Harvard Business Review www.hbr.

org

Para atraer seguidores,

un líder debe ser muchas
Gestionar la
cosas para mucha gente.
El truco está en saber
autenticidad
hacerlo sin dejar de ser La paradoja del buen liderazgo
fiel a uno mismo.
por Rob Goffee y Gareth Jones

Reimpresión R0512E
 Para atraer seguidores, un líder debe ser muchas cosas
para mucha gente.
El truco está en saber hacerlo sin dejar de ser fiel a uno
mismo.
Gestionar la autenticidad
Por Rob Goffee y Gareth Jones
El liderazgo exige la expresión de un
auténtico yo. Si intentas liderar como
otra persona –por ejemplo, como Jack
Welch, Richard Branson o Michael
Dell–, no vas a conseguirlo. Los
empleados no seguirán a un CEO que
invierte poco de sí mismo en su
comportamiento de líder. Las personas
quieren ser lideradas por alguien “real”.
Se trata, en parte, de una reacción
frente a los turbulentos momentos en
los que vivimos. También es una
respuesta al extendido desencanto
público con los políticos y las personas
de negocios. Sospechamos que todos
nos engañan.
Nuestra creciente insatisfacción con
el liderazgo lustroso, artificial,
“maquillado” es lo que convierte la
autenticidad en una calidad deseable
en las corporaciones de hoy en día –
una calidad que, desafortunadamente,
escasea. Los líderes y los seguidores
asocian, ambos, la autenticidad con la
sinceridad, la honestidad y la
integridad. Es lo que importa –el
atributo define únicamente a los
grandes líderes.
Pero aunque la expresión de un yo
auténtico es necesaria para un buen
liderazgo, el concepto de autenticidad
suele confundirse, especialmente por
parte de los propios líderes. Con
frecuencia asumen que la autenticidad
es una cualidad innata –que una
persona es o no es auténtica.
HARVARD BUSINESS REVIEW • DICIEMBRE DE 2005
De hecho, la autenticidad es una
cualidad que los demás deben
atribuirte. Ningún líder puede mirarse al
espejo y decir “soy auténtico”. Una
persona no puede ser auténtica por sí
misma. La autenticidad se define, en
gran parte, por el modo en el que te
ven los demás y, como tal, puede ser
controlada en gran medida por ti. Si la
autenticidad fuese simplemente una
cualidad innata, poco podría hacerse
para gestionarla y, por lo tanto, para
ser más efectivo como líder.
Es más, los directivos que no ejercen
ningún control sobre la expresión de su
auténtico yo enseguida se ven
envueltos en problemas cuando deben
desarrollar roles de liderazgo.
Tomemos de ejemplo a Bill, directivo
en una gran empresa de servicio
público. Bill empezó como aprendiz de
electricista, pero los altos cargos de la
empresa rápidamente se dieron cuenta
de su talento. El departamento de
recursos humanos le persuadió para
que fuese a la universidad, y se graduó
con buenas calificaciones. Al terminar,
fue recibido de nuevo cálidamente en la
compañía. Allí, su trabajo incluía con
frecuencia la gestión de proyectos, y
Bill se volvió adepto a las reuniones y a
los equipos directivos. Sus
capacidades técnicas y su honestidad
PÁGINA 2

Rob Goffee (rgoffee@ london.edu) es
profesor de comportamiento
organizativo en la London Business
School, en Inglaterra.
Gareth Jones
(garethj@btinternet.com) es profesor
visitante en Insead Fontainebleu, en
Francia, y socio del Centre for
Management Development de la
London Business School. También ha
ejercido como profesor de desarrollo
organizativo en el Henley
Management Collage de Oxfordshire,
Inglaterra.
Goffee y Jones son los socios
fundadores de Creative Management
Associates, una firma consultora para
las organizaciones en Londres.
HARVARD BUSINESS REVIEW • DICIEMBRE DE 2005
eran sus mayores atributos de liderazgo. En el siguiente artículo exploraremos las
Las cosas empezaron a torcerse cuando características del auténtico liderazgo,
Bill fue destinado a la oficina central y se basándonos en nuestra investigación de
convirtió en asesor de algunos de los cinco años y en nuestro trabajo de consulta
directivos de más posición dentro de la a varios líderes de todos los niveles de
organizaciones de distintos sectores
compañía. En recursos humanos le
industriales. Para ilustrar todos los puntos,
sugirieron que su nuevo trabajo podría ser narraremos algunas de las experiencias y
una buena preparación para una posición reflexiones de los líderes auténticos que
de mayor liderazgo de nuevo en primera hemos conocido y estudiado. Por supuesto,
línea. Pero la oficina central era política, y no pretendemos dar la última palabra sobre
Bill se dio cuenta de que su modo de el tema. Artistas, filósofos y científicos
hablar, sin rodeos, le causaba demasiados sociales han debatido sobre el concepto de
problemas. Empezó a llegarle feedback de autenticidad durante siglos, y sería
que no entendía del todo la complejidad de insensato por nuestra parte imaginar que
las situaciones, y de que debería podemos sintetizar esta discusión o puede
hacerlo alguna otra persona. Sin embargo,
desarrollar unas mejores técnicas para
creemos que nuestras reflexiones
influenciar en los demás. Bill intentó contribuirán a un mejor entendimiento de la
dominar su franqueza, pero nunca llegó a relación entre la expresión de uno mismo y
imitar bien los comportamientos de el ejercicio del liderazgo. Los líderes que
desparpajo político de sus superiores. sepan cómo gestionar su autenticidad
Empezó a perderse. Alternaba entre la serán mucho más eficaces para ello,
indecisión, a la vez que intentaba entender siendo capaces de energizar y mantener
las políticas de la oficina, y los arrebatos de seguidores fieles a la vez.
agresividad, mientras forcejeaba con su
antigua franqueza. Empezó a dudar
Gestionar la percepción
seriamente de sus capacidades.
Bill sigue trabajando en la empresa de
Determinar tu validez como líder es un reto
servicios públicos, pero no va a llegar
a implementar en dos fases. En primer
mucho más lejos. Probablemente muchos
lugar, debes asegurarte de que tus
de vosotros os habéis encontrado con más
palabras son coherentes con tus actos: de
de un líder fallido como Bill en vuestras
lo contrario, tus seguidores nunca van a
organizaciones. Su historia ilustra a la
aceptarte como auténtico líder. Todo el
perfección cuán difícil es para los líderes
mundo admite y comprende la necesidad
encontrar el equilibrio entre expresar sus
de que exista coherencia al determinar la
personalidades y gestionar las de las
autenticidad, pero un buen líder va más allá
personas a las que aspiran a liderar o, por
que sólo decirlo. Va a vivirlo segundo tras
lo menos, influenciar. Sin embargo, la
segundo. De hecho, no es nada exagerado
capacidad para encontrar ese equilibrio –y
afirmar que la obsesión de un buen líder es
preservar la autenticidad de uno en este
expresar sus creencias.
proceso– es precisamente lo que distingue
Analicemos el caso de John Latham, que
a los grandes líderes de los demás
hasta hace poco era el director de una
ejecutivos. El desafío de un buen liderazgo
premiada escuela pública del Reino Unido.
es exactamente el de gestionar la propia
El deseo de Latham era crear una
autenticidad, aunque suene, sin duda,
institución académica en la que los
paradójico.
estudiantes, el profesorado y los
Seamos claros: la autenticidad no es el
administradores se respetasen unos a otros
producto de una pura manipulación. La
y respetasen el medio ambiente. Como en
autenticidad refleja aspectos del yo interno
cualquier otra escuela, la basura y los
del líder, así que no puede ser un acto.
grafitis eran los principales problemas. Así
Pero los buenos líderes parecen saber qué
pues, ¿quién recogía la basura y limpiaba
aspectos de la personalidad deben revelar
las paredes? Latham. Si visitabas la
a los demás y cuándo. Son como los
escuela a la hora del recreo, era más
camaleones, capaces de adaptarse a la
probable que encontrases a Latham en el
demanda de la situación que deben
patio recogiendo basura que sentado en la
afrontar y de las personas que lideran, y
mesa de su despacho. “Son las cosas
aún sin perder su identidad en el proceso.
simples, mundanas, las que importan”, nos
Los líderes auténticos se centran en donde
decía, “y las soluciono yo mismo antes de
están, pero nunca pierden de vista de
que termine el día”. Ese tipo de evidente
dónde proceden. Muy sensibilizados con
compromiso personal a unos cuantos
sus entornos, cuentan con una intuición
principios básicos es esencial en un líder
fruto de experiencias formativas, a veces
auténtico.
duras, para entender las expectativas y
preocupaciones de las personas sobre las
que desean influir. Conservan su distinción
como individuos, pero saben cómo ganarse
la aceptación en culturas sociales y
empresariales fuertes, y cómo utilizar los
elementos de dichas culturas como base
para un cambio radical.
PÁGINA 3
 Peter Brabeck-Letmathe, CEO de Nestlé,
reconoce explícitamente que los distintos
papeles que desempeña como líder deben
ser expresiones reales de su personalidad.
Aparece representado en la portada de uno
de los informes anuales de Nestlé, sentado
en las montañas suizas y vestido con ropa
de escalar. No obstante, en los Principios
directivos y de liderazgo de Nestlé aparece
vestido con un traje oscuro ante la sede
corporativa. Como él mismo explica, “Quería
utilizar la imagen de montañero porque el
agua y el medio ambiente son aspectos
emocionales para muchas personas. Pero la
foto no es artificial. Esa es mi vestimenta los
fines de semana. Soy escalador. En la foto
de la montaña, vemos a un ser humano
hablando. En la [otra foto], estoy hablando
en nombre de la institución. Se trata de
fotografías distintas, pero ambas captan
algo esencial de mi persona.”
Un ejecutivo de la industria musical con
una trayectoria plagada de éxitos al que
llamaremos Dick es, asimismo, un
cuidadoso comunicador de sus múltiples yo.
Dick es caribeño y, en muchas ocasiones,
en los altibajos del negocio de la música, le
hemos visto pasar de hablar utilizando jerga
empresarial a valerse de un dialecto isleño
lleno de improperios. Se siente cómodo en
el encarnizado entorno en el que se mueven
los artistas y sus agentes. Pero, a su vez,
los padres de Dick son personas
adineradas, que disfrutan de una buena
posición dentro de la sociedad caribeña, y,
cuando la ocasión lo requiere, Dick puede
mostrar esa faceta de sí mismo
para crear un vínculo con los magnates de
los medios de comunicación y las
celebridades con las que también debe
tratar. Todas esas facetas de su
personalidad son auténticas; su habilidad se
encuentra en decidir cuál revelar a quién y
cuándo.
Interpretar varios papeles suele exigir
mucha reflexión y mucho trabajo. “Antes de
meterme en una situación, intento
comprender qué estarán pensando [las
personas]. Preparo lo que voy a decir y
quién voy a ser en ese contexto”, explica
Jean Tomlin, antigua directora de recursos
humanos de Marks & Spencer y una de las
mujeres de negocios de color más
influyentes de Gran Bretaña. “Yo quiero ser
yo misma, pero voy administrándome en
función del contexto. Lo que ves es una
parte de mí. No se trata de nada
prefabricado ni de una fachada —solo las
partes que son importantes para esa
situación.
Analicemos más en detalle qué hace
posible que Brabeck-Letmathe, Tomlin y
ejecutivos como ellos presenten partes de
ellos mismos —pareciendo auténticas.
Conócete a ti mismo y a los demás
No es preciso señalar que el ejercicio del
liderazgo es complejo y requiere de
habilidades y práctica. Con el tiempo, y a
través de distintas experiencias vitales, un
líder desarrolla un amplio repertorio de
papeles, que pueden hacerle mostrarse muy
distinto a las distintas personas en distintas
situaciones. De hecho, si un líder no
adquiere esa complejidad, sólo podrá
reclutar como seguidores a esas personas
con quienes ya tiene algo en común.

Determinar tu autenticidad

No existe un único modo correcto de determinar y gestionar tu autenticidad. Sin embargo, puedes dar algunos pasos de forma
consciente con el fin de ayudar a que los demás te perciban como un auténtico líder. Algunos de esos pasos incluyen generar
conocimiento del auténtico yo; otros implican aprender más de los otros.

Conócete mejor a ti mismo y a tus orígenes:

Explora tu autobiografía. Familiarízate con tus pilares de identidad —las personas, lugares y sucesos que te determinan. Comparte
esos hallazgos con otras personas con experiencias similares.
Vuelve a tus raíces. Tómate unas vacaciones con tus antiguos amigos. Aléjate de las comodidades de la oficina.
Evita las zonas confortables. Escapa de tus rutinas, busca nuevas aventuras y corre riesgos.
Busca feedback honesto. Solicita un feedback de 360º de colegas cercanos, amigos, familia, etc.

Conoce mejor a los demás:

Genera una imagen completa de tu entorno. No veas a las otras personas como unidimensionales; descubre sus antecedentes,
biografías, familia y obsesiones.
Elimina las barreras entre tú mismo y los demás. Descubre selectivamente un punto débil o vulnerable que muestre tu accesibilidad a
tus subordinados, assistants, secretarios, etc.
Identifícate de un modo apasionado con tu gente. Preocúpate del trabajo que desempeña tu gente.
Indica a los demás qué es lo que tienen de único (y auténtico). Debes dar feedback a las personas identificando y otorgue validez a
sus orígenes.

Conecta mejor con el contexto organizacional:

Guarda las distancias. Intenta evitar las primeras malas impresiones. Utiliza tus señas de identidad y el conocimiento de tus orígenes
para conectar o alejarte de los otros.
Agudiza tus antenas sociales. Busca tareas externas y otras experiencias que puedan ayudarte a detectar las sutiles claves sociales
que pueden marcar la diferencia entre el éxito o el fracaso a la hora de atraer a seguidores.
Cumple con los valores arraigados y los principios morales. Es probable que no conectes con nadie si pisoteas las creencias
fuertemente arraigadas de las otras culturas.
Desarrolla tu resiliencia. Al exponerte a nuevos contextos y culturas vas a sufrir, inevitablemente, reveses. Prepárate aprendiendo de
tus propios valores y comprendiéndolos.

HARVARD BUSINESS REVIEW • DICIEMBRE DE 2005 PÁGINA 4


Ningún líder puede mirarse al
espejo y decir “Soy auténtico”.
Una persona no puede ser
auténtica por sí misma.
Pero una cosa es desarrollar esa
complejidad y otra completamente distinta
ejercerla de un modo eficaz. Utilizar tu yo
complejo (o, mejor dicho, tus yos) requiere
cierto grado de autoconocimiento y la
voluntad y habilidad de compartir ese
autoconocimiento con los demás, lo que
llamamos revelación de uno mismo. Eso no
significa que los auténticos líderes dediquen
mucho tiempo a explorar sus vidas internas
a través de la meditación o la terapia.
Pueden ser profundamente autoconscientes
y esencialmente auténticos (en el sentido
que le damos en este caso al término), pero
no fruto de la contemplación o el análisis; no
son un personaje de las películas de Woody
Allen. En realidad, muy pocos líderes
auténticos ni siquiera se darán cuenta de
que participan en un acto de expresión y
revelación de sí mismos, y acaso es por ello
que son tan difíciles de intimidar.
Así pues, ¿los auténticos líderes
adquieren esos atributos? La relativa
simplicidad de sus objetivos suele ayudar.
Un gran líder no suele querer cumplir más
de tres o cuatro objetivos a la vez. Muestra
firmeza con relación a esos objetivos; no los
cuestiona más allá de lo que se cuestiona a
sí mismo, ya que los objetivos suelen estar
relacionados, de algún modo, con uno o
más de los auténticos yo del líder. La
persecución de sus objetivos, y la forma en
la que los comunica a sus seguidores, es
intensa —lo que, naturalmente, fomenta el
tipo de revelación de uno mismo del que
estamos hablando y le conciencian de sus
varios yo.
Asimismo, hemos detectado que los
grandes líderes mantienen junto a ellos a
personas que les proporcionen feedback
con honestidad. Tal como señaló Hill Burns,
el jefe de Roche Pharmaceuticals, “Debes
mantener los pies en el suelo cuando los
demás quieren ponerte en el pedestal. Tras
un tiempo en el pedestal, dejas de escuchar
la verdad. Está filtrada por secuaces, y te
conocen tan bien, que te dicen lo que
quieres oír. Terminas convirtiéndote en la
abeja reina de la colmena, sin relación
alguna con las abejas obreras. Mi mujer y mi
secretaria, si alguna vez ven que estoy
volviéndome algo engreído, tienen toda mi
autorización para darme una buena colleja.
Como consultores, a menudo nos han
solicitado hacer lo mismo para los ejecutivos
sénior, actuando de curas y espías a la vez,
ya que intentamos hacer que los líderes
estén más abiertos a las verdades sobre sí
mismos y a las relaciones con los otros. Eso
no significa necesariamente que ayudando a
esos líderes se desarrolle más lo que el
psicólogo Dan Goleman llama inteligencia
emocional; sino más bien significa ayudarles
a mejorar sus habilidades revelando la
inteligencia emocional que ya tienen y así
poder ofrecer mejores desempeños a sus
seguidores.
Veamos el caso de un ejecutivo al que
llamaremos Josh, CEO durante los últimos
diez años de una de las compañías
productoras televisivas más importantes del
mundo. Cuando le conocimos, era uno de
los primeros innovadores en el campo de los
documentales televisivos. Con los años, y a
medida que iba escalando posiciones,
maduró y se convirtió en un erudito y
efectivo ejecutivo que, durante el proceso,
se volvió más bien serio —e incluso distante
y severo— bajo el punto de vista de algunos
de sus empleados. Esas percepciones
estaban debilitando su habilidad para atraer
o mantener a los seguidores, así pues le
enseñamos a Josh a volver al ladino sentido
del humor que había manifestado al
principio de su carrera. Tiene un ocurrente
sentido del humor, que ha aprendido a
utilizar de forma fulminante para desarmar a
los adversarios y hacer las delicias de sus
seguidores. En una reciente celebración de
jubilación, por ejemplo, todo el mundo
esperaba que pronunciase un discurso más
bien formal relacionado con la marcha de un
ejecutivo. En lugar de ello, fueron
obsequiados con una proeza cómica, que
emocionó al ejecutivo que se jubilaba y dejó
boquiabiertos a los seguidores de Josh, ya
que ninguno de ellos podía imaginarse que
su jefe fuese tan divertido. La habilidad de
Josh para utilizar el sentido del humor es un
atributo especialmente importante en el
sector del entretenimiento y, por
consiguiente, su reputación como líder se
vio beneficiada.
A parte del autoconocimento y de poseer
habilidades para la revelación de uno
mismo, los buenos líderes debe ser capaces
de identificar qué aspectos de su auténtico
yo particular están buscando los grupos de
seguidores. La mayoría de líderes tienen
unas antenas sociales altamente
desarrolladas: utilizan una compleja mezcla
de habilidades cognitivas y de observación
para identificar qué es lo que sus seguidores
les están indicando de forma consciente —e
inconsciente.
Lo bueno es que mientras que algunas
personas parecen haber nacido con esas
habilidades para el discernimiento, otras
personas pueden, de hecho, aprenderlas.
Nos hemos dado cuenta de que las
personas con grandes dosis de movilidad al
principio de sus vidas poseen esas
habilidades en mayor grado que las
personas que han permanecido siempre en
el mismo sitio. No es casualidad que
muchos CEO iniciaran su carrera en el área
de ventas y que la mayoría de ejecutivos
sénior de empresas multinacionales hayan
sido frecuentemente destinados al
extranjero. Exponerse a un amplio abanico
de experiencias durante los años de
formación como líder fomenta su habilidad
para saber leer y empatizar con distintas
personas y situaciones.

HARVARD BUSINESS REVIEW • DICIEMBRE DE 2005 PÁGINA 5


Si un líder está desempeñando
un papel que no es una
expresión real de su auténtico
yo, sus seguidores, tarde o
temprano, se sentirán
engañados.
Las experiencias externas a la zona de
confort de una persona también pueden
mejorar su conciencia social. Jean Tomlin,
de Marks & Spencer, por ejemplo, desarrolló
sus habilidades sociales durante su carrera
para ganarse la credibilidad como mujer de
negocios de color trabajando en un entorno
dominado por hombres blancos. Y Peter
Brabeck-Letmathe, de Nestlé, aprendió
muchas cosas de su período en el servicio
militar a los 17 años. Las condiciones de
vida y el trato eran apenas tolerables, y
muchos de sus compañeros soldados
intentaron suicidarse. Brabeck-Letmathe
sobrevivió observando a sus oficiales
superiores muy de cerca; cuanto más
anticipara su comportamiento, más fácil era
mantenerse alejado de ellos.
Recurre a tus orígenes
Cuando un directivo alcanza una posición
de liderazgo sénior, puede parecer—y de
hecho puede ser así— una persona
totalmente distinta a lo que era al principio
de su carrera. Pero a pesar de cualquier
papel a desempeñar, la autenticidad de un
líder está estrechamente vinculada con sus
orígenes.
Por ejemplo, el diccionario Oxford English
Dictionary define “authenticity”
(‘autenticidad’), en parte, como “of
undisputed origin” (‘de origen indiscutible’).
En resumen, consideramos que cabe decir
que ningún líder va a poder gestionar su
autenticidad a menos que gestione de forma
eficaz la relación con su pasado y la
vinculación de sus seguidores con sus
raíces.
Los auténticos líderes utilizan su historia
personal para establecer un terreno común
con sus seguidores. La voluntad de
demostrar su honestidad (bona fides) con
sus empleados y de mostrarse como un tipo
normal, accesible, probablemente explica
por qué Niall FitzGerald, un antiguo
copresidente de Unilever, habla a menudo y
detenidamente sobre su procedencia
irlandesa y la influencia de su madre tanto
en su punto de vista político como moral. De
un modo similar, Antony Burgmans, uno de
los actuales presidentes de Unilever, sigue
siendo el obstinado campesino holandés —
como se refleja en su vestimenta e incluso
en su forma de andar— a pesar de su
elevada posición. En ambos casos, esos
ejecutivos se sienten cómodos mostrando
una parte de sus orígenes, en un contexto
muy distinto, con el fin de conectar con sus
seguidores.
La reivindicación de las propias raíces,
sin embargo, debe controlarse con atención.
El hecho de que el CEO de una
organización pregone su procedencia puede
resultar intimidatorio u ofensivo para los
trabajadores o —o clientes— que provengan
de sitios distintos. Ese es uno de los motivos
por los que muchos auténticos líderes
procuran mantener la curiosidad y mostrarse
abiertos a los orígenes de los demás.
Durante muchos años trabajamos con un
ejecutivo sénior de una empresa del sector
químico de Estados Unidos. Cuando conoce
a los nuevos miembros del equipo, siempre
empieza la conversación con la misma
pregunta: “Dime, ¿cómo te has convertido
en lo que eres en la actualidad?”
Tiene un interés casi insaciable por los
factores complejos que muestran de dónde
proceden sus subordinados porque
considera que es más probable que ellos (y
la empresa) alcancen su objetivo si se
sienten cómodos con sus orígenes.
Para los líderes, es importante reconocer
que las personas manifiestan sus
procedencias de distintos modos y que
existen diferencias entre y dentro de las
culturas. Las principales características que
las personas utilizan para definirse a sí
mismas incluyen el sexo, la clase, la raza, el
estatus y la geografía. Y pueden expresarse
de distintos modos —a través de la ropa, el
discurso, la comida e incluso a través de
distintas formas de andar. Dadas esas
variables, deberíamos ser prudentes a la
hora de realizar simples generalizaciones
sobre el estatus y las sociedades, con el fin
de trazar comparaciones. Por ejemplo,
algunas sociedades se centran más en el
estatus atribuido de las personas —atributos
que se perciben como innatos a unas
personas particulares. También nos
centramos en los estatus adquiridos de las
personas —atributos y papeles que los
individuos alcanzan a través de sus propios
esfuerzos. En la escala más general, la
sociedad americana atorga un mayor
énfasis al estatus adquirido; la creencia que
lo que serás supera lo que has sido está en
el centro del sueño americano. Eso no
significa que la sociedad americana siempre
actúe de acuerdo con sus creencias.
Muchos comentaristas muestran su
preocupación con relación al hecho de que
la creciente brecha entre ricos y pobres en
Estados Unidos va a reducir las esperanzas
de movilidad social de muchas personas. A
pesar de ello, la idea de que vas a tener tu
propia oportunidad sigue existiendo con
fuerza.
En otras sociedades, el estatus de elite
se mantiene más o menos fijo. Por ejemplo,
la elite de negocios francesa está constituida
por personas que se han educado en
grandes écoles –con frecuencia, todas con
los mismos orígenes privilegiados. En las
sociedades asiáticas, especialmente en
China –especialmente en China– la familia y
la geografía tienen una gran relevancia para
el entendimiento de sus orígenes para las
demás personas.
La variabilidad del estatus social tiene
unas importantes implicaciones para los
líderes. La relativa fluidez de la sociedad
americana, con un énfasis confeso en lps
líderes. La relativa fluidez de la sociedad
americana, con un énfasis confeso en las
aspiraciones, se refleja en las actitudes de
los seguidores hacia sus líderes. El
aristócrata yanqui George W. Bush,
educado en Yale, por ejemplo, puede
hacerse pasar por un típico tipo de Texas y
ser creíble, porque los americanos, a
diferencia de los europeos, aceptarán que
puede cambiar y respetarán su aspiración a
hacerlo. Esta clase de metamorfosis
simplemente no parecería auténtica en
Inglaterra; para el elector de la clase
trabajadora, una vez se ha sido aristócrata,
ya lo es para siempre.
Los líderes auténticos se sienten
cómodos en su piel; saben de dónde vienen
y quiénes son, y cómo utilizar sus orígenes
para crear compenetración con sus
seguidores.

HARVARD BUSINESS REVIEW • DICIEMBRE DE 2005 PÁGINA 6

 Los líderes auténticos no se sienten
amenazados por personas de orígenes
distintos; les dan la bienvenida. Son
sensibles a la hora de explicar sus orígenes
y están atentos a las diferencias entre las
actitudes culturales hacia ellos. Como dijo
una vez Albert Einstein, “hablo a todo el
mundo de la misma manera, tanto si es el
basurero como el presidente de la
universidad.” Esta afirmación refleja no solo
la comodidad de Einstein consigo mismo,
sino también con la sociedad más abierta
en la que escogió vivir.
Confórmate, pero lo justo
Cuando escogen los aspectos de sí
mismos que quieren revelar, y a quien, los
líderes auténticos deben juzgar en qué
medida han de conformarse a las normas
sociales y organizativas. El reto para estos
ejecutivos es crear la suficiente distancia
de las normas para que los seguidores les
perciban como especiales y atrayentes. Es
una cuestión muy subjetiva: demasiada
conformidad puede traducirse en líderes
ineficaces; demasiada poca, puede
aislarles.
Graham, un dinámico vendedor en una
empresa de bienes de consumo rápido con
sede en Boston al que asesoramos, es un
buen ejemplo de lo que puede ocurrir
cuando un líder se conforma demasiado. Él
era, y es, un vendedor muy eficaz, aunque
con un trato chulesco y anticuado. A
algunas personas les parecía
excesivamente desenvuelto. Nosotros
pensamos que era realmente brillante, pero
un poco demasiado directo para la
especialmente educada cultura en la que
trabajaba. Sin embargo, nosotros pedimos
a sus jefes que le diesen la oportunidad de
mejorar, ya que sentíamos que su estilo de
liderazgo enérgico ayudaría a realizar los
muchos cambios que necesitaba la
organización.
Graham pasó de ventas a marketing; al
poco tiempo, a un rol de producción de una
fábrica, y, poco después, otra vez a un rol
de sénior de marketing. Nos sorprendimos
y nos decepcionamos al ver su
transformación cuando volvimos a verle.
Hablaba con frases matizadas y ponderaba
cuidadosamente sus opiniones antes de
expresarlas. Defendía el status quo,
remarcando que la agenda de cambio que
habíamos propuesto para la organización
era “un poco simplista”. Hasta llegó a
decirnos que prefería los pasillos tranquilos
de las oficinas centrales antes que el
alboroto del mercado. Graham había
intentado encajar en la cultura dominante.
Pero en vez de ello, se había conformado –
y perdido la oportunidad de ser un líder
eficaz para el cambio.
En la otra cara de la moneda, Michael
Ovitz, antiguo presidente de Disney, nos
advierte sobre qué ocurre por no
conformarse lo suficiente. Como dijo
Michael Eisner, su jefe en el periódico
británico Telegraph: “empezó a irritar a la
gente. Era controvertido, y todo empeoró
con el paso del tiempo… Todos nosotros
[en la empresa] tomábamos un autobús y él
tenía una limusina; un conductor especial.
Todo el mundo tenía un walkie-talkie, y
podías oír [a la gente] diciendo «¿quién era
ese tipo y por qué pidió esto?» Digámoslo
de otro modo: creaba malas vibraciones.”
Ovitz duró catorce meses en Disney.
Los auténticos líderes saben cómo
encontrar el equilibrio entre su peculiaridad
y las culturas en las que operan. No buscan
inmediatamente la confrontación directa
porque reconocen que su supervivencia
como líderes (y, por ende, la supervivencia
de sus iniciativas) requiere una prudente
introducción y adaptación a las redes
empresariales establecidas de la institución
y las relaciones sociales. Para influenciar a
los demás, los líderes auténticos primero
deben obtener al menos la aceptación de
los miembros de su propia organización.

Un hombre para todas las ocasiones

Los detractores del primer ministro británico Tony Blair sostienen que, debido a su deseo de maximizar su atractivo personal, Blair
cambiaba de un estado a otro, diferente y contradictorio, careciendo de toda creencia personal central. Sin embargo, nosotros diríamos
que el éxito de Blair no es el resultado de sacrificarse a sí mismo en aras de su elegibilidad, sino de su consumada capacidad para
gestionar su autenticidad. Su comportamiento durante una particularmente dramática semana a principios de julio de 2005 ejemplificó lo
bueno que es en esta tarea.
La semana empezó con el concierto de pop Live 8, inspirado en Bob Geldof y Bono, un acto para dar a conocer la situación de
pobreza en África. Después vino el viaje de Blair a Singapur para ejercer presión al Comité Olímpico Internacional, durante el cual bailó
una alegre giga en público cuando la puja del Reino Unido para conseguir los Juegos Olímpicos del 2012 era un éxito. También en esa
semana asistió a la cumbre del G8 en Escocia, donde fue capaz de progresar a la hora de tratar algunos de sus asuntos más
importantes. Entonces, Blair fue llamado de urgencia en Londres, debido a los atentados terroristas que habían tenido lugar allí.
En cada uno de estos ejemplos, Blair tuvo papeles distintos para atraer a seguidores de manera distinta. Y a pesar de los diferentes
comportamientos que exhibió, fue capaz de transmitir un yo esencial; siempre conectó poderosamente con sus pasiones personales
conocidas –la música pop, el deporte, la erradicación de la pobreza en África y el rechazo del terrorismo. En efecto, su desempeño en
dicha semana arrancó alabanzas hasta de sus detractores. Como escribió Andrew Rawnsley en The Observer, “la gente empieza a
admirarle cuando ven su capacidad para leer, expresar y moldear momentos políticamente críticos.”

HARVARD BUSINESS REVIEW • DICIEMBRE DE 2005 PÁGINA 7

 Quizás el mejor ejemplo de ello sea el
caso de una ejecutiva a la que llamaremos
Miyako, una de las primeres mujeres en
convertirse en directora financiera en una
empresa japonesa. Miyako era una
destacada líder. Ayudó a la compañía a
modernizar sus prácticas contables, aportó
nuevo talento, y consiguió romper con el
holgado grupo masculino en los puestos
directivos. Pero a pesar de ir ganando
terreno, Miyako tenía muy en cuenta el hecho
de jugar el papel esperado de una mujer
japonesa en el marco social. Su situación
destaca el reto universal que afrontan las
mujeres al establecerse ellas mismas como
auténticos líderes: a no ser que las mujeres
líderes reconozcan y acepten algunas de las
normas organizacionales imperantes que les
rodean, les resultará muy difícil obtener la
aceptación de sus seguidores masculinos.
En las organizaciones complejas, los
líderes pueden seleccionar las normas y los
elementos específicos con los que quieren
ser identificados y los que deben rechazar.
Greg Dyke, antiguo director general de la
BBC, una de las empresas de comunicación
más grandes del mundo, comprende a la
perfección cómo utilizar las distintas normas
de la organización a su beneficio. Cuando se
hizo cargo de la BBC en enero de 2000, los
empleados de la organización eran infelices.
Pronto tras su incorporación, Dyke empezó a
“husmear” en las oficinas y estudios para
comprender mejor la situación de los
trabajadores. Cuantas más visitas hacía, más
se daba cuenta de que podía obtener una
mayor aceptación de los grandes cambios
que debía introducir si apelaba al personal no
directivo.
Con ese objetivo, Duke empezó a eliminar
progresivamente los coches y chóferes que
habían sido asignados a todos los miembros
del consejo de dirección. Los productores de
programa y el personal de apoyo mostraron
su satisfacción al respecto. En una
organización con una fuerte aspiración de
igualdad, la larga hilera de caros coches
negros aparcados en el exterior de la sede
había sido fuente de irritación —e incluso
alienación— para muchos miembros del
personal. Dyke también recortó el enorme
presupuesto destinado a consultores
externos —en un año, pasó de los 22
millones de dólares a 3 millones—,
simbolizando la fe que tenía el director
general en las personas que ya estaban
dentro de la organización. Implícitamente
estaba diciendo: “Sé que aquí tenemos
talento.”
Pero no bastaba con identificarse con
personas de los rangos inferiores de la
jerarquía. A diferencia de un típico CEO,
Dyke necesitaba de la aprobación de la
poderosa junta de gobernadores de la BBC,
así como de su presidente, el patricio Sir
Christopher Bland.
HARVARD BUSINESS REVIEW • DICIEMBRE DE 2005
Para obtener su aceptación, Dyke debía
mostrarse respetuoso con las costumbres
imperantes, a pesar de que estaba apelando
a los instintos no establecidos de la mayoría
de sus trabajadores. Mientras, mostró su
habilidad para gestionar esa relación. En
público, por lo menos, siempre se dirigía a Sir
Christopher y a los otros gobernadores con
un lenguaje formal. Asimismo, procuraba
reprimir sus propios instintos inconformistas.
Moderaba su lenguaje, vestía de un modo
más formal de lo habitual, y enfatizaba
públicamente esos intereses (especialmente
en relación con los museos y la formación
científica) que podrían atraer más a la junta.
Al final, sin embargo, las maquinaciones
políticas de la BBC abrumaron incluso a
Dyke, y se vio obligado a dimitir.
***
A menudo se ha considerado la
autenticidad como lo contrario a la habilidad
—algo que es claro, sincero y sin
complicaciones. Pero esa concepción de la
autenticidad no es sólo simplista, también es
errónea. Los directivos que asumen que su
autenticidad es el resultado de una expresión
incontrolada de sus yos más internos nunca
van a convertirse en auténticos líderes. Los
buenos líderes comprenden que su
reputación para la autenticidad debe
obtenerse laboriosamente y debe gestionarse
con cautela.
El humorista George Burns dijo en cierta
ocasión a propósito de la honestidad, “Si
puedes fingirla, ya está”. Lo mismo podría
haber dicho de la honestidad. Evidentemente,
los líderes auténticos no la fingen para
tenerla, pero el chiste de Burns resuena
precisamente porque reconoce algo que
nosotros quizás no queramos aceptar —la
expresión del auténtico yo de uno mismo es
un acto complicado y artificial. Muchos
americanos veneran la figura del Reagan de
los últimos tiempos por su autenticidad como
presidente —pero también fue el primer actor
en llegar a la Casa Blanca.
Reimpresión R0512E
Para peticiones, véase la siguiente página o
llamar al 800-988-0886 o 617-783-7500 o
acceder a www.hbr.org.
PÁGINA 8
 Otras lecturas de interés

La serie en rústica de Harvard Business

Review

Los artículos de Harvard En ella se encuentran las ideas de referencia

Business Review OnPoint
realzan el artículo completo con
un resumen de los puntos clave y
una selección de los ejemplos de
su compañía, para ayudarle a
absorber rápidamente los
conceptos y a aplicarlos. Las
colecciones de Harvard Business
Review OnPoint incluyen tres
artículos OnPoint y una visión
general en la que se comparan
varias perspectivas sobre un
mismo tema específico.
–tanto contemporáneas como clásicas– que
Harvard Business Review ha establecido
como lectura requerida para la gente de
negocios de todo el mundo. Cada edición
incluye ocho de los artículos más destacados
de un tema empresarial particular. La serie
tiene más de treinta títulos, entre los que se
encuentran los siguientes éxitos editoriales:
Harvard Business Review on Brand
Management
Producto núm. 1445

Harvard Business Review on Change

Producto núm. 8842

Harvard Business Review on Leadership

Producto núm. 8834

Harvard Business Review on Managing

People
Producto núm. 9075

Harvard Business Review on Measuring

Corporate Performance
Producto núm. 8826

Para una lista completa de la serie rústica de

Harvard Business Review, ir a www.hbr.org

Harvard Business Review

Pedidos

Para reimpresiones, pedidos y

suscripciones a Harvard
Business Review OnPoint, llamar
al 800-988-0886 o al 617-783-
7500. Ir a www.hbr.org

Para pedidos personalizados y

de grandes cantidades de
reimpresiones o productos de
Harvard Business Review
OnPoint, llamar a Rich Gravelin,
al 617-783-7626 o enviar un e-
mail a
rgravelin@hbsp.harvard.edu

HARVARD BUSINESS REVIEW • DICIEMBRE DE 2005 PÁGINA 9