Fase 3.

Sustentación del Proyecto

Estudiantes:
Nick Robles

Curso:
Gestión del Conocimiento
207027_12

Tutora:
Luz Cecilia Otero

Universidad Nacional Abierta y a Distancia – UNAD

Escuela de Ciencias Básicas tecnología e Ingeniería ECBTI
Gestión del Conocimiento
Agosto 2023

1
 Introducción
La Gestión del Conocimiento es una de las bases fundamentales para el
desarrollo y/o cumplimiento de los objetivos organizacionales, sin embargo, deben
existir lineamientos los cuales permiten efectuar de manera más práctica el rendimiento
y resultado de estos.
Estos lineamientos están divididos de forma que se capte y filtre la información y
conocimiento, difusión del conocimiento o estudio efectuado, asimilación o aprendizaje
de este y la aplicación o puesta en marcha del proceso.
La Gestión del Conocimiento es la forma como la organización o la empresa
dependiendo su actividad económica utiliza el conocimiento de sus colaboradores para
ponerlos al servicio de estas; buscando la forma de optimizar y así rentabilizar sus
negocios.
Aprovechar el recurso más importante de la compañía u organización como lo es
el recurso humano para rentabilizar las operaciones y así las organizaciones nos ha
llevado a investigar a fondo y analizar desde todo punto de vista que es más favorable,
capacitar o adquirir personal ya formado.

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 Objetivos

Objetivo general

Analizar la gestión y dominios de conocimiento en una empresa para proponer

estrategias de gamificación que aporten en la creación del valor organizacional.

Objetivos específicos

 Identificar los dominios dentro de la organización de estudio

 Establecer las categorías de los dominios de la organización.
 Optimizar el aprovechamiento en la gestión de conocimiento de los
colaboradores de la organización.

3
 Selección grupal de la empresa a intervenir

 Razón social. Grupo Comercial Andes S.A.S.

 Actividad económica. Comercio al por menor en establecimientos no
especializados con surtido compuesto principalmente por alimentos bebidas
(alcohólicas y no alcohólicas) o tabaco.
 Misión. Propender por su capacidad de solucionar necesidades de alimentos de
buena calidad perecederos básicos traídos directamente de los mejores
proveedores a precios competitivos y de alta calidad.
 Visión. Impactar positivamente con calidad e innovación donde el servicio y la
eficiencia, se refleje en el compromiso con el cliente.
 Representante legal. Carlos Rodrigo Hernández
 Ubicación. Vereda Peñas, Guachetá Cundinamarca.
 Número de trabajadores 9 empleados directos e indirectos

Razón Social Grupo Comercial Andes S A S

Teléfono 6018547246

Ciudad TABIO
Departamento CUNDINAMARCA

Dirección TRANSVERSAL 1A N 8 A 08
Actual
NIT 3

Comercio al por menor en establecimientos no especializados con

Actividad
surtido compuesto principalmente por alimentos bebidas
(alcohólicas y no alcohólicas) o tabaco
Forma SOCIEDAD POR ACCIONES SIMPLIFICADA
Jurídica

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 EMPRESA Grupo Comercial Andes S A S
NIVEL DE DIFUSION
POCO DIFUNDIDO MUY DIFU
EXPLICITO Conocimiento estructural corporativo Conocimiento Pú
Tenemos conocimiento que el supermercado La organización trabaja
cuenta con 2 auxiliares de recibo, 1 de piso o piramidal donde la tom
mercadeo, 2 cajeros, 2 personas de importantes está solo en la
seguridad, un supervisor - administrador y al importar el importante a
frente de toda la planta el Gerente que es el humano
NATURALEZA

dueño.
TACTICO Know-how prioritario personal Know-how conven
En este cuadrante tenemos el personal de La supervisión y seguridad
confianza por experiencia y antigüedad que prioriza y el personal
tiene el dueño, personal que por su afinidad o labores no tiene conoc
amistad se encuentra en puestos críticos de función asignada; igual q
pérdidas para la organización. puestos ocupados por a
pero con información vital
responsabilidades mayore
NATURALEZA
Táctica;
El conocimiento en todas las escalas de la organización está basado en la
experiencia y la confianza del dueño en el recurso humano.

Explicita;
El único que maneja información codificado o documentada es el dueño quien la
comparte con el supervisor dependiendo las necesidades de sus operaciones.

DIFUSION
Alta;

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Los puestos de Cajeros, Mercadeo, recibo y parte de la supervisión están
relacionados con todos las ofertas del mismo sector no tienen ningún plus o
adicional para aportar al resto de la operación.
Baja;
Los puestos de Administrador y Seguridad, aparte de manejar un lazo de
confianza solo manejan información que el dueño les quiera proporcionar para
ciertos procesos

RELEVANCIA
Impacto;
¿Qué pasa si no se dispone de este conocimiento?
El desconocimiento de las operaciones dentro de este tipo de organizaciones
genera desorden en todos los eslabones de la cadena de abastecimiento y nos
genera pérdidas.
¿Cómo se relaciona con lo que se hace, (Presente)?
El recurso humano de los puestos descritos antes, actualmente él ocupa
personal sin ningún nivel educativo; esto hace que no tengamos opción sobre
alguna toma de decisión sin que el mando medio intervenga esto genera
desgastes en ambas partes.
¿Cómo será de necesario para desarrollar la estrategia de la organización
(Futuro)?
Al tener una organización naciente si así lo Podemos llamar, es indispensable
hacer de nuestro recurso humano en los puestos de Cajero, recibo y mercadeo;
puestos con polifuncionalidad; puestos donde teniendo mano de obra con cierto
nivel de educación o formación media nos puede resolver un inconveniente de
nivel medio bajo sin desgastar el mando medio y sus funciones.
Recurrencia;
¿Con que frecuencia se usa?
El nivel de conocimiento de las operaciones logísticas dentro de esta
organización es continuo; el personal debe saber que hacer en todas las escalas

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de la cadena.
¿Se usa en distintas tareas/procesos?
Como lo afirmo en la pregunta anterior el conocimiento en los procesos
logísticos debe ser integral, el o los colaboradores deben tener conocimiento en
procesos logísticos de toda índole; recibos, entregas, inventarios, logística
inversa etc.
¿Qué taza/constancia de aplicación?
El 100% debe estar coordinado para resolver cualquier inquietud del proceso
logístico.
Disponibilidad;
¿Hay suficientes fuentes de conocimiento internas?
No tenemos ninguna fuente de conocimiento Interna.
¿Está disponible en el exterior?
Completamente el mercado laboral tiene mucha población para las vacantes
relacionadas.
¿Es fácil adquirirlo o acceder a él?
Realmente por la demanda de estas vacantes no es tan fácil conseguirlos, pero
realizando una selección adecuada podemos asegurarnos de muy buenos
candidatos.
Complejidad;
Para aprenderlo;
Tendríamos la posibilidad de capacitar algunos de los recursos que ya tenemos
no es un tema complejo de aprender.
Para aplicarlo;
Complejidad baja.
Para transferir o comunicarlo;
Con la persona adecuada (Administrador/Supervisor) podemos capacitar
continuamente.
Para renovarlo;
Es un conocimiento básico, pero si debemos estar a la vanguardia del mercado,
capacitación continua, buena remuneración, salarios emocionales.

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Difusión;

La consecución del recurso humano para poner en marcha nuestras propuestas no es

difícil de conseguir el mercado nos tiene muchas y variadas opciones para todos los
puestos propuestos.

Asimilación;

En los puestos de niveles básicos como mercadeo, recibo y cajeros la competencia

buscada es adaptación al cambio, aparte de conocimientos básicos en logística,
debemos tener personal listo a desarrollar otra actividad sin miedo a que no lo puedan
realizar, más bien estar listos para tener que hacer un ascenso; en el tema de
supervisión y seguridad, la competencia o valor buscado aparte del conocimiento total
de la cadena de abastecimiento es la honestidad que desencadena otros valores que
nos soportaran el total de la operación.

Descubrimiento;

El tener personal Polifuncional en los cargos de nivel bajo como lo son los operativos
nos da la seguridad de la implementación de mejoras en cualquiera de los procesos
realizados; en el caso de los mandos medios la ventaja competitiva de conocer muchas
variables dentro de los mismos procesos nos ofrece elasticidad para ofrecer distintos
caminos para la realización de los distintos procesos dentro de la organización.

Aplicación;

El tener personal capacitado o mano de obra calificado nos hace más fácil hacer
cualquier tipo de cambio dentro de cualquier tipo de proceso desarrollado en la
organización; el poner al frente de la operación personal idóneo aparte de darnos
opciones nos garantiza posicionamiento no solamente en nuestro mercado focalizado
sino también posicionamiento de nuestra organización para con nuestra competencia.

Estados de posicionamiento;

Innovador;

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Nuestra organización en este momento no tiene ninguna competencia de Innovación
con respecto a su competencia; iniciamos la búsqueda de esa Innovación para
ponernos a la altura de la competencia.

líder;

La escala para iniciar el proyecto debe ser llegar a ser líder del mercado objetivo en
este momento el nivel de conocimiento no nos alcanza para posicionarnos en este
estado.

Pares;

Este es el estado en el que se encuentra nuestra organización tenemos el recurso

limitado y no tenemos la estructura robusta para iniciar el cambio.

Con lo anteriormente dicho nuestra organización está en una “Zona de Pánico”,

donde el dueño genera ganancias, pero el mercado lo obliga a realizar cambios
significativos para la supervivencia de su negocio.

Mapa de conocimiento

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ASPECTO Modelo KM Planner Modelo balaced business
scorecard

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Concepto Es una herramienta ágil la cual
permite identificar y articular los que ayuda a las organizaciones a
elementos clave para el
desarrollo de gestión de
conocimiento, es decir ayuda
“aterrizar” el modelo de gestión
de conocimiento en una
organización.
Ventajas Maximizar la ganancia y
eficiencia relativa al
conocimiento a través de sus
activos de conocimiento,
proporciona herramientas útiles promueve la transformación y
para la consecución
Desventajas Se debe tener en cuenta con
antelación las inquietudes de
negocio y lo ajustes a la
realidad y madurez para
asegurar la asimilación y
aprovechamiento,
Perspectivas Estrategia, consiste en alinear
los retos o focos de negocio a
fin de identificar que se quiere
impactar
Operación, consiste en la
definición de los proceso o
Es una metodología de gestión
transformar su estrategia en
objetivos medibles facilitando que
el recurso o capital humano se
encuentren estratégicamente
alineados.
Ayuda a alinear las áreas y
actividades en torno al
cumplimiento de los objetivos y
cumplimiento de la misión,
mejora de los procesos de la
organización, transforma la visión
de la organización en acciones
reales que se puedan medir y
seguir.
Requiere un alto patrocinio por
parte de los líderes de la
organización, se debe crear una
plantilla o bosquejo para la
aplicación del modelo.
Financiera, consiste en dar a
conocer a los accionistas la
información precisa y concreta de
las utilidades del negocio, a fin de
establecer si es rentable o no
según las estrategias u objetivos
11
 iniciativas para entender las
necesidades de conocimiento,
a su vez describir los
elementos organizativos para
su instrumentación.
Seguimiento, describir las
métricas para realizar el
seguimiento y valorar el éxito
de la estrategia en términos de
actividad y conocimiento.
Des estos tres elementos o
dimensiones para la adecuada
estrategia o modelo de gestión,
se establecen 8 bloques de
trabajo:
 Focos de negocio
 Retos de negocio
 Conocimiento clave
 Procesos de
conocimiento
 Reguladores
 Habilitadores
 Dinamizadores
 Indicadores
Estrategias de Mejora
establecidos.
Cliente, consiste en el estudio o
análisis para la captación o
retención de los clientes para
brindar la rentabilidad de la
organización, sumado a la
percepción de este frente a los
bienes o servicios suministrados.
Procesos internos, consiste en
la identificación de los objetivos
estratégicos relacionados con los
procesos a fin de cubrir las
expectativas de los accionistas,
clientes y personas de interés;
estos debes ser diseñados luego
de haber definido los indicadores
financieros y el enfoque del
cliente.
Aprendizaje y crecimiento, ese
está medido o diseñado en
relación con el talento humano
necesario para el desarrollo
operativo, el cual a su vez
permitirá el logro de los objetivos
estratégicos, en conjunto con la
aplicación de avances o
herramientas tecnológicas y el
clima organizacional de la misma.
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Implementación de pausas activas:

La opción de implementar las pausas activas es mejorar la calidad de vida de los

trabajadores quienes por el manejo de cargas y sus funciones realizadas de forma
repetitiva generan traumatismos en su integridad física a futuro.

¿área donde se aplicará?

Todo el personal

¿cómo se aplicará?

Se capacita un empleado en la dinámica de las pausas activas

Recursos requeridos para aplicarla: se capacita al colaborador en salas de reuniones,

con computadores para ver videos, profesionales que controlan el desarrollo del
proceso y tiempo.

Tiempos:

Diez minutos al ingresar turno, diez minutos después del refrigerio y diez minutos antes
de salir.

Estrategia de mejora (2):

Implementación de un programa de mentoría: La empresa puede crear un programa de

mentoría donde los empleados más experimentados y conocedores compartan su
conocimiento con aquellos que se unen a la organización o con aquellos que buscan
desarrollar nuevas habilidades. Esto fortalecerá la transferencia del conocimiento tácito
y explícito en el lugar de trabajo.

Área donde se aplica: Todos los departamentos de la empresa.

Cómo se utiliza: Se identificarán a los empleados mentores y se establecerán

reuniones periódicas con los empleados interesados en recibir orientación y asesoría.

Recursos requeridos para aplicarla: material de capacitación, herramientas de

comunicación interna y tiempo dedicado por los mentores.

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Tiempo: El programa de mentoría se llevará a cabo de manera continua, con
reuniones programadas según la disponibilidad de los participantes.

Mediante esta estrategia de mentoría, la empresa fomentará un ambiente de

aprendizaje colaborativo y permitirá que el conocimiento fluya de manera efectiva entre
los empleados, impulsando el crecimiento profesional y el desarrollo de habilidades
clave para el éxito organizacional.

La aplicación del programa de mentoría se llevará a cabo mediante los siguientes

pasos:

Identificación de mentores: La empresa identificará a los empleados más

experimentados y con conocimientos relevantes en diferentes áreas de la organización
para que actúen como mentores.

Definición de objetivos: Se establecerán los objetivos y metas del programa de

mentoría, determinando qué habilidades y conocimientos específicos se pretenden
desarrollar en los mentees.

Selección de mentees: Los empleados interesados en recibir mentoría podrían

postularse o ser seleccionados para participar en el programa.

Asignación de mentores y mentees: Se realizará la sustitución de mentores a los

mentees, teniendo en cuenta sus áreas de interés y necesidades de desarrollo.

Reuniones periódicas: Los mentores y mentees se reunirán periódicamente para

compartir conocimientos, experiencias y desafíos. Estas reuniones pueden ser
individuales o en grupo, dependiendo de la dinámica de la empresa.

Capacitación y recursos: Los mentores recibirán capacitación sobre cómo guiar y

apoyar efectivamente a sus mentees. Además, se proporcionarán recursos y materiales
de apoyo para facilitar el proceso de mentoría.

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Seguimiento y evaluación: Se realizará un seguimiento regular del progreso de los
mentees y se evaluará el impacto del programa de mentoría en el desarrollo de
habilidades y conocimientos.

Estrategia de Mejora, (3)

La estrategia propuesta consiste en derribar las barreras de comunicación entre los

actores dentro de la organización para mejorar el servicio al cliente interno y así
mejorar el servicio a nuestro cliente final. La facilidad de comunicación hace que los
resultados sean más precisos y rápidos.

Tener como prioridad los colaboradores que ya tenemos y buscar en ellos las
habilidades y capacidades que necesitamos para hacer la mejora propuesta; si en esta
búsqueda encontramos positivos, generamos capacitación continua para pulir estas
habilidades de lo contrario debemos buscar el recurso por fuera.

1- Campaña de sensibilización.
 Sentido de pertenencia
 Fortalecer la confianza
 Pasión y compromiso
 Reconocimiento al personal

2- Evaluación de desempeño

Apoyándonos en herramientas utilizadas para estas evaluaciones vamos a poner a

todos los colaboradores a interesarse en sus puestos de trabajo, a dar su milla extra
para llegar a cumplir los objetivos organizacionales y personales.

Después de tener los resultados de las evaluaciones llegar a la toma de decisión

acerca de mantener o no el recurso hallado.

¿Que buscamos?

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  Adaptación al cambio
 Polifuncionalidad.
 Trabajo en Equipo
 Comunicación Asertiva
 Conocimiento de sus labores
 Deseo de superación personal

3- Capacitación continua

Encontrado el recurso humano iniciamos programas de capacitación continua por áreas

dependiendo la necesidad de cada una de estas

 Logística
 Mercadeo
 Servicio al cliente
 Liderazgo
 Trabajo en equipo
 Seguridad y salud en el trabajo

4- Campañas y brigadas de bienestar

Revisar minuciosamente de que forma la organización puede motivar a los

colaboradores, salarios tanto emocionales como salariales si es posible; hacerle sentir
a nuestro recurso humano lo importante y esencial que son para la organización.

De esta manera podemos retener el recurso humano y fortalecer su compromiso con

nuestra organización

 Planta física
- Vestieres
- Baños

16
 - Cafetería
- Zonas de descanso
 Bonificaciones por rendimientos o resultados.
 Capacitaciones apoyadas con entidades del estado como el SENA
 Encuestas de satisfacción.
 Brigadas de bienestar apoyados en las cajas de compensación
 Salarios emocionales
- Premiar empleado del mes
- Ancheta productos mes

Tiempo de desarrollo Estrategia Mejora;

ACTIVIDAD TIEMPO
Campaña de sensibilización. Primer mes
Evaluación de desempeño Segundo y Tercer mes
Capacitación continua Cuarto y quinto mes
Campañas y brigadas de bienestar Sexto mes en adelante programar al
menos cada seis meses.

Estrategia de mejora, (4)

Descripción.

Diseño de cronograma de capacitaciones en temas como: servicio al cliente, manejo de

plataformas de control de inventarios y ventas y comunicación asertiva.

Área de aplicación.

Departamentos o áreas de trabajo de la organización.

Cómo se aplicará.

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Por medio de entidades privadas y especializadas en cada uno de los aspectos
solicitados, y en las cuales su metodología de aprendizaje sea teórico-práctico con una
intensidad horaria acorde al conocimiento de los trabajadores.

Recursos requeridos.

Económicos, logísticos, informáticos.

18
 Tiempo.

Efectuar cada capacitación una vez por año con controles de seguimiento periódicos y
reentrenamientos cada año o anteriores, de ser necesario.

Este tipo de estrategia, aportaría al crecimiento organizacional además que

representaría un medio de fidelización de los clientes hacia la compañía lo cual se
convertiría en el crecimiento exponencial de las ventas e ingresos económicos.

Estrategia de Mejora, (4)

Estrategia de El enfoque de esta estrategia está fijado en lograr la caracterización del

mejora supermercado generando como factor diferencial y de valor agregado en una
excelente y dinámica e innovadora atención al público , consiste en la
realización de evaluaciones 360 para entender el estado actual a nivel interno
de la compañía y la evaluación de conocimiento de procedimientos para luego
desarrollar una plan de formación direccionado también al desarrollo de los
empleados que sirva a su vez como factor motivador para el crecimiento de
ellos y el empoderamiento y sentido de pertenencia , se espera así identificar
perfiles de liderazgo y habilidades blandas que son tan importantes en la
atención al público , buscando sacar a flote la capacidad de innovación en la
atención al cliente así como el fortalecimiento de aquellos que no tienen estas
habilidades y destrezas logrando ubicar en puntos clave de atención a
personas con capacitación uy direccionamiento claro y además con liderazgo y
conocimiento de la cultura organizacional y su enfoque.
Área donde Su aplicación se daría en todas las áreas de la compañía pero enfocada a la
se aplica parte de cajeros y mercaderías que en general son las personas que tienen
mayor contacto con los clientes , no está demás que siendo la filosofía que se
quiere aplicar , las áreas que no están expuestas de manera directa a los
clientes como las administrativas , también estén fortalecidos en dichas
habilidades entendiendo que al interior de la compañía se debe basar todo en la

19
 relación cliente proveedor y que en ese orden de ideas cada área de la empresa
es o cliente o proveedor de la otra al determinar esto trabajo en equipo y un
engranaje sincronizado de buen funcionamiento y trato amable.
Cómo se Luego de la evaluación 360 realizada y de la aplicación de batería psicosocial y
utiliza de determinar el clima laboral y el nivel relacional entre áreas , además de
identificar las personas que son potenciales lideres con las habilidades blandas
necesarias para estar en el front-line (atención al público), se inicia el desarrollo
del plan de capacitación y formación direccionado al fortalecimiento y
potencialización de dichas habilidades, se generan grupos de acuerdo al nivel
de competencias y se empiezan las sesiones de formación con temas
específicos direccionados al conocimiento y aplicación de la estrategia de valor
agregado y diferenciación innovadora de atención al público y trato preferencial
tipo cliente proveedor inside -out side , de adentro hacia afuera , lo que se
espera lograr es :

1. Poner en los cargos de contacto directo con el público y a cargo de los

equipos a personas con carisma y calidez.
2. Implementación de relación diferencial interna como valor agregado en la
relación interna en todas las direcciones.
3. Lograr la percepción del cliente y la fidelización y por lo tanto la
recordación del nombre en las personas para preferir comprar en este
supermercado.
4. Generar una cultura organizacional de tradición y que sirva como filosofía
de trabajo.
5. Reforzar de manera exponencial el conocimiento de la estrategia internas
de trabajo y los objetivos buscados con ellas.

Recursos * tiempo: jornadas semanales no extensas y de dinámico desarrollo de máximo

requeridos 1 hora con ejercicios prácticos y experimentos sociales.
para aplicarla

20
 *contratación de agente externo interdisciplinario que realice la formación y las
capacitaciones, que sea especializado en el tema.

*uso de zonas externas y realización de benchmarking en diferentes puntos

para entender lo que se busca de primera mano, que permita identificar cómo
funciona la estrategia en otros lugares y el que sí y que no hacer.
Evaluación y Realizar tableros con gerencias visuales utilizando estrategia de 4 disciplinas de
seguimiento la ejecución en las que se fijen metas importantes a cumplir de manera semanal
que evidencien el avance en la implementación de la estrategia y de la misma
manera medidas predictivas o de apalancamiento para cada una de esas
metas, realizando reuniones semanales de 5 minutos donde se exponen los
avances y cumplimiento de metas en términos de porcentajes de ejecución.

Capacidades dinámicas

Nombre Proceso Capacidad Forma de articular la gestión del

del organizaciona Dinámica conocimiento y la capacidad
estudiante l dinámica
Helmer Proceso Capacidad Se conecta esta capacidad ya que
Tiria operativo de trata de alinear las tareas, los

21
 coordinació recursos y las actividades y la
n gestión del conocimiento es como
por medio de lo aprendido
realizamos de una mejor manera y
con eficiencia nuestras tareas
minimizando el uso de recursos y
maximizando el desarrollo de
actividades en pro de la
rentabilidad del negocio.
Juan Proceso capacidad su articulación se da en el punto en
Manuel administrativo y de gestión el que se realizan las acciones de
vallejo de gestión de del recurso planeación y análisis para la
RRHH identificación de las oportunidades
de mejora y la implementación de
las estrategias o planes de
formación para las áreas de
manera transversal y vertical
mediante las evaluaciones de
sondeo realizadas y la ejecución de
los planes de formación mediante
las capacitaciones y el
empoderamiento de la cultura
organizacional entre los empleados
.
Nicolas Proceso de Capacidad En el proceso de innovación, Se
Robles Innovación de debe demostrar la capacidad de
Adaptación adaptación para identificar
oportunidades y proponer
soluciones creativas y disruptivas.
La gestión del conocimiento se
integra al fomentar un entorno
donde el aprendizaje constante y el
intercambio de ideas sean
fundamentales para impulsar la
generación de nuevas propuestas y
la implementación efectiva de
proyectos innovadores.
Diego Proceso Capacidad Entendemos que la Gestión del
Fernando estratégico de Conocimiento son los procesos
Murcia desarrollo llevados a cabo para el intercambio
de conocimiento a fin de mejorar el
desarrollo de las actividades dentro
de la organización, esto representa
nuevas formas o procesos de
mejora que conllevan a la
competitividad de esta, a su vez

22
 permiten la creación de nuevas
formas o medios estratégicos de
desarrollo lo cual refiere en
estrategias de mercado y
productos.
Edwar
Andrés
Saavedra
Ballestero
s

Conclusiones

 Definir adecuadamente el contexto de aplicación es esencial para adaptar y

ajustar las soluciones o enfoques a las particularidades y necesidades
específicas del entorno, lo que aumenta las probabilidades de éxito en la
implementación y obtención de resultados positivos. Asimismo, facilita la

23
 toma de decisiones informadas y la identificación de oportunidades de
mejora.
 El manejo del conocimiento que tiene cada uno de los miembros de las
organizaciones y su aprovechamiento en pro del negocio apalancan las
estrategias en la mejora continua y el cumplimiento en las necesidades del
cliente.
 La Gestión del Conocimiento es un proceso integral y estratégico que
impulsa la productividad, la eficiencia y la innovación en las organizaciones.
Al promover una cultura de aprendizaje y colaboración, y al contar con
sistemas adecuados para la gestión del conocimiento, las empresas pueden
optimizar sus operaciones y mantenerse competitivas en un entorno
empresarial en constante evolución.
 Una de las bases principales en el buen desarrollo operacional de una
organización, su establecimiento comercial y tecnológico, está medido en la
implementación de buenas bases de gestión de conocimiento, en donde
estas permitirán además el incremento de la eficiencia y productividad de la
organización sumado a la estandarización de procesos en donde permitirán
efectuar o tomar decisiones de manera más concreta y segura.

Referencias

Merino Moreno, C. González Aure, N. & Plaz Landaeta, R. (2022). Profesionalizando la gestión

del conocimiento. 1. AENOR - Asociación Española de Normalización y Certificación.

24
 (pp. 86-98).https://elibronet.bibliotecavirtual.unad.edu.co/es/ereader/unad/215148?page=1

Rosado Salgado, L. A., Bermon Angarita, L., & Osorio Londoño, A. A. (2022).

La Relación entre la Gestión del Conocimiento y las Capacidades Dinámicas.

Pensamiento&Gestión,53.(pp.1–25). https://bibliotecavirtual.unad.edu.co/login?

url=https://search.ebscohost.com/login.asp x?

direct=true&db=bsu&AN=161943688&lang=es&site=ehost-live Quecano, L. I. V. (2022).

Gamification Strategies at the Service of Knowledge Management. Human Review.

International Humanities Review / Revista Internacional de Humanidades, 11.

https://doiorg.bibliotecavirtual.unad.edu.co/10.37467/revhuman.v11.409

Enlace de video

25
 https://www.youtube.com/watchr?v=vfqWsNN1hcI
Con participación de todos los compañeros del grupo N para ° 12

26