#3 - Why Should Anyone Be Led by You - ESP

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Todos sabemos que los líderes
necesitan visión y energía. Pero para ¿Por qué alguien debería ser guiado por
inspirar, los líderes necesitan otras
cuatro cualidades.
ti?
Probablemente no sea lo que
esperarías, estas cualidades pueden
ser perfeccionadas por casi cualquier
por Robert Goffee y Gareth Jones
persona dispuesta a profundizar en su
verdadero yo.
Incluido con este artículo de texto completo de Harvard Business Review:
2 Resumen del artículo

La idea en resumen: la idea central
La idea en práctica: poner la idea en práctica
3 ¿Por qué alguien debería ser guiado por ti?
11 Lectura adicional
Una lista de materiales relacionados, con anotaciones para guiar la

exploración adicional de las ideas y aplicaciones del artículo.
Reimpresión R00506
Este documento está autorizado para su uso únicamente en MGP-2020-A / HABILIDADES INTERPERSONALES Y VENTA DE PROYECTO de DIEGO VAENZUELA en la Universidad de Especialidades
página 1 Espiritu
Santo (UEES) de julio de 2020 a agosto de 2020.
¿Por qué alguien debería ser guiado por ti?
La idea en breve La idea en la práctica

La pregunta "¿Por qué alguien debería ser guiado por ti?" REVELA TUS DEBILIDADES personal. Aunque muchos empleados perdieron sus
infunde miedo en los corazones de la mayoría de los trabajos, Dyke mantuvo el compromiso de la gente.
Nadie quiere trabajar con un líder perfecto, no parece
ejecutivos. Con buena razón. No se puede hacer nada sin
necesitar ayuda. Así que demuestra que eres humano, con
seguidores, y en estos tiempos de “empoderamiento”, los ATRÉVETE A SER DIFERENTE
verrugas y todo. Construirás colaboración y solidaridad entre
seguidores son difíciles de encontrar, excepto por los líderes
tú y tus seguidores, y subrayarás tu accesibilidad. Aprovechar lo que es único acerca de usted le permite señalar
que se destacan en capturar los corazones, las mentes y los
su separación como líder y motiva a otros a desempeñarse
espíritus de las personas.
mejor. Los seguidores se esfuerzan más si su líder es un poco
distante.
Puntas:
¿Cómo haces eso? Por supuesto, necesita visión, energía,
• No exponga una debilidad que otros ven como fatal. (¡Un nuevo
autoridad y dirección estratégica, y estas cuatro cualidades Puntas:
director de finanzas no debería revelar su ignorancia del flujo
adicionales
corbatas: de efectivo descontado!) • No se diferencie demasiado: podría perder el contacto con los
Elija una debilidad tangencial en su lugar. seguidores. Robert Horton, ex director ejecutivo de British
• Demuestra que eres humano, revelando selectivamente tus Petroleum, hizo gala de su formidable inteligencia.
debilidades. • Escoja un defecto que otros consideren una fortaleza, por
ejemplo, adicción al trabajo.

Los seguidores lo vieron como arrogante y se
• Conviértase en un "sensor" y recopile datos blandos de
separaron de él. Fue despedido después de tres años.
personas que le permitan confiar en la intuición. CONVIÉRTETE EN UN SENSOR
• Gestione a los empleados con “empatía dura”. Cuidarnos Perfeccione su capacidad para recopilar e interpretar señales
• Distíngase por cualidades como la imaginación, la pericia y
apasionadamente de ellos y de su trabajo, mientras les interpersonales sutiles, detectando lo que está pasando sin que
la aventura
damos solo lo que necesitan para lograr lo mejor. otros se lo digan.
algo
Ejemplo:
• Atrévete a ser diferente, capitalizando tu singularidad. Franz Humer, director general de gran éxito de Roche,
una empresa de investigación sanitaria, detecta las
corrientes de opinión subyacentes, mide los sentimientos

Mezcla y combina estas cualidades para encontrar el
no expresados y juzga con precisión la calidad de las
estilo adecuado para el momento adecuado.
relaciones.
Sin las cuatro cualidades, podrías llegar a la cima. Pero

Consejo:
pocas personas querrán seguirlo y su empresa no logrará
sus mejores resultados. • Pruebe sus percepciones: valídelas con un asesor de confianza
o un miembro interno del equipo.
PRACTICA LA EMPATÍA FUERTE
Los verdaderos líderes se identifican ferozmente con sus
seguidores y se preocupan intensamente por el trabajo de su

RESERVADOS
CORPORACIÓN
PUBLICACIÓN
DERECHOS.
NEGOCIOS
HARVARD.
DERECHOS
ESCUELA
TODOS
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LA
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©
gente. También son empáticamente "duros". Esto significa dar a
las personas no necesariamente lo que quieren, sino lo que
necesitan para lograr lo mejor.
Ejemplo: el
director ejecutivo de la BBC, Greg Dyke, sabía que para
sobrevivir en un mundo digital, la empresa tenía que gastar
más en programas y menos en personas. Reestructuró la
organización, pero sólo después de explicárselo abierta y
directamente al
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Todos sabemos que los líderes necesitan visión y energía. Pero para
inspirar, los líderes necesitan otras cuatro cualidades. Probablemente no sea lo
que esperarías, estas cualidades pueden ser perfeccionadas por casi cualquier
persona dispuesta a profundizar en su verdadero yo.
¿Por qué alguien debería

ser guiado por ti?
por Robert Goffee y Gareth Jones
Si quieres silenciar una sala de ejecutivos, prueba este pequeño idad y dirección estratégica. Ni que decir. Pero hemos
truco. Pregúnteles: “¿Por qué alguien querría ser guiado por descubierto que los líderes inspiradores también comparten
ti?” Nos hemos hecho esa pregunta durante los últimos diez cuatro cualidades inesperadas:
años mientras asesorábamos a docenas de empresas en • Muestran selectivamente sus debilidades.
Europa y Estados Unidos. Sin falta, la respuesta es un silencio Al exponer cierta vulnerabilidad, revelan su accesibilidad y
repentino y atónito. Todo lo que puedes escuchar son las humanidad. • Dependen en gran medida de la intuición para
rodillas golpeando. medir el momento y el curso apropiados de sus
acciones. Su capacidad para recopilar e interpretar datos
Los ejecutivos tienen buenas razones para estar asustados. blandos les ayuda a saber cuándo y cómo
No se puede hacer nada en los negocios sin seguidores, y los
seguidores en estos tiempos de “poder” son difíciles de Actuar.
encontrar. Por lo tanto, es mejor que los ejecutivos sepan lo • Manejan a los empleados con algo que llamamos
que se necesita para liderar de manera efectiva: deben empatía dura. Los líderes inspiradores empatizan
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encontrar formas de involucrar a las personas y despertar su apasionadamente y de manera realista con las personas y se
compromiso con los objetivos de la empresa. Pero la mayoría preocupan intensamente por el trabajo que realizan los
no sabe cómo, y ¿quién puede culparlos? empleados.
Simplemente hay demasiados consejos por ahí. Solo el año • Revelan sus diferencias. ellos capi
pasado, se publicaron más de 2000 libros sobre liderazgo, Talize en lo que es único acerca de ellos mismos.
algunos de los cuales incluso reinventaron a Moisés y Puede encontrarse en una posición superior sin estas
Shakespeare como gurús del liderazgo. cualidades, pero pocas personas querrán ser dirigidas por usted.
Todavía tenemos que escuchar consejos que digan toda la Cabe señalar que nuestra teoría sobre las cuatro cualidades
verdad sobre el liderazgo. Sí, todos están de acuerdo en que esenciales del liderazgo no se trata de resultados per se. Si
los líderes necesitan visión, energía, autor. bien muchos de los líderes
Harvard Business Review • septiembre-octubre de 2000

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que hemos estudiado y usado como ejemplos que de hecho la marca Virgin está tan vinculada a él personalmente que
arrojan rendimientos financieros superiores, el enfoque de la sucesión es un tema importante.) Branson es
nuestra investigación ha sido en líderes que se destacan particularmente efectivo para comunicar su vulnerabilidad.
en inspirar a las personas, en capturar corazones, mentes Está incómodo y busca a tientas cuando lo entrevistan en
y almas. Esta habilidad no lo es todo en los negocios, pero público. Es una debilidad, pero es Richard Branson. De eso
cualquier líder experimentado le dirá que vale mucho. De se trata revelar una debilidad: mostrarles a tus seguidores
hecho, los grandes resultados pueden ser imposibles sin él. que eres genuino y accesible, humano y humanitario.
Nuestra investigación sobre el liderazgo comenzó hace

unos 25 años y ha seguido tres corrientes desde entonces. Otra ventaja de exponer una debilidad es que ofrece al
Primero, como académicos, saqueamos las principales líder una protección valiosa.
teorías de liderazgo del siglo pasado para desarrollar Siendo la naturaleza humana como es, si no muestras
nuestro propio modelo de trabajo de liderazgo efectivo. alguna debilidad, entonces los observadores pueden
(Para obtener más información sobre la historia del inventar una para ti. Las celebridades y los políticos siempre
pensamiento de liderazgo, consulte la barra lateral lo han sabido. A menudo, dan deliberadamente al público
"Liderazgo: una pequeña historia de un gran tema"). En algo de qué hablar, sabiendo muy bien que si no lo hacen,
segundo lugar, como consultores, hemos probado nuestra los periódicos inventarán algo aún peor. La princesa Diana
teoría con miles de ejecutivos en talleres en todo el mundo pudo haber aireado su trastorno alimentario en público,
y a través de observaciones con docenas. de clientes Y pero murió con su reputación intacta, incluso mejorada.
tercero, como ejecutivos, hemos examinado nuestras
teorías en nuestras propias organizaciones.
Dicho esto, los líderes más efectivos saben que exponer
una debilidad debe hacerse con cuidado. Reconocen
Revela tus debilidades Cuando los debilidades selectivas .
líderes revelan sus debilidades, nos muestran quiénes son: Saber qué debilidad revelar es un arte muy perfeccionado.
verrugas y todo. Esto puede significar admitir que están La regla de oro es nunca exponer una debilidad que se
irritables los lunes por la mañana, que son algo verá como un defecto fatal, es decir, un defecto que pone
desorganizados o incluso bastante tímidos. Tales en peligro aspectos centrales de su rol profesional.
admisiones funcionan porque la gente necesita ver a los
líderes reconocer algún defecto antes de participar Considere al nuevo director de finanzas de una gran
voluntariamente en un esfuerzo. Exponer una debilidad corporación. No puede confesar de repente que nunca
establece confianza y, por lo tanto, ayuda a que la gente se entendió el flujo de caja descontado. Un líder debe revelar
sume. De hecho, si los ejecutivos intentan comunicar que solo una falla tangencial, y tal vez incluso varias de ellas.
son perfectos en todo, no habrá necesidad de que nadie Paradójicamente, esta admisión ayudará a desviar la
los ayude en nada. No necesitarán seguidores. Señalarán atención de las principales debilidades.
que pueden hacerlo todo ellos mismos.
Otra estrategia bien conocida es elegir una debilidad
que, de alguna manera, pueda considerarse una fortaleza,
Más allá de crear confianza y una atmósfera colaborativa, como ser un adicto al trabajo. Cuando los líderes exponen
comunicar una debilidad también genera solidaridad entre estos defectos limitados, la gente no verá mucho de nada
seguidores y líderes. Considere a un alto ejecutivo que y les hará poco daño. Sin embargo, hay una advertencia
conocemos en una consultoría de gestión global. Estuvo importante: si la vulnerabilidad del líder no se percibe como
Robert Goffee es profesor de de acuerdo en dar una presentación importante a pesar de genuina, no obtendrá el apoyo de nadie. En cambio, se
estar gravemente afectado por temblores físicos causados
comportamiento organizacional en London Business abrirá a la burla y al escarnio. Un escenario que vimos
Escuela. Gareth Jones es el director por una condición médica. El público, por lo demás muy repetidamente en nuestra investigación fue uno en el que
de recursos humanos y com interna crítico, recibió esta valerosa muestra de debilidad con una un director ejecutivo finge estar distraído para ocultar su
comunicaciones en la British Broadcasting ovación de pie. Al dar la charla, se había atrevido a decir: incoherencia o incluso su deshonestidad. Esta es una forma
Corporation y ex profesor de desarrollo “Soy igual que tú, imperfecto”. Compartir una imperfección segura de alejar a los seguidores que recordarán con
organizacional en Henley Management es tan efectivo porque subraya la autenticidad del ser precisión lo que sucedió o lo que se dijo.
College en Oxfordshire, Inglaterra. Goffee humano. Richard Branson, el fundador de Virgin, es un

hombre de negocios brillante y un héroe en el Reino Unido.
y Jones son los socios fundadores de
Creative Management Associates, una (Por cierto,
firma de consultoría organizacional en Conviértase en un sensor

Londres. Los líderes inspiradores confían en gran medida en sus
Harvard Business Review • septiembre-octubre de 2000 página 4

Liderazgo: una pequeña historia de un gran tema

La gente ha estado hablando de liderazgo desde Para Weber, la racionalidad técnica era el liderazgo fue señalado como el que tenía el
la época de Platón. Pero en las organizaciones encarnado en una forma organizativa particular: mayor potencial. Fue un estilo de liderazgo
de todo el mundo, tanto en los conglomerados de la burocracia. Las burocracias, dijo, eran democrático bien recibido por muchos compañeros,
dinosaurios como en las nuevas empresas de la aterradoras no por sus ineficiencias sino por su y miles de ejecutivos estadounidenses
nueva economía, surge la misma queja: no eficacia. fueron enviados a cursos de capacitación para
tenemos suficiente liderazgo. Tenemos que ciencias y su capacidad para deshumanizar a las aprender a comportarse de esta manera. Solo
preguntarnos, ¿Por qué estamos tan obsesionados personas. Las novelas trágicas de Franz Kafka había un inconveniente. La teoría capturaba
con el liderazgo? dan un claro testimonio de los efectos debilitantes esencialmente el espíritu de la América de FDR:
Una respuesta es que hay una crisis de de la burocracia. Aún más escalofriante fue el abierta, democrática y meritocrática. Y así, cuando
creencia en el mundo moderno que tiene su testimonio del lugarteniente de Hitler, Adolf el macartismo y la Guerra Fría superaron al New
raíces en la revolución racionalista del Eichmann, de que “yo Deal, se requirió un estilo completamente nuevo.
siglo dieciocho. Durante la Ilustración, filósofos era solo un buen burócrata”. Weber creía que el De repente, ¡se animó a todo el mundo a
como Voltaire afirmaron que solo mediante la único poder que podía resistir la burocratización comportarse como un guerrero de la Guerra Fría!
aplicación de la razón, las personas podían controlar era carismático
su destino. Esto marcó un giro increíblemente liderazgo. Pero incluso esto tiene un registro El pobre ejecutivo estaba completamente confundido.
optimista en la historia mundial. En el siglo XIX, dos muy mixto en el siglo XX.
creencias surgieron de esta noción racionalista: Aunque ha habido líderes inspiradores y El pensamiento de liderazgo reciente es domi
una creencia en transformadores en tiempos de guerra, también ha nado por la teoría de la contingencia, que dice
habido líderes carismáticos. que el liderazgo depende de una situación
el progreso y la creencia en la perfectibilidad del ers como Hitler, Stalin y Mao Tse-tung que particular. Eso es fundamentalmente cierto, pero
hombre. Esto produjo una visión del mundo aún cometieron atrocidades horrendas. dado que hay infinitas menos contingencias en la
más optimista que antes. no fue Para el siglo XX, había vida, hay infinitas variedades de liderazgo. Una
hasta finales del siglo XIX, con los escritos primero mucho escepticismo sobre el poder de la razón vez más, el ejecutivo asediado que busca un
de Sigmund Freud y luego de Max Weber, que y la capacidad del hombre para progresar modelo que lo ayude está irremediablemente
aparecieron las grietas en la armadura. Estos dos continuamente. Así, por razones tanto pragmáticas perdido.
pensadores destruyeron la creencia del hombre como filosóficas, comenzó a desarrollarse un Para este artículo, revisamos todas las teorías
occidental en la racionalidad y el progreso. La intenso interés en el concepto de liderazgo. Y, de de liderazgo para encontrar las cuatro cualidades
búsqueda actual de liderazgo es una consecuencia hecho, en la década de 1920, comenzó la primera esenciales de liderazgo. Al igual que Weber,
directa de su trabajo. investigación seria. observamos un liderazgo que es principalmente
La primera teoría del liderazgo, la teoría de los antiburocrático y carismático. De la teoría de los
El fundador del psicoanálisis, rasgos, intentó identificar las características rasgos derivamos las cualidades de las debilidades
Freud teorizó que bajo el sur comunes del liderazgo efectivo. y las diferencias. Sin embargo, a diferencia de los
cara de la mente racional era la ONU ers. Para ello, los líderes fueron pesados y teóricos de los rasgos originales, no creemos que
consciente. Supuso que el inconsciente era medidos y sometidos a una batería de pruebas todos los líderes tengan las mismas debilidades;
responsable de una buena proporción del psicológicas. Pero nadie pudo identificar qué nuestra investigación solo mostró que todos los
comportamiento humano. Weber, el principal crítico tenían en común los líderes efectivos. La teoría líderes exponen algunos defectos. La empatía dura
de Marx y brillante sociólogo, también exploró los de los rasgos cayó en desgracia poco después de surgió de la teoría del estilo, que analizaba
límites de la razón. De hecho, para él, la fuerza que costosos estudios concluyeran que los líderes diferentes tipos de relaciones entre los líderes y
más destructiva que operaba en las instituciones efectivos eran sus seguidores. fi
era algo que él llamaba racionalidad técnica, es ya sea por encima de la altura media o por debajo.
decir, racionalidad sin moralidad. La teoría de los rasgos fue reemplazada por Finalmente, la teoría del contexto sentó las
la teoría del estilo en la década de 1940, bases para saber qué habilidades usar en
principalmente en los Estados Unidos. Un estilo particular de diversas circunstancias.
Racionalista Creencia en el progreso y Estilo

Revolución
1940
en la perfectibilidad del hombre siglo Teoría

siglo 18 Siglo 19 20
Max Weber 1920 Rasgo Contingencia
Iluminación Sigmund Freud Teoría Teoría

instintos para saber cuándo revelar una debilidad o La identidad se basaba en muchos años de trabajar
una diferencia. Los llamamos sensores de buena con él en el tablero de Heineken, pero era más que
situación, y con eso queremos decir que pueden eso: van Schaik podía leer Heineken a pesar de que
recopilar e interpretar datos blandos. Pueden olfatear tenían personalidades muy diferentes y no trabajaban
las señales en el entorno y sentir lo que está pasando juntos directamente.
sin que se les explique nada. Las historias de éxito como la de van Schaik vienen
con una advertencia. Si bien los líderes deben ser
Franz Humer, el CEO de Roche, es un sensor grandes sensores, la detección puede crear problemas.
clásico. Tiene un gran talento para detectar cambios Eso se debe a que, al hacer juicios precisos sobre
en el clima y el ambiente; puede leer pistas sutiles y hasta dónde pueden llegar, los líderes corren el riesgo
sentir las corrientes de opinión subyacentes que eluden de perder a sus seguidores. La situación política en
a las personas menos perceptivas. Irlanda del Norte es un poderoso ejemplo. En los
Humer dice que desarrolló esta habilidad como guía últimos dos años, varios líderes—David Trimble, Gerry
turístico cuando tenía veintitantos años cuando era Adams y Tony Blair, junto con George Mitchell—han
responsable de grupos de 100 o más. “No había tomado iniciativas sin precedentes hacia la paz. En
salario, solo propinas”, explica. “Muy pronto, supe cada paso del camino, estos líderes tenían que sentir
cómo enfocarme en grupos particulares. hasta dónde podían llegar sin perder sus electorados.
Eventualmente, pude predecir dentro del 10% cuánto En los negocios, piense en fusiones y adquisiciones. A
podría ganar de cualquier grupo en particular”. menos que los líderes organizacionales y los
De hecho, los grandes sensores pueden medir negociadores puedan convencer a sus seguidores de
fácilmente los sentimientos no expresados; pueden manera oportuna de que el movimiento es positivo, el
juzgar con mucha precisión si las relaciones funcionan valor y la buena voluntad se erosionan rápidamente.
o no. El proceso es complejo y, como sabe cualquiera Esta es la situación a la que se han enfrentado
que lo haya experimentado, los resultados son recientemente Vodafone y France Telecom en la
La detección puede
impresionantes. compraventa de Orange.
crear problemas. Al hacer Considere a un ejecutivo de recursos humanos con Hay otro peligro asociado con las habilidades de
el que trabajamos en una empresa multinacional de detección. Por definición, detectar una situación implica
buenos juicios sobre hasta
entretenimiento. Un día recibió la noticia de un problema proyección, ese estado mental mediante el cual
dónde pueden llegar, los de distribución en Italia que tenía el potencial de afectar atribuyes tus propias ideas a otras personas y cosas.
las operaciones mundiales de la empresa. Mientras Cuando una persona “proyecta”, sus pensamientos
líderes corren el riesgo de
pensaba en cómo ocultar la información temporalmente pueden interferir con la verdad.
perder a sus seguidores. al director ejecutivo con sede en París mientras Imagine una radio que capta cualquier número de
trabajaba en una solución, sonó el teléfono. Era el señales, muchas de las cuales son débiles y distorsionadas.
director general diciendo: “Dime, Roberto, ¿qué diablos La detección de situaciones es así; no siempre puedes
está pasando en Milán?”. El CEO ya era consciente de estar seguro de lo que estás escuchando debido a toda
que algo andaba mal. la estática. La empleada que ve a su jefe distraído y
¿Cómo? Tenía sus redes, por supuesto. Pero en gran llega a la conclusión de que la van a despedir es un
parte, estaba dotado para detectar información que no ejemplo clásico. La mayoría de las habilidades
estaba dirigida a él. Podía leer los silencios y captar las aumentan bajo amenaza, pero particularmente durante
señales no verbales en la organización. la detección de situaciones. Tal hipersensibilidad en un
líder puede ser una receta para el desastre. Por esta
No es sorprendente que los líderes empresariales razón, la capacidad de detección siempre debe
más impresionantes con los que hemos trabajado sean enmarcarse en la prueba de la realidad. Incluso el
todos sensores muy refinados. Ray van Schaik, sensor más dotado puede necesitar validar sus
presidente de Heineken a principios de la década de percepciones con un asesor de confianza o un miembro
1990, es un buen ejemplo. Conservador y cortés, el de su equipo interno.
genio de van Schaik residía en su capacidad para leer
las señales que recibía de sus colegas y de Freddie Practique la empatía dura
Heineken, el miembro de la familia de tercera Desafortunadamente, hoy en día se exagera demasiado
generación que “siempre estaba allí sin estar allí”. la idea de que los líderes deben mostrar preocupación
Mientras que algunos altos directivos pasaban mucho por sus equipos. No hay nada peor que ver a un
tiempo cuestionando el principal accionista, van Schaik gerente regresar del último programa de capacitación
desarrolló la capacidad de "simplemente saber" lo que en habilidades interpersonales con "preocupación" por
quería Heineken. Esta habilidad los demás. ventaja real

Los empleados no necesitan un programa de capacitación Los líderes nacionales son del tipo blando descritos en gran
para convencer a sus empleados de que les importa. Los parte de la literatura sobre gestión. Por el contrario, creemos
verdaderos líderes empatizan ferozmente con las personas que lideran.
que los verdaderos líderes manejan a través de un enfoque
También se preocupan intensamente por el trabajo que realizan único que llamamos empatía dura. La empatía dura significa
sus empleados. dar a las personas lo que necesitan, no lo que quieren.
Considere a Alain Levy, el ex director ejecutivo de Polygram. Organizaciones como el Cuerpo de Marines y empresas de
Aunque a menudo se presenta como un intelectual bastante consultoría se especializan en la empatía dura. Los reclutas
distante, Levy es muy capaz de cerrar la distancia entre él y son empujados a ser lo mejor que pueden ser; “crecer o ir” es
sus seguidores. En una ocasión, ayudó a algunos ejecutivos el lema. Chris Satterwaite, director ejecutivo de Bell Pottinger
discográficos junior en Australia a elegir sencillos de álbumes. Communications y ex director ejecutivo de varias agencias de
Escoger singles es una tarea crítica en el negocio de la música: publicidad, entiende de qué se trata la empatía dura.
la selección de una canción puede hacer o deshacer el álbum.
Levy se sentó con los jóvenes y asumió el trabajo con pasión.
“Malditos idiotas,” añadió su voz al tumulto, “no sabéis de qué Maneja hábilmente los desafíos de administrar personas
diablos estáis hablando; ¡siempre tenemos una pista de baile creativas mientras toma decisiones difíciles. “Si tengo que
primero!” En 24 horas, la historia se extendió por toda la hacerlo, puedo ser despiadado”, dice.
empresa; fue el mejor PR que Levy haya tenido. “Levy “Pero mientras estén conmigo, le prometo a mi gente que
realmente sabe cómo elegir solteros”, decía la gente. De hecho, aprenderán”.
supo cómo identificarse con el trabajo y supo cómo ingresar al En el mejor de los casos, la empatía dura equilibra el
mundo de sus seguidores, uno donde el lenguaje fuerte y respeto por el individuo y por la tarea en cuestión. Sin embargo,
colorido es la norma, para demostrarles que le importaba. atender a ambos no es fácil, especialmente cuando el negocio
está en modo de supervivencia. En esos momentos, los líderes
solidarios tienen que dar desinteresadamente a las personas

que los rodean y saber cuándo retirarse. Considere una
situación en Unilever en un momento en que estaba
desarrollando Persil Power, un detergente que finalmente tuvo
Claramente, como ilustra el ejemplo anterior, no creemos que retirarse del mercado porque destruía la ropa.
que la empatía de inspira
Cuatro mitos populares sobre el liderazgo

Tanto en nuestro trabajo de investigación como de consultoría, hemos visto ejecutivos que malinterpretan profundamente lo que hace a un líder inspirador.
Aquí hay cuatro de los mitos más comunes:
Todo el mundo puede ser un líder. simple. Las empresas en industrias cuasi-monopolísticas que ver con eso Las organizaciones militares efectivas
No es verdad. Muchos ejecutivos no tienen el a menudo pueden hacerlo muy bien con una gestión como la Marina de los EE. UU. se han dado cuenta
autoconocimiento o la autenticidad necesaria para el competente en lugar de un gran liderazgo. Del mismo desde hace mucho tiempo de la importancia de
liderazgo. Y el autoconocimiento y la autenticidad son modo, algunas empresas bien dirigidas no necesariamente desarrollar líderes en toda la organización.
solo una parte de la ecuación. Los individuos también producen resultados, especialmente a corto plazo.
deben querer ser líderes, y muchos empleados talentosos Los líderes son grandes entrenadores.
no están interesados en asumir esa responsabilidad. Poco frecuentemente. Toda una industria artesanal
Otros prefieren dedicar más tiempo a su vida privada que Las personas que llegan a la cima son ha crecido en torno a la enseñanza de que los buenos
a su trabajo. Después de todo, hay más en la vida que el

líderes. líderes deben ser buenos entrenadores. Pero ese
trabajo, y más en el trabajo que ser el jefe. No necesariamente. Una de las percepciones pensamiento asume que una sola persona puede inspirar
erróneas más persistentes es que las personas en a las tropas e impartir habilidades técnicas.
posiciones de liderazgo son líderes. Pero las personas Por supuesto, es posible que los grandes líderes
que llegan a la cima pueden haberlo hecho por también sean grandes entrenadores, pero vemos eso
Los líderes entregan resultados comerciales. perspicacia política, no necesariamente por su verdadera solo ocasionalmente. Más típicos son los líderes como
No siempre. Si los resultados fueran siempre una calidad de liderazgo. Además, los verdaderos líderes se Steve Jobs, cuyas fortalezas distintivas radican en su
cuestión de buen liderazgo, elegir líderes sería fácil. En encuentran en toda la organización, desde la suite capacidad para entusiasmar a otros a través de su
todos los casos, la mejor estrategia sería ir tras las ejecutiva hasta el piso de producción. visión en lugar de sus talentos como entrenadores.
personas de las empresas con mejores resultados. Pero Por definición, los líderes son simplemente personas que
claro, las cosas no son así. tienen seguidores, y el rango no tiene mucho

que fueron lavados en ella. A pesar de que el comenzó a reestructurar a fondo la organización.
producto mostraba signos tempranos de problemas, Aunque muchos empleados fueron despedidos,
el director ejecutivo Niall FitzGerald apoyó a sus tropas. pudo mantener el compromiso de la gente.
“Ese era el lugar popular para estar, pero no debería Dyke atribuyó su éxito a su fuerte empatía con los
haber estado allí”, dice ahora. “Debería haber empleados: “Una vez que tienes a la gente contigo,
retrocedido, tranquilo y distante, mirando todo el puedes tomar las decisiones difíciles que se deben
campo, atento al cliente”. Pero cuidar con desapego tomar”.
no es fácil, especialmente porque, cuando se hace Un último punto sobre la empatía dura: los más
bien, la empatía dura es más difícil para usted que aptos para usarla son las personas que realmente
para sus empleados. “Algunas teorías de liderazgo se preocupan por algo. Y cuando las personas se
hacen que el cuidado parezca fácil. No lo es”, dice preocupan profundamente por algo, cualquier cosa,
Paulanne Mancuso, presidenta y directora ejecutiva es más probable que muestren su verdadero yo. No
de Calvin Klein Cosmetics. “Tienes que hacer cosas solo comunicarán autenticidad, que es la condición
que no quieres hacer, y eso es difícil”. Es duro ser previa para el liderazgo, sino que mostrarán que
duro. están haciendo más que simplemente desempeñar
un papel. Las personas no se comprometen con
La empatía dura también tiene el beneficio de ejecutivos que simplemente cumplen con las
impulsar a los líderes a tomar riesgos. Cuando Greg obligaciones de sus trabajos. Quieren más. Quieren
Dyke se hizo cargo de la BBC, sus competidores a alguien que se preocupe apasionadamente por la
comerciales pudieron gastar mucho más en gente y el trabajo, al igual que ellos.
programas que la BBC. Dyke rápidamente se dio
cuenta de que para prosperar en un mundo digital, Atrévete a ser diferente
la BBC necesitaba aumentar sus gastos. Explicó Otra cualidad de los líderes inspiradores es que
esto abierta y directamente al personal. Una vez capitalizan lo que los hace únicos. De hecho, utilizar
que hubo asegurado su participación, estas diferencias con gran ventaja es la cualidad
más importante de las cuatro que hemos mencionado.
Los líderes más efectivos utilizan deliberadamente
las diferencias para mantener la distancia social.
¿Pueden las mujeres líderes ser fieles a sí mismas? Incluso cuando están atrayendo a sus seguidores
Las diferencias de género se pueden utilizar para reduce las posibilidades de una mujer de ser vista
hacia ellos, los líderes inspiradores señalan su
efecto positivo o negativo. Las mujeres, en como una líder potencial. No está promoviendo su
separación.
particular, son propensas a ser estereotipadas verdadero yo y sus diferencias.
A menudo, un líder mostrará sus diferencias al
según las diferencias, aunque por lo general no son Otra respuesta a los estereotipos negativos es
tener un estilo de vestir o una apariencia física
las que elegirían. En parte, esto se debe a que hay resistirlos colectivamente; por ejemplo, organizando
claramente diferentes, pero por lo general pasará a
menos mujeres que hombres en puestos directivos. una campaña que promueva los derechos, las
distinguirse a través de cualidades como la
De acuerdo con la investigación en psicología social, oportunidades e incluso el número de mujeres en el
imaginación, la lealtad, la experiencia o incluso un
si la representación de un grupo cae por debajo del trabajo. apretón de manos. Cualquier cosa puede ser una
20% en una sociedad determinada, entonces estará lugar. Pero en el día a día, la supervivencia es a
diferencia, pero es importante comunicarlo. La
sujeto a estereotipos, le guste o no. Para las mujeres, menudo lo único para lo que las mujeres tienen
mayoría de las personas, sin embargo, dudan en
esto puede significar ser encasilladas como tiempo, por lo que les resulta imposible organizarse
comunicar lo que es único acerca de ellos, y pueden
“ayudantes”, “cuidadoras” o “seductoras”, etiquetas formalmente.
tomar años para que sean plenamente conscientes
que pueden impedirles definir sus propias diferencias. Una tercera respuesta que surgió en nuestra
de lo que los distingue. Esta es una seria desventaja
La investigación fue que las mujeres juegan con los
en un mundo donde la creación de redes es tan
estereotipos para beneficio personal. Algunas
crítica y donde los equipos deben formarse de la noche a la mañ
mujeres, por ejemplo, desempeñan a sabiendas el
Algunos líderes saben exactamente cómo
En investigaciones anteriores, descubrimos que papel de "cuidadoras" en el trabajo, pero lo hacen con
aprovechar sus diferencias. Tomemos como ejemplo
muchas mujeres, en particular las mujeres de 50 tal ingenio y habilidad que pueden beneficiarse de ello.
a Sir John Harvey-Jones, el ex director ejecutivo de
años, intentan evitar esta dinámica desapareciendo. El costo de tal ICI, que alguna vez fue la empresa manufacturera
Intentan hacerse invisibles. Visten ropas que disimulan ¿estrategia?
más grande del Reino Unido. Cuando escribió su
sus cuerpos; tratan de mezclarse con los hombres Fomenta estereotipos nocivos y
autobiografía hace unos años, un periódico británico
hablando duro. Sin duda, esa es una forma de evitar continúa limitando las oportunidades para que
publicitó el libro con un boceto de Harvey-Jones. El
los estereotipos negativos, pero el problema es que otras mujeres comuniquen sus diferencias personales
perfil tenía bigote, cabello largo y una corbata
genuinas.
llamativa. El dibujo era en blanco y negro, pero
todos sabían quién era. De

Por supuesto, John Harvey-Jones no llegó a la cima de a distancia. El liderazgo, después de todo, no es una popularidad.
ICI debido a las corbatas llamativas y el cabello largo. concurso.
Pero fue muy inteligente al desarrollar diferencias que Por supuesto, un peligro es que los ejecutivos puedan
explotó para demostrar que era aventurero, emprendedor sobrediferenciarse en su determinación de expresar su
y único: era John Harvey-Jones. separación. De hecho, algunos líderes pierden el contacto
con sus seguidores y hacerlo es fatal. Una vez que crean
Hay otras personas que no son tan conscientes de demasiada distancia, dejan de ser buenos sensores y
sus diferencias pero aún así las usan con gran efecto. Por pierden la capacidad de identificar y cuidar.
ejemplo, Richard Surface, exdirector gerente de Pearl
Insurance, con sede en el Reino Unido, siempre caminaba Eso es lo que pareció suceder durante el mandato de
por el piso y adelantaba a las personas, utilizando su Robert Horton como presidente y director ejecutivo de BP
propio ritmo como medio para comunicar la urgencia. a principios de la década de 1990. La conspicua exhibición
Otros líderes tienen la fortuna de que sus colegas les de Horton de su considerable —de hecho, abrumadora—
señalen sus diferencias. Como dice Greg Dyke de la BBC: inteligencia a veces llevó a otros a verlo como arrogante y
“Mi pareja me dice: 'Haces cosas instintivamente que no engreído. Eso resultó en una sobrediferenciación y
entiendes. eventualmente contribuyó al despido de Horton solo tres
años después de haber sido designado para el cargo.
¡Lo que me preocupa es que en el proceso de entenderlas
podrías perderlas!'” De hecho, lo que surgió en nuestras
entrevistas es que la mayoría de los líderes comienzan Liderazgo en acción Las cuatro
sin saber cuáles son sus diferencias, pero eventualmente cualidades descritas aquí son necesarias para un
llegan a conocerlas y usarlas. más eficazmente con el liderazgo inspirador, pero no pueden usarse
tiempo. mecánicamente. Deben ser o ya deben ser parte de la
Franz Humer de Roche, por ejemplo, ahora se da cuenta personalidad de un ejecutivo. Es por eso que los libros de
Los ejecutivos pueden
de que usa sus emociones para provocar reacciones en “recetas” de negocios, aquellos que prescriben a la
los demás.
sobrediferenciarse manera de Lee Iaccoca o Bill Gates, a menudo fallan.
La mayoría de las diferencias que hemos descrito son Nadie puede imitar a otro líder. Entonces, el desafío que
en sus
aquellas que tienden a ser evidentes, ya sea para el enfrentan los futuros líderes es que sean ellos mismos,
propio líder o para los colegas que lo rodean. Pero hay pero con más habilidad. Eso se puede hacer haciéndose
determinación de
diferencias que son más sutiles pero aún tienen efectos cada vez más consciente de las cuatro cualidades de
expresar su separación. muy poderosos. Por ejemplo, David Prosser, el CEO de liderazgo que describimos y manipulando estas cualidades
Legal and General, una de las compañías de seguros más para llegar a un estilo personal que funcione para usted.
grandes y exitosas de Europa, es un extraño. No es un Recuerde, no existe una fórmula universal y lo que se
tipo de ciudad tranquila; de hecho, proviene del sur de necesita variará de un contexto a otro. Además, los
Gales industrial. Y aunque generalmente accesible, resultados suelen ser sutiles, como ilustra la siguiente
Prosser tiene una ventaja dura, que usa de una manera historia sobre Sir Richard Sykes, el exitoso presidente y
discreta pero muy efectiva. En un cóctel reciente, un director ejecutivo de Glaxo Wellcome, una de las
gerente de ventas bastante excitado había afirmado lo compañías farmacéuticas líderes en el mundo.
buena que era la empresa en la venta cruzada de
productos. En voz baja, Prosser intervino: “Puede que
seamos buenos, pero no lo suficientemente buenos”. Un
escalofrío recorrió la habitación. Cuando dirigía la división de I+D en Glaxo, Sykes hizo
una revisión de fin de año a los principales científicos de
la empresa. Al final de la presentación, un investigador le
¿Cuál era el punto de Prosser? ¡No te sientas tan cerca preguntó acerca de uno de los nuevos compuestos de la
que puedes relajarte! Soy el líder, y hago esa llamada. No empresa y los dos hombres entablaron un breve y
lo olvides. Incluso usa esta ventaja con buenos resultados acalorado debate. La sesión de preguntas y respuestas
con el mejor equipo: mantiene a todos alerta. continuó durante otros 20 minutos, al final de los cuales el
investigador volvió a abordar el tema. "Dr. Sykes —
Los líderes inspiradores usan la separación para empezó a decir en voz alta—, sigues sin entender la
motivar a otros a desempeñarse mejor. No es que estén estructura del nuevo compuesto. Podías sentir el
siendo maquiavélicos, sino que reconocen instintivamente temperamento de Sykes subir a través de las plantas de
que los seguidores se esforzarán si su líder es un poco sus pies. El marchó a

al fondo de la sala y mostró su ira ante la capacidad acento norteño tivo. Tampoco muestra la reserva y el
intelectual de toda la compañía. “Muy bien, muchacho”, decoro típicos británicos; irradia pasión. Como otros
gritó, “¡echemos un vistazo a tus notas!”. líderes reales, actúa y se comunica con naturalidad. De
hecho, si tuviéramos que resumir toda la revisión de fin
La historia de Sykes proporciona el marco de trabajo de año en Glaxo Wellcome, diríamos que Sykes estaba
ideal para analizar las cuatro cualidades del liderazgo. siendo él mismo, con gran habilidad.
Para algunas personas, la irritabilidad de Sykes podría
haber parecido una debilidad inapropiada. Pero en este
contexto, su demostración de temperamento demostró Desentrañar el misterio Mientras
la profunda creencia de Sykes en la discusión sobre la exista el negocio, continuaremos desmenuzando los
ciencia básica, un valor de la empresa. Por lo tanto, su ingredientes subyacentes del verdadero liderazgo. Y
disposición a enojarse en realidad cimentó su credibilidad siempre habrá tantas teorías como preguntas. Pero de
como líder. También demostró que era un muy buen todas las facetas del liderazgo que uno podría investigar,
sensor. Si Sykes hubiera estallado antes en la reunión, hay pocas tan difíciles como comprender lo que se
habría sofocado el debate. En cambio, su ira fue necesita para desarrollar líderes. Las cuatro cualidades
percibida como una defensa de la fe. de liderazgo son un primer paso necesario. En conjunto,
les dicen a los ejecutivos que sean auténticos. Mientras
La historia también revela la capacidad de Sykes para asesoramos a los ejecutivos que entrenamos: “Sed
identificarse con sus colegas y su trabajo. Al hablar con vosotros mismos, más, con habilidad”.
el investigador como un colega científico, pudo crear un
vínculo empático con su audiencia. Realmente le No puede haber consejo más difícil de seguir que ese.
importaba, aunque su preocupación era claramente una
fuerte empatía. Finalmente, la historia indica la voluntad
del propio Sykes de mostrar sus diferencias. A pesar de Reimpresión R00506
ser uno de los hombres de negocios más exitosos del Para hacer un pedido, consulte la
Reino Unido, no se ha adaptado al inglés “estándar”. Por página siguiente o llame al 800-988-0886 o al
el contrario, Sykes conserva con orgullo su distinción 617-783-7500 o visite www.hbr.org

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el Estilo de Liderazgo Correcto: No Enfoque Las formas en que lideran los directores
único que se adapta a todas las situaciones ejecutivos por Charles M. Farkas y Suzy Wetlaufer
Colección de artículos de Harvard Business Review Harvard Business Review Mayo–Junio 1996
Agosto de 2000 Producto no. 4479 Producto no. R0101G
Los seguidores quieren líderes que no solo puedan Goffee y Jones destacan la importancia de que los
capturar sus corazones, mentes y espíritus, sino que ejecutivos demuestren su humanidad e imperfecciones.
también puedan cambiar la forma en que se hacen Farkas y Wetlaufer agregan más características al
las cosas, para mejor. Esta colección de artículos de rostro humano del liderazgo. Entrevistaron a 160
Harvard Business Review explora las conexiones directores ejecutivos de todo el mundo y en una
entre el liderazgo y la mejora del desempeño. amplia gama de industrias.
Al igual que Goffee y Jones, estos autores evitan ¿Su meta? Descubrir las actitudes, actividades y
una receta de "talla única". En su lugar, ofrecen comportamientos que caracterizaron la forma en que
pautas para adaptarse a situaciones particulares. estos líderes administraron sus organizaciones. Los
En “Exija mejores resultados y consígalos”, Robert autores plantearon la hipótesis de que verían 160
H. Schaffer aconseja a los líderes que dividan un enfoques diferentes de liderazgo. En cambio,
problema en tareas manejables y claramente descubrieron solo cinco, cada uno de los cuales tenía
articuladas, y luego se centren incansablemente en un enfoque singular: estrategia, personas, experiencia,
la implementación. En “¿Qué hace a un líder?” controles y cambio. Esta investigación también
Daniel Goleman identifica la inteligencia respalda la afirmación de Goffee y Jones de que el
emocional (IE) como la base del liderazgo exitoso. mejor liderazgo se basa en mucho más que solo la
La IE, explica, comprende cinco competencias personalidad, disipando aún más el mito de que "o
básicas: autoconciencia, autorregulación, motivación, se nace para liderar o no se nace".
empatía y habilidad social. Los mejores líderes,
escribe, mezclan y combinan estas competencias,
aplicando los estilos que mejor se adaptan a los
desafíos particulares. En “Liderazgo que obtiene
resultados”, Goleman se basa en su teoría de la IE
al identificar seis estilos básicos de liderazgo:
coercitivo, autoritario, afiliativo, democrático,
marcapasos y entrenamiento, todos los cuales
implican combinaciones de las cinco competencias
de la IE. Los mejores líderes, sostiene, no usan un
solo estilo de liderazgo: son hábiles en varios y
cambian fácilmente entre estilos según lo dicten las
Ordenar circunstancias.
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Todos sabemos que los líderes

Incluido con este artículo de texto completo de Harvard Business Review:

2 Resumen del artículo

La idea en práctica: poner la idea en práctica

3 ¿Por qué alguien debería ser guiado por ti?

Una lista de materiales relacionados, con anotaciones para guiar la

¿Por qué alguien debería ser guiado por ti?

La idea en breve La idea en la práctica

ejemplo, adicción al trabajo.

una empresa de investigación sanitaria, detecta las

corrientes de opinión subyacentes, mide los sentimientos

Sin las cuatro cualidades, podrías llegar a la cima. Pero

PRACTICA LA EMPATÍA FUERTE

Los verdaderos líderes se identifican ferozmente con sus

seguidores y se preocupan intensamente por el trabajo de su

gente. También son empáticamente "duros". Esto significa dar a

las personas no necesariamente lo que quieren, sino lo que

necesitan para lograr lo mejor.

director ejecutivo de la BBC, Greg Dyke, sabía que para

sobrevivir en un mundo digital, la empresa tenía que gastar

más en programas y menos en personas. Reestructuró la

organización, pero sólo después de explicárselo abierta y

¿Por qué alguien debería

por Robert Goffee y Gareth Jones

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¿Por qué alguien debería ser guiado por ti?

Nuestra investigación sobre el liderazgo comenzó hace

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Harvard Business Review • septiembre-octubre de 2000 página 9

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