Contabilidad de Costos III

UNIVERSIDAD LAICA VICENTE ROCAFUERTE DE GUAYAQUIL

ESCUELA DE CIENCIAS CONTABLES

MBA. CPA. HUGO CAMPOS

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y DE GESTIN PARA LA TOMA DE DECISIONES

AUTOR Acua Contreras Jessica

CONCEPTOS Y DEFINICIONES
rea

de Responsabilidad: Una premisa bsica para la determinacin de un rea de responsabilidad es que su jefe pueda controlar y accionar sobre los gastos que en la misma se originan y consecuentemente responder por su comportamiento.

La contabilidad por niveles de responsabilidad es definitivamente un enfoque diferente para la acumulacin de costos, donde el nfasis cambia: del costeo de producto a la evaluacin del desempeo.

DEFINICIN Es un sistema diseado para acumular y presentar los costos por niveles individuales de responsabilidad El presupuesto maestro se prepara peridicamente y representa un plan general de operacin que incluye todos los aspectos de la organizacin El presupuesto maestro se prepara usualmente mediante la participacin directa de los gerentes de centros de responsabilidad.

 Contabilidad Financiera

Sistema de informacin orientada a proporcionar informacin a terceras personas relacionadas con la empresa, como accionistas, instituciones de crdito, inversionistas, etc. a fin de facilitar sus decisiones.
Contabilidad Administrativa

Sistema de informacin al servicio de las necesidades de la administracin, con orientacin pragmtica destinada a facilitar

La toma de decisiones bien sea a corto o largo plazos, puede definirse en los trminos ms simples. La toma de decisiones gerenciales es un complejo proceso de solucin de problemas.

1.

Deteccin e identificacin del problema.

2.

Bsqueda de un modelo existente.

Definicin general de alternativas.

3.

4. 5. 6.

Determinacin de los datos cuantitativos y cualitativos. Seleccin e implementacin de una solucin ptima. Evaluacin despus de la decisin mediante retroalimentacin.

CONTABILIDAD FINANCIERA
Suministra datos para los usuarios externos. Se requiere por ley.

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
Suministra datos para los usuarios internos. No es obligada por la Ley. No est sujetos a P.C.G.A. Enfatiza la relevancia y flexibilidad de los datos. Hace ms nfasis en el futuro. Puede enfocar partes o todo el negocio. Depende fundamentalmente de otras disciplinas tales como finanzas, economa, e investigacin de operaciones Es un medio para lograr un fin.

Est sujetos a P.C.G.A.

Debe generar datos razonables y a tiempo. Hace nfasis en el pasado.

Mira al negocio como un todo.

Primariamente se apoya en si misma Es un fin en s mismo.

Similitudes Ambas se apoyan en el mismo sistema contable de informacin.

Exigen responsabilidad sobre la administracin de los recursos puestos en manos de los administrativos.
Discrepancias La contabilidad administrativa nunca requiere un modelo o formato especfico, como es el caso de la contabilidad financiera. La contabilidad administrativa est enfocada hacia el futuro, la contabilidad financiera, que genera informacin sobre el pasado La contabilidad administrativa no est regulada por principios de contabilidad, al contrario de la contabilidad financiera. La contabilidad financiera como sistema es necesario, lo que no ocurre con la contabilidad administrativa, que es un sistema de informacin opcional. La contabilidad administrativa hace hincapi en las reas de la empresa como clulas o centros de informacin para tomar decisiones, ms que toda la empresa vista globalmente, tarea que tiene a su cargo la contabilidad financiera al informar sobre los sucesos ocurridos.

EL TRABAJO DE LA ADMINISTRACIN
En general, el trabajo que desarrolla la administracin se clasifica: Planeacin b) Coordinacin c) Control d) Toma de decisiones
a)

Planeacin: Involucra la seleccin de objetivos de largo y corto plazo

Coordinacin: La administracin debe decidir como colocar conjuntamente recursos empresa

de

la

Control: Implica la implementacin de un mtodo de decisiones y utilizacin de retroalimentacin

Toma de decisiones: Es la seleccin adecuada de un conjunto de alternativas a la luz u objetivo dado

La contabilidad administrativa comprende tambin la responsabilidad de preparar informes financieros para grupos no administrativos

La contabilidad administrativa es el proceso de identificacin, medicin, acumulacin, anlisis, preparacin, interpretacin, y comunicacin de la informacin financiera.

EXISTEN ALGUNAS DEFINICIONES.

LA PRESENCIA DE LA CONTABILIDAD
ADMINISTRATIVA SE HACE NECESARIA PARA UN MEJOR CONTROL.

EL CONTROL ADMINISTRATIVO SE EFECTA A TRAVS DE LOS INFORMES QUE GENERA CADA UNA DE LAS REAS O CENTROS DE RESPONSABILIDAD .

ESTO PERMITE DETECTAR SNTOMAS GRAVES DE DESVIACIONES

FACILITA LA TOMA DE DECISIONES. SE REQUIERE UTILIZAR EL METODO CIENTFICO.

1. 2. 3.

ANLISIS DECISIN INSTRUMENTACIN

EN TODA ORGANIZACIN SE TOMAN DECISIONES DIARAMENTE. NADIE PODR NEGAR QUE LA CALIDAD DE LAS DECISIONES EN CUALQUIER EMPRESA, EST EN FUNCIN DEL TIPO DE INFORMACIN.

El aspecto Organizacional de la Contabilidad Administrativa

Existen dos tipos de autoridades Autoridades de lnea Autoridades de Staff

De Lnea.- Permite dar ordenes a subordinados. Los administradores de lnea son responsables por la obtencin de las metas

De Staff.- Permite dar consejos, apoyo, y servicio a los departamentos de lnea El servicio incluye: Presupuestacin Control: Plan organizacional, delegacin de

autoridad y responsabilidad, motivacin

Fijacin de Precios Decisiones Especiales

Las lneas de autoridad deben aclararse antes de completar el sistema de responsabilidad. Si han sido adecuadamente establecidas la autoridad y las responsabilidades, habr una estructura de niveles gerenciales y cada uno tendr un centro o esferas de responsabilidad y la autoridad para la toma de decisiones dentro del crculo establecido. La contabilidad por niveles de responsabilidad suministrar los medios para identificar los costos con los gerentes individuales principalmente responsables del incurrimiento de determinados costos. Por lo general, el sistema deber establecerse de manera que los costos puedan asociarse automticamente con la persona en el nivel ms bajo de la organizacin responsable por ste.

Sistema de Contabilidad

MES EN CURSO
PRESUPUESTO

REAL

VARIACIONES

Nivel 4 - Presidente: Oficina del presidente Vicepresidente de mercado Vicepresidente de manufactura Vicepresidente de finanzas Total de costos controlables Nivel 3 - Vicepresidente de la manufactura: Oficina del vicepresidente de manufactura Planta A Planta B Planta C Planta D Total de costos controlables Nivel 2 - Gerente de planta, planta C: Oficina del gerente de planta Departamento de maquinarias Departamento de ensamblaje Departamneto de acabado Total de costos controlables Nivel 1 - Supervisor del departamento de ensamblaje: Materiales directos Mano de obra directa Reparacion de maquinarias Trabajo reelaborado Suministros Otros Total de costos controlables

25.000 125.000 165.000 50.000 365.000

24.000 128.000 164.000 49.000 365.800

(1.000) 3.000 (200) (1.000) 800

10.000 20.000 25.000 70.000 40.000 165.000

8.000 21.000 23.500 71.300 41.000 164.800

(2.000) 1.000 (1.500) 1.300 1.000 (200)

20.000 10.000 15.000 25.000 70.000

20.500 9.400 15.400 26.000 71.300

500 (600) 400 1.000 1.300

8.000 5.000 1.000 500 200 300 15.000

8.500 4.400 1.300 700 100 400 15.400

500 (600) 300 200 (100) 100 400

CENTROS DE RESPONSABILIDAD

Es un segmento de una organizacin al cual se le asigna (delega) control slo sobre el incurrimiento de costos. Un centro de costos no tiene control sobre las ventas o actividades de mercadeo.

El centro de costos del director ejecutivo de operaciones es la totalidad de la empresa, porque l debe desempear ciertos deberes inherentes a toda la empresa. De tal modo, cada uno de los costos operativos es imputable a un centro de responsabilidad, indistintamente de que ese centro elabore o no un producto.

 La clasificacin de los costos por centros de costos debe

seguir al sistema de contabilidad por reas de responsabilidad de la empresa. Los costos deben acumularse siguiendo las lneas de responsabilidad y de autoridad existentes dentro de una organizacin.
De tal modo, los contadores consideran al organigrama y

al catlogo de cuentas como el marco conceptual bsico del sistema de contabilidad por reas de responsabilidad.
El organigrama de la empresa define la responsabilidad

funcional de cada administrador.

 Algunas empresas comprueban que es ms rentable

establecer centros de utilidades que les permitan a los administradores controlar los ingresos y los costos o influir sobre stos. Cambiar de un centro de costos a un centro de utilidades permite que los administradores se interesen ms en descubrir formas capaces de incrementar los ingresos del centro mediante la expansin de la produccin o el mejoramiento de los mtodos de distribucin.

Es un segmento de la organizacin al cual se le asigna (delega) control tanto en la generacin de ingresos como el incurrimiento de costos.

Un ejemplo de centro de utilidades sera una divisin bajo responsabilidad de un vicepresidente, quien tiene a su cargo las ventas y los costos. El vicepresidente de la divisin de drogas tendra generalmente control sobre las ventas y los costos. El vicepresidente de la divisin sur tendra tambin control en las ventas y los costos.

Difiere de un centro de utilidades en el sentido que tiene control no slo sobre la generacin de ingresos y el incurrimiento de costos, sino tambin en la adquisicin de activos

Sin duda, el gerente de un centro de inversin tiene mayor responsabilidad que en el centro de costos o que el gerente de un centro de utilidades. Como consecuencia, el gerente del centro de inversin ser considerado en mayor grado de responsabilidad de su desempeo.

del centro de inversin.

Mientras los otros dos gerentes del centro de responsabilidad utilizan, sin duda, activos en su desempeo de sus deberes, solamente el gerente del centro de inversin est dotado de la autoridad para tomar decisiones sobre adquisicin de activos.

Presupuestacin de capital, a fin de apreciar totalmente las responsabilidades adquiridas del gerente de un centro de inversin con respecto a los activos de larga duracin del costo sustancial.

Al evaluar el desempeo, muchas empresas fracasan al distinguir entre costos controlables y no controlables. Basan los bonos de los administradores y otras recompensas en las cifras de ingresos que contienen algunos elementos controlables.

De acuerdo con la teora de los agentes de representacin, las relaciones principalagentes surgen cuando la autoridad es descentralizada. Un principal delega deberes en un subordinado, denominado AGENTE.

GRADOS DE DESCENTRALIZACIN
Tendencia a la descentralizacin: comienza a observarse a partir de 1920 (E.L. du Pont, G. Motors, G. Electric en EEUU). Se ha acentuado despus de los 70.

Introduccin

Las empresas van creciendo en tamao y diseo organizacional, cada seccin se convierte en un centro separado identificable de actividades operativas y de responsabilidad administrativa.

Cada centro de responsabilidad debe ser evaluado para un eficiente y eficaz desempeo utilizando el control de gestin.

TOTAL:

Operan SIN restricciones No existe autoridad central (gerente de la empresa)

Autoridad limitada o compartida con la administracin Por ejemplo: El departamento de Produccin (solicitud de compra de materia prima, mano de obra) El departamento de compras se encargar de la materia prima mientras que el Departamento de RRHH PARCIAL: contratar el personal. No tienen libertad absoluta en la tomas de decisiones
CENTRALIZACIN:

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACI N
Proximidad al cliente.

DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN
Prdida del control directo por parte de los ejecutivos superiores. Disminucin de la cooperacin entre unidades.

Acceso a informacin ms oportuna y completa. Ejecutivos superiores pueden concentrarse en los aspectos estratgicos de la compaa. Facilita desarrollo de gerentes, y promueve la capacitacin del personal. Mejor medicin del desempeo.

Posibles problemas con las transferencias internas.

Disfuncionalidad en los objetivos. Incremento en costos administrativos. Tendencia a la maximizacin del beneficio de corto plazo.

Promueve el mejoramiento en los resultados.

INDICADORES DE GESTIN
La rentabilidad, los recursos propios, el retorno de la inversin y los costes productivos son indicadores fundamentales para valorar la gestin, pero no son los nicos. Se necesita de un punto de arranque para la implantacin de los procesos, y del conocimiento real de: cul es la posicin que ocupa la empresa en la actualidad, cul es la meta o misin perseguida, cules son los puntos dbiles, y dnde se pueden llevar a cabo las mejoras. Los contables de gestin deben suministrar ideas sobre la forma de organizar y estructurar la informacin a fin de: Suministrar nuevos indicadores de gestin no financieros, tales como: calidad, satisfaccin del cliente, eficacia, eficiencia, productividad, competitividad, motivacin, etc... Descubrir las frmulas que permitan la integracin de estos indicadores con los de tipo financiero, Desarrollar sistemas de mejora de la gestin empresarial en funcin de la integracin de ambos tipos de indicadores.

Para evaluar el desempeo de los CR se utiliza el control de Comparacin entre gestin lo presupuestado y la realidad.
Medicin de entradas (Inputs) y salidas (outputs)
Inputs: insumos o recursos

Centro de Responsabilidad

Output: bien o servicio

Valor Monetario de un input = precio insumo x cantidad fsica (horas)

Costo del CR = Valor monetario de los inputs

El costo es una medida monetaria de la cantidad de recursos utilizada por un CR.

El valor de los outputs puede ser muy difcil de determinar.

Ej. Input N alumnos / Output Calidad de la educacin recibida

Ejemplo de Centros de responsabilidad

McDonalds
Establecimiento de comida rpida que se encuentra en todas partes del mundo con orientacin hacia la familia y la limpieza.

Planificacin: Comprar franquicia Elaborar un listado de las actividades a realizar Personal necesario para el establecimiento

Organizacin: Personal especializado para cada tarea

Direccin: Atencin a los clientes

Control: Estndares de calidad, limpieza, y rapidez

Gracias