TRABAJO FINAL

CURSO: Gerencia y Desarrollo en la

Organización: Un Enfoque Contemporáneo
GRUPO: 3

INTEGRANTES:

LIZ MAGALY LEÓN GUILLÉN

JAVIER FERRÁNDIZ ZAVALER
I. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA: GRUPO L&S SERVICIOS
EMPRESARIALES SAC

II. ENTREVISTAS A LAS PERSONAS POR EMPRESA.

II.1. Alta Dirección.
II.2. Director o Gerente de Presupuesto o Finanzas.
II.3. Director o Gerente de Recursos Humanos
II.4. Persona del grupo de Esan que trabaja en la empresa.

III. PROCESAR Y ANALIZAR INFORMACIÓN

IV. CONCLUSIONES
I.- PRESENTACIÓN
GRUPO L&S SERVICIOS EMPRESARIALES SAC, surge en el 2017, como solución
de ofertas integrales para la empresa, aglutinando profesionales con una larga
experiencia contrastada en el campo de la consultoría y el asesoramiento integral. El
objetivo primordial del grupo no es otro que, apoyándose en las sinergias que sin duda
se producen en su creación, conseguir con el esfuerzo de nuestros profesionales y la
confianza de nuestros clientes, ofertar toda una gama de servicios que permita,
mediante una continua filosofía de innovación, elevar el nivel de competitividad de las
Organizaciones que demanden nuestra colaboración.
QUIÉNES SOMOS
Nuestra estructura se basa en tres Áreas de Actividad Especializadas que, actuando
de forma interdisciplinaria, aportan la fuerza del conocimiento y un apoyo sólido a
cualquier proyecto, dotadas de personal altamente cualificado, de medios técnicos
avanzados, con una metodología propia de trabajo.
NUESTROS SERVICIOS
- Servicio de vigilancia y resguardo profesional de instalaciones, equipos y otros, para
estos casos se efectúa previamente la evaluación de los riesgos, recomendando las
medidas de seguridad complementarias, a fin de delimitar las responsabilidades que
se asumirá.
- Seguridad Empresarial, en Consorcios, Entidades y /u Organismos Públicos, en
Complejos y locales comerciales, en plantas industriales.
- Custodia de mercaderías y/o valores fijos.
- Resguardo personal
- Instalación de alarmas y circuito cerrado.
- Asesoramiento legal, tributario y laboral, evaluación previa, durante y posterior.
- Auditoría Financieras, tributarias y laborales
NUESTRAS POLÍTICAS
- Política de la Seguridad de la Información.
- Política de la Gestión Integrada de la Calidad, Ambiente, Seguridad y Salud en el
Trabajo.
- Política de Responsabilidad Social
VISIÓN 
Brindar un servicio especializado, priorizando la calidad, cuidado del medio ambiente,
protección de la vida y salud; para superar las necesidades conocidas y no conocidas
aún por nuestros clientes.
MISIÓN
Atender con máxima eficiencia, las necesidades designadas por nuestros clientes,
para que se puedan enfocar en su operación principal; destacándoles el mejor talento
humano respaldado por la cultura del Grupo L&S Servicios Empresariales SAC.
VALORES
- Responsabilidad
- Honestidad
- Creatividad e Innovación.
- Solidaridad.
- Comunicación.
- Trabajo en Equipo.
II.- ENTREVISTAS
II.1 ALTA DIRECCIÓN
1. ¿Cuáles son las perspectivas de la empresa para el 2023? Considere los
diferentes aspectos de la empresa: administración, estructuras, recursos
humanos, métodos de medición o control.
Queremos hacer crecer nuestro principal producto que es del servicio de
seguridad y principalmente deseamos expandirnos a la ciudad de Lima y
Trujillo, ya que tenemos varios prospectos de clientes que, de obtener la
autorización en dichas ciudades, podríamos incrementar nuestro rango de
ventas.
Así mismo para poder gestionar mejor nuestros procesos, se espera poder
obtener un financiamiento que permita cumplir con el objetivo de abrir las
sucursales y poder contratar personal idóneo.
2. ¿Qué variaciones han notado en la gestión de la organización en este periodo
de aislamiento social? ¿Hay diferencias en las áreas funcionales en ese
aspecto?
Ha sido complicado adaptarse a la nueva normalidad, pero sin embargo el reto
fue superado, puesto que hemos logrado establecer procesos que ayuden al
cumplimiento de los objetivos, tal es así que se tuvo que crear una plataforma
que permita interactuar entre el cliente y el asesor de ventas, así como
nuestros colaboradores puedan tener acceso a los documentos necesarios
para el desarrollo de sus funciones. Las supervisiones se han digitalizado en
un 90% lo que permite poder realizar un mejor control a tiempo real,
3. ¿Cuál debería ser el perfil del gerente general en esta crisis? ¿Cuál debería ser
el perfil de los gerentes funcionales?
Un gerente general deber ser resilente, disruptivo, con pensamiento crítico e
innovador, capaz de formular las estrategias para el logro de las metas de la
empresa. El gerente funcional es aquel que ejecuta el plan de negocios.
4. ¿Qué empresas y qué naciones les parecen un referente de éxito al enfrentar
la pandemia? Explicar los motivos
 En relación a la empresa considero a la empresa PROSEGUR, puesto que ha
sido una empresa que pese a la crisis ha logrado mantener su personal,
siempre velando por la seguridad y salud. En cuanto al país he leído que
Nueva Zelanda fue la mejor en afrontar la pandemia, sin embargo no tengo una
en específica pues todas de acuerdo a sus modos y recursos han logrado
subsistir en la pandemia.

II.2. DIRECTOR O GERENTE DE FINANZAS.

1. ¿Cuáles son las perspectivas de la empresa para el 2023? Considere los
diferentes aspectos de la empresa: administración, estructuras, recursos
humanos, métodos de medición o control.
Tenemos varios compromisos asumidos con entidades financieras, la idea es
bajar el índice de endeudamiento para lo cual trabajaremos de forma conjunta
con el área de administración para afianzar mejor la apertura de sucursales
establecidas para el 2023.También se he definido nuevos mecanismos de
control que permitan optimizar el uso de los recursos cómo es el uso de la
virtualidad para requerimientos así como la rendición de los mismo, previa
aprobación de quien corresponda; ya que antes se centralizaba todo de
manera manual y lo cual generaba ciertos retrasos y malestares en el personal.
2. ¿Qué variaciones han notado en la gestión de la organización en este periodo
de aislamiento social? ¿Hay diferencias en las áreas funcionales en ese
aspecto?
Ha sido complicado, puesto que sobre todo en el 2020, afrontamos la
reducción de nuestro presupuesto en un 45%, sin embargo no se despidió
personal, ya que gracias al fondo que se tenía se pudo cubrir los gastos
corrientes. Las áreas funcionales se han mantenido en su fondo y forma, toda
vez que hemos trabajado con el mismo personal.
3. ¿Cuál debería ser el perfil del gerente general en esta crisis? ¿Cuál debería ser
el perfil de los gerentes funcionales?
El gerente general debe ser una persona capaz de afrontar una crisis, puesto
que siempre estaremos sujetos a cualquier imprevisto pero la estrategia que
pueda adoptar el gerente en el momento oportuno permitirá a la empresa salir
a flote, esta pandemia a puesto a prueba a muchos gerentes, sobre todo
porque han tenido que adaptarse a las nuevas condiciones para poder emerger
en este nuevo contexto. Un gerente funcional, es más específico, más
determinado a un área, y de la misma forma, deberá crear el camino para que
la empresa cumpla sus procesos y logre metas.
4. ¿Qué empresas y qué naciones les parecen un referente de éxito al enfrentar
la pandemia? Explicar los motivos
Particularmente LIDERMAN, es una empresa que ya tiene más de 18 años en
el mercado y siempre principal soporte es el ambiente laboral que ofrece a sus
colaboradores, lo que ha permitido en esta pandemia fortalecerse como grupo
humano. Me parece que Rusia, ha sabido enfrentar esta crisis.

II.3. DIRECTOR O GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

1. ¿Cuáles son las perspectivas de la empresa para el 2023? Considere los
diferentes aspectos de la empresa: administración, estructuras, recursos
humanos, métodos de medición o control.
 Con la apertura de sucursales se espera poder dar más oportunidad a más
persona, deseamos posicionarnos en el rubro de seguridad teniendo personal
capacitado y acorde a las necesidades de nuestros clientes, nos vamos a
enfocar en el tema del servicio de seguridad puesto que eso ha sido nuestro
principal soporte durante los dos últimos años.
2. ¿Qué variaciones han notado en la gestión de la organización en este periodo
de aislamiento social? ¿Hay diferencias en las áreas funcionales en ese
aspecto?
3. Hemos logrado mantener a nuestro personal, gracias a las políticas de la
empresa en la cual siempre nuestro principal activo ha sido el recurso humano,
se pudo llegar a acuerdos pese a la reducción de presupuesto, teniendo a
nuestro personal gustoso de trabajar con nosotros. Nuestra área se ha
mantenido, la única variación que se tuvo es que el área administrativa tuvo
que trabajar de manera remota pero nuestros agentes de seguridad siempre lo
han hecho de manera presencial, pero cumpliendo con los lineamientos
COVID, no hemos tenido sucesos que lamentar.
4. ¿Cuál debería ser el perfil del gerente general en esta crisis? ¿Cuál debería ser
el perfil de los gerentes funcionales?
El gerente general debe ser capaz de sobresalir ante la crisis, saber tomar las
decisiones que minimicen los riesgos, si bien es cierto es imposible tener todo
bajo control, pero lo que se quiere es poder mitigar los efectos financieros,
laborales, administrativos, sociales que conlleva una crisis; un gerente debe ser
capaz de ser líder y realizar las acciones que permitan obtener ventajas
respecto a la competencia. El gerente funcional, está más enmarcado al
desarrollo propio de acciones que conduzcan al logro de objetivos en base a
los procesos de la empresa y las metas que se espere alcanzar,
5. ¿Qué empresas y qué naciones les parecen un referente de éxito al enfrentar
la pandemia? Explicar los motivos
Yo tendría como ejemplo a la empresa PROSEGUR, una empresa
internacional que siempre se ha mantenido a flote. En cuanto a la nación no
tengo una en particular, el contexto mundial del covid ha golpeado a todo el
mundo, que creo que cada nación ha hecho frente en base a sus recursos,
estrategias e idiosincrasia, no podría decir una en particular porque no todos
hemos enfrentado en las mismas condiciones esta pandemia.

II.4. PERSONA DEL GRUPO DE ESAN QUE TRABAJA EN LA EMPRESA.

1. ¿Cuáles son las perspectivas de la empresa para el 2023? Considere los
diferentes aspectos de la empresa: administración, estructuras, recursos
humanos, métodos de medición o control.
La empresa está buscando crecer y posicionarse en el rubro de Seguridad, que
es el producto que ha mantenido a la empresa sobre todo estos dos últimos
años, dado que ha sido un sector que no ha parado ante la pandemia, y ha
permitido obtener ingresos para cubrir los compromisos de la empresa. Es por
ello que principalmente se busca crear dos sucursales en dos ciudades del
país, pero para lo cual considero que es preciso mejorar el modelo de gestión y
además de establecer medidas de control que permitan poder tener la empresa
en marcha, para además llegar a la meta, ya que en el 2021 principalmente, se
han postergado la apertura de sucursales por un tema de prioridades y
acuerdos entre la gerencia general y alta dirección. También sería importante
 enfatizar y agilizar más la capacitación del personal, ya que al esperar la
aprobación de gerencia en cuanto a la aprobación de presupuesto ha traído
como consecuencia que los horarios establecidos no se cumplan por
inasistencia del personal.
2. ¿Qué variaciones han notado en la gestión de la organización en este periodo
de aislamiento social? ¿Hay diferencias en las áreas funcionales en ese
aspecto?
La organización ha dado mayor valor al recurso humano, ya que al tener una
reducción considerable del presupuesto se pudo cumplir con todas las
obligaciones sobre todo laborales, lo que afianzó la relación entre la empresa y
los colaboradores. Se capacitó al personal en uso de las nuevas plataformas,
ya que era importante adaptarse a la nueva normalidad, particularmente
contribuí a gestionar que estas capacitaciones fueran efectivas. En cuanto a las
áreas funcionales, si hubo cambios toda vez que algunos desarrollábamos
trabajo remoto y otros presencial, sin embargo, no se descuidó los controles
necesarios para seguridad y salud en el trabajo, lo que se plasmó en no tener
consecuencias fatales.
3. ¿Cuál debería ser el perfil del gerente general en esta crisis? ¿Cuál debería ser
el perfil de los gerentes funcionales?
El gerente general debe ser visionario, tener pensamiento crítico, ser capaz de
tomar decisiones estratégicas que permitan a la empresa continuar con el logro
de sus metas, es importante que esas decisiones permitan hacerla sostenible
El gerente funcional es aquel responsable de las operaciones específicas de la
empresa, estableciendo las estrategias que permitan mejorar la eficiencia de
las operaciones de la empresa.
4. ¿Qué empresas y qué naciones les parecen un referente de éxito al enfrentar
la pandemia? Explicar los motivos
Siempre hemos tomado como referente a dos empresas bien posicionadas en
nuestro sector, principalmente el de seguridad, y es Prosegur y LIDERMAN, ya
que ambas empresas siempre han valorado a su recurso humano y han sabido
desarrollar su capital humano.
III. PROCESAR Y ANALIZAR INFORMACIÓN
En la empresa presentada Grupo L&S Servicios Empresariales SAC, es una pequeña
empresa que opera en Perú desde el año 2017, que ofrece una gama de servicios sin
embargo está buscando posicionarse en el mercado de la Seguridad y vigilancia, que
es el rubro con el cual ha obtenido mayor rentabilidad, estos servicios están dirigidos
ya sea para personas y/o entidades privadas o públicas.
La empresa tiene establecidos su misión, visión, valores, así como un Reglamento
Interno de Trabajo, Reglamento de Organización y Funciones, Reglamento de
Seguridad y Salud en el Trabajo, que permiten que la empresa a lo largo de estos
años haya podido cumplir con sus metas, así mismo cuenta con infraestructura
adecuada para la capacitación del personal y desempeño de funciones administrativas
las que considero le están llevando a la eficiencia superior como empresa.
La gestión estratégica está basada en un amplio conocimiento del mercado sobre todo
en el rubro de seguridad y vigilancia, en el sector en el que se desarrolla el negocio y
haciendo un análisis interno hemos inidentificado las siguientes condiciones
competitivas, en cuanto a la capacidad se cuenta con el personal idóneo puesto que
están capacitados para asumir las funciones encomendadas teniendo hasta la fecha
cero siniestros, la demanda es creciente por ello la empresa está proyectándose a
 abrir sucursales en otras ciudades, en cuanto a las barreras de entrada a mercados
más amplios, se han visto un tanto limitados puesto que existen algunos clientes que
para finiquitar un contrato solicitan autorización en varias ciudades para lo cual se
requiere de una inversión considerable y finalmente en cuanto al precio ha sido un
factor con el cual se ha batallado ya que existe competencia que ofrece precios por
debajo del mercado, pero sin embargo hemos logrado establecer un monto que nos
permita ser competitivos en nuestro sector. Haciendo un análisis externo, es también
necesario como estrategia empezar a enfatizar la diversificación de productos, si bien
es cierto dentro del rubro de seguridad se ofrecen varios servicios, la gestión está
destinando mayores recursos solo en un producto que de alguna manera no está
invirtiendo en posicionar los demás rubros en los cuales pudiera generar mayores
ingresos.
La unidad de negocio cuenta con 23 trabajadores, entre personal operativo y
administrativo, y aproximadamente el 56% del personal tiene más de 2 años
trabajando para la empresa. Es así que, para Grupo L&S, su principal activo viene a
ser su recurso humano, ya que son ellos los que han hecho que en todos estos años
en el mercado la empresa sea sostenible. Es así que se ha identificado nuestros
stakeholders internos y externos, así como las demandas de cada uno de estos
grupos:

Stakeholders
Stakeholders externos:
internos:
- Proveedores
- Socios - Clientes
- Directivos - Sociedad
Grupo L&S Servicios
- Sindicatos - Gobierno -
Empresariales SAC
- Trabajadores SUCAMEC
- Competencia
- Globalización

Demandas y
Demandas y
Contribuciones
Contribuciones
Se tenga buena relación con
Que Grupo L&S , mantenga
estos grupos. La confianza
su reputación pues de ello
que se tenga a la empresa.
depende que siga siendo
Cumplir con lo establecido
rentable y la maximización
por la SUCAMEC. Sana
de beneficios en todos los
Competencia.
niveles de la empresa.
Los modelos de administración estratégica pueden basarse en el cliente, en los
recursos de la empresa o en la competencia y el posicionamiento en el mercado. Todo
modelo, sin embargo, debe sustentarse en un plan financiero que considere los
posibles escenarios futuros y que contemple no solo los aspectos operativos, sino que
también sea capaz de controlar y reevaluar sus procesos.1
El diseño organizacional es el proceso mediante el cual se diagnostica y selecciona la
estructura necesaria para alcanzar las metas de la empresa 2. La estructura y diseño
organizacional de la empresa Grupo L&S es funcional y vertical, siendo el mecanismo
de control la supervisión directa 3:
Entendiendo que el recurso humano es valioso para la empresa y mucho más el
capital humano, es por ello que la gestión de las relaciones laborales ha sido muy
importante para la buena marcha del negocio; es así que la empresa tiene controlado
el personal necesario para cumplir con los requerimientos de la misma y sus clientes,
tal es así que cada tres meses se lanzan convocatorias con el fin de reclutar personal
idóneo y poderlos capacitar con la antelación necesaria y puedan cubrir los puestos
solicitados, el proceso de contratación es clave, para lo cual el área de Recursos
Humanos evalúa cada postulante, validando toda la información alcanzada como los
antecedentes, existe actualmente un esquema de compensaciones que empezó como
prueba pero que sin embargo se está afianzando más y es que, cada mes se elige al
Colaborador del mes, a quien se le da un incentivo económico o en su defecto si lo
desea obtener una beca para una capacitación, así también la empresa ha optado por
subvencionar a colaboradores con buena trayectoria dentro de la empresa para
programas de capacitación, dicha subvención consiste en otorgar horas libre o días
libres con el fin de que puedan seguir mejorando sus conocimientos. Los supervisores
asignados a cada unidad van recibiendo capacitación ya que sea del Área de
Recursos Humanos o de un tercero (capacitador), el uso de la plataforma Zoom ha
sido clave para poder llegar a más empleados, no sólo capacitándolos sino también
pudiendo atender de manera directa, quejas, reclamos o sugerencia que pudieran
tener nuestros colaboradores.
Es importante entender que actualmente, las personas se consideran los principales
activos de las empresas. Esto se entiende porque las organizaciones no pueden
cumplir con sus objetivos ni ejecutar sus planes si carecen de un grupo de
colaboradores eficientes.4
En el contexto de la globalización, en los últimos años se viene observando que las
empresas en la consecución de sus logros y objetivos dan mayor énfasis a la mejora
de su desempeño, productividad, imagen y establecerse en el mercado, para
conseguir una óptima rentabilidad. Paulatinamente, se ha adquirido conciencia de que,
es necesario implementar un sistema de control interno, el mismo que servirá para el
manejo y control de los siniestros que se pudieran suscitarse con el personal.

1
Arbaiza, L. (2014). Administración estratégica. En Administración y organización : un enfoque
contemporáneo (pp.83-167)(299p.). Buenos Aires : Cengage Learning. (C43792)
2
Arbaiza, L. (2014). Configuraciones organizacionales. En Administración y organización : un enfoque
contemporáneo ( pp.169 - 212 ) (299p.). Buenos Aires : Cengage Learning. (C43793)
3
Fuente: Arbaiza, L. (2014). Administración y Organización: un enfoque contemporáneo.
4
Arbaiza, L. (2014). Creación de valor a través de las personas: enfoque moderno de los recursos
humanos. En Administración y organización:un enfoque contemporáneo (pp.213 - 250)(299p.). Buenos
Aires : Cengage Learning. (C43794) . pág. 239
El lugar donde un colaborador ejerce sus funciones día a día, la relación que un jefe o
supervisor tiene con su personal, la relación entre los stakeholders de la organización,
incluso con los externos (proveedores o clientes), es importante y por lo cual es
preciso que todo el proceso sea controlado de manera interna y externa, es aquí
donde la empresa Grupo L&S requiere poner más énfasis, pues si bien es cierto está
siendo sostenible pero para garantizar que esto siga sucediendo en el largo plazo es
necesario mejorar las evaluaciones de desempeño, pues no solo debemos basarnos
en métricas sino también analizar en entorno, se tiene instrumentos de gestión
establecidos que en algunos casos establecen sanciones pero no es sólo hacer
cumplir un documento sino interiorizar a los colaboradores que el cumplimiento de
ellos conlleva a que la empresa sea rentable en beneficio de todos los involucrados.

IV. CONCLUSIONES

- Grupo L&S tiene un equipo humano encaminado con la Visión de la

compañía permitirá la consecución de los objetivos, lo que hace ver la
importancia de tener personal idóneo, capacitado y motivado.
- La empresa ha definido como desea operar en el mercado, lo que le ha
permitido encontrar las formas de competir y generar valor, lo que irá de la
mano con la toma de decisiones claves para la administración estratégica.
- Es importante que la empresa defina como estrategias de negocios la
diversificación de productos, toda vez que es necesario ver otras fuentes de
ingreso.
- La empresa tiene definidos sus procesos sin embargo falta definir los
procesos de control tanto internos como externos

Fuentes de Información

- Arbaiza, L. (2014). Administración estratégica. En Administración y

organización : un enfoque contemporáneo (pp.83-167)(299p.). Buenos
Aires : Cengage Learning. (C43792)
- Arbaiza, L. (2014). Configuraciones organizacionales. En Administración y
organización : un enfoque contemporáneo ( pp.169 - 212 ) (299p.). Buenos
Aires : Cengage Learning. (C43793)
- Arbaiza, L. (2014). Administración y Organización: un enfoque
contemporáneo.
- Arbaiza, L. (2014). Creación de valor a través de las personas: enfoque
moderno de los recursos humanos. En Administración y organización:un
enfoque contemporáneo (pp.213 - 250)(299p.). Buenos Aires : Cengage
Learning. (C43794) . pág. 239
II. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA: ICATOM S.A.Y

II. ENTREVISTAS A LAS PERSONAS POR EMPRESA.

II.1. Alta Dirección.
II.2. Director o Gerente de Presupuesto o Finanzas.
II.3. Director o Gerente de Recursos Humanos
II.4. Persona del grupo de Esan que trabaja en la empresa.

III. PROCESAR Y ANALIZAR INFORMACIÓN

IV. CONCLUSIONES
I. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA: ICATOM S.A.

ICATOM es una empresa agroindustrial peruana con más de 27 años de experiencia

en el mercado, filial de Empresas IANSA, principal productor de azúcar en Chile quien
a su vez pertenece al Holding de ED & F MAN, trader de azúcar y café con
operaciones en más de 60 países; Se encuentra Ubicada en el Valle de Ica, 300kms.
Al sur de Lima.

Es una empresa mediana con un nivel de facturación por encima de los USD30MM
anuales, con un PBT promedio de USD4MM Y UN EBITDA DE USD7MM.

La empresa fue formada inicialmente con el nombre de PROMDISA, la cual pertenecía

a accionistas locales, quienes, en el año 1995, se la vendieron al Grupo Chileno
IANSA quienes le cambiaron el nombre a ICATOM S.A.

Desde sus inicios, ICATOM se ha especializado en la producción de pasta de tomate

llegando a tener cultivos de 150HAS de tomate industrial en el año 2000; año en el
que ingresó al cultivo de tomate industrial orgánico llegando, en el año 2003, a las 150
HAS de tomate industrial orgánico; siendo en su momento los pioneros en Sudamérica
del cultivo de tomate industrial orgánico, con certificación orgánica EKO de SKAL, para
la posterior elaboración de pasta de tomate orgánica que se vendía exclusivamente en
el mercado Europeo, esta línea fue descontinuada en el año 2004, debido a los altos
costos de producción que no eran cubiertos por los precios en aquellos años.

En el año 2004 la empresa ya manejaba aproximadamente 400HAS de tomate

Industrial y ya superaba rendimientos de 100 TM x HA, lo cual ya la ponía por encima
de productores chilenos, quienes son los principales productores de pasta de tomate
en Sudamérica; es en este año que ICATOM empezó su línea de tomate fresco para
consumo directo, cultivando tomate redondo indeterminado y tomate cherry; todos se
cultivaba en invernaderos y con prácticas orgánicas; este tomate se vendió en todas
las principales cadenas de supermercados en el Perú, además de los principales fast
foods, bajo la marca INCATOM.

En el año 2006, la empresa inició la operación de una planta de congelado IQF, con el
congelado de brócoli y espárragos; habiéndose procesado además, habas, tomate en
cubos, tomate cherry, ají amarillo, arilos de granada, arándanos, entre otros.
Actualmente la línea de congelados se mantiene procesando tomate cherry en
mitades, en tajadas y enteros, para el mercado asiático y ají amarillo para el mercado
local.

En el año 2018 ICATOM se inició en el cultivo de arándanos de la variedad billoxy,

contando con 14HAS en plena producción, la cual se destina sólo a la exportación,
principalmente a Estados Unidos; por estos años ICATOM ya manejaba 800HAS de
tomate industrial.

Asimismo, en el año 2019, se inició en el cultivo de cebolla amarilla dulce (“Yellow

Sweet Onion”), manejando actualmente 80HAS de cebolla, lo que genera
aproximadamente 200 Contenedores que se embarcan exclusivamente a Vidalia,
Georgia; desde donde se abastece de este producto a toda la costa sur de EUA.

En la actualidad la empresa cultiva 1,050HAS de tomate industrial, obteniendo

rendimientos promedio por encima de las 150TM por HA, con lo cual mantiene el
record mundial de producción de tomate industrial por varios años, con este se
produce 24,500TM de pasta de tomate anualmente, la cual se vende 15% en el
mercado local y el 85% se exporta a países como Brasil, Bolivia, Argentina, Colombia,
Ecuador, Uruguay, Italia, España, USA, entre otros.
La empresa ha pasado por varias etapas a lo largo de su funcionamiento, incluso
estuvo a punto de ser liquidada, esto la ha llevado a ser actualmente una empresa
sólida financieramente, con alto nivel de desarrollo técnico, en constante crecimiento y
muy bien posicionada.

II. ENTREVISTAS A LAS PERSONAS POR EMPRESA.

II.1. Alta Dirección.
II.2. Director o Gerente de Presupuesto o Finanzas.
II.3. Director o Gerente de Recursos Humanos
II.4. Persona del grupo de Esan que trabaja en la empresa.

CUESTIONARIO A APLICAR:
1. ¿Cuáles son las perspectivas de la empresa para el 2023? Considere los
diferentes aspectos de la empresa: administración, estructuras, recursos
humanos, métodos de medición o control.

2. ¿Qué variaciones han notado en la gestión de la organización en este

periodo de aislamiento social? ¿Hay diferencias en las áreas funcionales en
ese aspecto?

3. ¿Cuál debería ser el perfil del gerente general en esta crisis? ¿Cuál
debería ser el perfil de los gerentes funcionales?

4. ¿Qué empresas y qué naciones les parecen un referente de éxito al

enfrentar la pandemia? Explicar los motivos

ALTA DIRECCIÓN:

PREGUNTA 1.-
“Lo más importante en este momento es asegurar la campaña 2022-2023 que ya está
empezando, ya que esta nos asegurará el producto terminado que venderemos en el
año 2023.
Esperamos que para el 2023 el mundo esté superando la pandemia y en proceso de
recuperación, por ello debemos estar preparados para volver a niveles competitivos
pre pandemia, lo que hará que los márgenes de venta sean más ajustados, por ello
debemos tener una producción altamente eficiente para lograr costos competitivos en
un mercado de alta competencia.
En cuanto a RRHH, si bien mantenemos una alta automatización en la mayoría de
nuestros procesos, debemos ser más competitivos en el mercado laboral para lograr
cubrir todas las vacantes que requiramos, en un entorno en el que, en algunos meses
del año, el desempleo es negativo.”

PREGUNTA 2.-
“En nuestro caso la empresa nunca dejó de operar, cuando inició la inmovilidad social
en el año 2020, nosotros empezábamos la campaña de cebolla y en un mes más
empezaba la de tomate, esto sumado a que somos abastecedores de alimentos y
tenemos responsabilidad de mantener la cadena productiva de alimentos, más aún en
momentos como ese; fue muy difícil adaptarnos de la noche a la mañana al trabajo
remoto y presencial para las áreas productivas, lo cual no generó una serie de retos
que logramos superar con éxito.
Creo que esto nos ha hecho más fuertes para asumir retos en la empresa, en ese
sentido creo que hay un antes y un después y además lo veo de manera general,
independientemente de cada área”

PREGUNTA 3.-
“Creo que en general quien esté en una posición en la que sea responsable de la
dirección de una empresa debe tener mucha capacidad de adaptación, los cambios
que hemos vivido en estos dos años han sido mayores a los de los últimos 10 años
por lo menos, por ello saber adaptarse a los cambios es muy necesario hoy en día”

PREGUNTA 4.-
“No creo que haya, así como tal, un país referente en el mundo que haya manejado
mejor que otro esta pandemia, creo que cada quien lo hizo bien según su idiosincrasia
y capacidad, en cuanto a las empresas me quedo con lo hecho en la agroindustria, sin
desmerecer a otros rubros, pero el manejo y capacidad de respuesta, además del
compromiso visto por todos para sacar adelante a las empresas y además estar
protegidos, fue impresionante”

RRHH:

PREGUNTA 1.-
“En general en la Cía., estamos abocados a lograr sacar adelante la campaña que
estamos iniciando y acaba en el 2023, ya que es la que nos permitirá lograr cumplir
nuestras metas para el 2023.
Ya en mi área es prioridad el manejo del personal, ya que estamos en un entorno en el
que tienes meses de desempleo negativo, lo cual hace muy difícil cumplir con los
requerimientos de las áreas productivas, por ello debemos establecer políticas más
exigentes para captar y fidelizar al personal.
Asimismo, el trabajo remoto y los cambios de horarios a consecuencia de la pandemia
también nos han traído nuevos retos que debemos asumir”

PREGUNTA 2.-
“Han habido muchos cambios, principalmente en cuanto a la forma de trabajar, la
forma de reunirse, los controles o autocontroles de horarios, etc., esto ha generado
algunos cambios en las personas y su comportamiento, por lo cual ha sido necesario
conocernos más, pero no he notado mucho cambio en general en las personas, tal vez
si el hecho de que la gente está más empoderada después de haber superado tantos
retos que se han presentado en estos dos años”

PREGUNTA 3.-
En un entorno como el actual se requiere muchas habilidades blandas, empatía,
resilencia, solidaridad, etc., así como también mucha capacidad de análisis, toma de
decisiones rápidas, adaptabilidad a los cambios, entre otras”

PREGUNTA 4.-
“Todos (los países) han hecho lo suyo, algunos con más éxito que otros, en
Sudamérica me quedo con lo hecho por Chile, ya que siempre fue más estructurado
con las medidas, no cometieron errores gruesos, como pasó en Perú, su sistema de
salud no colapsó como el nuestro, vacunaron bien y rápido, etc.”

GAF – ALUMNO DEL CURSO:

PREGUNTA 1.-
“Tenemos un año 2022 muy complejo por delante y en ICATOM lo que trabajamos en
un año genera el resultado del próximo por lo que hoy estamos trabajando para
asegurar el resultado del 2023 bajo un escenario bien complejo, en principio tenemos
crisis de abastecimiento y escasez generalizada de muchos insumos (envases de
acero, bolsas asépticas, agroquímicos, fertilizantes, semillas, parihuelas, repuestos y
partes de acero inox., etc.) eso nos ha obligado a incrementar nuestro capital de
trabajo debido a que estamos comprando con anticipación y en grandes volúmenes
para evitar quiebres de stock que pudieran afectar nuestros cultivos y nuestra
producción industrial.
Asimismo tenemos un año bastante complejo en cuanto a contratación de personal,
debido a que los cambios en el régimen laboral que controla la contratación de
personal en las agroindustrias, han afectado principalmente a los trabajadores, por lo
que la disponibilidad de mano de obra es escasa y además la que hay ha perdido
bastante en cuanto productividad, debido a que él nuevo régimen impide algunos
ítems que componían el esquema de remuneración y que eran justo los que
generaban más competitividad y productividad, por ello tenemos un reto importante
que es encontrar nuevas formas de compensar las remuneraciones y que vuelva a
generar mayor productividad y por ende mejores remuneraciones a quienes se
encuentran en ese régimen.
Ya en lo estrictamente administrativo, el 2023 debemos consolidar nuestra posición
financiera de cara a los financiamientos de mediano plazo que debemos estructurar
para la compra de tierras, así como, para el CAPEX presupuestado para aumentar la
capacidad de planta, para ello debemos mantener, como hasta ahora, nuestros ratios
financieros dentro de los parámetros que los bancos exigen; estamos negociando para
esto el aumento de plazos de crédito con proveedores grandes, y lo mismo pero en
sentido contrario con los clientes, tratando de reducir los plazos de crédito.”
PREGUNTA 2.-
“Recuerdo que cuando se declaró la inmovilización por la pandemia, ese mismo
domingo a las 9pm tuvimos un comité de gestión urgente, porque lo único que
teníamos claro en ese momento era que nosotros no podíamos parar nuestra
operación, más si somos productores de alimentos, trabajamos hasta tarde y desde
temprano al día siguiente con los abogados especialistas quienes iban interpretando
las normas y decretos de urgencia que se iban publicando a lo largo del día, luego
también tuvimos que mudar a trabajo remoto, a todo nuestro personal de oficina, con
todos los problemas que esto generaba, problemas como espacios físicos donde
trabajar, calidad de conexión a internet, establecer un sistema de traslado de
información tanto física como virtual fueron problemas que fuimos resolviendo día a
día, asimismo salvaguardar la salud y seguridad de quienes sí o sí tenían que venir a
trabajar también fue un reto muy difícil y que logramos superar con éxito, tuvimos que
enfrentar también en plena pandemia un paro agrario que duró como 10 días, con
bloqueo total de accesos de los fundos por lo que tuvimos que trasladar el tomate a
través del desierto para llegar a nuestra planta.
El haber pasado por estas situaciones con éxito no hubiera sido posible si no
estuviéramos ya habituados a situaciones a veces límite, sin embargo, esto ha
fortalecido mucho el grupo humano, ya que nos ha permitido mejorar nuestra
confianza en que podemos superar cualquier obstáculo que se presente, creo que esto
es además transversal a todas las áreas de la empresa, no sólo en la Adm. y
Finanzas.”

PREGUNTA 3.-
“Un líder en esta posición y en estos tiempos debe ser capaz de manejar distintas
habilidades y/o inteligencias, no basta con saber o conocer el negocio, sus números y
sus presupuestos, sino sobre todo pasa por conocer a las personas y mostrar empatía,
poder apoyarlos, ser de alguna manera más flexible y no tratar de controlar todo,
porque en esa falsa sensación de creer que se tiene todo controlado, terminan
surgiendo problemas.
Creo también que es necesario ser adaptable a las situaciones y los cambios que día
a día se presentan, el adaptarse al cambio y estar buscándolo constantemente
además ayuda mucho.
También es importante estar constantemente capacitado para poder solventar las
nuevas exigencias que se presentan, la dirección de hoy no es la misma de hace dos
años y no será la misma dentro de 5 más, cada día se hace más especializada, más
eficiente y más tecnológica”

PREGUNTA 4.-
“Para mí es muy difícil poder establecer como un modelo algún país, creo que en
general todos trataron de hacer lo suyo de la mejor manera, las idiosincrasias son
distintas en cada país por lo que no había una “receta única”, países como Chile o
USA se manejaron bastante bien que dentro de todo lo grave que fue el problema, así
como vimos países como Brasil que fueron lo contrario.

En cuanto a empresas, conozco en detalle las del rubro agroindustrial y en general en

Ica todas hicieron un muy buen trabajo, no se escatimó recursos para proteger a los
trabajadores, sobre todo los más expuestos, que eran los que debían trasladarse
diariamente en buses a los centros laborales”
III. PROCESAR Y ANALIZAR INFORMACIÓN
Misión
“Somos una empresa dedicada a la producción y exportación de pasta de tomate, que
brinda a sus clientes, productos de calidad asegurada, que nos permitan colaborar con
ellos en el desarrollo exitoso de sus negocios, otorgar al avance tecnológico un espacio
prioritario en el crecimiento de nuestra compañía y asegurar nuestra rentabilidad aun en
escenarios circunstanciales adversos siendo un productor de bajos costos, para poder
consolidarnos y expandir nuestro negocio a nivel internacional, actuando
responsablemente con nuestros clientes, colaboradores, la comunidad y el Medio
Ambiente”.

Visión
“Ser una empresa de alimentos líder en el mercado latinoamericano, con crecimiento y
rentabilidad sostenibles obteniendo costos competitivos en todas nuestras líneas de
productos, asegurando la continuidad y/o mejora de los procesos industriales y
diversificando nuestras líneas de negocio con productos saludables, de calidad y alta
generación de valor, obtenidos bajo condiciones laborales y ambientales adecuadas”

Encontramos que la empresa, tiene actualmente una organización basada en un

modelo de estructura formal, vertical, asimismo al tener una Gerencia General y cuatro
Gerencias de línea o funcionales que reportan directamente al GG podemos inferir que
(según Mintzberg) el modelo es de supervisión directa.

Podemos ver también que el tipo de agrupamiento elegido (según Graft) es el

funcional o divisional, ya que presenta cuatro gerencias funcionales (Agrícola,
Comercial Gestión Humana y GAF) quienes a su vez presentan jefaturas y asistentes
bajo directa supervisión.

También encontramos que la empresa ha pasado por varias etapas en su desarrollo,

encontrándose ahora en una etapa de estabilidad financiera, comercial y productiva;
distinta a la de sus primeros años.

A nivel productivo, es una empresa altamente tecnificada, empezando por la

producción agrícola, aquí desde la siembra de las semillas en bandejas, pasando por
viveros con riego automatizado, preparación de suelos usando tecnología de GPS y
equipos auto dirigidos, trasplante, fumigación, fertilización y cosecha; son hechos con
altos niveles de automatización, por ejemplo, el trasplante y la cosecha es 100%
automatizada.

A nivel de producción industrial, no es distinto, los equipos son de última tecnología

para la elaboración de pulpas; la producción se encuentra además respaldada por un
área de control de calidad de estándares internacionales, que además mantiene las
certificaciones HACCP, FSSC22000, HALAL, KOSHER, GLOBAL GAP, entre otros.

En Gestión Humana, la empresa enfrenta día a día, el reto de lograr captar el personal
necesario para sus operaciones, así como el de preservar el bienestar de sus
trabajadores para evitar el exceso de rotación y lograr la fidelización de sus
colaboradores; todo esto en un entorno de sobredemanda de personal y normas
laborales cambiantes.
A nivel de control de gestión la empresa cuenta con un área de Contraloría y control
presupuestario, asimismo es auditada internamente por la Matriz una vez al año y
externamente tres veces al año (a Julio, a Setiembre y a Diciembre), por una firma
independiente, actualmente la firma contratada es KPMG.

Comercialmente, vemos que sus productos se venden de distintas formas: los clientes
más antiguos y/o más grandes son atendidos directamente por el área comercial,
clientes medianos y pequeños son gestionados por brokers comisionistas y atendidos
directamente por la Empresa y clientes más pequeños aún en volumen de compra,
son atendidos por distribuidores.

Asimismo, se comercializan en distintos países y mercados como: Brasil, Bolivia,

Uruguay, Ecuador, Colombia, Argentina, Venezuela, USA, México, Italia, España, etc.

Administrativamente su organización es lineal y de directa supervisión del GAF a las

Jefaturas de: Contabilidad, Logística, TI y Finanzas, además de la asesoría legal
externa.

La empresa tiene muchos proyectos que de llevarse a cabo generarán un incremento

en sus ventas, así como en el EBITDA.

IV. CONCLUSIONES

ICATOM es una empresa que ha pasado por un ciclo de evolución para llegar al lugar
donde se encuentra, a nivel productivo, comercial y financiero administrativo.

Es una empresa con una organización formal y vertical con un modelo de organización
tradicional dejo supervisión directa y agrupado funcionalmente, modelo que le es útil
para su tipo de negocio.

La empresa cuenta con una amplia experiencia en producir y comercializar productos

agrícolas, por lo que debe aprovechar dicha fortaleza para mejorar incrementar sus
ventas y márgenes ampliando su cartera de productos y/o unidades de negocios.

Debe gestionar mejor sus proyectos ya que algunos de ellos por el tiempo que demora
en ponerse en marcha puede perder oportunidades de mercado.

El principal producto que produce la empresa (pasta de tomates) es un insumo para la

industria de alimentos, por lo que se podría evaluar el darle un valor agregado creando
su propia marca de producto a nivel retail, ya que tiene más de una marca reconocida
en el mercado y que además ha estado muchos años en los supermercados por lo que
ingresar al mercado de salsas por ejemplo no debería ser tan complejo y les permitiría
generar un mayor EBITDA y sobretodo no estar tan expuesto a las fluctuaciones
propias de un comodity.

FUENTES:

www.icatom.com; www.empresasiansa.cl; indagación directa, conocimientos previos

de los alumnos que elaboramos el trabajo