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,.
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60 Christensen,
Harvard K. (mayo,2013).
Deusto BusinessLaReview
brújula interna del liderazgo : entrevista con
Bill George . Harvard Deusto Business Review (223) pp. 60 - 65. (AR43705)

ENTREVISTA CON BILL GEORG E

.
amtema''

11
Seguir elllauténtico norte entendido como la fidelidad a los valores, principios y ,

creencias de cada uno, sirve de guía para ser un verdadero líder. Aunque el dinero,
la fama o el poder pueden hacer extraviar a profesionales con un gran potencial

Karen Christensen
Ed1tora ¡efe de Rotman Magazine

Usted dijo que hoy en día existe un "enorme vacío" en menos en términos de ejecutivos corporativos de alto
el liderazgo. ¿Nos lo podría explicar? nivel. No estoy tan seguro de que sea también así en
Suelo referirme a los últimos 10 años como "la déca- el caso de Wall Street, pero la mecha ya ha prendido,
da perdida del liderazgo". Todo empezó con Enron y y las nuevas generaciones, mucho más colaborativas
Worldcom, dos de las primeras grandes empresas y capaces de unir a las personas en objetivos y valores,
que tuvieron, por decirlo de alguna manera, "lapsus necesitan avanzar.
éticos". Luego llegó la crisis de 2008, e incontables
líderes agacharon la cabeza y se centraron en su ¿Cómo definiría el "auténtico norte" del líder?
beneficio personal, sin preocuparse de obtener una Para el libro entrevisté a 125 individuos de todas las
visión más amplia. Como resultado, el nivel de con- edades, para comprobar si se habían desarrollado
fianza pública en la empresa se encuentra en el punto como auténticos líderes. Fueron elegidos en base a su
más bajo de los últimos 50 años; y en la empresa, la extraordinaria reputación y a partir de datos perso-
confianza lo es todo. nales que teníamos. Ninguno fue capaz de identificar
Creo que gran parte del mal comportamiento surge un rasgo particular o característica como clave de su
a partir de la concepción errónea de lo que supone el éxito, pero continuamente mencionaron una especie
liderazgo: una imagen del todopoderoso líder en la de "fidelidad a sus valores internos", a su núcleo inter-
cumbre de la organización y un enfoque jerárquico no. Algunos emplearon la expresión "auténtico norte",
según el modelo top-down. Unas características que y decidí adoptar el término para capturar la idea de
no nos han servido de nada. En el lado positivo, el los valores más profundos de las personas, las creen-
liderazgo parece recuperarse en algunos aspectos, al cias y los principios que viven y las guían.
 • 61

,
¿QUIEN
ES,
QUIEN?

Bill George es profesor

de Gestión en Harvard
Business School y
expresidente y director
ejecutivo de Medtronic, la
compañia líder mundial en
tecnología médica . Bajo su
dirección, la capitalización
en el mercado de Medtronic
creció de 1.100 millones a
60.000 millones de dólares
estadounidenses, con una
media del 35% cada año.
Es autor de cinco libros de
management.

La base del "auténtico norte" es aquello que resul-
ta de suma importancia para ti: tus valores más apre-
ciados, tus pasiones ymotivaciones, además de las
fuentes de satisfacción en tu vida. Así como una
brújula siempre señala elpolo magnético, tu norte
te conduce al propósito de tu liderazgo. Cuando
sigues esta "brújula interna", tú liderazgo es autén-
tico y la gente quiere acercarse a ti de forma natural.
Descubrir el norte de cada uno conlleva una vida
entera de compromiso y aprendizaje. Cada día, el
mundo te pone a prueba. Tienes que ser capaz de
mirarte a ti mismo en el espejo y respetar a la perso-
na que ves, así como la vida que llevas. No cabe duda
de que habrá días mejores que otros, pero mientras
te mantengas fiel a ti mismo, podrás hacer frente a
las circunstancias más adversas.
Debes preguntarte qué es lo más importante para
ti: ¿mantener la integridad?, ¿destacar?, ¿ayudar a los
demás?, ¿entregarte en cuerpo y alma ala familia? No
hay una respuesta correcta, es una decisión que sólo
puedes tomar tú. Una vez que lo hagas, tienes el poten-
cial para convertirte en un auténtico líder, y eso impli-
ca ser quien eres (no tratar de adoptar un rol o imitar
a otra persona), saber el propósito de tu liderazgo y
practicar tus valores cada día. Sólo los auténticos líde-
res pueden construir relaciones sociales a ~ ~ ~
62 Harvard Deusto Business Review
>->->- largo plazo y trabajar para llegar a ese "punto
óptimo" de sus motivaciones y capacidades. Pienso
que la mayoría de las personas saben cuál es su norte.
Lo que ocurre es que muchos acaban saliéndose del
camino por las presiones del liderazgo, o porque ter-
minan seducidos por el dinero, la fama o el poder.
¿Podría darnos un ejemplo de alguien que se haya
salido del camino?
Un ejemplo reciente seríaPhilip Purcell, exdirector
ejecutivo de Margan Stanley. Tuvo una carrera con
muchos logros y nunca hizo nada ilegal, pero perdió
el norte. Destacó durante toda su carrera: desde ser
el primero de la clase en la Universidad de Chicago
School ofBusiness hasta los éxitos que consiguió en
McKinsey, Sears y Dean Witter.
Cuando Purcelllideró la fusión de Dean Witter con
Margan Stanleyy se convirtió en su director ejecutivo,
parecía estar en la cima del mundo. Su reto principal
fue crear una potencia que ofreciera servicios finan-
cieros integrando la banca de inversión con el negocio
de intermediación. Sin embargo, en lugar de pasar
tiempo con los tesoreros, con los corredores (los prin-
cipales proveedores de la empresa) y con sus clientes
(en este tipo de negocio, centrado, precisamente, en
el cliente), se focalizó en construir su base de poder
para maniobrar con la nueva empresa combinada.
"Cada día, el mtmdo te pone aprueba.
Tienes que ser capaz de mirarte en el espejo y
respetar a la persona que ves, así como la vida que llevas"
Purcell también apartó a muchos ejecutivos muy
capaces que ponían en riesgo su liderazgo. Los crite-
rios de promoción dejaron de ser los méritos conse-
guidos para convertirse en el grado de fidelidad que
los ejecutivos mantuvieran a Purcell.
Supuestamente, Purcell incumplió su promesa de
dejar el cargo de presidente, después de tres años, al
exdirector ejecutivo, John Mack. La frustración con
su liderazgo iba en aumento, así como el número de
personas con talento que dejaban la empresa. En 2005,
las cosas empeoraron tanto que los anteriores direc-
tores formaron un "grupo de ocho" para presionar a
la junta y conseguir el despido de Purcell. Como las
dimisiones se aceleraban y la presión de Wall Street
se incrementaba, la junta reconoció finalmente que
debía decidir entre salvar a Purcell o a la compañía.
Se optó por salvar la empresa y obligaron a Purcell a
dimitir. La junta convenció a Mack para que restau-
rara Margan Stanley, algo que consiguió antes de su
jubilación a inicios de 2010. Desafortunadamente, el
caso de Purcell no es único, puesto que él resulta sim-
plemente uno entre varias docenas de conocidos líde-
res que han perdido el norte en los últimos años.
¿Por qué se extravía tanta gente con tanto potencial?
Hemos identificado cinco tipos de líderes que pierden
de visra su auténtico norte. Uno de los tipos más comu-
nes es el "impostor". Es decir, personas que van ascen-
diendo de rango usando una combinación de ingenio
y agresión. Su política es avanzar, y no dejan que nadie
se interponga en su camino. Normalmente, estas per-
sonas son poco conscientes de sí mismas y suelen ser
incapaces de desarrollar un espíritu autocrítico. En
el fondo son muy inseguras, así que, cuando llegan a
la cima, a menudo se ven abrumadas por las dudas
sobre cómo gestionar sus responsabilidades, una inac-
ción que suele traducirse en unos resultados y retos
pobres. Pero ellos atacan a quienes los critican y se
desconectan delfeedback interno.
Un segundo tipo son los ilamados "buscadores de
gloria", es decir, chicos o chicas "de oro" a los que
nunca les ha faltado de nada ni han tenido que sobre-
llevar un fracaso, ni tampoco hacer frente a"encruzi-
jadas" (períodos difíciles en el trabajo o en casa que
hayan puesto a prueba sus principios básicos), algo
que les hubiera ayudado a entender quiénes ·son. Esto
se convierte en un factor importante cuando, final-
mente, tienen que enfrentarse a situaciones difíciles,
ya que no saben cómo manejarlas y optan por huir.
El tercer tipo de líder que pierde el norte es el cono-
cido como"estrella fugaz". Estos líderes son máquinas
en continuo movimiento cuya vida se centra, exclusi-
vamente, en sus carreras. Siempre hacia delante y
viajando sin parar, pocas veces tienen tiempo para su
familia, amigos, comunidades, ni siquiera para ellos
mismos. Cuanto más rápido quieren avanzar, más
aumenta su nivel de estrés. Un día se encuentran en
lo más alto, abrumados por una enorme cantidad de
problemas. En este punto son bastante más prppensos
a tomar decisiones irracionales.
El cuarto tipo son los "racionalizadores"~ es decir,
personas que no consideran que sus acciones puedan
violar sus valores o los que tienen los demás. Son capa-
ces de racionalizar sus propios fracasos, y suelen cul-
par a otros antes que aceptar su responsabilidad.
Tienen lo que se llama" ética situacional ".
El último tipo, pero no menos importante, es el de
los "solitarios", como líderes que establecen relaciones

muy superficiales. No son capaces de construir un
grupo sólido de personas a su alrededor, así que, cuan-
do las cosas se ponen feas, se retraen. Se desvinculan
.y no escuchan a nadie ni aceptan consejos. Dick Fuld
o Lehman Brothers encajan en este modelo.
¿Cómo puede un líder asegurar que nunca perderá la
capacidad de establecer un diálogo honesto?
Un diálogo honesto es muy importante. No obstante,
la triste realidad es que muchos líderes no lo tienen.
Ellos rechazan la crítica honesta del que les planta
un espejo delante y, en cambio, se rodean de segui-
dores que les dicen lo qu~ quieren oír. Cuentan qué
bien van las cosas cuando la verdad es que no van
bien, o aplauden el trabajo de alguien cuando, en
realidad, no lo está haciendo de una forma demasia-
do correcta. El hecho es que, en muchas evaluaciones
del desempeño de los líderes, los comentarios no son
en absoluto sinceros, y eso pone en riesgo a las per-
sonas, ya que nunca nadie les hará enfrentarse a sus
debilidades y defectos.
El resultado de un diálogo deshonesto es culpar a
los demás: "No soy realmente responsable; la econo-
mía me hundió q:m ella~. Es una afirmación que oímos
a Rick Wagner, el hombre responsable de la bancarro-
ta de General Motors. Sin embargo, bajo su punto de
vista, se trató de una mala racha para la industria del
automóvil. No ser sincero con uno mismo y con los
demás es un estado más que habitual. Debemos decir-
le a la otra persona qué pensamos realmente de ella
(de una manera respetuosa y sin intención de hacer
La brujulaintemadelliderazgo 63
daño, claro), pero tenemos que ser honestos, y no tra-
tar simplemente de impresionar a la gente con nuestra
inteligencia/lo listos que somos.
Usted cree que lo que marca la diferencia en los líde-
res auténticos es la forma en que plantean sus histo-
rias. ¿Podría explicárnoslo mejor?
Lo más significativo que extrajimos de las entrevistas
fue la fidelidad a la propia historia. Si hay siete mil
millones de personas en el planeta, ¿qué te hace espe-
cial a ti? ¿Entiendes, de verdad, de dónde vienes y qué
te hace único? ¿Cuál es tu objetivo? Si no tienes una
meta clara en la cabeza, ¿cómo vas a ser capaz de lide-
•
rar nada? Si miras atrás en tu historial, ¿te ves como
una víctima de abusos, con problemas de salud, pobre-
za o dificultades? ¿O como una persona capaz de
enfrentarse a estos obstáculos? Todo está relacionado
con la forma en que ves tu historial de vida, con acep-
tar quién eres y no fingir ser lo que no eres.
Un gran ejemplo es Howard Schultz, fundador y
director ejecutivo de Starbucks. Cuando tenía siete
años, estaba jugando en la calle con sus amigos cuan-
do su madre lo llamó para que volviera a su aparta-
mento en el complejo de viviendas subvencionadas
(por el gobierno federal) BayView Housing Projects, en
Brooklyn. Allí encontró a su padre tirado en el sofá con
la pierna escayolada: se había resbalado en el hielo y
se había roto el tobillo. A consecuencia, había perdido
el trabajo y, por tanto, la asistencia sanitaria familiar.
No existía el seguro de accidentes laborales, y la madre
de Schultz estaba embarazada de siete meses. > > >
34 Harvard Deusto Business Review
FIGURA 1. UNA BRÚJUlA PARA El VIAJE
Cuantlo cada parte de tu brújula está bien desarrollada, siempre
apuntarás al "auténtico norte". · •
• Conciencia propia. ¿Cuál es mi historia? ¿Cuáles son mis
fortalezas y necesidades de desarrollo?
• Valores. ¿Cuáles son mis valores más profundos? ¿Qué
principios guían mi liderazgo?
• Motivación. ¿Qué me motiva? ¿Cómo puedo equilibrar las
motivaciones externas e internas?
• Equipo de apoyo. ¿Quiénes son las personas en las que pue-
do confiar para guiarme y apoyarme durante todo el camino?
• Vida integrada. ¿Cómo puedo integrar todos los aspectos de
mi vida y sentirme realizado?
AUTÉNTICO NORTE
t trarnos en conseguir integridad en nuestras vidas. Me
"Los primeros 30 años de tu carrera son una preparación
para el liderazgo. Es cuando se forma el carácter de cada
uno, ylas personas se convierten en contribuyentes
individuales, obien lideran equipos por primera vez"
>- >->- La familia no tenía ningún otro sustento.
Howard recuerda escuchar a sus padres discutir sin
parar sobre cuánto dinero necesitaban pedir presta-
do y a quién. Schultz se prometió que haría las cosas
de otra manera en el caso de tener la oportunidad.
Soñaba con construir una empresa que tratara bien
a sus trabajadores. No se imaginaba entonces que un
día sería responsable de 140.000 empleados en 11.000
establecimientos repartidos por todo el mundo. El
recuerdo de la falta de asistencia médica de su padre
contribuyó a que Starbucks fuera la primera empresa
·norteamericana en ofrecer ~§istencia sanitaria a los
empleados cualificados que trabajaran hasta 20 horas
ala semana. En la entrevista, Schultz manifestó: "Que-
ría construir el tipo de empresa ~n la que mi padre
nunca tuvo la oportunidad de trabajar, donde se valo-
rara y respetara a las personas sin importar su origen.
Ofrecer asistencia sanitaria supuso una transforma-
ción en las acciones de la marca Starbucks, ya que creó
una confianza increíble en nuestra gente".
¿Cómo definiría la idea de una "vida integrada"?
En estos días, el ritmo es tal que resulta casi imposible
llevar a cabo una vida totalmente equilibrada. Más
que pensar en equilibrio, yo creo que deberíamos cen-
refiero a la capacidad de ser la misma persona en casa
y en el trabajo, en tu vida personal, con tu familia y con
tu comunidad. Si puedes mantener ese sentido de inte-
gridad, puedes cuidar los demás aspectos de tu vida.
Por lo tanto, se trata de cómo te cuidas a ti mismo
(mente, cuerpo y espíritu) y qué haces para cuidarte,
así como de asegurarte de que estás preocupándote
de las personas que consideras importantes para ti.
Usted cree que los últimos 30 años en la carrera de un
líder pueden ser los más productivos y gratificantes.
¿Por qué razón exactamente?
Los primeros 30 años de tu carrera son una prepa-
ración para el liderazgo. Es cuando se forma el carác-
ter de cada uno, y las personas se convierten en con-
tribuyentes individuales, o bien lideran equipos por
primera vez. La segunda fase empieza con una rápi-
da acumulación de experiencias de liderazgo y cul-
mina alrededor de los 50 años, que es cuando se suele
alcanzar la máxima aptitud de liderazgo. En el trans-
curso, muchos líderes atraviesan una "encruzijada"
o dos, y el resultado es la transformación del concep-
to que tienen de liderazgo. La fase tres empieza a los
60 años, aproximadamente, y, en especial, se trata
de devolver conocimientos. Hoy en día, muchos líde-
res evitan la jubilación compartiendo dichos cono-
cimientos con múltiples organizaciones; quizá dedi-
cándose a ofrecer servicios para juntas, con y sin
ánimo de lucro, a orientar a líderes jóvenes, a·la ense-
ñanza o a instruir a directores ejecutivos recién asig-
nados. Y aquí me encuentro yo. Cuando tenía 59 años,
acababa de dejar Medtronic, y mi colega John Kotter
me retó diciéndome: "Bill, piensa en todas las cosas
que has logrado en los primeros 30 años de tu carre-
ra y en las que has conseguido en los 30 últimos; te

quedan 30 más. ¿Has pensado en cómo vas a utili-
zarlos para que destaquen?".
Me interesó bastante esta idea, así que intenté pro-
fundizar en ella pasando tiempo con personas que se
encontraran en este momento coyuntural de sus
carreras: jefes de organizaciones, directores ejecuti-
vos, decanos de escuelas de negocios, y pregunté a
cada uno de ellos qué pensaba hacer en los siguientes
30 años. Les dije: "Por favor, no os jubiléis de la vida".
Hoy en día es un privilegio para mí tener una misión
nueva, que es la de tratar de ayudar a construir y desa-
rrollar la próxima generación de líderes.
Ha dicho que el paso más vital en el camino al autén-
tico liderazgo es el cambio de foco del"yo" al"noso-
tros". ¿Podría argumentarlo?
En nuestra sociedad, la mayoría de personas alcanzan
el éxito a través de su trabajo individual. Sacar buenas
notas en el colegio te permite ir a un buen instituto y
a la universidad"correcta"; en la primera experiencia
laboral, las personas se dedican a la consultoría o a la
banca de inversión desde un rol individual. No se dedi-
can a liderar equipos y, consecuentemente, no lo"cap-
tan": piensan que todo depende tan sólo de ellos.
La brujul~in~~a d~~ lide~o 65
Una vez que tienen un equipo de personas a su alre-
dedor, creen que el trabajo del grupo es apoyarles y
conseguir una buena imagen. No entienden que la
esencia del liderazgo se basa en construir un equipo
a tu alrededor y en confiar en él.
En las escuelas de negocio, muchas personas se refie-
ren a todo esto de forma peyorativa como "el lado
suave" del liderazgo. No obstante, hablando sincera-
mente, cuadrar los números es la parte fácil del mismo:
la parte complicada reside en conseguir una armonía
alrededor de tu objetivo o tus valores. Esto es algo crí-
tico, porque sólo entonces serás capaz de fortalecer a
otras personas. Si centras todos los esfuerzos en ti
mismo no conseguirás fortalecer a nadie. Cuando veo
a alguien tomando un estilo directivo y tratando de
ejercer el poder por encima de otros, sé que no entien-
de la noción básica del liderazgo: se trata de servir a
otras personas, no de tener a otras personas a tu ser-
vicio. La ironía es que cuanto más poder se acumula,
menos debería usarse. • \.'
"La 'brújula interna' del liderazgo': © Este articulo apareció originalmente en
Rotman Magazine (publicada por la Rotman School of Management de la
Universidad deToronto) bajo el titulo "Thought Leader lnterview: Sil! George".