REIMPRESIÓN R1802B

PUBLICADO EN HBR
MARZO-ABRIL DE 2015

COLECCIÓN DE ARTÍCULOS
Las nuevas reglas de
la gestión del talento
RR. HH. se agiliza
por Peter Cappelli y Anna Tavis
Cocrear la experiencia del empleado
Conversación con Diane Gherson,
Directora de Recursos Humanos de IBM
por Lisa Burrell
Experimento de equipo ágil de un banco
por Dominic Barton, Dennis Carey y Ram Charan

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FOCO RR. HH. SE AGILIZA

FOTOGRAFÍA POR NOMBRE DEL ARTISTA

2 HARVARD BUSINESS REVIEW Marzo-Abril de 2018

 RR. HH.
SE
AGILIZA POR PETER CAPPELLI Y ANNA TAVIS

La agilidad ya no se Podría decirse que Recursos Humanos

(RR. HH.) ha incorporado una versión
Montreal (BMO), el cambio comenzó
a medida que los empleados de TI
aplica exclusivamente “Agilidad Lite”, al aplicar los principios se unieron a equipos de desarrollo

a la tecnología. Se generales de la agilidad sin adoptar

todas las herramientas y protocolos del
ha abierto camino mundo de la tecnología. Se trata de un
distanciamiento del enfoque centrado
progresivamente hacia
en las reglas y la planificación en favor
otras áreas y funciones, de un modelo más sencillo y rápido,
motivado por la retroalimentación de los
como desarrollo de participantes. Este nuevo paradigma se
producto, fabricación ha afianzado en el área de la gestión del
desempeño (en una encuesta de Deloitte
o marketing y, realizada en 2017, el 79 % de los ejecutivos
de producto multifuncionales para
lograr que el banco se centrara más
en el cliente. Los departamentos más
empresariales aprendieron principios
ágiles de sus colegas de TI, mientras que
el departamento de TI aprendió de estos
otros sobre las necesidades del cliente.
Uno de los resultados es que, actualmente,
el BMO se plantea la gestión del
desempeño en términos de equipos, no de
individuos. En otras empresas, el proceso

actualmente, ha
de todo el mundo calificaron la gestión de agilización de RR. HH. se ha producido
ágil del desempeño como una prioridad de un modo más rápido y deliberado. GE
transformado la organizacional alta). No obstante, también
empiezan a cambiar otros procesos de
es un excelente ejemplo de esta segunda
modalidad. Durante años, se veía a GE
forma en que las Recursos Humanos. como arquetipo de la gestión a través de
organizaciones En muchas empresas este cambio sistemas de control. Sin embargo, empezó
COLORMOS/GETTY IMAGES

ocurre de forma gradual, casi orgánica, a usar FastWorks, un enfoque que reduce
contratan, desarrollan como resultado de un efecto indirecto los controles financieros de arriba hacia

y gestionan a su de TI, donde más del 90 % de las

organizaciones emplean ya prácticas
abajo y que empodera a los equipos para
que gestionen proyectos a medida que
personal. ágiles. Por ejemplo, en el Banco de evolucionan las necesidades.
FOCO RR. HH. SE AGILIZA
Los cambios en RR. HH. se han hecho
esperar mucho. Tras la Segunda Guerra
Mundial, cuando la fabricación dominaba
el panorama industrial, la planificación
representaba el núcleo de Recursos
Humanos: las empresas contrataban
a empleados para toda la vida, les
adjudicaban asignaciones rotativas para
respaldar su desarrollo profesional, les
preparaban con años de antelación para
asumir cargos cada vez más importantes y
ligaban directamente sus aumentos a cada
movimiento ascendente en la escalera
jerárquica. La burocracia lo era todo: las
organizaciones querían que sus prácticas
de talento se basaran en reglas y fueran
consistentes a nivel interno para que
cumplieran con total fiabilidad los planes
quinquenales (a veces hasta de 15 años), lo
cual tenía sentido. El resto de elementos de
las empresas, desde la actividad principal
hasta las funciones administrativas,
pensaban más a largo plazo a la hora
de establecer las metas, elaborar
presupuestos y realizar operaciones.
Recursos Humanos reflejaba y apoyaba lo
que esos otros departamentos hacían.
En la década de los noventa, a medida
que los negocios se volvían menos
predecibles y las empresas necesitaban
adquirir rápidamente nuevas destrezas,
ese enfoque tradicional empezó a
ceder, aunque sin llegar a romperse. La
contratación lateral externa (para ganar
mayor flexibilidad) reemplazó un gran
número de ascensos y ocasiones de
desarrollo interno. Las compensaciones
de “banda ancha” les proporcionaron
a los gerentes mayor autonomía a la
hora de recompensar al personal por su
mejoría y sus logros en el marco de sus
cargos. No obstante, en la mayoría de las
empresas persistía el modelo antiguo.
Al igual que otros departamentos, RR.
HH. aún se centraba en el largo plazo.
Los equipos de trabajo y la planificación
de la sucesión siguieron adelante aun
cuando, con frecuencia, los cambios en la
economía y en el propio negocio hicieran
que los planes se volvieran obsoletos. Las
evaluaciones anuales continuaron a pesar
de que generaban un descontento casi
universal.
Actualmente observamos una
transformación más radical. ¿Por qué
es ahora el momento del cambio? Bien,
pues porque la innovación rápida se ha
convertido en un imperativo estratégico
4 HARVARD BUSINESS REVIEW Marzo-Abril de 2018
EN RESUMEN
EL MOTIVO DEL CAMBIO
Las actividades y funciones
principales de las empresas
han reemplazado en
gran medida los modelos
de planificación a largo
plazo por métodos más
ágiles que les permiten
adaptarse e innovar más
rápidamente. Recursos
Humanos ha empezado a
utilizar prácticas de talento
ágil para reflejar y apoyar
lo que hace el resto de la
organización.
LAS ÁREAS DE TRANSFORMACIÓN
Actualmente las
organizaciones cambian
de forma radical la manera
en que administran el
desempeño y evalúan el
talento, qué destrezas
refuerzan y desarrollan,
cómo abordan la
contratación y las
recompensas y lo que hacen
para facilitar el aprendizaje.
para la mayoría de las empresas y ya
no solo para un subgrupo de ellas. Para
comprender ese concepto, las empresas se
han fijado especialmente en Silicon Valley
y empresas de software y han emulado sus
prácticas ágiles de gestión de proyectos.
Por tanto, los modelos de arriba hacia
abajo dieron paso a métodos más ágiles
y orientados al usuario, mejor equipados
para adaptarse al corto plazo, como la
elaboración rápida de prototipos, la
retroalimentación iterativa, las decisiones
basadas en equipos y los “sprints”
centrados en las tareas. Tal como afirma
Lynn Roger, directora de transformación
del BMO, “La velocidad es la nueva
moneda de cambio en el mundo de los
negocios”.
Al desaparecer del mapa la justificación
empresarial de los antiguos sistemas de
Recursos Humanos y tener libre acceso al
nuevo manual sobre agilidad, por fin ha
llegado la hora de la tan anhelada reforma
de la gestión del personal. En este artículo
ilustraremos algunos de los cambios
profundos que realizan actualmente las
empresas sobre sus prácticas de talento
y describiremos los desafíos a los que se
enfrentan durante la transición hacia una
gestión ágil de los recursos humanos.
DÓNDE HEMOS OBSERVADO LOS MAYORES
CAMBIOS
Como Recursos Humanos abarca todos
los aspectos (y a todos los empleados)
de una organización, su transformación
ágil puede ser aún más extensa (y más
complicada) que los cambios en otras
funciones. Las empresas rediseñan sus
prácticas de talento en las siguientes áreas:
Evaluaciones del desempeño.
Cuando las empresas adoptaron métodos
ágiles en sus operaciones principales,
abandonaron la farsa de tratar de planear
con un año o más de antelación cómo
irían los proyectos y cuándo terminarían.
En muchos casos, la primera práctica
tradicional de RR. HH. que se eliminó fue
la revisión anual de desempeño, junto
con los objetivos de los empleados, que
les venían anualmente impuestos “en
cascada” procedentes de los objetivos
empresariales y de las unidades de
negocio. Dado que los individuos
trabajaban en proyectos a corto plazo con
duraciones diversas (a menudo dirigidos
por diferentes líderes y organizados en
torno a equipos), la noción de que la
retroalimentación del desempeño se
recibiría una vez al año y procedente de
un solo jefe comenzó a tener poco sentido.
Necesitaban más retroalimentación, con
más frecuencia y de fuentes más diversas.
Una encuesta de CEB, realizada durante
los días iniciales de aplicación de esta
práctica, sugirió que la gente en realidad
comenzó a recibir menos retroalimentación
y apoyo cuando sus empleadores
cancelaron las evaluaciones anuales.
Sin embargo, eso se debe a que muchas
empresas no buscaron un remplazo
adecuado. Los gerentes no sintieron la
necesidad apremiante de adoptar un
nuevo modelo de retroalimentación y
dedicaron su atención a otras prioridades.
No obstante, abandonar las evaluaciones
sin un plan para llenar el vacío que dejaban
representó, por supuesto, una receta para
el fracaso.
Desde que aprendieron esa dura
lección, muchas organizaciones han
optado por evaluaciones de desempeño
frecuentes, a menudo realizadas tras la
finalización de cada proyecto. Este cambio
se ha extendido a diversas industrias, entre
las que se incluyen el comercio minorista
(Gap), las grandes farmacéuticas (Pfizer),
las aseguradoras (Cigna), las empresas
de inversiones (OppenheimerFunds),
los productos de consumo (P&G) y el
ámbito de la contabilidad (todas las
empresas Big Four). Los casos más
conocidos son el de GE, en toda la gama
de negocios de la empresa, y el de IBM. En
general, la atención se centra en ofrecer
retroalimentación más inmediata durante
todo el año para que los equipos puedan
ser más ágiles, corregir errores, mejorar
el desempeño y aprender a través de la
iteración (todos ellos principios ágiles
clave).
Mediante el seguimiento del formato
centrado en el usuario, los gerentes
y los empleados han participado a
la hora de elaborar, probar y refinar
nuevos procesos. Por ejemplo, Johnson
& Johnson les ofreció a sus negocios
la oportunidad de participar en un
experimento: podrían probar un nuevo
proceso de retroalimentación continua
mediante la utilización de una aplicación
personalizada con la que empleados,
compañeros y jefes podían intercambiar
comentarios en tiempo real.
POR QUÉ CASI SE ESTANCÓ LA TRANSICIÓN
DE INTUIT A UN PROCESO ÁGIL
La división de servicios financieros de Intuit comenzó su
transición hacia un proceso ágil en 2009, aunque tuvieron
que pasar cuatro años antes de que se convirtiera en un
procedimiento operativo estándar en toda la empresa.
¿Por qué les llevó tanto tiempo? Los líderes comenzaron con un enfoque
de “cascada” para cambiar la gestión porque era lo que mejor conocían. Sin
embargo, no funcionó. El apoyo irregular de los mandos intermedios, los
compromisos a tiempo parcial con el equipo que lideraba la transformación,
los escasos recursos administrativos y un ciclo de planificación demasiado
extenso supusieron un gran lastre para la puesta en marcha de dicho cambio.
Antes de que el proceso ágil pudiera afianzarse en toda la organización,
el equipo de transición debía adoptar un enfoque ágil para volverse ágil y
gestionar el cambio. En retrospectiva, Joumana Youssef, uno de los líderes
de cambio estratégico de Intuit, identifica varios hallazgos críticos que
cambiaron el rumbo (y la velocidad) de la transformación:
• Centrarse en los usuarios pioneros. No perder el tiempo a fin de intentar
convencer a los detractores.
• Formar equipos “triple S” (del inglés small, stable, self-managed—
pequeños, estables y autogestionados), otorgarles la propiedad de su
trabajo y pedirles que rindan cuentas de sus compromisos.
• Capacitar rápidamente sobre métodos ágiles a los líderes de todos los
niveles. Los equipos ágiles necesitan apoyo completo para autogestionarse.
• Esperar que el cambio en la administración intermedia y de primera línea
vaya a ser complicado, porque las personas que desempeñan esos cargos
necesitan tiempo para aclimatarse al “liderazgo de servicio”, que consiste
principalmente en capacitar y apoyar a los empleados en lugar de supervisarlos.
• Mantener el rumbo. A pesar de que el cambio ágil es más rápido que un
enfoque de cascada, para cambiar la mentalidad de su organización se
requiere persistencia.
El nuevo proceso representaba un resultaba difícil de superar. Sin embargo,
intento de alejarse del marco de referencia posteriormente la empresa utilizó la
de las “cinco conversaciones” basado capacitación para mostrarles a los gerentes
en los eventos de J&J (que se centraba el efecto de una buena retroalimentación y
en el establecimiento de metas, los designó a los “paladines del cambio” para
debates sobre la carrera profesional, una modelar los comportamientos deseados
evaluación de desempeño de mitad de en sus equipos. Una vez transcurridos los
año, una evaluación de fin de año y una tres meses, el 46 % de los gerentes del
evaluación de compensación) y de avanzar grupo piloto se había unido a la iniciativa e
hacia un modelo de diálogo continuo. intercambiaron 3000 retroalimentaciones.
Se les pidió a aquellos que probaron el Regeneron Pharmaceuticals, una
proceso que compartieran su grado de empresa de biotecnología de rápido
satisfacción con respecto al mismo, qué crecimiento, lleva la transformación de sus
errores detectaron y otras cuestiones. El evaluaciones un paso más allá. Michelle
experimento duró tres meses. Al principio, Weitzman-Garcia, directora de desarrollo
solo el 20 % de los gerentes del grupo de equipos de trabajo de Regeneron,
piloto participaron activamente. La inercia argumentó que el desempeño de los
previa de años de evaluaciones anuales les científicos que trabajan en el desarrollo
FOCO RR. HH. SE AGILIZA
de fármacos, del grupo de suministro
de productos, del personal de campo de
ventas y de las funciones corporativas no
debería medirse en el mismo ciclo ni del
mismo modo. Observó que estos grupos de
empleados necesitaban diversos tipos de
retroalimentación y que incluso operaban
con diferentes agendas.
Como consecuencia, la empresa
creó cuatro procesos de evaluación
diferenciados, adaptados a las necesidades
de los diferentes grupos. Por ejemplo, los
científicos investigadores y posdoctorados
se desviven por las métricas y les
entusiasma evaluar las competencias,
por lo que se reúnen con los gerentes dos
veces al año para realizar evaluaciones
de competencias y revisiones de hitos.
Los grupos de cara al público disponen
de retroalimentación de los clientes y
usuarios en sus evaluaciones. Aunque
tener que gestionar cuatro procesos
independientes supone una mayor
complejidad, todos refuerzan la nueva
regla de la retroalimentación continua.
Asimismo, Weitzman-Garcia afirma
que los beneficios para la organización
superan con creces los costos de Recursos
Humanos.
Coaching. Las empresas que adoptan
de manera más efectiva las prácticas de
talento ágiles invierten en perfeccionar
las destrezas de coaching de los gerentes.
Los supervisores de Cigna reciben
capacitación como orientadores diseñada
para gerentes ocupados: se divide en
videos semanales de 90 minutos que se
pueden ver en cualquier momento, cuando
cada uno tenga tiempo. Los supervisores
también participan en sesiones de
aprendizaje que, al igual que los “sprints
de aprendizaje” en la administración ágil
de proyectos, son breves y se extienden
para permitir que la gente reflexione y
ponga a prueba nuevas habilidades en el
trabajo. La retroalimentación entre pares
también se incorpora a la capacitación
del gerente de Cigna: los colegas forman
grupos de aprendizaje para compartir
ideas y tácticas. De esa forma mantienen
el tipo de conversaciones que las empresas
quieren que los supervisores tengan con
sus subordinados directos, al tiempo que
se sienten más libres a la hora de compartir
los errores entre sí, sin el temor de que la
“evaluación” penda sobre sus cabezas.
DigitalOcean, una empresa emergente
con sede en Nueva York centrada en
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la infraestructura de software como
servicio (SaaS), tiene contratado in situ
y a tiempo completo a un orientador
profesional para ayudar a todos los
gerentes a proporcionar mejores
retroalimentaciones a los empleados y,
en términos más generales, a desarrollar
capacidades internas de coaching. La
idea es que, cuando experimentamos
de primera mano un buen coaching, nos
convertimos en mejores orientadores.
No se espera que todos se conviertan
en orientadores excelentes (aquellos
miembros de la empresa que prefieren la
codificación al coaching pueden avanzar
por una trayectoria profesional técnica);
no obstante, las destrezas de coaching
se consideran fundamentales para una
carrera gerencial.
P&G también tiene intención de
hacer que los gerentes sean mejores
orientadores. Esa iniciativa forma parte
de un esfuerzo mayor para reconstruir
la capacitación y el desarrollo de los
supervisores y mejorar su papel en la
organización. Al simplificar el proceso
de revisión del desempeño, separar la
evaluación de las conversaciones sobre
el desarrollo y eliminar las sesiones de
calibración de talentos (un intercambio
arbitrario entre supervisores que, a
menudo, está ligado a un modelo de
clasificación subjetivo y politizado), P&G
ha liberado mucho tiempo para dedicarlo
al desarrollo de los empleados. Sin
embargo, lograr que los supervisores dejen
de juzgar a los empleados y empiecen a
ofrecerlescoaching en su trabajo diario ha
sido un desafío para la cultura de P&G, de
gran tradición. Por ese motivo la empresa
ha invertido mucho en capacitar a los
supervisores en temas similares a cómo
establecer las prioridades y los objetivos
de los empleados, cómo proporcionar
retroalimentación sobre las contribuciones
o cómo alinear las aspiraciones
profesionales de los empleados con las
necesidades comerciales y los planes de
aprendizaje y desarrollo. La apuesta es
que el desarrollo de las capacidades y
las relaciones de los empleados con los
supervisores aumentará la participación
y, por consiguiente, ayudará a la empresa
a innovar y a avanzar más rápido. A pesar
de que aún no se ha tomado una decisión
en firme sobre el cambio cultural de toda la
empresa, P&G ya ha informado de mejoras
en estas áreas, en todos los niveles de
gestión.
Equipos. Los departamentos de
Recursos Humanos tradicionales se
centraban en los individuos, es decir, sus
objetivos, desempeño y necesidades.
No obstante, ahora que tantas empresas
organizan su trabajo de proyecto en
proyecto, sus sistemas de gestión y talento
se centran cada vez más en el equipo.
Los grupos crean, ejecutan y revisan sus
objetivos y tareas con Scrums, a nivel de
equipo y en el momento, para adaptarse
rápidamente a la nueva información a
medida que entra (Es posible que “Scrum”
sea el término más conocido en el léxico
sobre agilidad; procede del rugby y es el
momento en que los jugadores se juntan
para reiniciar el juego). También se
encargan de llevar un seguimiento de su
propio progreso, identificar obstáculos,
evaluar su liderazgo y generar ideas sobre
cómo mejorar el desempeño.
En ese contexto, las organizaciones
deben aprender a lidiar con:
La retroalimentación multidireccional.
La retroalimentación entre pares es
esencial en un entorno ágil para realizar
rectificaciones de rumbo y desarrollar
a los empleados, porque los miembros
del equipo saben mejor que nadie lo que
cada persona aporta al grupo. No suele ser
un proceso formal y, generalmente, los
comentarios se dirigen al empleado, no al
supervisor. Eso logra que el aporte resulte
constructivo y evita el debilitamiento
de los colegas que en ocasiones se da en
lugares de trabajo hipercompetitivos.
Aun así, algunos ejecutivos creen que
la retroalimentación entre pares debería
tener un impacto en las evaluaciones de
desempeño. Diane Gherson, directora
de Recursos Humanos de IBM, explica
que “las relaciones entre gerentes y
empleados cambian en el contexto de una
red [el conjunto de proyectos en los que
trabajan los empleados]”. Puesto que un
entorno ágil hace que sea prácticamente
imposible “dar seguimiento” al
desempeño mediante la aplicación de
los métodos tradicionales, los gerentes
de IBM solicitan aportes de los demás
para ayudarlos a identificar y abordar los
problemas desde sus fases más tempranas.
A menos que sea confidencial, esa
información se comparte en las reuniones
menos formales que realiza el equipo
a diario y se registra en una aplicación.
Los empleados pueden elegir si quieren
incluir a gerentes y otros empleados en los
comentarios a sus compañeros. El riesgo
de comportamientos agresivos se mitiga
por el hecho de que los comentarios de
los compañeros al supervisor también
los recibe todo el equipo. Cualquiera que
intente socavar a sus colegas quedará
expuesto.
En las organizaciones ágiles, la
retroalimentación “ascendente” de los
empleados hacia los líderes y supervisores
de los equipos también se valora mucho.
La retroalimentación
“ascendente” de los
empleados a los líderes de
los equipos se valora mucho
en las organizaciones
ágiles. No obstante supone
un esfuerzo: la gente no está
acostumbrada a expresar
sus opiniones sobre el
equipo ejecutivo.
Los centros de investigación sin fines
de lucro de la corporación Mitre han
tomado medidas para alentar ese tipo de
retroalimentación, si bien han observado
que requiere un esfuerzo combinado.
Comenzaron con encuestas confidenciales
periódicas a los empleados y grupos
focales para descubrir qué problemas
quería debatir el personal con sus gerentes.
Posteriormente, RR. HH. sintetizó
esos datos para que los supervisores
diseñaran sus conversaciones con sus
subordinados directos. No obstante, al
principio los empleados dudaron a la
hora de proporcionar retroalimentación
ascendente (a pesar de que era
anónima y se utilizaba exclusivamente
con fines de desarrollo) porque no
estaban acostumbrados a expresar sus
pensamientos sobre lo que hacía el equipo
de dirección.
Mitre también observó que el factor
más importante para lograr que los
subordinados fueran sinceros era
hacer que los gerentes expresaran
explícitamente que querían y valoraban
dichos comentarios. De lo contrario,
la gente podría preocuparse, y con
razón, de que sus líderes no estuvieran
realmente abiertos a la retroalimentación
ni preparados para aplicarla. Al igual que
con cualquier encuesta a los empleados,
solicitar retroalimentación ascendente
y no actuar sobre ella tiene un efecto de
disminución en la participación, ya que
erosiona la confianza ganada a pulso entre
los empleados y sus gerentes. Cuando
comenzó el nuevo proceso de gestión del
desempeño y de retroalimentación de
Mitre, el director ejecutivo reconoció que
los centros de investigación iban a tener
que iterar y realizar mejoras. Este año se
va a implementar un sistema revisado de
retroalimentación ascendente.
Dado que la retroalimentación fluye
en todas direcciones dentro los equipos,
muchas empresas recurren a la tecnología
para gestionar todo el volumen de la
misma. Las aplicaciones permiten a los
supervisores, compañeros de trabajo y
clientes intercambiar retroalimentación
inmediata desde cualquier lugar. Cabe
destacar que los supervisores pueden
descargar todos los comentarios más
adelante, cuando llegue el momento
de realizar las evaluaciones. En algunas
aplicaciones, los empleados y supervisores
pueden calificar el progreso sobre
los objetivos; al menos uno de estos
objetivos ayuda a los gerentes a analizar
las conversaciones en plataformas de
gestión de proyectos como Slack para
proporcionar retroalimentación sobre
la colaboración. Cisco utiliza tecnología
patentada para recopilar datos brutos
semanales (o “migas de pan”) de los
empleados sobre el desempeño de sus
homólogos. Estas herramientas permiten
a los gerentes observar las fluctuaciones
en el desempeño individual a lo largo del
tiempo, incluso dentro de los equipos. Las
aplicaciones no proporcionan un registro
oficial del desempeño, por supuesto, y
es posible que los empleados prefieran
conversar sobre los problemas cara a cara
para evitar que se registren en un archivo
que se puede descargar. No obstante,
sabemos que las empresas reconocen
y premian las mejoras y el desempeño
real, por lo que el afán de esconderse
no siempre resulta beneficioso para los
empleados.
Los derechos de decisión de primera
línea. El cambio fundamental en favor
de los equipos también ha afectado a los
derechos de decisión: las organizaciones
empujan a los empleados hacia el frente
de batalla y los equipan y capacitan para
que operen con mayor independencia.
Sin embargo, se trata de un gran cambio
de comportamiento y la gente necesita
ayuda para llevarlo a cabo. Retomemos
el ejemplo del Banco de Montreal para
ilustrar cómo puede funcionar. Cuando
el BMO introdujo equipos ágiles para
diseñar algunos servicios al cliente
nuevos, los líderes principales no estaban
del todo listos para ceder el control y
el personal que estaba por debajo de
ellos no estaba acostumbrado a asumir
dicho control. Por ese motivo el banco
incorporó orientadores ágiles a los
equipos de negocio. El primer paso fue
someter a todos, incluidos los ejecutivos
de alto nivel, a “retrospectivas”: sesiones
periódicas de reflexión y retroalimentación
llevadas a cabo después de cada iteración.
FOCO RR. HH. SE AGILIZA
Dichas retrospectivas son la versión ágil
de las revisiones posteriores a la acción,
y su propósito es continuar con la mejora
de los procesos. Como las retrospectivas
identificaban rápidamente los éxitos,
fracasos y causas fundamentales
concretos, los líderes sénior del BMO
reconocieron de inmediato su valor, lo
que les ayudó a adoptar el proceso de
agilización de forma generalizada y a
ceder parte del control sobre la toma de
decisiones.
Las dinámicas de equipo complejas. Por
último, dado que el rol del supervisor ha
dejado de consistir exclusivamente en
administrar individuos y ha pasado a la
tarea mucho más complicada de promover
dinámicas de equipo productivas y
saludables, a menudo la gente también
necesita ayuda con eso. La unidad especial
de inteligencia de equipo de Cisco brinda
ese tipo de ayuda. Se encarga de identificar
a los mejores equipos de la empresa,
analizar cómo operan y ayudar a otros
equipos para que aprendan a parecerse
más a ellos. Utiliza una plataforma para
toda la empresa llamada Team Space, que
rastrea datos sobre proyectos, necesidades
y logros del equipo para medir y mejorar
lo que los equipos hacen dentro de las
unidades de negocio y en toda la empresa.
Compensación. Los sueldos también
han notado el cambio. Una simple
adaptación al trabajo ágil, que se observa
en empresas minoristas como Macy's,
consiste en usar bonificaciones al contado
para reconocer las contribuciones cuando
estas sucedan, en lugar de depender
únicamente de los aumentos salariales de
final de año. La investigación y la práctica
han demostrado que la compensación
funciona mejor como motivador cuando
se realiza lo antes posible una vez
logrado el comportamiento deseado. Las
recompensas instantáneas refuerzan
la retroalimentación inmediata de una
manera poderosa. Los aumentos anuales
basados en los méritos son menos
efectivos, porque pasa demasiado tiempo
entre causa y efecto.
De hecho Patagonia ha eliminado los
aumentos anuales para sus trabajadores
del conocimiento. En su lugar la empresa
ajusta los salarios para cada puesto con
mucha mayor frecuencia, en función de las
investigaciones sobre la evolución de las
tasas del mercado. Los aumentos también
se pueden asignar cuando los empleados
8 HARVARD BUSINESS REVIEW Marzo-Abril de 2018
asumen proyectos más difíciles o superan
las expectativas de cualquier otro modo.
La empresa retiene un presupuesto para
el 1 % de los contribuyentes individuales
principales y los supervisores pueden
justificar cualquier contribución que
respalde esa designación, incluidas las
contribuciones a los equipos.
La compensación también se
emplea para reforzar valores ágiles
como el aprendizaje y el intercambio
de conocimientos. Por ejemplo, en el
mundo de las empresas emergentes, la
empresa de alquiler de ropa en línea Rent
the Runway abandonó las bonificaciones
independientes e integró ese importe en
el salario base. La directora ejecutiva de la
empresa, Jennifer Hyman, afirma que el
programa de bonificación obstaculizaba
la retroalimentación sincera entre pares.
Los empleados no compartían críticas
constructivas, aunque sabían que no
hacerlo podría tener consecuencias
financieras negativas para sus colegas.
El nuevo sistema evita ese problema “al
desligar ambos”, afirma Hyman.
DigitalOcean rediseñó sus
recompensas para fomentar el trato
equitativo de los empleados y una cultura
de colaboración. Actualmente los ajustes
salariales se realizan dos veces al año para
responder a los cambios en el mercado
laboral externo, así como en los empleos
y el desempeño. Es más, DigitalOcean
ha cerrado las brechas existentes
en el salario a percibir por trabajos
equivalentes. Asimismo, la empresa se
aleja deliberadamente de la rivalidad
interna, ya que es plenamente consciente
de los problemas que se dan en las
culturas hipercompetitivas (por ejemplo,
Microsoft y Amazon). Con el fin de
personalizar la compensación, la empresa
identifica claramente dónde genera el
personal un impacto en sus roles y dónde
necesitan crecer y desarrollarse. Los
datos sobre el impacto de cada empleado
en el negocio son un factor clave en las
conversaciones sobre los sueldos. Se
desaconseja firmemente negociar para
aumentar su propio salario. Asimismo,
tan solo el 1 % de los logros principales
se recompensa económicamente; de lo
contrario, no existe el proceso de mérito-
bonificación. Todos los empleados
pueden optar a las bonificaciones, que
se basan en el desempeño de la empresa
en lugar de en las contribuciones
individuales. A fin de respaldar aún más la
colaboración, actualmente DigitalOcean
diversifica su cartera de recompensas
para incluir obsequios no financieros y
significativos, como un Kindle cargado
con una selección de los “mejores libros”
según el director ejecutivo.
¿Cómo motiva DigitalOcean a su
personal para que den lo mejor de sí
mismos sin que medien desorbitadas
recompensas económicas? Matt Hoffman,
su vicepresidente de personal, asegura que
se centra en crear una cultura que inspire
objetivos y creatividad. Hasta ahora parece
que les ha funcionado. La última encuesta
de participación, a través de Culture Amp,
ubica a DigitalOcean 17 puntos por encima
de la referencia de la industria en cuanto a
satisfacción con la compensación.
Contratación. Con las mejoras que se
han dado en la economía desde la Gran
Recesión, los procesos de selección de
personal y contratación se han vuelto
cada vez más apremiantes y ágiles. Para
subir puestos rápidamente en 2015, la
nueva división digital de GE fue pionera
en algunos experimentos interesantes
de contratación. Por ejemplo, un equipo
multifuncional trabaja conjuntamente
en todas las solicitudes de contratación.
Un “gerente de recuento” representa los
intereses de las partes interesadas internas
que desean que sus cargos vacantes se
cubran de manera rápida y adecuada. Los
gerentes de contratación rotan dentro y
fuera del equipo, en función de si ofertan
vacantes o no, y un maestro de scrum
supervisa el proceso.
Con el propósito de mantener la
dinámica, el equipo se centra en las
vacantes que han superado todos los
obstáculos: no se inician solicitudes si
todavía hay abierto un debate sobre los
atributos deseados de los candidatos.
Las vacantes se clasifican y el equipo se
concentra en las personas con mayor
prioridad hasta que se cubran los
puestos. Además, se gestionan varias
contrataciones a la vez para que los
miembros puedan compartir información
sobre los candidatos que pueden encajar
mejor en otros cargos. El equipo realiza
un seguimiento de su tiempo de ciclo para
cubrir las vacantes y supervisa todas las
solicitudes abiertas en una tabla Kanban
para identificar los cuellos de botella y los
procesos bloqueados. Actualmente IBM
adopta un enfoque de contratación similar.
 Asimismo, las empresas ahora confían
más en la tecnología para buscar y dar
seguimiento a candidatos que se adapten
bien a un entorno de trabajo ágil. GE, IBM y
Cisco trabajan con el proveedor Ascendify
para crear un software que se dedique
exclusivamente a esas funciones. La
empresa de contratación de TI HackerRank
ofrece una herramienta en línea con ese
mismo propósito.
Aprendizaje y desarrollo. Al igual
que la contratación, el aprendizaje y
el desarrollo se han visto obligados a
cambiar para traer más rápidamente
nuevas destrezas a las organizaciones.
La mayoría de empresas ya tiene un
conjunto de módulos de aprendizaje en
línea a los que los empleados pueden
acceder bajo demanda. Aunque resulta
útil para quienes tienen necesidades
claramente definidas, este planteamiento
es como darle a un alumno la llave de
una biblioteca y decirle que averigüe lo
que debe saber y que se lo aprenda. Los
enfoques más recientes emplean el análisis
de datos para identificar las destrezas
necesarias para funciones concretas y para
avanzar y, posteriormente, les sugieren
individualmente a los empleados qué tipo
de capacitación y funciones futuras se
adaptan mejor a ellos, dada su experiencia
e intereses.
IBM recurre a la inteligencia artificial
para generar dichos consejos y comienza
por los perfiles de los empleados, que
incluyen los cargos previos y actuales,
la trayectoria profesional prevista y los
programas de capacitación que se hayan
realizado. La empresa también ha creado
capacitación especial para entornos
ágiles, para lo que utiliza, por ejemplo,
simulaciones animadas construidas en
torno a de una serie de “personajes” para
ilustrar comportamientos útiles, tales
como ofrecer críticas constructivas.
Tradicionalmente, el aprendizaje y el
desarrollo han incluido la planificación de
la sucesión, el epítome del pensamiento
de arriba hacia abajo y a largo plazo, según
el cual se selecciona a cada individuo
con años de antelación para que asuman
los roles de liderazgo más importantes
(generalmente con la esperanza de
desarrollar ciertas capacidades según
un programa prefijado). Sin embargo,
a menudo el mundo no coopera con
esos planes. Las empresas descubren
sistemáticamente que para cuando quedan
vacantes los cargos de liderazgo sénior, sus
necesidades ya han cambiado. La solución
más común a este problema es ignorar el
plan e iniciar una búsqueda desde cero.
A pesar de todo, las organizaciones a
menudo insisten en elaborar planes de
sucesión a largo plazo (Aproximadamente
la mitad de las grandes empresas tienen
un plan para desarrollar sucesores para los
cargos de dirección). Pepsi es una empresa
que se aleja ligeramente de este modelo
al acortar el marco temporal. Proporciona
breves actualizaciones trimestrales sobre
el desarrollo de posibles sucesores (en
contraposición a las actualizaciones
anuales habituales) y retrasa los
nombramientos para que se realicen lo
más cerca posible de los momentos en que
sea probable que los sucesores asuman sus
funciones.
DESAFÍOS CONTINUOS
Queremos aclarar que no todas las
organizaciones o grupos están en
búsqueda de una innovación rápida.
Algunas funciones deben permanecer
firmemente arraigadas en las reglas
(Consideremos, por ejemplo, la función
que desempeñan los contadores, los
operadores de la sala de control de una
central nuclear o los cirujanos). En tales
casos, es posible que no tenga sentido
aplicar prácticas de talento ágil.
Asimismo, incluso cuando sea
apropiado aplicarlas, es posible que
encuentren resistencia, especialmente
dentro de Recursos Humanos. Deben
cambiar muchos procesos para que una
organización se aleje de un modelo de
“cascada” basado en la planificación (que
es lineal en lugar de flexible y adaptativo);
además, algunos de ellos están integrados
en sistemas de información, puestos de
trabajo, etcétera. La transición hacia la
TI basada en la nube, que se produce ya
de forma independiente, ha facilitado
la adopción de herramientas basadas en
aplicaciones. No obstante, los problemas
de personal aún son un punto de fricción.
Muchas tareas de Recursos Humanos,
como los enfoques tradicionales
de contratación, incorporación y
coordinación de programas, quedarán
obsoletas, al igual que el conocimiento
especializado de dichas áreas.
Mientras tanto, se crean nuevas tareas.
Ayudar a los supervisores a reemplazar
los juicios de valor por el coaching es
un gran desafío no solo en términos de
destrezas, sino también porque dicho
reemplazo socava su estatus y autoridad
formal. Cambiar el enfoque de la gestión
de individuos a la de equipos puede
resultan incluso más complicado, porque
las dinámicas de equipo pueden ser una
caja negra para aquellos que todavía se
esfuerzan por comprender cómo ofrecerles
coaching individual a sus empleados. La
gran pregunta es si las empresas pueden
ayudar a los gerentes a asumir todos estos
cambios y ver el valor que entrañan.
La función de Recursos Humanos
también va a necesitar una renovación
de las destrezas. Necesitará más
conocimientos especializados sobre
soporte informático (especialmente si
se tienen en cuenta todos los datos de
desempeño generados por las nuevas
aplicaciones) y un conocimiento
más profundo sobre los equipos y la
supervisión práctica. RR. HH. no ha
tenido la necesidad de cambiar tanto en
las últimas décadas como las operaciones
de línea a las que da apoyo. No obstante,
ahora la presión es acuciante y procede
del nivel operativo, lo que hace que sea
mucho más difícil aferrarse a las antiguas
prácticas de talento. 
Reimpresión de HBR R1802B
PETER CAPPELLI es Profesor George W.
Taylor de Gestión en Wharton School y
Director de su Centro de Recursos Humanos.
ANNA TAVIS es Profesora clínica asociada de
gestión del capital humano en la Universidad
de Nueva York y Editora de Perspectivas en
People + Strategy, una revista para ejecutivos de
Recursos Humanos.
FOCO RR. HH. SE AGILIZA

Lo que
Recursos
Humanos
puede
aprender del
departamento
tecnológico
Los pioneros en de aplicar prácticas
aplicar procesos de talento ágiles en
ágiles en el mundo sus organizaciones?
de la tecnología les En una encuesta
llevan a todos años de reciente, miles de
delantera a la hora de desarrolladores de
adoptar la metodología software procedentes
a escala. Por tanto, de numerosos
¿existe alguien mejor países e industrias
para proporcionar identificaron sus
orientación a medida mayores obstáculos
que los gerentes en la escalabilidad
y los líderes de y los métodos que
Recursos Humanos empleaban para
lidian con el reto superarlos.

10 HARVARD BUSINESS REVIEW Marzo-Abril de 2018

 LOS PRINCIPALES DESAFÍOS DE LA ESCALABILIDAD…

63 %
Cultura de la
47 %
Falta de
45 % 43 %
Resistencia
empresa en experiencia con Falta de apoyo organizacional al
conflicto con un los métodos gerencial cambio
valor ágil

41 %
Falta de negocio/
34 %
Capacitación
34 %
Omnipresencia del
31 %
Procesos/
20 %
Herramientas,
cultura/dueño del prácticas ágiles datos y mediciones
producto insuficiente desarrollo tradicional inconsistentes fragmentados

19 % 15 %
Cumplimiento
Colaboración normativo y
ineficaz gobernanza

…Y LOS ELEMENTOS NECESARIOS PARA EL ÉXITO

52 %
Orientadores
48 %
Patrocinio por
41 %
Procesos y
36 %
Ejecución de
36 %
Consultores
ágiles internos parte de los prácticas una herramienta o formadores
ejecutivos consistentes común para todos ágiles
los equipos

NOTA LOS ENCUESTADOS PUEDEN REALIZAR SELECCIONES MÚLTIPLES. FUENTE ENCUESTA DE VERSIONONE (2016) SOBRE EL ESTADO DE AGILIDAD
FOCO COCREAR LA EXPERIENCIA DEL EMPLEADO

Cocrear la
experiencia del
empleado
CONVERSACIÓN CON DIANE
GHERSON, DIRECTORA DE
RECURSOS HUMANOS DE IBM
POR LISA BURRELL
Las empresas que actualmente adoptan prácticas de talento ágil meditan
detenidamente sobre cómo experimentan los empleados el lugar de
trabajo (en cierto modo, los tratan como si fueran clientes). Diane Gherson,
directora de Recursos Humanos de IBM, habló recientemente con HBR
sobre cómo evoluciona el desarrollo de esas prácticas a medida que la
icónica empresa de tecnología moderniza su modelo de negocios. A
continuación podrá ver extractos editados de dicha conversación.
HBR: ¿En qué sentido sitúa IBM la dos tercios de nuestras puntuaciones de cocreamos con ellos e iteramos con el
experiencia de los empleados en el experiencia del cliente. Además, si somos tiempo para satisfacer las necesidades del
centro de la gestión de personal? capaces de aumentar en cinco puntos la personal.
GHERSON: Al igual que muchas otras satisfacción del cliente en una cuenta,
empresas, comenzamos con la observamos un 20 % adicional en los ¿Cómo es ese cambio en la práctica?
creencia de que si el personal se sentía ingresos, de promedio. Así que no cabe Un buen ejemplo de ello es la
estupendamente al trabajar con nosotros, duda del impacto que tiene. Se trata del incorporación de empleados, el
nuestros clientes también lo harían. caso de negocios para el cambio. primer proceso que examinamos con
No se trataba de una nueva forma de No obstante, ha requerido un cambio detenimiento. Sabíamos que queríamos
COLORMOS/GETTY IMAGES

pensar, pero sin duda nos lo tomamos
muy en serio y retrocedimos unos cuatro
o cinco años. Desde entonces lo hemos
visto confirmado. Descubrimos que el
compromiso de los empleados explica
de mentalidad. Antes tendíamos a confiar
en los expertos para diseñar nuestros
programas de Recursos Humanos.
Actualmente hacemos que los empleados
formen parte del proceso de diseño,
que la gente pensara al salir: “Estoy
emocionadísimo de estar aquí y
comprendo qué debo saber para seguir
adelante”. Sin embargo, nuestro enfoque
inicial era demasiado limitado. Lo

12 HARVARD BUSINESS REVIEW Marzo-Abril de 2018

HARVARD BUSINESS REVIEW 13
FOCO COCREAR LA EXPERIENCIA DEL EMPLEADO
abordamos de un modo tradicional que
hizo que todo girara en torno a la clase de
orientación y la experiencia que tenían los
empleados en su primer día en la empresa.
En cuanto comenzamos a preguntar a
los nuevos empleados cómo había ido su
incorporación, escuchamos cosas como
“No recibí mi computadora portátil a
tiempo” o “No pude obtener mi tarjeta de
crédito a tiempo antes de tener mi primera
reunión” o “Tuve problemas para acceder
a la red interna”. Todo eso afecta al modo
en que las personas perciben su adhesión a
la empresa.
Una vez que se identifica este hecho,
el cometido del equipo de incorporación
se convierte en cómo experimenta el
personal todo el proceso, de principio a
fin. Para hacerlo correctamente, se debe
trabajar mano a mano con un abanico
más amplio de actores. Por ejemplo,
deberá hablar con el departamento de
Seguridad para asegurarse de que las
credenciales de identificación estén
disponibles. Deberá ponerse en contacto
con el departamento de Bienes Raíces para
asegurarse de que los empleados tengan
un espacio físico designado y sepan a
dónde deben ir. Deberá comunicarse con
el área de Networking para asegurarse de
que su acceso remoto esté habilitado y en
pleno funcionamiento. Todos estos pasos
conforman el proceso de incorporación.
No se trata simplemente de organizar una
gran reunión con más empleados nuevos
en su primer día en la empresa.
Nos tomó un tiempo entenderlo. Para
crear una experiencia de los empleados
excelente, debe ampliar su alcance y dejar
de pensar en silos.
¿Cómo ha cambiado el enfoque de IBM
en lo que respecta al aprendizaje y el
desarrollo?
Actualmente la gente consume contenido
en sus teléfonos y tabletas; usan YouTube
y las charlas de TED para ponerse al
día con conceptos que no conocen. Por
ese motivo nos vimos obligados a dejar
de lado nuestro sistema tradicional
de gestión del aprendizaje y a pensar
de otro modo sobre la educación y el
desarrollo. Una vez más incorporamos
al proceso a nuestros millennials y
nuestros usuarios y codiseñamos una
plataforma de aprendizaje personalizada
individualmente para cada uno de los
380 000 empleados de IBM.
FOTOGRAFÍA DE SALLY MONTANA
Está hecha a medida en función
del cargo e incluye recomendaciones
inteligentes que se actualizan
continuamente. Además está organizada
de forma similar a Netflix, con diversos
canales. Los usuarios pueden ver cómo
han calificado otros las diferentes ofertas.
Asimismo, dispone de un asesor de chat
en directo, que ayuda a los alumnos en el
momento.
Medimos las ofertas de RR. HH. como
el aprendizaje mediante Net Promoter
Score (NPS), el indicador definitivo para
lograr una experiencia irresistible. Antes
usábamos una escala de satisfacción
clásica de cinco puntos. Aun cuando
alguien otorgaba una calificación de
3.1 sobre 5, acabábamos convencidos
de que estaban satisfechos, mientras
que, con Net Promoter, uno debe estar
en el extremo opuesto de la escala para
“Es mucho menos probable
que las personas se
resistan al cambio cuando
han contribuido a darle
forma”.
que tenga un significado real, porque al
resultado obtenido deben restársele todos
los detractores. Es mucho más difícil
obtener esos resultados y nos dan una
retroalimentación mucho mejor sobre
lo que la gente experimenta realmente.
Según el último recuento, nuestro NPS de
aprendizaje fue de 60. Esa cifra se sitúa en
el rango de “excelente”, aunque sin duda
aún hay margen de mejora.
¿Qué tipo de herramientas suelen
emplear para personalizar el
aprendizaje?
Con Watson Analytics podemos inferir el
conocimiento especializado del personal
a partir de su huella digital dentro de la
empresa y lo comparamos con el nivel
en el que debería estar para su familia
de trabajo en particular. Se trata de un
sistema cognitivo que conoce al usuario,
ya que ha interiorizado los datos sobre
sus destrezas y puede proporcionarle
recomendaciones de aprendizaje
personalizadas. Como usuarios nos dice:
“De acuerdo, necesita aumentar nivel de
conocimiento en estas áreas y estas son
las ofertas que le ayudarán a lograr ese
objetivo”. A continuación, puede fijar
esas ofertas en su agenda o ponerlas en
cola para futuros aprendizajes. Asimismo,
el sistema analiza cuánto le falta para
ganar una insignia digital, que hemos
comenzado a utilizar en los últimos
años para demostrar qué empleados han
aplicado las destrezas. Posteriormente
la herramienta le ayuda a lograr la
insignia mediante la recomendación
de seminarios web específicos y cursos
internos y externos. Todo ello se basa en
la inteligencia artificial. En la actualidad la
inferencia de destrezas tiene una precisión
de aproximadamente el 96 %.
¿Cómo se determina ese dato?
Solíamos aplicar un laborioso proceso
manual que consistía en lograr que el
personal rellenara cuestionarios de
destrezas y que sus gerentes los aprobaran.
Sin embargo, ese proceso se desactualiza
muy rápido, así que dejamos de utilizarlo.
En vez de eso, líderes de determinadas
familias de trabajo o industrias realizan
comprobaciones sobre la calidad de
nuestra inferencia, entrevistan a los
empleados e identifican en qué punto se
encuentran y comparan esos resultados
con la inferencia determinada por nuestro
sistema.
IBM también ha reformado su sistema
de gestión del desempeño. ¿Cómo se
han involucrado los empleados en ese
proceso?
Como saben, la gestión del desempeño es
una especie de pararrayos en la mayoría
FOCO COCREAR LA EXPERIENCIA DEL EMPLEADO
de las empresas. En lugar de seguir el
proceso típico, que consistiría en realizar
una evaluación comparativa, reunir a un
grupo de expertos, idear un nuevo diseño
y someterlo a prueba, decidimos ir a por
todo y cocrearlo con nuestros empleados
en una especie de hackatón extendido.
Usamos el pensamiento de diseño y
diseñamos lo que podríamos describir
como un “prototipo de automóvil”: algo
que el personal pueda probar y poner al
límite, en lugar de limitarse a lidiar con
conceptos. Llevamos a cabo esa iniciativa
en el verano de 2015 y lo implementamos
en toda la empresa cinco meses después.
Ese es el poder de involucrar a todo el
equipo de trabajo: es mucho menos
“Hemos sido capaces de
detectar rápidamente
los problemas y nos
comprometemos a hacer
algo al respecto”.
probable que las personas se resistan al
cambio cuando han contribuido a darle
forma.
Para comenzar el proceso de
cocreación, publiqué un blog sobre el
asunto un día y dije: “Nos encantaría
conocer su opinión. Si no le gusta en
absoluto, volveremos a comenzar de
cero, no hay problema. Aun así nos
interesa enormemente saber qué opina al
respecto”. Hicimos algunos videos sobre
el aspecto que creíamos que podría tener.
Recibí 18 000 respuestas de un día para
otro. Afortunadamente, disponíamos de la
tecnología adecuada para analizarlo todo
y determinar qué le gustaba a la gente y
qué no.
Al principio algunas personas dijeron:
“Esto es una farsa, la empresa ya sabe
lo que quiere hacer”. No obstante, les
explicamos que realmente nos interesaba
su opinión y los metimos en varios foros
de discusión. Tomó un tiempo, pero
creo que los convencimos. Continuamos
16 HARVARD BUSINESS REVIEW Marzo-Abril de 2018
las comunicaciones y les dijimos: “De
acuerdo, le gustó esto, pero no esto otro.
Estas son las áreas en las que parece que no
está de acuerdo”. Mientras tanto, creamos
prototipos para mostrárselos a la gente.
Nos quedó claro desde el principio
que había algunas reglas básicas. Por
ejemplo, no nos íbamos a deshacer de
las conversaciones sobre desempeño
y queríamos un salario en función del
desempeño. Aparte de eso, en general, el
enfoque del prototipo era de una apertura
total. Todo el proceso tomó menos tiempo
del que suele requerir la mayoría de
empresas para rediseñar sus programas de
gestión del desempeño e involucramos a
aproximadamente 100 000 empleados.
Por último preguntamos: “¿Cómo quiere
que se llame?” Votaron decenas de miles
de personas. Al final acabamos con tres
nombres y se optó por Checkpoint.
La gestión del desempeño nunca puede
ser perfecta, pero nadie le pone peros a
su bebé. Nuestros empleados crearon su
propio programa y​es motivo de orgullo
para ellos. Se puede observar en sus blogs
continuos, donde les pedimos que hablen
sobre lo que consideran que funciona y
lo que no y que nos digan cómo podemos
mejorar el sistema. Hemos seguido esta
dinámica desde que la pusimos en marcha.
Su mensaje general ha sido “Esto es lo
que queríamos”. El programa recibió
menciones como el principal motivo de
mejora del compromiso. Las personas
obtienen mucha más retroalimentación
de este sistema y de maneras mucho
más enriquecedoras. Y lo que es aún
más importante, no se sienten meros
espectadores de nuestro proceso de
transformación, sino participantes activos.
¿Cómo usan el “análisis de opiniones”
para abordar las necesidades de los
empleados?
El análisis de opiniones resulta muy útil
en un mundo donde la gente siempre
comenta en línea. Nuestra tecnología
cognitiva observa las palabras que elige
cada individuo y capta el tono. Identifica
si es positivo o negativo y luego va más
allá y determina si es muy positivo o
muy negativo. De esa forma es casi como
analizar la música: observar dónde hay
notas muy altas o muy bajas que llamen la
atención. Los datos se observan siempre
dentro de los límites de nuestro firewall,
nunca en fuentes externas. No se trata
de analizar la información que la gente
transmite o el contenido de su correo
electrónico o su comportamiento de
navegación, sino que consiste en mirar el
tono de sus blogs y sus comentarios dentro
del firewall.
Con este enfoque la empresa puede
detectar rápidamente si hay un área en
la que necesita meterse de lleno. Hemos
sido capaces de identificar rápidamente
los problemas que comienzan a
desarrollarse y, lo que es más importante,
nos comprometemos a hacer algo al
respecto. Precisamente esta es la parte
más emocionante de tener una plataforma
social con la que trabajar. Hemos tenido
varios ejemplos de cosas que hicimos mal.
Algunos de mis colegas decidieron que no
reembolsaríamos los gastos de transporte
compartido. Los empleados se alteraron
al enterarse y fui capaz de responder
rápidamente ante una preocupación que
se había convertido en una petición. Les
dije: “Leo todos tus comentarios. Han
enviado algunos argumentos importantes
en los que no habíamos pensado. Nuestra
intención era velar por su seguridad
pero, en definitiva, esta no ha sido la
elección correcta. Regresemos a nuestra
política original”. Todo esto sucedió en el
transcurso de 24 horas. La gente se sintió
escuchada y muy agradecida.
Nos enfrentamos a una situación
similar hace aproximadamente un año.
Tuvimos que imputar ingresos cuando
un empleado viajaba a la oficina de un
COLORMOS/GETTY IMAGES
cliente durante una semana completa
y, en lugar de regresar a su casa de
inmediato, hacía que su cónyuge o un
amigo se uniera a él/ella durante el fin
de semana. Puesto que reembolsábamos
el viaje del huésped, se creaba un
problema tributario. Modificamos el
programa porque complicaba todo el
asunto y nuevamente los empleados
se mostraron indignados. He de decir
que les entendí a la perfección. Si una
persona viaja continuamente, resulta
razonable que quiera que su cónyuge se
le una durante un fin de semana. La gente
no quería que tomáramos la decisión
por ellos. Ese fue otro caso en el que nos
reunimos rápidamente y dijimos: “Si los
empleados quieren hacerse cargo de sus
propios impuestos, que lo hagan”. Fue
una buena llamada de atención para que
no nos comportáramos de un modo tan
paternalista.
En organizaciones donde las personas
no están físicamente en el mismo lugar,
puede usar el análisis de opiniones para
hacerse una idea de dónde se encuentran
los puntos problemáticos, dónde necesita
reforzar su equipo ejecutivo y en qué áreas
expresan opiniones negativas algunos
grupos de personal. Todo ello le permite
realizar comprobaciones relacionadas con
esos sitios o grupos y averiguar qué ocurre.
¿Tienen más poder ahora los empleados
que en el pasado?
Sí. Ahora se le da mucho más peso a lo que
se comenta dentro de una organización,
porque eso también se hace eco fuera
de la empresa, a través de las redes
sociales. Glassdoor es un excelente
ejemplo. En el pasado es posible que haya
identificado empresas para las que no
era recomendable trabajar, pero solo un
pequeño círculo de personas conocía este
dato. Ahora todo el mundo lo sabe, porque
consta en Glassdoor y eso ha hecho que
las empresas se vuelvan, en cierto modo,
transparentes. Actualmente las personas
pueden observar y ver lo que sucede
dentro de ellas y juzgar si quieren trabajar
allí de un modo que antes no era posible.
Retomemos las razones comerciales
que motivaron la transición de IBM
hacia prácticas de talento ágiles:
¿puede hablarnos más sobre ese
asunto?
Antes mencioné la satisfacción del
cliente. Los clientes de hoy día buscan,
más que nunca, velocidad y capacidad
de respuesta. En una época anterior, lo
que anhelaban los clientes era el mejor
producto y al mejor precio: la eficiencia
era importante, pero la velocidad no lo era
tanto.
A principios de la década de los
2000, hubiésemos formado un proyecto
con expertos de todo el mundo y esas
personas habrían dedicado una fracción
de su tiempo a ese proyecto, porque
trabajaban simultáneamente en otros
proyectos. Todos ellos habrían realizado
conferencias telefónicas (algo que siempre
resulta complicado porque las personas se
encuentran en diferentes zonas horarias),
y estoy convencida de que habrían
realizado más tareas mientras asistían a
dichas conferencias. Ese proyecto podría
haber tomado de entre seis meses a un
año. Hoy en día seleccionaríamos a un
grupo más pequeño de personas dedicadas
y las juntaríamos durante tres meses;
conjuntamente, sacarían adelante el
proyecto mediante la aplicación de una
metodología ágil. Es una forma diferente
de pensar acerca de cómo crear valor para
los clientes, que responde a su necesidad
de velocidad.
¿Hay esperanzas de que un enfoque
ágil del talento ayude a IBM a
recuperar el terreno perdido en
términos de ingresos y crecimiento
como consecuencia de su transición
a la computación en la nube y otros
negocios?
Somos una empresa que está en plena
autotransformación: el 45 % de nuestros
ingresos proviene de negocios en los que
no estábamos hace cinco años y somos una
empresa de 80 mil millones de dólares.
Cuando se atraviesa ese tipo de cambio y
se observa una desaceleración en algunos
de los negocios heredados de la empresa,
si lo que hace la organización es renovarlos
mientras lanza simultáneamente nuevos
negocios, es posible que se generen
algunas irregularidades en el desempeño.
Básicamente todo ello es como cambiar los
neumáticos con el automóvil en marcha y,
efectivamente, eso requiere agilidad.
Reimpresión de HBR R1802B
LISA BURRELL es Editora sénior en HBR.
FOCO EXPERIMENTO DE EQUIPO ÁGIL DE UN BANCO

Experimento de
equipo ágil de
un banco
CÓMO RENOVÓ ING SU
OPERACIÓN MINORISTA
POR DOMINIC BARTON, DENNIS CAREY
Y RAM CHARAN

Cuando las En 2014, alrededor del 40 % de todas de clientes en todo el mundo, que se

tecnologías web y las interacciones de ING con los clientes

minoristas procedían de aplicaciones
móvil perturbaron móviles (actualmente la cifra se acerca
más al 60 % y tanto las visitas a las
el sector bancario, sucursales como las llamadas a los centros
los consumidores se de contacto son inferiores al 1 %). En
ese mismo año, los clientes móviles ya
volvieron cada vez más esperaban disponer de un acceso fácil
encontraban en diferentes fases de
actividades financieras. Por eso Hamers
trabajó con Nick Jue, el entonces el director
ejecutivo del grupo de ING en los Países
Bajos, para lanzar una transformación
piloto en la sede de la unidad más grande
de ING, sus operaciones minoristas
holandesas. El primer paso fue ayudar a

conscientes de lo que desde dispositivos en línea a información

actualizada en cualquier momento y lugar.
podían hacer por sí Por ejemplo, alguien que comenzaba una
transacción de préstamo durante un viaje
mismos. Rápidamente en tren de vuelta a casa del trabajo quería
adoptaron lo que poder continuar en su computadora de
casa esa misma noche. “Nuestros clientes
Ralph Hamers, director pasaban la mayor parte de su tiempo en
ejecutivo del grupo línea en plataformas como Facebook
y Netflix. Esas plataformas son las que
bancario internacional establecen el estándar en lo relativo a la
otros líderes sénior y a la junta a concebir
un nuevo sistema ágil y basado en los
equipos para implementar, desarrollar y
evaluar el talento (ING ya había adoptado
metodologías ágiles y de scrum en su
unidad holandesa de TI, aunque dichas
formas de trabajo eran nuevas para otras
partes de la organización). Hamers y su
equipo de liderazgo se reunieron con
personas de empresas tecnológicas que
admiraban y aprendieron cómo permitían

ING, denomina “banca

experiencia del usuario”, afirma Hamers.
Eso significaba que ING necesitaba
sobre la marcha”. ser más ágil y centrarse más en el usuario
para atender a sus más de 30 millones
sus sistemas de talento ofrecer un mejor
servicio al cliente. En la primavera de
2015, la sede de ING en los Países Bajos,
hogar de unos 3500 empleados a tiempo

18 HARVARD BUSINESS REVIEW MARZO-ABRIL DE 2018

Tribus, escuadrones y secciones
El nuevo sistema ágil de ING para utilizar el talento y administrar el desempeño
organiza a las personas por ámbito, necesidad del cliente y función. Después de
experimentar con esta estructura en su unidad minorista holandesa, la empresa
decidió implementarla de manera más generalizada.
TRIBU
UN CONJUNTO DE ESCUADRONES CENTRADOS EN EL MISMO ÁMBITO, POR
EJEMPLO, BANCA PRIVADA O SERVICIOS HIPOTECARIOS

LÍDER DE LA TRIBU
ESTABLECE PRIORIDADES, ESCUADRÓN
ASIGNA PRESUPUESTOS
Y SE COORDINA UN GRUPO AUTODIRIGIDO
CON OTRAS TRIBUS Y MULTIFUNCIONAL DE
PARA GARANTIZAR NUEVE PERSONAS O
EL INTERCAMBIO DE MENOS ENCARGADAS
CONOCIMIENTOS DE SATISFACER UNA
NECESIDAD ESPECÍFICA
DEL CLIENTE; ES POSIBLE
QUE SE DISUELVA CUANDO
SE HA ABORDADO ESA
NECESIDAD O QUE SE
CENTRE EN UNA NUEVA

LÍDER DE LA
SECCIÓN SECCIÓN
LOS MIEMBROS DE SUPERVISA EL
UNA DISCIPLINA COACHING Y LA GESTIÓN
DETERMINADA, COMO DEL DESEMPEÑO;
EXPERIENCIA DEL RESPONSABLE DE
USUARIO O ANÁLISIS DE DAR SEGUIMIENTO
DATOS; DESARROLLAN Y COMPARTIR LAS
CONOCIMIENTOS MEJORES PRÁCTICAS
ESPECIALIZADOS ENTRE
LOS ESCUADRONES

ORIENTADOR ÁGIL
TRABAJA CON
INDIVIDUOS Y
DUEÑO DEL ESCUADRONES EN
PRODUCTO LA COLABORACIÓN
MIEMBRO DEL Y RESOLUCIÓN DE
ESCUADRÓN (PERO NO PROBLEMAS ITERATIVOS
EL LÍDER); COORDINA
LAS ACTIVIDADES DEL
ESCUADRÓN Y ESTABLECE
LAS PRIORIDADES
FUENTE ING
FOCO EXPERIMENTO DE EQUIPO ÁGIL DE UN BANCO
completo, había reemplazado la mayor
parte de su estructura tradicional por una
organización fluida y ágil compuesta por
tribus, escuadrones y secciones.
Se crearon trece tribus para abordar
ámbitos específicos, como servicios
hipotecarios, valores y banca privada.
Cada tribu contiene hasta 150 personas
(los empleados en ventas, servicio y
funciones de soporte trabajan fuera de
esta estructura, en equipos de fidelización
de clientes más pequeños, por ejemplo,
pero colaboran con las tribus). Asimismo,
cada tribu tiene un líder que establece
prioridades, asigna presupuestos
Al trabajar en
unidades pequeñas y
multifuncionales, los
escuadrones pueden resolver
los problemas mucho más
rápido que en el pasado.
y garantiza que se compartan los
conocimientos tanto dentro de las
diferentes tribus como entre ellas.
El líder de la tribu tiene otra
responsabilidad fundamental: crear,
con aportes de los miembros de la tribu,
escuadrones de nueve personas o menos
para abordar las necesidades específicas
de los clientes mediante la entrega y el
mantenimiento de nuevos productos y
servicios. Por lo general, estos escuadrones
son interdisciplinarios, una combinación
de especialistas en marketing, analistas
de datos, diseñadores de experiencia del
usuario, ingenieros de TI y especialistas
de productos. Un miembro del escuadrón
recibe el cargo de “dueño del producto”,
es decir, el responsable de coordinar las
actividades y establecer las prioridades.
El escuadrón trabaja conjuntamente
el tiempo necesario para satisfacer las
necesidades del cliente de principio a
fin, ya sea, por ejemplo, para mejorar la
experiencia del usuario en la aplicación
móvil o para crear una función en
20 HARVARD BUSINESS REVIEW MARZO-ABRIL DE 2018
particular. Algunas tareas se completan
en dos semanas, aunque otras pueden
tomar 18 meses. A veces unos escuadrones
se disuelven y los miembros se unen a
otros. Con mucha frecuencia, sin embargo,
los escuadrones que funcionan bien
permanecen juntos y pasan a atender otras
necesidades de los clientes.
Al trabajar en unidades tan pequeñas
y con colegas de diversas disciplinas,
los miembros del escuadrón pueden
resolver rápidamente problemas que
previamente podrían haber rebotado
de un departamento a otro. Se fomenta
el intercambio de información a través
de mecanismos como el scrum y las
reuniones rápidas diarias, que son el tipo
de reuniones que se podrían ver en una
empresa tecnológica. Encargarse de un
proyecto de principio a fin le da a cada
escuadrón un sentido de propiedad y
conexión con el cliente.
La implementación de un sistema
de talento ágil no significa abandonarse
al caos. De hecho, un sistema que
está bien diseñado observa reglas y
salvaguardas claramente definidas para
garantizar la estabilidad institucional.
Cada tribu, por ejemplo, dispone de un
par de orientadores ágiles para ayudar
a los escuadrones y a los colaboradores
independientes a colaborar eficazmente
en un entorno en el que se alienta a
los empleados a resolver problemas
sobre el terreno en lugar de pasárselos
a otra persona. Aunque cabría pensar
que la adaptación pudiera resultar más
complicada para los empleados veteranos
del banco, según Peter Jacobs, director
de información de ING Países Bajos, no es
ese el caso. Muchos de ellos “se adaptaron
aún más rápido y más fácilmente que la
generación más joven”, afirma Jacobs,
tal vez porque sus conocimientos
especializados tienen ahora más impacto
que en el pasado, cuando se requerían
tantas autorizaciones.
Luego están las secciones, que
coordinan a los miembros de la misma
disciplina (por ejemplo, analítica de
datos o procesos de sistemas) que
están repartidos entre los diferentes
escuadrones. Los líderes de las secciones
son responsables de dar seguimiento
y compartir las mejores prácticas
para aspectos tales como el desarrollo
profesional y las evaluaciones de
desempeño. Pensemos en las secciones
como una forma de retener las partes
útiles de la gestión tradicional, aun cuando
se prescinda de las transferencias y la
burocracia que tanto tiempo consumían.
Las evaluaciones regulares están
integradas en el sistema. Cada dos
semanas los escuadrones revisan su
trabajo. Hamers afirma: “Tienen el poder
de decidir cómo van a continuar con la
mejora del producto para nuestros clientes
o si quieren ‘fallar rápido’” (se valora
mucho la capacidad de aprender del
fracaso). Los escuadrones también realizan
una autoevaluación exhaustiva después
de completar cualquier compromiso, y
las tribus realizan revisiones trimestrales
de negocio (QBR, por sus siglas en inglés)
donde observan sus mayores éxitos y
fracasos, revisan sus aprendizajes más
importantes y articulan objetivos para los
próximos tres meses.
Estas salvaguardas ayudan a
contrarrestar lo que Vincent van den
Boogert, actual director ejecutivo de
ING Países Bajos (y parte del equipo que
lanzó la nueva estructura organizacional)
ve como los dos mayores desafíos de un
sistema basado en los escuadrones. El
primer desafío es la posibilidad de que los
escuadrones autónomos que responden
principalmente a las necesidades de los
clientes puedan embarcarse en cambios
que no estén sincronizados con la
estrategia de la empresa. No obstante, los
QBR mitigan ese riesgo. El segundo desafío
es ligeramente contrario a la lógica. Los
escuadrones que se autoevalúan a veces se
contentan con las mejoras incrementales
que realizan cada dos semanas. Los QBR
también ayudan en ese sentido, ya que el
equipo ejecutivo los usa para formular y
reforzar las metas elásticas.
Más de dos años después de la
iniciativa, Hamers considera que el
experimento de talentos fue un gran
éxito. La satisfacción del cliente y la
participación de los empleados se
incrementaron e ING comercializa
nuevos productos con mayor rapidez.
Por ese motivo el banco ha comenzado a
implementar esta nueva forma de trabajar
para los aproximadamente 40 000
empleados fuera de su país de origen.
Para Hamers, el cambio se debe hacer lo
antes posible. Las aplicaciones para cada
uno de los 13 mercados minoristas de ING
varían en apariencia, diseño y función.
Hamers quiere simplificar las cosas para
que cualquier cliente y en cualquier lugar
se encuentre el mismo ING. “Las empresas
tecnológicas tienen una plataforma en
todo el mundo. Sin importar desde dónde
uses Netflix, Facebook o Google, siempre
se obtiene el mismo servicio. ING debe
hacer lo mismo. Es la única forma en que
lograremos atraer a todos nuestros clientes
hacia el futuro de la banca”, asegura
Hamers.
Reimpresión de HBR R1802B

DOMINIC BARTON es Socio Director global

de McKinsey & Company. DENNIS CAREY es
Vicepresidente de Korn Ferry. RAM CHARAN ha
sido Asesor de los directores ejecutivos de
algunas de las corporaciones más grandes del
mundo y sus juntas directivas. Todo ellos son
Coautores de Talent Wins: The New Playbook
for Putting People First (Harvard Business Review
Press, 2018).