Para atraer seguidores, un lider tiene

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personas. El truco estd en lograrlo
sin dejar de ser verdadero
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GESTI[INAR
HAUTENTI OIDAD
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LA PARADOJA DEL
LIDERAZGtl SUPERItlR
por Rob Goffee y Gareth Jones
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Trate de liderar como otra persona

-digamos, como /ack welch, Richard Branson o Mi_
chael Dell- y fracasarS. Los empleados no seguirdn a un cEo qrr. pon. poco
de sf mismo
en sus comportamientos de liderazgo. Las personas quieren ser lideradai por
alguien,,ge-
nuino". En parte,6sta es una reacci6n a los turbulentos tiempos en que vivimos.
Thmbi6n
es una respuesta al extendido desencanto del priblico respecto
de los politicos y gente de
I
negocios. Todos sospechamos que estamos siendo engafrados.
l Nuestra creciente insatisfacci6n con liderazgos pulcros, sustituibles y
o artificiosos es lo que
z convierte a la autenticidad en una caracteristica tan deseable en las
corporaciones actuales;
caracteristica que, por desgracia, tiene una escasa oferta. Los lideres y
=
I sui seguidores asocian
F la autenticidad con la sinceridad,la honestidad y la integridad. Es
? el rinico atributo que
define a los grandes lfderes.

DICIEMBRE 2OO5
69
Cestionar la autenticidad: Ia paradoja del liderazgo superior
Pero mientras la expresidn de un yo autdntico es necesa-
ria para un liderazgo superior, el concepto de autenticidad a
menudo no se entiende, incluso por los mismos lideres. Con
frecuencia, suponen que la autenticidad es una caracterfs-
tica innata; que una persona es o no es autdntica. De hecho,
la autenticidad es una cualidad que los demds le deben atri-
buir a usted. Ningrin lider puede mirarse al espejo y decir:
"Soy aut6ntico". Una persona no puede ser autdntica por su
propia voluntad. La autenticidad se define en gran parte por
lo que los dem6s ven en usted y, por lo tanto, en gran medida
puede ser controlada por usted. Si la autenticidad fuera s6lo
una caracteristica innata, usted no podrfa hacer mucho para
manejarla y, por ello, serfa muy poco lo que podria hacer
para volverse miis eficaz como lfder.
De hecho, los ejecutivos que no ejercen un control sobre
la expresiSn de sus yo autdnticos, muy pronto entran en
problemas cuando asumen roles de liderazgo. Considere
el caso de Bill, un ejecutivo de una gran empresa de ser-
vicio priblico en Pittsburg. Bill comenz6 como aprendiz
Ningun lfder puede mirarse al espejo y decir: "s0y AUTENT|OO".
Una persona n0 puede ser autEntica por su propia voluntad.
de eldctrico, pero la alta gerencia de la compaflia pronto
advirti6 su talento. El departamento de recursos humanos
persuadiS a Bill para que fuera a la universidad, donde se
gradu6 con un buen titulo. Posteriormente, fue recibido cii-
lidamente de vuelta en su empleo. Su trabajo en la empresa
de servicio priblico a menudo involucraba gestionar pro-
yectos, y se volvi6 un experto en formar y liderar equipos.
Sus habilidades tdcnicas y su honestidad eran sus mayores
atributos de liderazgo.
Las cosas comenzaron a aclararse cuando Bill se traslad6
a la oficina principal y se convirti6 en asesor de algunos de
los mds altos ejecutivos de la compafria. Recursos Humanos
habia sugerido a Bill que el nuevo cargo seria una buena
preparaci6n para una posici6n de liderazgo importante en
la primera lfnea. Pero la oficina principal era politica, y Bill
descubri6 que su franqueza tocaba las teclas equivocadas.
Comenz6 a recibir feedback sosteniendo que no compren-
dia por entero la complejidad de las situaciones y que de-
beria desarrollar mejores habilidades para influir en los
demils. Bill trat6 de poner freno a su sinceridad, pero nunca
pudo imitar los comportamientos politicamente astutos de
Rob Goffee (rgofee@london.edu) es profesor de comportamiento organizacional en London Business School, Inglaterra.
Gareth Jones (garethj@btinternet.com) es profesor vis[tante en Insead, en Fontainebleau, Francia, y miembro del Centrefor
Management Development de London Business School. Tambi€n fue profesor de desarrollo organizacional en Henley Ma-
nagement College, en O4fordshire, Inglaterra. Goffee y Jones son /os sociosJundadores de Creative Management Associates,
una empreso de consultorfa organizacional en Londres.
sus superiores. Comenzd a perder el rumbo. Altern6 entre
la indecisi6n, mientras trataba de comprender el ambiente
polftico de la oficina, y repentinos estallidos de agresi6n, a
medida que luchaba con su antigua franqueza. Comenz6 a
dudar seriamente de sus habilidades.
Bill afn permanece en la empresa de servicios priblicos,
pero no haril ningin progreso en ella. En sus organizacio-
nes, Ia mayorfa de ustedes probablemente habrii conocido
a mds de un lfder fallido como Bill. Su historia ilustra per-
fectamente lo dificil que es para los lfderes encontrar un
equilibrio entre expresar sus personalidades y manejar las
personalidades de las personas a las que aspiran a liderar
o al menos influir. Sin embargo, la habilidad de enconrrar
ese equilibrio -y de preservar la propia autenticidad en el
proceso- es precisamente lo que distingue a los grandes
lfderes de otros ejecutivos. EI desafio del liderazgo superior
es exactamente el de manejar la propia autenticidad, por
muy parad6jico que ello parezca.
Seamos absolutamente claros: la autenticidad no es el
producto de Ia manipulaci6n pura. Ella refleja con pre-
cisi6n aspectos del yo interior del lider, de modo que no
puede ser una actuaci6n. Pero los grandes lideres parecen
saber qu6 caracterfsticas de su personalidad deberfan re-
velar a qui6n y cudndo. Son como camaleones, capaces de
adaptarse a las exigencias de las situaciones que encaran
y de las personas a las que lideran; sin embargo, no pier-
den sus identidades en el proceso. Los lfderes aut6nticos se
mantienen enfocados hacia d6nde se dirigen, pero nunca
pierden de vista de d6nde provienen. Altamente sintoni-
zados con sus entomos, dependen de una intuici6n nacida
a partir de -en ocasiones- duras experiencias formativas
para comprender las expectativas y preocupaciones de las
personas a las que pretenden influir. Conservan lo que los
distingue como individuos, aun cuando saben c6mo ganar
la aceptaci6n en culturas corporativas y sociales fuertes y
c6mo usar elementos de esas culturas como una base para
el cambio radical.
En las piiginas a continuaci6n, exploraremos las carac-
teristicas del liderazgo autdntico, recurriendo a nuestra
investigaci6n de cinco afios, asi como a nuestro trabaio de
HARVARD BUSINESS REVIEW
 Cestionar la autenticidad: la paradoja del liderazgo supenor
consultoria a lideres de todos los niveles en organizaciones
de diversos sectores. Para ilustrar nuestros argumentos,
contaremos algunas de las experiencias y reflexiones de los
lideres aut€nticos que hemos conocido y estudiado. Desde
luego, no pretendemos tener la riltima palabra sobre la
materia. Artistas, fil6sofos y cientistas sociales han deba-
tido durante siglos el concepto de autenticidad, y seria un
sinsentido imaginar que esta discusi6n pudiera ser sinte-
tizada por nosotros o por cualquier otra persona. No obs-
tante, creemos que nuestras reflexiones contribuirdn a una
mejor comprensi6n de Ia relaci6n entre la expresi6n del
yo y el ejercicio del liderazgo. Los lideres que saben c6mo
manejar su autenticidad serdn los mils eficaces para ello y
los mds capacitados para estimular y retener a seguidores
leales.
Manejar la percepci6n
El establecimiento de su autenticidad como lider es un de-
safio de dos partes. Primero, usted debe cerciorarse de que
sus palabras son consistentes con sus actos: de otro modo.
los seguidores nunca lo aceptardn como alguien autdntico.
Todos reconocen y comprenden la necesidad de consisten-
cia cuando se trata del establecimiento de la autenticidad,
pero un gran lider hace algo mds que apoyarla de la boca
hacia fuera. La vivird en todo momento del dia. En efecto,
no es una exageraci6n decir que un gran lider es obsesivo
en cuanto a personificar sus creencias.
Considere el caso de John Latham, quien hasta hace poco
era el director de una escuela estatal, ganadora de premios,
en el Reino Unido. Latham era un apasionado a la hora
de crear una instituci6n acaddmica, en donde estudiantes,
profesores y administrativos se respetaran unos a orros y
a su entorno. Como en todas las escuelas, la basura y los
rayados murales son problemas importantes. Asi, ;qui6n
era el que recogia la basura y limpiaba los muros? Latham
lo hacia. Si usted visitaba la escuela durante los recreos,
probablemente habria encontrado a Latham en los patios
recogiendo basura en vez de hallarlo detrds de un escritorio
en su oficina."Son los asuntos sencillos y cotidianos los que
importan", nos dijo, "y personalmente corrijo muchos de
ellos antes de que acabe el dfa'. Este tipo de compromiso
personal demostrado hacia unos pocos principios bdsicos
es fundamental para el liderazgo autdntico.
Pero no basta con s6lo practicar lo que usted predica.
Para que las personas lo sigan, tambidn tiene que lograr que
se relacionen con usted. De modo que el segundo desafio
del liderazgo aut6ntico es encontrar terreno comfn con las
personas que usted busca reclutar como seguidores. Esto
significa que tendrd que mostrar distintas caras a audien-
cias diferentes, un requerimiento que muchos encuentran
dificil cuadrar con la autenticidad. pero tal como se percatd
Shakespeare hace mucho tiempo:,,E1 mundo entero es un
escenario... y en su momento un hombre actfa diferentes
partes". Esta actuaci6n de roles no tiene por qu6 ser falsa o
72
No existe una sola manera de establecery manejar su auten-
ticidad. Pero hay pasos conscientes que usted puede dar para
que otros lo perciban como un lider aut6ntico. Algunos de
esos pasos se relacionan con adquirir el conocimiento sobre
su verdadero yo; algunos implican aprender m6s de los otros.
Llegue a conocerse mejor y sus origenes, por medio de:
. Examinar su autobiografia. Familiaricese con sus anclas oe
identidad: las personas, los lugares y los hechos que lo nan
conformado. Comparta estos hallazgos con otros que hayan
ten ido experiencias similares.
. Volver a sus raices. T6mese un dia libre con viejos amigos.
Pase algo de tiempo alejado del ajetreo normal la oficina.
. Evitar la zona de comodidad. S5lgase de sus rutinas norma-
tes, Dusque nuevas aventuras y asuma algunos riesgos.
. Recibir feedback honesto. Pida feedback en 36o grados a
colegas cercanos, amigos, familia y otros por el estilo.
Llegue a conocer mejor a los dem6s, por medio de:
. Construir un rico cuadro de su entorno. No vea a los otros
como si fueran unidimensionales; indague sobre los antece-
dentes, biog rafias, fa m i ias y obsesiones de las personas.
I
. Eliminar las barreras que hay entre usted y los demds. De
forma selectiva, muestre una debilidad que revele su accesi-
bilidad a sus reportes directos, asistentes, secretarias y otros
por el estilo.
. Empatizar apasionadamente con su personal, preoc(pese
profundamente del trabajo que hace su personal.
. Permita que los otros conozcan lo que es rinico (y aut6n-
tico) en ellos. D6le a las personas feedback que reconozca y
valide sus origenes.
Con6ctese mejor con el contexto organizacional, por
medio de:
. Establecer correctamente las distancias. Tenga cuidaoo ce
no crear primeras impresiones equivocadas. Use su sentido
del yo y su comprensi6n de sus origenes para conectarse
con, o para separarse de, los otros.
. Afine sus antenas sociales, Busque asignaciones en el ex-
tranjero y otras experiencias para ayudarlo a detectar las
sutiles claves sociales que podrian significar la diferencia
entre su €xito o fracaso al atraer seguidores.
. Respete los valores y las costumbres sociales arraigadas. Es
poco probable que usted haga las conexiones pasando por
encima de las creencias firmemente asentadas de las cultu-
ras de los demiis.
. Desarrollar su resiliencia. lnevitablemente,
usted experi-
mentarS reveses cuando se exponga a nuevos contextos y
culturas. Prepdrese mediante el aprendizaje y la compren-
si6n de sus propios valores.
HARVARD BUSINESS REVIEW
 6estionar la autenticidad: la paradoja del liderazgo superior
fingida. No es fiicil, lejos de ello. Como hemos seflalado, las
personas reconocen instintivamente el comportamiento
fraudulento. Si un lider estd actuando un rol que no es una
expresi6n verdadera de su yo autdntico, tarde o temprano,
los seguidores sentir6n que han sido engafrados. Y una vez
que esa impresi6n se arraiga, para un lider serii dificil recu-
perarse.
El CEO de Nestld, Peter Brabeck-Letmathe, reconoce ex-
plicitamente que los diferentes roles que juega como lfder
deben ser expresiones verdaderas de su personalidad. La
portada de uno de los informes anuales de Nestld lo mues-
tra sentado en las montaflas suizas, vistiendo pantalones
de montaflista. Pero en las piiginas de Los principios de lide-
razgo y gesti6n de Nestld,aparece en un traje oscuro, de pie,
frente a las oficinas corporativas. Segrin lo explica,"queria
usar la imagen de montafrista, porque el agua y el medio
ambiente son temas emocionales para muchas personas.
Pero Ia foto no es artificial. Es lo que visto los fines de se-
mana. Soy un montafrista. En la imagen en las montaflas,
es un ser humano el que habla. En la otra imagen, estoy
hablando a nombre de la instituci6n. Las fotografias son
distintas, pero ambas capturan algo que es esencial sobre
mi persona".
Si un lider estd actuando un r0l que n0 es una EXPRESI6N
VERDADERA DE SU Y0 AUTENTIC0, tarde 0 temprano,
los seguidores sentirdn que han sido engafrados.
Un ejecutivo del sector musical, que ha sido exitoso du-
rante un largo tiempo, a quien llamaremos Dick, tambidn
es un comunicador cuidadoso de sus mfltiples yo. Dick es
del Caribe, y en muchas ocasiones en el reflido negocio
musical, lo hemos visto cambiar desde la jerga corporativa a
un dialecto isleflo generoso en palabras soeces. El estd abso-
lutamente en su hogar en el ambiente despiadado en el que
operan los artistas y sus agentes. Pero al mismo tiempo, Ios
padres de Dick son adinerados y miembros respetados de
la sociedad cariberia y, en los momentos que lo requieren,
Dick puede representar ese aspecto de si mismo para crear
una buena comunicaci6n con los magnates mediales y las
celebridades con quienes tambidn debe tratar. Todas estas
facetas de su personalidad son verdaderas; su destreza est6
en decidir cuiil revelard a qui6n, y cudndo.
Por lo general, representar mfltiples roles exige harto
trabajo y pensamiento. "Antes de participar en una situa-
ci6n,trato de comprender qu6 es lo que flas personas] van
a pensar. Preparo lo que voy a decir y qui6n voy a ser en ese
contexto", explica Jean Tomlin, ex directora de recursos hu-
manos en Marks & Spencer y una de las mujeres de nego-
cios de color mils influyentes en Gran Bretaia. "Quiero ser
DICIEMBRE 2OOS
yo, pero estoy canalizando partes de mi hacia el contexto.
Lo que los otros reciben es un segmento de mi persona.
No es un producto o una fachada, s6lo las partes que son
relevantes para esa situaci6n".
Revisemos m5s en detalle lo que hace posible que Bra-
beck-Letmathe, Tomlin y lfderes como ellos muestren frag-
mentos de sus personalidades sin parecer falsos.
Con6zcase a si mismo y a los
otros
No es necesario decir que el ejercicio del liderazgo es com-
plejo y que requiere de destrezas y prilctica. Con el tiempo,
y a travds de diversas experiencias de vida, un lfder desarro-
lla un extenso repertorio de roles, los cuales pueden hacerlo
ap;recer muy diferente, a diferentes personas, en diferentes
situaciones. De hecho, si un lfder no adquiere esta compleji-
dad, ser6 capaz de reclutar como seguidores s6lo a aquellas
personas con quienes ya comparte algo de terreno comrin.
Pero una cosa es desarrollar esta complejidad y otra com-
pletamente distinta es ejercerla con eficacia. El uso de su yo
complejo (o,mejor dicho, de sus distintos yo) exige un cierto
grado de auto-conoc[miento (self-knowledge) y la voluntad y
habilidad para compartir ese auto-conocimiento con otros,
lo que llamamos auto-revelaci1n (self-disclosure). Esto no
quiere decir que los lideres aut6nticos pasen mucho tiempo
explorando sus vidas interiores a travds de la meditaci6n o
la terapia. Puede que sean profundamente auto-conscien-
tes y esencialmente autdnticos (en el sentido que aqui le
damos al tdrmino), pero no debido a la contemplaci6n o al
psicoaniilisis; no se trata de personajes de alguna pelicula
de Woody Allen. Incluso pocos lideres autdnticos estardn
conscientes de que estiin involucrados en la autoexpresi6n
y auto-revelaci6n, lo cual sea probablemente el motivo de
por qu6 son tan dificiles de imitar.
Entonces, ac6mo es que los lideres aut6nticos adquieren
estos atributos? La relativa simplicidad de sus metas mu-
chas veces ayuda. Un gran lider usualmente est6 tratando
de alcanzar no mds de tres o cuatro gtandes metas al mismo
tiempo. En relaci6n a esas metas, es inquebrantable; no las
cuestiona miis de lo que se cuestiona a si mismo. Eso se
debe a que las metas estdn por lo general conectadas de
alguna manera a algunos de los yo del lider autdntico. Su
bfsqueda de las metas, y la forma en que las comunica a
los seguidores, es intensa, lo cual promueve naturalmente
73
Cestionar la autenticidad: la paradoia del liderazgo superaor

-------_---
el tipo de auto-revelaci6n de que a-

estamos hablando y lo instruye

arin mds acerca de sus diversos
yo.
Tambidn hemos descubierto (

que los grandes lideres mantie-

nen en su entorno a Personas
que les brindariin un feedbacl<
honesto. Tal como nos dijo Hill
Burns, cabeza de Roche Pharma-
ceuticals: "Tienes que mantener
tus pies sobre la tierra cuando
los dem6s quieren colocarte en
un pedestal. Despu6s de estar un
tiempo en un pedestal, uno deja
de escuchar la verdad. Esta es
filtrada por los colaboradores, y
ellos te interpretan tan bien que
saben qu6 es lo que quieres escu-
char. Uno termina como Ia abeia
reina en el panal, sin ninguna re-
J=-',
laci6n con las abeias obreras. Mi
esposa y secretaria tienen todo
el poder, si es que alguna vez lle-
gan a verrne un tanto engreido,
para darme un buen golpe en la
cabezd'.
Como consultores, a menudo
nos han llamado para hacer exac-
tamente lo mismo con altos eje-
cutivos, actuando como sacerdo-
tes y espias, mientras tratamos de
aue los lideres estdn mds abiertos
a las verdades sobre si mismos y sus relaciones con otros' irresistible para desarmar a oponentes y complacer a se-
Esto no significa, necesariamente, ayudar a estos lideres a guidores. Durante un reciente retiro de celebraci6n, por
desarrollar mils de lo que el psic6logo Dan Goleman deno- ejemplo, las personas esperaban que dl diera un discurso
mina inteligencia emocional; mils bien, significa ayudarlos mds bien sobrio sobre un alto ejecutivo que se retiraba. En
a afinar sus destrezas en la revelaci6n de la inteligencia vez de ello, fueron testigos de una hazafla humoristica, lo
emocional que ya tienen, de modo que puedan brindar cual complaci6 al ejecutivo y asombr6 a los seguidores de
mejores desempeflos para sus seguidores. Josh, ninguno de los cuales se habria imaginado que su
jefe
Considere el caso de un ejecutivo a quien llamaremos fuera tan divertido. La habilidad de Josh para usar el humor
Josh, quien ha sido, durante los riltimos diez aflos' CEO es un atributo especialmente importante en el negocio del
de una de las empresas de producci6n de televisi6n mds entretenimiento y, por consiguiente, su reputaci6n como
grandes del mundo. Cuando nos reunimos por primera vez, lider se ha beneficiado.
Josh era uno de los primeros innovadores en el iimbito de Ademds de poseer auto-conocimiento y habilidades de
la TV documental. Con los aflos, a medida que ascendia auto-revelaci6n, los grandes lideres tienen que ser capaces
en la escalera corporativa, lleg6 a ser un ejecutivo muy de reconocer qu6 aspectos de sus yo autdnticos buscan gm-
entendido y eficaz quien, en el proceso, se volvi6 bastante pos de seguidores especificos. La mayoria de los grandes
serio -incluso distante y austero- a ojos de algunos de sus lideres tienen antenas sociales muy desarrolladas: usan un
empleados. Estas percepciones estaban debilitando su ha- mix complejo de habilidades cognitivas y observacionales
bilidad para atraer y retener seguidores, de modo que pre- para reconocer qu6 seguidores les estdn, consciente o in-
paramos a Josh para que volviera a mostrar el sentido del conscientemente, haciendo sefl ales.
humor picaro que lo habia caracterizado a comienzos de su La buena noticia es que mientras algunas personas pare-
carrera. Josh tiene un sorprendente sentido de la oportu- cen haber nacido con estas habilidades de discemimiento,
nidad humoristica, el cual ha aprendido a usar a un grado otras pueden, de hecho, aprenderlas. Hemos descubierto

74 HARVARD BUSINESS REVIEW

Cestionar la autenticidad: la paradoja del liderazgo superior
que los individuos que temprano en sus vidas han tenido
una gran movilidad, poseen estas habilidades en mayor
grado que quienes han permanecido la mayor parte del
tiempo en un solo lugar. No es una coincidencia que mu-
chos CEO se inicien en ventas y que muchos altos ejecutivos
en empresas multinacionales hayan pasado por mriltiples
asigaaciones en el extranjero. La exposici6n a una amplia
gama de experiencias durante los afros formativos de un
ejecutivo fortalece su habilidad de interpretar y empatizar
con diferentes personas y situaciones.
Las experiencias que est6n fuera de la zona de comodi-
dad de un individuo tambi6n pueden afinar su conciencia
social. Por ejemplo, /ean Tomlin, de Marks & Spencer, de-
sarrolld sus habilidades sociales durante su travesia para es-
tablecer credibilidad como mujer de negocios de color, que
operaba en un entorno dominado por hombres blancos. y
Peter Brabeck-Letmathe de Nestld aprendi6 mucho de su
servicio en el ejdrcito a la edad de r7 aflos. Las condiciones
de vida y el trato eran casi insoportables, y varios de sus
compafleros intentaron suicidarse. Brabeck-Letmathe so-
brevivi6 observando con atencidn a sus oficiales superiores;
mientras mejor anticipaba su comportamiento, miis f:icil
era mantenerse alejado de su camino.
Use su lugar de procedencia
En el momento en que un ejecutivo alcanza un alto puesto
de liderazgo, puede que 6l parezca -y en efecto puede que
sea- una persona muy distinta a la que era al comienzo de
su travesia. Pero a pesar de cualquier actuaci6n de roles
en curso, la autenticidad del lider arin estii estrechamente
vinculada a sus origenes.El Oxford English Dictionary,por
ejemplo, en parte define la "autenticidad" como algo "de
origen indiscutible". Como consecuencia, pensamos que es
correcto decir que ningin lfder va a tener dxito en el esta-
blecimiento de su autenticidad, a menos que pueda mane-
jar eficazmente la relaci6n con su pasado y las conexiones
de sus seguidores con sus raices.
Los lideres autdnticos usan sus historias personales para
establecer terreno comfn con sus seguidores. El deseo de
establecer su autenticidad con sus empleados, como un
tipo normal y accessible, probablemente explique por qu6
Niall FitzGerald, un ex co-presidente en Unilever, hable
a menudo y con conocimiento de su legado irland6s y de
la influencia de su madre en sus ideas morales y politicas.
Igualmente, Antony Burgmans, presidente actual en Uni-
lever, sigue siendo obstinadamente el campesino holandds
-lo que se aprecia en su vestimenta e incluso en su andar-,
a pesar de su alto estatus. En ambos casos, estos ejecutivos
se sienten cdmodos mostrando algo de sus origenes, en un
contexto muy distinto, para conectarse con sus seguidores.
El orgullo de las propias raices, sin embargo, debe ser ma-
nejado con cuidado. Una organizaci6n, cuyo CEO alardee
de su legado bien puede ser intimidante u ofensivo para
empleados -y clientes- que provienen de otros lugares. Este
76
Los cr[ticos del primer ministro britdnico, Tony Blair, a
menudo sostienen que, debido a su deseo de maximizar
su atractivo personal, Blair se mueve entre diferentes y
contrad ictorios yo y q ue ca rece de creencias persona les
centrales. Sin embargo, nosotros argriiriamos que las
maneras victoriosas de Blair no surgen de sacrificarse
en el altar de la elegibilidad, sino que de su consumada
destreza para manejar su autenticidad. Su conducta,
d u ra nte u na d ra m6tica sema na, a principios de j u lio de
zoo5, ejemplifica lo bien que lo hace.
La semana comenz6 con el concierto pop Live 8, ins-
pirado por Bob Celdofy Bono, un evento para aumentar
la conciencia sobre la pobreza en Africa. Ello fue seguido
por el viaje de Blair a Singapur, para hacer lobby ante
el Comit6 Olimpico Internacional, durante el cual bai16
alegremente en p(blico, cuando la apuesta del Reino
Unido por realizar los juegos de verano de zorz tuvo
6xito. Tambidn en esa semana, particip6 en la cumbre
del C8 en Escocia, donde fue capaz de hacer progresos al
abordar algunas de sus preocupaciones mds preciadas.
Luego, Blair fue llamado de urgencia para regresar
Londres debido a los atentados terroristas.
a
En cada una de esas instancias, Blairjug6 diferentes
roles para atraer seguidores de maneras distintas. A
pesar de los diferentes comportamientos que exhibi6,
Blair fue capaz de comunicar un yo central; siempre se
conect6 poderosamente con sus conocidas pasiones
personales, la m(sica pop, los deportes, la eliminaci6n
de la pobreza en Africa y la derrota del terrorismo.
De hecho, su actuaci6n durante esa semana gener6
alabanzas incluso de sus cr(ticos. Al respecto Andrew
Rawnsley escribi6 en el Observer:"La gente se convierte
en admiradora cuando observa la capacidad (de Blair)
de interpretar, articular y moldear momentos politicos
crucia les".
es uno de los motivos de por qu6 muchos lfderes autdnticos
se esfuerzan por sentir curiosidad y estar abiertos a los
origenes de sus seguidores. Durante muchos arios, hemos
trabajado con un alto ejecutivo de una empresa de produc-
tos quimicos estadounidense. Cuando 6l conoce a nuevos
miembros de un equipo, siempre comienza las conversa-
ciones con la misma pregunta: "aC6mo llegaste a ser el tipo
de persona que eres actualmente?". El tiene un interds casi
insaciable en los factores complejos que revelan de d6nde
provienen sus subordinados directos, porque comprende
que si se sienten mils c6modos con sus origenes es m6s pro-
bable que ellos (y Ia organizaci6n) tengan €xito.
Para los lideres es importante reconocer que las perso-
nas enmarcan sus procedencias de diferentes maneras y
HARVARD BUSINESS REVIEW
 Cestionar la autenticidad: la paradoj a del liderazgo superior
que existen diferencias en y entre las culturas. Las prin-
cipales caracteristicas que las personas usan para defi-
nirse a si mismas incluyen el gdnero, clase, raza, estatus
y geografia. Y 6stas pueden ser expresadas de diferentes
formas: mediante Ia vestimenta, la manera de hablar, la
comida e incluso en distintos estilos de caminar. Dadas
estas variables, deberfamos tener cuidado a la hora de
hacer generalizaciones simples sobre estatus y sociedades,
aunque podemos recurrir a algunas comparaciones. Por
ejemplo, algunas sociedades se enfocan m5s en el estatus
adscrlto de las personas: los atributos que son percibidos
como innatos para ciertos individuos en particular. Otras
se enfocan m6s en el estatus adquirido de las personas:
los atributos y los roles que los individuos obtienen a
travds de sus propios esfuerzos. En un nivel muy general,
la sociedad estadounidense le da un gran 6nfasis al es-
tatus adquirido; la creencia de que el lugar hacia donde
uno se dirige es miis importante que el lugar de donde
uno proviene se encuentra muy cerca del coraz6n del
sueflo americano. Esto no quiere decir que la sociedad
estadounidense siempre actfe de acuerdo a esta creen-
cia. Muchos comentaristas estdn preocupados porque la
Los lideres pueden ser profundamente AUT0C0NSCIENTES Y
ESENCTALMENTE AUTENTIGoS, pero no debido a la contemplacion
0 al psicoandlisis; n0 se trata de personaies en alguna pelfcula
de Woody Allen.
creciente brecha entre ricos y pobres en Estados Unidos
disminuirii las perspectivas de movilidad social de mu-
chos. Arin asi,la idea de que uno obtendril su oportunidad
sigue siendo fuerte.
En otras sociedades, el estatus de elite continria siendo
relativamente fijo. Por ejemplo, la elite de negocios fran-
cesa estd compuesta por individuos educados en lasgrandes
dcoles y a menudo tienen los mismos antecedentes privile-
giados. En las sociedades asidticas, especialmente en China,
la familia y la geografia es altamente relevante para la com-
prensi6n de las personas acerca de sus origenes.
La variabilidad del estatus social tiene importantes con-
secuencias para los lideres. La relativa fluidez de la sociedad
estadounidense, con un confeso 6nfasis en las aspiraciones,
se refleja en las actitudes de los seguidores hacia sus lideres.
l Por ejemplo, el arist6crata yankee, educado en Yale, George
W. Bush, puede posar como un tipo normal de Texas y las
personas le creerdn, porque los estadounidenses, a diferen-
cia de los europeos, aceptardn que puede transformarse a
si mismo y respetariin su aspiraci6n de hacerlo. Ese tipo de
metamorfosis sencillamente no seria vista como aut6ntica
en Gran Bretafla; para un elector de clase obrera, un aristG
crata es siempre un arist6crata.
DICIEMBRE 2OO5
Los lfderes autdnticos se sienten c6modos consigo mis-
mos; saben de dSnde provienen y qui6nes son, y saben
c5mo usar sus antecedentes para construir una buena co-
municaci6n con los seguidores. Los lfderes autdnticos no
se ven amenazados por personas de origenes distintos; las
acogen. Son sensibles al comunicar sus origenes y estdn
conscientes de las diferencias en las actitudes culturales
hacia sus antecedentes. Tal como lo diio Albert Einstein en
una oportunidad: "Le hablo a todos de la misma manera,
ya sea al basurero o al rector de la universidad". Esa de-
claraci6n no s6lo refleja Ia comodidad de Einstein consigo
mismo, sino que tambi6n con la sociedad miis abierta en Ia
que escogi6 vivir.
Amoldarse, pero s6lo lo suficiente
Al escoger qu6 aspectos de si mismos revelardn y a qui6nes,
los lideres autdnticos tienen que juzgar cudnto es lo que ne-
cesitan amoldarse a las normas sociales y organizacionales'
El desafio para estos ejecutivos es crear suficiente distancia
respecto de las normas, de modo que los seguidores perci-
ban a estos lideres como especiales y atractivos. Se trata de
un juicio muy fino: demasiada conformidad puede hacer
ineficaces a los lideres, demasiada poca puede aislarlos.
Graham, un dindmico vendedor en una empresa de bie-
nes de consumo con sede en Boston a la que asesoramos,
es un buen ejemplo de lo que sucede cuando un lider se
amolda demasiado. El era, y es, un vendedor muy eficaz,
aunque de un modo anticuado y provocador. Algunas per-
sonas lo encontraban descarado. Nosotros pensamos que
era muy inteligente pero demasiado franco para la cultura
miis bien formal en la cual trabajaba. Sin embargo, insta-
mos a sus supervisores a darle una oportunidad para crecer'
pensando que su endrgico estilo de liderazgo podrfa traer
algo del cambio que la organizaci6ntanto necesitaba.
Graham se traslad6 de ventas a marketing, luego bre-
vemente a un puesto de producci6n en una planta y pos-
teriormente a un alto cargo en marketing. Cuando volvi-
mos a verlo, nos sorprendimos y nos decepcionamos con
su transformaci6n. Hablaba con frases discretas y sopesaba
con cuidado sus opiniones antes de expresarlas. Defendia el
statu quo, remarcando que nuestra agenda de cambio pro-
puesta para la organizaci6n era"un poco simplista". Incluso
nos dijo que preferfa los tranquilos pasillos de las oficinas
corporativas a la agitaci6n del mercado. Graham habfa tra-
 Cestionar la autenticidad: la paradoja del liderazgo supelor
tado de calzar con la cultura dominante. En lugar de eso,
s6lo se habia amoldado a ella, y perdi6 la oportunidad de
convertirse en un lfder de cambio eficaz.
En el otro extremo del espectro, el ex presidente de Dis_
ney, Michael Ovitz, representa un ejemplo de los peligros de
no amoldarse 1o suficiente. Como lo cont6 su iefe Michael
Eisner al diario britdni co Telegraph:,,Comenz6 a presionar
a las personas en la forma equivocada. Era controversial,
y ello empeor6 a medida que las cosas se desarrollaron...
Todos tomamos un bus (en un retiro corporativo) y 6l fue
en una limusina, con un chofer especial. Todos llevaban un
walkie-talkie, y uno escuchaba (a la gente) decir: ,;eui6n es
este tipo y por qud est:i exigiendo esto?'. Era una mala sen_
saci6n, digiimoslo asi". Ovitz dur6 r4 meses en Disney.
Los lideres aut6nticos saben c6mo lograr el equilibrio
entre su peculiaridad y las culturas en las que operan. Ellos
no buscan de inmediato confrontaciones directas porque
se percatan de que su supervivencia como lideres (y por ex_
tensi6n, la supervivencia de sus iniciativas) requiere de una
introducci6n y una adaptaci6n moderadas a las redes de
negocios y relaciones sociales establecidas de una organi_
zaci6n. Para influir en otros, los lfderes aut6nticos primero
deben ganarse al menos una aceptaci6n minima como
miembros de sus organizaciones.
Quiziis el mejor ejemplo de estos que hemos visto fue
el caso de una ejecutiva a quien llamaremos Miyako, una
de las primeras directoras de finanzas en una empresa
japonesa. Miyako era una lider sobresaliente.
Ayud6 a la
empresa a modernizar sus prdcticas contables, incorpor6
talento nuevo y tuvo 6xito en romper la cdmoda camarilla
masculina que habia en la cima. pero afn cuando hizo
grandes avances, Miyako se cuidaba de jugar el rol que
se
esperaba de las mujeres japonesas en situaciones de tioo
social. Su caso destaca el desafio universal que enfrentan ias
mujeres al establecerse como lideres aut6nticos: a menos
que las lideres mujeres reconozcan y validen algunas de
las normas organizacionales prevalecientes en torno a los
roles de gdnero, les serd muy diffcil ser aceptadas por los
seguidores masculinos.
En las organizaciones complejas, los lideres pueden selec_
cionar las normas y elementos especificos con loi que quieren
ser identificados y aquellos que necesitan desestimar. Greg
Dyke, ex director general de BBC, una de las organizaciones
mediales mds grandes del mundo, entiende muy bien c6mo
cumplir con diferentes nofinas organizacionales. Cuando
se hizo cargo de BBC, en enero de 2ooo, los empleados en
toda la organizaci6n estaban descontentos. poco despuds
de llegar al cargo, Dyke comenz6 a meter sus narices en las
oficinas y en los estudios para comprender mejor la situaci6n
del personal. Mientras m6s visitas hacia, mds se convencia de
que podfa ganar una amplia aceptaci6n para los imponantes
cambios que necesitaba introducir, apelando a los altos ran_
gos y a los soldados rasos de la organizaci6n.
Con ese fin, Dyke comenz6 a eliminar los autos y chdfe_
res que habian sido asignados a cada miembro de su con_
sejo ejecutivo. Los productores de programas y personal de
apoyo estuvieron complacidos con la medida: en una orga_
nizaci6n con una fuerte aspiraci6n igualitaria, la larga fila
de lujosos autom6viles negros, estacionados en las afueras
de las oficinas corporativas, habfa sido una fuente de mo_
lestia -incluso de alejamientc- para muchos. Dyke tambi6n
recort6 el cuantioso presupuesto gastado en consultores
externos -en un aflo pas6 de fzz millones a f3 millones_,
lo cual simbolizaba la fe que el director general tenfa en
las personas de la organizaci6n. Implicitamente estaba di_
ciendo: "56 que tenemos el talento aqui',.
Pero no bastd identiflcarse con las personas que esta_
ban mds abajo en la jerarquia. A diferencia de muchos
CEO, Dyke necesitaba de la aprobaci6n del consejo re_
gulador de la BBC, asf como de su entonces presidente,
Sir Christopher Bland. para ganar su aceptaci6n, Dyke
debfa mostrar respeto por sus costumbres establecidas
afn cuando estuviese apelando a los instintos antiesta_
blishment de la mayorfa de sus empleados. Durante un
tiempo, mostr6 ser bastante diestro en el manejo de esta
relaci6n. Al menos en priblico siempre se dirigia a Sir
Christopher y a los otros gobernadores en un lenguaje
formal. Tambi6n tenia cuidado de domar sus propios
instintos iconoclastas. Moder6 su lenguaje, se visti6 miis
formalmente de lo que era su gusto habitual y en priblico
enfatizaba aquellos intereses (en especial, museos y edu_
caci6n cientifica) que eran mds atractivos para la mayoria
de la junta. Sin embargo, al flnal las maquinaciones politi_
cas de la BBC abrumaron incluso a Dyke y se vio obligado
a renunciar.
A menudo se hu panr"do arr l" uu,.n r.rdud.omo lo opuesto
del artificio: algo que es directo, sincero y sencillo. pero esa
concepcidn de la autenticidad no s6lo es simplista; estii pro_
fundamente equivocada. Los ejecutivos que suponen que
su autenticidad deriva de una expresi6n sin control de sus
yo interiores nunca se convertir6n en lfderes autdnticos.
Los
grandes lfderes comprenden que la fama de ser autdnticos
se debe ganar a punta de esfuerzo y ser manejada con un
cuidado extremo.
En una ocasi6n, el c6mico George Burns dijo acerca de la
honestidad:"Si puedes fingirla,lo has logrado todo,'. perfbcta_
mente pudo haberse referido a la autenticidad. Desde luego,
los lideres autdnticos no fingen para hacerlo, pero la broma
de Bums hace sentido precisamente porque reconoce aque-
llo que podriamos no estar dispuestos a admitir: que la expre-
si6n delyo autdnticoes un acto complicadoy artificial.Todos
los lideres autdnticos son complicados y artificiales. Muchos
estadounidenses reverencian al fallecido Ronald Regan por
su autenticidad como presidente, pero tambidn fue el primer
actor profesional en llegar a la CasaBlanca. U
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