritaria 12 050 9682 7794 7668 6707

Total de activos 274 098 225 222 230 461 220 005 226 907
Deuda con vencimiento dentro de un año 3933 4369 4849 7542 7205
Deuda a largo plazo 89 658 47 618 50 303 45 252 55 051
Obligaciones de beneficios para empleados 27 682 34 346 32 957 28 164 32 622
Participación minoritaria 56 580 52 376 49 938 48 343 42 761
Capital social atribuible a Verizon 38 836 33 157 35 970 38 569 41 382

Fuente: Memoria Anual de Verizon Communications, 2013

*Cifras en USD millones, excepto los montos por acción (también en USD)

Ingresos consolidados, 2011-2013

2013 2012 2011

Operaciones inalámbricas
Ingresos por servicios 69 033 63 733 59 157
Equipos y otros 11 990 12 135 10 997
Total 81 023 75 868 70 154
Líneas fijas
Mercados de consumo masivo 17 328 16 702 16 337
Productos globales para empresas 14 703 15 299 15 622
Operaciones globales mayoristas 6714 7240 7973
Otros 478 539 750
Total 39 223 39 780 40 682
Empresa, eliminaciones y otros 304 198 39
Ingresos consolidados 120 550 115 846 110 875

Fuente: Memoria Anual de Verizon Communications, 2013

*Cifras en USD millones

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Anexo 2 Evolución de las acciones, 2005-2015

Fuente: Datos de Thomson ONE, consultado en febrero de 2015

Anexo 3 Operadores inalámbricos de Estados Unidos: participación de mercado por ingresos, 2008-2013

Fuente: Basado en datos de Statista, «Wireless Revenue Generated by Major U.S. Telecommunication Providers from 2008 to
2013», octubre de 2014, http://www.statista.com.ezp-prod1hul.harvard.edu/statistics/199796/wireless-operating-
revenues-of-us-telecommunication-providers/, consultado en enero de 2015.

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Anexo 4 Mapa de la cobertura inalámbrica LTE de Verizon, 2015

Fuente: Datos de la compañía

Anexo 5 Adquisiciones de Verizon, 2011-2014

Enero de 2011: Terremark, operadora de centros de datos, en USD 1400 millones.

Agosto de 2011: CloudSwitch, compañía de software de nube, por un monto no revelado.

Julio de 2012: Hughes Telematics, compañía de tecnología automotora, en USD 612 millones.

Noviembre de 2013: UpLynk, compañía de transmisión online de videos, por un monto estimado en
USD 75 millones.

Enero de 2014: EdgeCast Networks, red de distribución de contenidos, por un monto estimado en USD
350 millones.

Enero de 2014: activos de Intel Media, incluso la plataforma de TV en nube OnCue, por un monto no
revelado.

Febrero de 2014: participación del 45 % de Vodafone en la unidad de Operaciones Inalámbricas de

Verizon, por USD 130 000 millones.

Fuente: Compilado por los autores del caso

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Anexo 6 Liderazgo ejecutivo de Verizon, 2015

Fuente: Documento de la compañía

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Anexo 7 Organigrama de Verizon, 2014

Fuente: Documento de la compañía

Anexo 8 Ejemplos de productos del Programa de Innovación de Verizon

Fuente: Documento de la compañía

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Referencias

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diciembre de 2014.
2 Verizon Communications, 2013 Annual Report (Nueva York: Verizon Communications, 2013), p. 10,

http://www.verizon.com/about/sites/default/files/2013_vz_annual_report.pdf, consultado en diciembre de

2014.
3 «Fortune 500 2014».
4 Rosabeth Moss Kanter, Douglas Raymond y Ryan Raffaelli, «The Making of Verizon», caso HBS nro. 303-131,

6 de febrero de 2004.
5 Verizon Communications, 2013 Annual Report (Nueva York: Verizon Communications, 2013), pp. 17-19.
6Matt Hemblen, «Verizon Is Tops in Network Performance, Reliability, Speed in 2014 Tests», Computerworld,
19 de agosto de 2014, http: //www.computerworld.com/article/2491287/wireless-carriers/verizon-is-tops-in-
network-performance-reliability-speed-in-2014-tests.html, consultado en enero de 2014.
7 Verizon Communications, 2013 Annual Report (Nueva York: Verizon Communications, 2013), p. 10.
8 Thomas Gryta, Ryan Knutson y Shalini Ramachandran, «Dish Network Surprise Winner in Spectrum
Auction», The Wall Street Journal, 30 de enero de 2015, http://www.wsj.com/articles/fcc-names-winning-bidders-
in-record-wireless-spectrum-auction-1422642337, consultado en enero de 2015.
9 Verizon Communications, 2013 Annual Report (Nueva York: Verizon Communications, 2013), pp. 20-22.
10 Rosabeth Moss Kanter y Matthew Bird, «Transforming Verizon: A Platform for Change», caso HBS nro. 312-

082, modificado el 20 de abril de 2012, p. 13.

11 «Expansion Plans», Google Fiber, https: //fiber.google.com/newcities/, consultado en octubre de 2014.
12 «Future Plans & Current Locations for U-verse with AT&T GigaPower», AT&T, 2014,
http://www.att.com/att/gigapowercities/, consultado en noviembre de 2014.
13 Bryan Cronan, «AT&T Halts Improvements until PCC Decides on Net Neutrality», Christian Science Monitor,

12 de noviembre de 2014, http://www.csmonitor.com/Innovation/Tech/2014/1112/AT-T-halts-improvements-

until-PCC-decides-on-net-neutrality-video, consultado en noviembre de 2014.
14 Ryan Knutson, «Wireless Price War Takes A Bite Out of Verizon’s Profits», The Wall Street Journal, 8 de

diciembre de 2014, http://wjs.com/articles/verizon-sees-subscriber-counts-growing-again-1418074538,

consultado en diciembre de 2014.
15 Rosabeth Moss Kanter, MOVE: Puttiing America’s Infrastructure Back in the Lead (Nueva York: W.W. Norton,

2015), capítulo 4, «Smart Roads Meet the Smartphone».

16 Rosabeth Moss Kanter y Matthew Bird, «Transforming Verizon: A Platform for Change», pp.12-13.
17 Dyan Machan, «Answering the Call», Barron’s, 2 de noviembre de 2013,
http://online.barrons.com/articles/SB50001424053111904897104579157900061194442, consultado en octubre de
2014.
18 Ryan Knutson, «Verizon Pulls Back from Wireline, Internet Businesses», The Wall Street Journal, 5 de febrero

de 2015, http://wjs.com/articles/verizon-to-sell-certain-wireline-assets-for-10-billion-1423171649, consultado en

febrero de 2015.
19 Rosabeth Moss Kanter y Matthew Bird, «Transforming Verizon: A Platform for Change».
20 Ídem, p. 7.
21 Ídem, pp. 7-8.
22 Ídem, pp. 5, 10.

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