RESUMEN CAPITULO 9 Y 10

Semana: _8_

Nombre del estudiante:

Ruth Saray Cerrato Salgado
32211363

Sede de estudio:
CEUTEC-Tegucigalpa

Docente:
Fredy Fernando Vargas

Sección:
944

Fecha de entrega:
Domingo 03 de diciembre de 2023
Resumen capítulo 9 y 10

INTRODUCCIÓN

Los sistemas de control administrativo son esenciales para la toma de decisiones

eficaces, la motivación del comportamiento de los empleados y la evaluación del
rendimiento. Estos sistemas están diseñados para apoyar y coordinar el proceso de
toma de decisiones y motivar a los individuos en toda la organización para actuar de
manera concertada. Los objetivos de la organización son un componente principal de
estos sistemas, ya que se centran en motivar decisiones que ayuden a lograr estos
objetivos.

Por otro lado, la contabilidad por responsabilidades se utiliza para identificar qué
partes de la organización tienen la responsabilidad principal de cada acción,
desarrollar mediciones de rendimiento y objetivos, y diseñar informes de dichas
mediciones por centro de responsabilidad. Los centros de responsabilidad pueden ser
centros de costo, de utilidades y de inversión.

Por contraste, la centralización se refiere a la concentración de la toma de decisiones

en los niveles superiores de una organización. Esto puede ser beneficioso en ciertas
circunstancias, como cuando se necesita una coordinación estrecha entre diferentes
partes de la organización.

Sin embargo, tanto la descentralización como la centralización tienen sus costos y

beneficios, y la elección entre ambas puede depender de una variedad de factores,
incluyendo el tipo de industria, la estructura organizativa, y las condiciones del
mercado.

Es importante destacar que la elección entre la descentralización y la centralización no

es una decisión de “todo o nada”. Muchas organizaciones adoptan un enfoque híbrido,
donde algunas decisiones se toman de manera centralizada, mientras que otras se
descentralizan.
Resumen capítulo 9 y 10

Capítulo 9
Un sistema de control administrativo es una integración lógica de técnicas para reunir
y usar información para tomar decisiones de planeación y control, motivar el
comportamiento de los empleados y evaluar el rendimiento. Será frecuente que se
haga referencia a esta figura durante el estudio del diseño y operación de los sistemas
de control administrativo.

Los sistemas de control administrativo y los objetivos organizacionales

Un sistema de control administrativo bien diseñado, da apoyo, coordina el proceso de

toma de decisiones y motiva a los individuos de toda la organización para que actúen
en forma concertada. El principal componente de un sistema de control administrativo
son los objetivos de la organización. Porque la atención del sistema de control
administrativo se centra en motivar decisiones que ayuden a que se logren los
objetivos de la organización. Una máxima fundamental del control administrativo es
que «se obtiene lo que se mide».
Los factores clave para el éxito son características o atributos que los administradores
deben lograr a fin de conducir a la organización hacia sus metas. Las mediciones del
rendimiento para los tiempos incluirían la hora en que se ocupa la habitación, la hora
en que se desocupa, y el tiempo de respuesta a las solicitudes de los
huéspedes. Aunque los factores clave para el éxito y las mediciones relacionadas del
desempeño se centran en los administradores más que en las metas generales que
abarcan toda la organización, no brindan a los gerentes y empleados de los niveles
más bajos la orientación que necesitan para guiar sus acciones cotidianas. Parte
importante del control administrativo consiste en balancear las metas distintas.

Es frecuente que los administradores se enfrenten a tener que negociar entre sus
decisiones. Sin embargo, esta acción también reduciría las mediciones de la
satisfacción de los clientes.

Por último, toda la organización es un centro de responsabilidad para el

presidente. Así, los diseñadores del sistema aplican la contabilidad por
responsabilidades para identificar qué partes de la organización tienen la
responsabilidad principal de cada acción, desarrollar mediciones del rendimiento y
objetivos, y diseñar reportes de dichas mediciones por centro de
responsabilidad. Centros de costo, de utilidades y de inversión En un centro de
costos, los administradores sólo son responsables de los costos. Un solo centro de
costos puede agrupar a un departamento completo, o un departamento puede
contener varios centros de costo.

Por ejemplo, aunque un administrador supervise un departamento de

ensamblado, éste puede contener varias líneas de montaje y considerar a cada una
como un centro de costo por separado. Del mismo modo, en cada una de las líneas
cada máquina puede ser un centro de costo. WAPA, en esencia, es un centro de
utilidades que tiene el objetivo de alcanzar el equilibrio. Un centro de inversión agrega
la responsabilidad de las inversiones a las de un centro de utilidades.
Resumen capítulo 9 y 10

El éxito del centro de inversión depende tanto de las utilidades como del capital
invertido, quizá medido como la razón del ingreso al valor del capital empleado. En la
práctica, el término centro de inversión no se escucha con frecuencia. En vez de
ello, los administradores utilizan el término centro de utilidades para describir aquellos
centros que hacen responsables a los gerentes por los ingresos y gastos, pero que
pueden o no responsabilizarlos de la inversión de capital.

Desarrollo de mediciones del desempeño

La actitud normal de los administradores es que «sencillamente no se puede

administrar algo que no es posible medir». La mayoría de los centros de
responsabilidad tienen metas múltiples y, por tanto, mediciones del desempeño
múltiples. Los administradores sólo pueden expresarlas en términos financieros, como
presupuestos de operación, objetivos de utilidad o el rendimiento que se requiere
sobre la inversión. Por ejemplo, muchas compañías enlistan la responsabilidad
ambiental, la responsabilidad social y el aprendizaje organizacional como metas clave.
Se ven afectadas por las acciones de los administradores y empleados.

Centro de inversión cuyo éxito depende tanto del ingreso como del capital
invertido, quizá medido por la razón de la utilidad al valor del capital empleado. Se
usan para evaluar y recompensar a los administradores y los empleados. Sin
embargo, los administradores pueden mejorar el control de las operaciones si también
toman en cuenta mediciones no financieras del desempeño. Dichas mediciones son
más tardadas y se ven afectadas más estrechamente por los empleados de los niveles
más bajos de la organización, que es donde se manufactura el producto o se presta el
servicio.
En todos los puntos del proceso de planeación y control es vital mantener
comunicaciones eficaces entre todos los niveles de la administración y los
empleados. De hecho, el aprendizaje en toda la organización es la base para obtener
y conservar fortaleza financiera.
Mediciones como el tiempo de capacitación, la rotación de los empleados, y el grado
de satisfacción del personal de apoyo, según encuestas que se practiquen entre los
empleados, permiten vigilar el aprendizaje organizacional. El resultado del aprendizaje
es un proceso de mejora continua. Las mediciones como el ciclo del tiempo, el número
de defectos y el costo por actividad, evalúan la mejora. Es importante observar que la
organización exitosa no se detiene en un ciclo de aprendizaje de mejoramiento del
proceso de aumento de la satisfacción del cliente de mejor fortaleza financiera, sino
que invierte los recursos financieros excedentes que obtiene para dar más apoyo tanto
al aprendizaje continuo como a la mejora continua del proceso.
Congruencia entre metas, esfuerzo administrativo y motivación

El primer paso para diseñar un sistema de control administrativo es definir mediciones

del desempeño que sean consistentes con las metas y los objetivos de la
organización. El segundo paso, de igual importancia, es determinar la forma en que los
empleados reaccionan ante las evaluaciones que se usan para medir el
desempeño. Esta sección estudia los efectos que tienen sobre la motivación los
sistemas de control administrativo.
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Para alcanzar los beneficios máximos con el costo mínimo, un sistema de control
administrativo debe estimular la congruencia de metas y esfuerzo administrativo. Una
organización logra la congruencia de metas si los empleados, que trabajan por lo que
perciben como sus propios y mejores intereses personales, toman decisiones que
ayudan a lograr las metas generales de la organización.

La congruencia de metas puede existir sin que casi haya esfuerzo, y viceversa, pero
los buenos sistemas de control administrativo contienen ambos.
el reto de diseñar sistemas de control administrativo está en especificar
metas, acciones, evaluación del desempeño y sistemas de recompensas que induzcan
las decisiones de los empleados que harían que se lograran las metas
organizacionales. Por ejemplo, una organización podría especificar que una de sus
metas es la mejora continua en la eficiencia y eficacia de los empleados. La facultad
también introduce recompensas en la forma de un sistema de evaluación para
estimular el esfuerzo estudiantil.

La calificación es una forma de evaluar el rendimiento, como se acostumbra hacer en

los reportes de control administrativo para los aumentos de salario, ascensos y otras
formas de recompensas en otros parámetros. Es clave para el control
administrativo. No obstante, los empleados difieren mucho en sus motivaciones. Esto
hace de la tarea del diseñador del sistema algo complejo y mal estructurado.

Cada sistema debe ajustarse al ambiente organizacional específico y las

características de comportamiento de los empleados. El diseñador del sistema debe
armonizar los intereses del individuo con las metas de la organización. La contabilidad
administrativa, presupuestos, variaciones, y todo el inventario de herramientas de
control administrativo deben influir en forma constructiva en el comportamiento. Si se
ven en forma positiva, ayudan a los empleados a mejorar sus decisiones.

En forma negativa, plantean una amenaza para los empleados, quienes se resistirán y
combatirán el empleo de tales técnicas. Los críticos han señalado el sistema de control
administrativo de Enron como la causa principal de los problemas de la compañía. Los
empleados recibían recompensas grandes por el desempeño bueno. Al final, quedó
claro que parte de este éxito se obtenía a expensas de la eliminación de otros
empleados, y la presión para lograr un desempeño alto ocasionaba que algunos
utilizaran métodos carentes de ética para mejorar las mediciones de su desempeño.

Controlabilidad y medición del desempeño financiero

Es frecuente que los sistemas de control administrativo diferencien entre los hechos
controlables y los no controlables, y entre los costos controlables e incontrolables. La
manipulación estaba más allá del control del gerente de importación. Un costo
incontrolable es cualquier costo en el que el administrador de un centro de
responsabilidad no puede influir dentro de un lapso de tiempo dado. En contraste, un
costo controlable incluye todos los costos en los que influyen las decisiones y acciones
de un administrador.

Los administradores de plantas químicas pueden controlar la cantidad de petróleo

crudo que utilizan, el costo de la mano de obra y la mayoría de costos indirectos de la
fábrica. En cierto sentido el término controlable es inapropiado porque ningún costo
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está totalmente controlado por un administrador, no obstante, se usa para hacer

referencia a cualquier costo en el que influyen las decisiones de éste, aun si no está
"controlado" en su totalidad. Aunque el administrador de la planta química no controle
por completo los costos de la mano de obra debido a que los contratos con el sindicato
plantean restricciones tanto en la cantidad de horas como en el trabajo, la compañía
considera que el costo es controlable. Debido a que la responsabilidad de los costos
tal vez se encuentre muy dispersa, los diseñadores de sistemas deben depender de su
comprensión de las operaciones y del comportamiento de los costos para ayudar a
identificar los que sean controlables.

El costeo basado en actividades ayuda a hacer lo anterior, ya que separa las

actividades y sus causantes de costo relacionados.

Control de calidad

Ya sea que se use o no el CMI, la mayoría de las empresas emplean mediciones del
desempeño que califican la calidad de sus productos o servicios. El control de calidad
es el esfuerzo que se realiza para asegurar que los productos y servicios cubran los
requerimientos del cliente. En esencia, los clientes definen la calidad por medio de la
comparación de sus necesidades con los atributos del producto o servicio. Por
ejemplo, los compradores juzgan la calidad de un automóvil con base en su
confiabilidad, desempeño, estilo, seguridad e imagen, en relación con sus
necesidades, presupuesto y las alternativas.

Definir la calidad en términos de los requerimientos del cliente es sólo la mitad del
trabajo. Resta el problema de alcanzar y satisfacer el nivel deseado de
calidad. Estados Unidos consistía en inspeccionar los productos después de
terminarlos, y rechazar o corregir aquellos que no pasaban las inspecciones. Como
estas inspecciones son caras, era frecuente que las compañías sólo revisaran una
muestra de los productos.

Determinaban que el proceso estaba bajo control si el número de productos

defectuosos no excedían un nivel aceptable de calidad. Sin embargo, en años
recientes muchas empresas se han dado cuenta de que ésta es una forma costosa de
controlar la calidad. Además, es costoso reparar los productos que ya están siendo
usados por un cliente o hacer que regrese otro cliente insatisfecho. Los altos costos de
lograr calidad por medio de «la inspección», son evidentes en un reporte del costo de
la calidad, que muestra el efecto financiero de ésta.

La mala calidad conlleva costos grandes de oportunidad debido a los retrasos internos
y las ventas perdidas. Por ejemplo, es probable que hayan sido problemas de calidad
en los automóviles construidos en Estados Unidos en la década de los ochentas los
que ocasionaron se perdieran ventas mucho más caras que los costos tangibles
medidos en cualquier informe de costos de calidad. En años recientes, más y más
compañías de Estados Unidos se han replanteado este enfoque del control de calidad.
el enfoque six sigma ha devenido en un proceso general para definir y medir un
proceso, analizarlo y mejorarlo para minimizar los errores. Se centra en la medición de
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cuántos defectos tiene una compañía en su proceso, debido a que una vez que éstos
se miden se encuentra en posición de tomar medidas para eliminarlos.
Control de la productividad

Otra medición importante del desempeño para muchas compañías es la

productividad. Más de la mitad de las empresas de Estados Unidos administran la
productividad como parte de su esfuerzo por mejorar su competitividad. Sin
embargo, esta definición tan sencilla genera preguntas difíciles sobre la
medición. ¿Cómo debe medir la compañía las entradas y las salidas?
Generalmente, los aspectos específicos de control administrativo determinan las
mediciones más apropiadas. Las organizaciones intensivas en mano de obra se
centran en incrementar la productividad del trabajo, por lo que son apropiadas las
mediciones que se basan en la mano de obra. En todos los casos de razones de
productividad, en el denominador se encuentra la medición del recurso que la
administración desea controlar, y en el numerador la del objetivo de usar el recurso.

Capitulo 10
descentralización Delegación de la libertad para tomar decisiones. Entre más bajo es
el nivel dentro de la organización en el que existe esta libertad, mayor es la
descentralización.
Centralización versus descentralización
La descentralización no es apropiada para todas las empresas. Tanto la
descentralización como la centralización tienen ventajas y desventajas. A veces
parece como si las organizaciones e industrias atravesaran ciclos de
descentralización, seguidos por la centralización, y viceversa. Por ejemplo, en la
década de los noventa, la mayoría de aerolíneas, como South China Airlines, Iberia
Airlines y Air France, se descentralizaron. En contraste, al mismo tiempo Sabena
aerolínea
de Bélgica que originalmente era propiedad estatal, emprendió un esfuerzo hacia la
centralización. En la industria de los seguros, Aetna se descentralizaba, a la vez que
Equitable hacía lo contrario. A continuación, se verán algunas razones por las que las
compañías deciden (o no) descentralizarse.
Costos y beneficios
Para la mayoría de las organizaciones algún grado de descentralización genera
beneficios. Por
ejemplo, los administradores de nivel bajo disponen de la mejor información acerca de
las condiciones locales y, por tanto, pueden estar en posición de tomar mejores
decisiones Centralización versus descentralización
Costos y beneficios

Además, la descentralización da a los administradores aptitudes para tomar decisiones

y otras habilidades que los ayudan a ascender dentro de la organización. Además, los
costos de acumular y procesar información con frecuencia se elevan con la
descentralización, porque la alta dirección necesita reportes de contabilidad
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adicionales para informarse y evaluar las unidades descentralizadas y a sus

administradores. Por último, sus directivos desperdician tiempo negociando con los de
otras acerca de los bienes y servicios que una unidad proporciona a otra. En el
recuadro «El negocio es primero» de esta página pueden verse algunos de los costos
y beneficios de la descentralización.

BENEFICIOS Y COSTOS DE LA DESCENTRALIZACIÓN

Son muchas las compañías que creen que la descentralización es importante para
tener éxito, entre ellas se encuentran PepsiCo, DuPont y Procter &
Gamble. Report, Johnson & Johnson considera que su principal ventaja competitiva es
que da poder a cada una de sus 200 unidades de negocios para que actúen en forma
independiente. «este sistema de administración descentralizado también refleja
nuestro alto rendimiento, ya que nos proporciona la concentración y el sentido de
propiedad en los mercados locales mediante grupos de administración dedicados y
con poder. » Con la estructura de administración de la compañía, cada una de sus
empresas operadoras funciona en forma autónoma.

Uno de los beneficios, es que las decisiones son tomadas por ejecutivos que están
cerca del mercado. Johnson & Johnson en New Brunswick, Nueva Jersey, algunos
presidentes de segmentos ven a sus jefes apenas cuatro veces al año. Él considera
que la estructura ha sido esencial para su estrategia de desarrollar ejecutivos desde
dentro, debido a que a los administradores jóvenes se les delega la responsabilidad de
operar compañías enteras. Como puede verse, la descentralización tiene beneficios y
costos.

Algunas empresas han vacilado entre una y otra, a veces consideran que los
beneficios de centralizar las actividades comunes superan los de la
descentralización, mientras que en otras ocasiones buscan las ventajas que ofrece la
descentralización para la toma de decisiones. En contraste, una larga sucesión de
directivos de Johnson & Johnson ha seguido la política de descentralizar, tanto en los
tiempos buenos como en los malos. Para cambiar la filosofía de Johnson & Johnson
respecto de la descentralización, se requeriría un líder valiente. Libertad si puede
medir los resultados de sus decisiones, y con ello responsabilizarlos de éstas.

En una empresa con fines de lucro las malas decisiones se hacen visibles a partir de
la utilidad inadecuada que generan. La mayoría de las organizaciones no lucrativas
carecen de una medición tan confiable del rendimiento, por lo que es más riesgoso dar
libertad a sus administradores.

El terreno de en medio

Las filosofías de la descentralización difieren en forma considerable. Por cada Nike

que descubre que los beneficios de una mayor descentralización superan los
costos, hay otra empresa que observa que los beneficios de centralizar son mayores
que los costos. Muchas compañías encuentran que la descentralización funciona
mejor en una parte de ella, mientras que en otra es la centralización la que lo hace. Si
la administración se ha inclinado en favor de una mayor descentralización, entonces
también es crucial la autonomía del segmento, la delegación de la toma de decisiones
a los directivos de algunas partes de la organización.
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Sin embargo, para que la descentralización funcione, esta autonomía debe ser real, no
sólo de palabra.

Centros de responsabilidad y descentralización

Aunque los centros de utilidades pueden facilitar la descentralización, uno puede

existir sin la otra. Algunos administradores de centros de utilidades tienen una libertad
vasta para tomar decisiones respecto de contratos laborales, seleccionar
proveedores, comprar equipos, tomar resoluciones sobre el personal, y así por el
estilo. Por el contrario, otros necesitan la aprobación de la alta dirección para casi
todas las decisiones mencionadas. Entonces, los centros de costo pueden ser más
descentralizados que los de utilidades, si los administradores de aquéllos tienen más
libertad para tomar decisiones.

Todos los sistemas de control son imperfectos. La elección entre ellos debe basarse
en cuál acarreará más acciones que busca la alta dirección. Por ejemplo, una planta
puede parecer un centro de costo «natural» porque su administrador no tiene
influencia sobre las decisiones que conciernen al mercadeo de sus productos. En vez
de preocuparse sólo por operar un centro de costo eficiente, el sistema motiva a éste a
considerar el control de calidad con más cuidado y a reaccionar con más empatía ante
los requerimientos de los clientes.

Así, un centro de utilidades es mejor que uno de costo para obtener el comportamiento
que se desea del gerente de planta. Al diseñar sistemas de control contable, la alta
dirección debe tomar en cuenta el impacto de éste sobre el comportamiento que busca
la organización.

Motivación, rendimiento y recompensas

Los criterios motivacionales establecidos por la congruencia entre las metas y los
esfuerzos gerenciales del sistema afectan las acciones de los administradores. Las
acciones crean resultados que generan mediciones del rendimiento que después
afectan las recompensas que reciben. A su vez, las mediciones y recompensas
proporcionan retroalimentación que influye en la congruencia de metas, esfuerzos y
acciones de los administradores.

Se han descrito selecciones numerosas de mediciones del rendimiento, como usar o

no estándares estrechos u holgados, medir el rendimiento divisional por medio de los
márgenes de contribución o las utilidades operacionales, y utilizar o no mediciones
tanto financieras como no financieras del rendimiento. Más aún, si los individuos
consideran que no existe conexión entre su comportamiento y la medición de su
rendimiento, no sabrán cómo modificar su desempeño para influir en sus
recompensas. La selección de las recompensas es una característica importante de
los sistemas de control administrativo, y pueden ser monetarias o no.
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Conclusión
En conclusión ambos capítulos resaltan la complejidad y la importancia de diseñar
sistemas de control administrativo y estrategias de toma de decisiones que se alineen
con los objetivos organizacionales, motivando a los empleados y adaptándose al
entorno específico de cada empresa. La clave radica en encontrar un equilibrio entre
mediciones financieras y no financieras, establecer metas claras, y garantizar que los
sistemas de control fomenten la congruencia entre metas individuales y
organizacionales. La descentralización se presenta como una opción beneficiosa,
siempre y cuando se gestione con un enfoque cuidadoso en la autonomía y la toma de
decisiones informada.