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DESARROLLO ORGANIZACIONAL QUINTA CLASE

PROFESORA: MARCELA TOPAZ

CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES

CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONAL

CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONAL

ETAPA EMPRENDEDORA

CUANDO UNA ORGANIZACIÓN NACE, EL ÉNFASIS SE ENCUENTRA EN CREAR UN PRODUCTO O SERVICIO Y SOBREVIVIR EN EL MERCADO.

LOS FUNDADORES SON EMPRESARIOS Y CANALIZAN TODAS SUS ENERGÍAS A LAS ACTIVIDADES TÉCNICAS DE PRODUCCIÓN Y MARKETING.

LA ORGANIZACIÓN ES INFORMAL Y NO BUROCRÁTICA

SUS HORAS DE TRABAJO SON LARGAS Y EL CONTROL ESTÁ BASADO EN LA SUPERVISIÓN PERSONAL DE LOS DUEÑOS.

EL CRECIMIENTO PROVIENE DE UN PRODUCTO O SERVICIO NUEVO CREATIVO.

ETAPA DE COLECTIVIDAD

SI LA CRISIS DE LIDERAZGO SE RESUELVE, ES POSIBLE QUE SE OBTENGA UN LIDERAZGO FORTALECIDO Y LA ORGANIZACIÓN COMIENCEN LA DIVISIÓN DEL TRABAJO.

LOS EMPLEADOS SE IDENTIFICAN CON LA MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y PASAN LARGAS HORAS EN SU INTENTO POR LOGRAR QUE ESTÁ TENGA ÉXITO.

LOS MIEMBROS SE SIENTEN PARTE DE UNA ORGANIZACIÓN Y LA COMUNICACIÓN Y EL CONTROL SON, EN SU MAYOR PARTE, INFORMALES A PESAR DE QUE NUEVOS SISTEMAS FORMALES COMIENCEN A PARECER.

ETAPA DE FORMALIZACIÓN

IMPLICA LA IMPORTANCIA Y EL USO DE REGLAS, PROCEDIMIENTOS Y SISTEMAS DE CONTROL.

LA COMUNICACIÓN ES MENOS FRECUENTE Y MÁS FORMAL.

PUEDEN AGREGARSE INGENIEROS ESPECIALISTAS EN RECURSOS HUMANOS Y ORTO TIPO DE PERSONAL.

LA ALTA ADMINISTRACIÓN SE INVOLUCRA EN CUESTIONES COMO LA ESTRATEGIA Y LA PLANEACIÓN DEJANDO LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA A LOS MANDOS MEDIOS Y GERENCIALES.

ETAPA DE ELABORACIÓN

LA SOLUCIÓN A LA CRISIS BUROCRÁTICA RADICA EN UN NUEVO SENTIDO DE COLABORACIÓN TRABAJO EN EQUIPO.

A TRAVÉS DE LA ORGANIZACIÓN LOS DIRECTIVOS DESARROLLAN HABILIDADES PARA CONFRONTAR PROBLEMAS Y TRABAJAR EN CONJUNTO.

LA BUROCRACIA PUEDE HACER ALCANZADO SU LÍMITE.

EL CONTROL SOCIAL Y LA AUTODISCIPLINA REDUCEN LA NECESIDAD DE CONTROLES FORMALES ADICIONALES.

LOS DIRECTIVOS APRENDEN A TRABAJAR DENTRO DE LA BUROCRACIA SIN ADHERIRSE A ELLA.

LOS SISTEMAS FORMALES PUEDEN SER SIMPLIFICADOS Y REEMPLAZADOS POR EQUIPOS GERENCIALES Y FUERZA DE TAREA.

CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES DURANTE LAS 4 ETAPAS DURANTE EL CICLO DE VIDA

EMPRENDEDORA • La organización es pequeña, no burocrática, su dirección es alta basada en sistemas
EMPRENDEDORA
• La organización es pequeña, no burocrática, su dirección es
alta basada en sistemas de control, la energía se basa en la
supervivencia y la producción.
COLECTIVA
• Su crecimiento es rápido, así como su estructura informal, los
empleados se encuentran emocionados y comprometidos en la
misión.
ELABORACIÓN
• La organización es grande y burocrática donde se
implementan las reglas, sistemas de control, y procedimientos.
Ya que los directivos cuentan con una mentalidad de equipo.

FORMALIZACION

• La organización esta en su etapa madura e integrada en la burocracia, los grupos de apoyo son personales en procedimientos, su jerarquía es clara sin olvidar la división del trabajo ya que están por líneas de productos.

UN MODELO DE LAS ETAPAS DEL DECLIVE

ETAPA DE CEGUERA: Cambio interno y externo amenaza supervivencia en el L.P. puede requerir que
ETAPA DE CEGUERA:
Cambio interno y externo amenaza
supervivencia en el L.P. puede requerir que
la organización se repliegue.
Exceso de personal, procedimientos
engorrosos, y falta de armonía con clientes.
Desarrollar sistemas de control de
observación efectivos que indiquen lo
que va mal. Con información apropiada.
ETAPA DE INNACCION: Ocurre la negación a pesar de los signos de desempeño deteriorado. los
ETAPA DE INNACCION:
Ocurre la negación a pesar de los signos
de desempeño deteriorado.
los líderes pueden hacer que las cosas
parezcan bien cuando en realidad no es
así.
La solución es reconocer el declive e
implementar una acción para realinear la
organización.
ETAPA DE ACCION DEFECTUOSA problemas serios que no se deben ignorar los directivos están obligados
ETAPA DE ACCION DEFECTUOSA
problemas serios que no se deben ignorar
los directivos están obligados a considerar
implementación de cambios.
En reducción de gastos, reducción de
personal, disminuir incertidumbre entre
empleados y esclarecer valores.
ETAPA DE CRISIS: no es capaz de manejar el declive de manera efectiva y enfrenta
ETAPA DE CRISIS:
no es capaz de manejar el declive de
manera efectiva y enfrenta pánico, caos,
esfuerzos para regresar a lo básico,
cambios radicales y enojo.
La única solución es organización
radical.
ETAPA DE DISOLUCIÓN es irreversible la organización sufre el desplome en mercados y reputación perdida
ETAPA DE DISOLUCIÓN
es irreversible la organización sufre el
desplome en mercados y reputación
perdida de su mejor personal
menoscabo del capital.
La única estrategia es cerrar la
organización de forma ordenada y
reducir trauma de separación de
empleados.

TIPO DE CONSULTOR

1. EL CONSULTOR “SALVAVIDAS” EN QUIEN LA ORGANIZACIÓN FUNDA TODAS SUS ESPERANZAS PARA LOGRAR QUE LA EMPRESA SUPERE LA CRISIS QUE ENFRENTA.

EN ESE CASO, LOS DIRECTORES SUELEN EXPRESARSE CON FRASES COMO: “ESTAMOS EN TUS MANOS”, “PUEDES SALVAR A LA EMPRESA”, “ESTAMOS DISPUESTOS A LLEVAR A CABO TODAS LAS PROPUESTAS QUE NOS SUGIERAS”, ETCÉTERA.

2. EL CONSULTOR RESPONSABLE ABSOLUTO DEL PROGRAMA DE CAMBIO

EN EL CASO DE QUE LOS DIRECTIVOS EVITEN INVOLUCRARSE EN EL PROCESO.

ACTIVIDADES QUE PUEDE DESEMPEÑAR EL CONSULTOR DE DO *

OFRECER CONSULTORÍAS, EXTERNAS O INTERNAS A LAS EMPRESAS

EJECUTIVOS DE PRIMER NIVEL, GERENTES DE RECURSOS HUMANOS, MARKETING, FINANZAS, ETCÉTERA.

DAR CONSULTORÍAS SOBRE TEMAS AFINES AL DO

SISTEMA DE RECOMPENSAS

DISEÑO ORGANIZACIONAL.

CALIDAD TOTAL

TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

ESTRATEGIA CORPORATIVA.

COMPETENCIAS DEL PROFESIONAL DE DO

Capacidad de diagnóstico. Conocimientos básicos en métodos de las ciencias de la conducta. Empatía con
Capacidad de
diagnóstico.
Conocimientos
básicos en métodos
de las ciencias de
la conducta.
Empatía con las
situaciones que se
presentan en la
empresa.
Conocimientos
fundamentados
sobre la profesión
de consultor.
Capacidad para
establecer metas
definidas.
Capacidad para
la resolución de
problemas.
Capacidad para
reconocer sus
fortalezas y áreas
de mejora
Flexibilidad.
Creatividad.
Honestidad.
Congruencia. Confianza en los dictámenes emitidos. Control de las emociones.
Congruencia.
Confianza en los
dictámenes
emitidos.
Control de las
emociones.

DECÁLOGO DE CONDUCTA DEL CONSULTOR

1. Ser capaz de convencer.

2. Invitar a los clientes potenciales a un seminario demostrativo sin costo.
2. Invitar a los clientes
potenciales a un
seminario demostrativo
sin costo.
5. Dedicar al menos una tarde por semana a actualizarse. 6. Comunicación, comunicación, comunicación.
5. Dedicar al menos una
tarde por semana a
actualizarse.
6. Comunicación,
comunicación,
comunicación.

3. Escribir artículos en revistas.

7. Establecer diagnósticos claros antes de intervenir.
7. Establecer
diagnósticos claros
antes de
intervenir.
4. No dar al cliente “gato por liebre”, sino “liebre por gato”.
4. No dar al cliente
“gato por liebre”, sino
“liebre por gato”.

8. Proponer soluciones.

9. Brindar a la empresa experiencia y conocimientos. 10. Desarrollar metodologías propias que me diferencien
9. Brindar a la empresa
experiencia y
conocimientos.
10. Desarrollar
metodologías propias
que me diferencien de
otras firmas consultoras.

FODA

FODA (EN INGLÉS SWOT), ES LA SIGLA USADA PARA REFERIRSE A UNA HERRAMIENTA ANALÍTICA QUE PERMITE TRABAJAR CON TODA LA INFORMACIÓN REFERENTE A UNA INSTITUCIÓN; ES ÚTIL PARA EXAMINAR SUS FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS.

OBJETIVOS DEL FODA

CONOCER LA REALIDAD SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIÓN

1. TENER UN PANORAMA DE LA SITUACIÓN ACTUAL EN TODOS SUS ÁNGULOS

2. VISUALIZAR LA DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES PARA MANTENER LAS FORTALEZAS, PARA ATACAR LAS DEBILIDADES CONVIRTIÉNDOLAS EN OPORTUNIDADES Y LAS OPORTUNIDADES EN FORTALEZAS, ASÍ COMO DIRECCIONAR ESTRATEGIAS PARA QUE LAS AMENAZAS NO LLEGUEN A CONCRETARSE O BIEN SI LLEGAN A HACERLO, MINIMIZAR SU IMPACTO.

3. EL FODA ES UNA METODOLOGÍA PARTICIPATIVA, PRETENDE TAMBIÉN QUE EXISTA UNIDAD DE PENSAMIENTO ENTRE LOS INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIÓN, PARA QUE EXISTA UNIDAD DE ACCIÓN Y COHESIÓN DE GRUPO. REVELA SI TODOS LOS INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIÓN DIRIGEN SU COMPORTAMIENTO Y ESFUERZO HACIA LO MISMO.

LA MATRIZ FODA Y LA ESTRATEGIA RESULTANTE

LA MATRIZ FODA Y LA ESTRATEGIA RESULTANTE
 

(F)FORTALEZAS Fortalezas detectadas dentro de las variables independientes del Comportamiento Organizacional

D)DEBILIDADES Debilidades detectadas dentro de las variables independientes del Comportamiento Organizacional

OPORTUNIDADES Oportunidades detectadas dentro de las variables independientes del Comportamiento Organizacional

(F-O)VARIABLES DEPENDIENTES Identificar características de las variables dependientes del Comportamiento Organizacional que se constituyen en fortalezas para generar las oportunidades

(D-O)VARIABLES DEPENDIENTES Identificar características de las variables dependientes del Comportamiento Organizacional queso constituyen en debilidades para generar las oportunidades

AMENAZAS Amenazas detectadas dentro de las variables independientes del Comportamiento Organizacional

F-A)VARIABLES DEPENDIENTES Identificar características de las variables dependientes del Comportamiento Organizacional que se constituyen en fortalezas para evitar las amenazas

(D-A)VARIABLES DEPENDIENTES Identificar características de las variables dependientes del Comportamiento Organizacional queso constituyen en debilidades para evitar las amenazas

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES Regulación a favor Competencia débil Mercado mal atendido Necesidad del producto Inexistencia de competencia Tendencias favorables en el mercado Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Buen ambiente laboral Proactividad en la gestión Conocimiento del mercado Grandes recursos financieros Buena calidad del producto final Posibilidades de acceder a créditos Equipamiento de última generación Experiencia de los recursos humanos Recursos humanos motivados y contentos Procesos técnicos y administrativos de calidad Características especiales del producto que se oferta Cualidades del servicio que se considera de alto niveL

DEBILIDADES

AMENAZAS Conflictos gremiales Regulación desfavorable Cambios en la legislación Competencia muy agresiva Aumento de precio de insumos Segmento del mercado contraído Tendencias desfavorables en el mercado Competencia consolidada en el mercado Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionará el mercado)

Salarios bajos Equipamiento viejo Falta de capacitación Problemas con la calidad Reactividad en la gestión Mala situación financiera Incapacidad para ver errores Capital de trabajo mal utilizado Deficientes habilidades gerenciales Poca capacidad de acceso a créditos Falta de motivación de los recursos humanos Producto o servicio sin características diferenciadoras

Variables dependientes

Factor clave que queremos explicar o predecir y que se ve afectada por algún otro factor.

LA VARIABLE DEPENDIENTE

Variable dependiente

Una respuesta que es afectada por una variable independiente

y

LA VARIABLE DEPENDIENTE Variable dependiente Una respuesta que es afectada por una variable independiente y x

x

¿Cuáles son las principales Variables dependientes del modelo del CO?

1. PRODUCTIVIDAD.

2. AUSENTISMO.

3. ROTACIÓN.

4. SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO.

5. CONDUCTA QUE SE APARTA DE LAS NORMAS DEL COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO.

6. COMPORTAMIENTO CIUDADANO ORGANIZACIONAL (CCO).

LAS VARIABLES DEPENDIENTES

Productividad Una medición del desempeño que incluye la eficiencia y la eficacia.

del desempeño que incluye la eficiencia y la eficacia. Efectividad El logro de las metas. Eficiencia

Efectividad El logro de las metas.

Eficiencia El logro de metas al menor costo.

LAS VARIABLES DEPENDIENTES

Ausentismo

La inasistencia al trabajo

VARIABLES DEPENDIENTES Ausentismo La inasistencia al trabajo Rotación Retiro voluntario o involuntario de la
VARIABLES DEPENDIENTES Ausentismo La inasistencia al trabajo Rotación Retiro voluntario o involuntario de la
VARIABLES DEPENDIENTES Ausentismo La inasistencia al trabajo Rotación Retiro voluntario o involuntario de la

Rotación

Retiro voluntario o involuntario de la empresa/organización.

LAS VARIABLES DEPENDIENTES

Satisfacción en el trabajo

Una actitud general hacia el trabajo de uno. La diferencia entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen recibir.

de uno. La diferencia entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad
de uno. La diferencia entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad
1. Productividad
1. Productividad

Es una medición del desempeño que incluye la eficacia y la eficiencia.

Eficacia: Cumplimiento de las metas perfectamente definidas.

Eficiencia: Uso adecuado de los recursos disponibles.

. Eficacia: Cumplimiento de las metas perfectamente definidas. Eficiencia: Uso adecuado de los recursos disponibles.
Por lo tanto… Uno de los mayores intereses del CO es la productividad porque queremos
Por lo tanto…
Por lo
tanto…
Por lo tanto… Uno de los mayores intereses del CO es la productividad porque queremos saber

Uno de los mayores intereses del CO es la productividad porque queremos saber qué factores influirán en la eficacia y la eficiencia de los individuos, de los grupos y de toda la organización.

2. Ausentismo
2. Ausentismo

Inasistencia frecuente al trabajo. Constituye un costo e interrupciones para los empleadores.

2. Ausentismo Inasistencia frecuente al trabajo. Constituye un costo e interrupciones para los empleadores .
¿Son malas todas las ausencias? Probablemente no!
¿Son malas todas
las ausencias?
Probablemente
no!
¿Son malas todas las ausencias? Probablemente no!
3. Rotación Es el retiro permanente de una organización, y puede ser voluntario e involuntario.
3. Rotación
3. Rotación

Es el retiro permanente de una organización, y puede ser voluntario e involuntario. Una tasa de rotación elevada da como resultado costos más altos de reclutamiento, selección y capacitación.

4. Satisfacción en el Trabajo
4. Satisfacción en el Trabajo

Guarda relación con la calidad de vida en el trabajo. El grado de satisfacción ayuda a atraer y retener talentos, a mantener un agradable clima organizacional y a aumentar la motivación de los empleados.

y retener talentos, a mantener un agradable clima organizacional y a aumentar la motivación de los
5. Conducta que se aparta de las normas del comportamiento en el trabajo. Llamada también
5. Conducta que se aparta de las normas del comportamiento en el trabajo. Llamada también
5. Conducta que se aparta de las normas del comportamiento en el trabajo.
5. Conducta que se aparta de las normas del
comportamiento en el trabajo.

Llamada también comportamiento antisocial o incivilidad en el lugar de trabajo, es aquella que viola en forma significativa las normas organizacionales y amenaza el bienestar de las organizaciones o el de sus miembros.

forma significativa las normas organizacionales y amenaza el bienestar de las organizaciones o el de sus
¿Cuáles son las normas organizacionales? Son políticas de la compañía que prohíben ciertos comportamientos. Por
¿Cuáles son las normas organizacionales? Son políticas de la compañía que prohíben ciertos comportamientos. Por
¿Cuáles son las normas organizacionales?
¿Cuáles son las
normas
organizacionales?
¿Cuáles son las normas organizacionales? Son políticas de la compañía que prohíben ciertos comportamientos. Por

Son políticas de la compañía que prohíben ciertos comportamientos. Por ejemplo, un trabajador que insulte a un colega, robe, haga chismes en exceso o cometa sabotaje, hace que la organización naufrague en el caos.

que insulte a un colega, robe, haga chismes en exceso o cometa sabotaje, hace que la
que insulte a un colega, robe, haga chismes en exceso o cometa sabotaje, hace que la
6. Comportamiento ciudadano organizacional (CCO)
6. Comportamiento ciudadano
organizacional (CCO)

Se refiere al comportamiento individual que va más allá de los deberes y exigencias requeridas por la organización, mejorando la eficacia tales como ayudar a otros en su equipo, presentarse como voluntarios para hacer trabajo adicional, etc.

eficacia tales como ayudar a otros en su equipo, presentarse como voluntarios para hacer trabajo adicional,

Variables independientes del modelo del comportamiento organizacional

1. VARIABLES DE NIVEL INDIVIDUAL.

2. VARIABLES A NIVEL DE GRUPO.

3. VARIABLES A NIVEL DE SISTEMA DE ORGANIZACIÓN.

1. Variables de nivel individual
1. Variables de nivel individual

Son las que derivan de las características de los miembros de los equipos de trabajo, tales como la personalidad, los valores, y las actitudes, así como la percepción, el aprendizaje y la motivación.

como la personalidad, los valores, y las actitudes, así como la percepción, el aprendizaje y la
2. Variables a nivel de grupo
2. Variables a nivel de
grupo

Son las que se pueden observar en el comportamiento de los grupos, tal como es el trabajo en equipo.

a nivel de grupo Son las que se pueden observar en el comportamiento de los grupos,
3. Variables a nivel de sistema de organización
3. Variables a nivel de sistema de organización

Son las que se encuentran en las organizaciones y funcionan como un todo, tal es el caso del diseño y cultura organizacional, así como los procesos involucrados en el trabajo. Por ejemplo: las políticas y prácticas de recursos humanos de una organización (es decir, procesos de selección, programas de capacitación y desarrollo y métodos de evaluación del desempeño), tienen un efecto en las variables dependientes.

capacitación y desarrollo y métodos de evaluación del desempeño), tienen un efecto en las variables dependientes.

LAS VARIABLES INDEPENDIENTES

Variable Independiente

La presunta causa de algún cambio en la variable dependiente.

Variables Independientes Variables Variables Nivel Grupo Variables Nivel organizacional Nivel individual
Variables
Independientes
Variables
Variables
Nivel Grupo
Variables
Nivel organizacional
Nivel individual
CLIMA LABORAL

CLIMA LABORAL

CLIMA ORGANIZACIONAL: ENFOQUES TEÓRICOS

A. APROXIMACIÓN SUBJETIVA O ENFOQUE DE MEDIDAS PERCEPTUALES COMO ATRIBUTO DEL INDIVIDUO:

SCHNEIDER Y HALL (1972): “EL CLIMA ORGANIZACIONAL ES UN CONJUNTO DE PERCEPCIONES GLOBALES O UN RESUMEN DE ELLAS QUE TIENEN LOS INDIVIDUOS ACERCA DE SU AMBIENTE ORGANIZACIONAL”.

LA BASE DEL CLIMA SON LAS PERCEPCIONES INDIVIDUALES EN UNA SITUACIÓN DADA, POR TANTO NO NECESARIAMENTE SE AJUSTAN A LA REALIDAD (LAS PERCEPCIONES SON EL CLIMA).

EN ESE SENTIDO EL CLIMA SERÍA UNA CONSTRUCCIÓN SOCIAL.

CLIMA ORGANIZACIONAL: ENFOQUES TEÓRICOS.

B. APROXIMACIÓN OBJETIVA O ENFOQUE DE MEDIDAS MÚLTIPLES COMO ATRIBUTO DE LA ORGANIZACIÓN:

CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS QUE DESCRIBEN A LA ORGANIZACIÓN Y LA DISTINGUEN DE OTRA; SON RELATIVAMENTE PERMANENTES EN EL TIEMPO Y EJERCEN INFLUENCIA EN EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS QUE LA COMPONEN (FOREHAND, 1964).

EL CLIMA ES UN ATRIBUTO DE LA ORGANIZACIÓN, Y POR LO TANTO ES EXTERNO AL SUJETO:

TAMAÑO, NIVELES DE AUTORIDAD, RELACIONES FORMALES ENTRE LAS PERSONAS, CANTIDAD DE NORMAS Y REGLAS.

SON LAS CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN LAS QUE INFLUYEN EN LAS PERCEPCIONES DEL CLIMA.

LA PERCEPCIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL SE DEBE PRINCIPALMENTE A FACTORES ESTRUCTURALES.

CLIMA ORGANIZACIONAL: ENFOQUES TEÓRICOS.

APROXIMACIÓN INTERACCIONISTA: INTEGRA LOS ENFOQUES ANTERIORMENTE MENCIONADOS.

EL CLIMA ORGANIZACIONAL ES UNA VARIABLE INTERVINIENTE O MEDIADORA ENTRE LOS FACTORES ORGANIZACIONALES Y LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN.

EL CLIMA ES UN FILTRO POR EL CUAL PASAN LOS FENÓMENOS OBJETIVOS (ESTRUCTURA, LIDERAZGO, TOMA DE DECISIONES, TECNOLOGÍA; ETC.) POR TANTO AL EVALUAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL SE ESTÁ MIDIENDO LA FORMA COMO ES PERCIBIDA LA ORGANIZACIÓN (LITWIN, 1968).

POR TANTO, CLIMA ES LA PERCEPCIÓN QUE TIENEN LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN DE SU ESTRUCTURA Y PROCESOS.

DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

(LITWIN,1968)

Estructura. Responsabilidad. Calidez.
Estructura.
Responsabilidad.
Calidez.
Recompensas.
Recompensas.
Estándares.
Estándares.
Conflictos.
Conflictos.
Identidad.
Identidad.
Apoyo.
Apoyo.
Riesgo.
Riesgo.

El modelo Great Place to Work Ò

EL MODELO DE EVALUACIÓN DEL INSTITUTO ES UN MODELO EMPÍRICO, CREADO POR ROBERT LEVERING A LO LARGO DE 20 AÑOS DE INVESTIGACIÓN EN CENTENARES DE EMPRESAS:

EL MODELO IDENTIFICA 3 RELACIONES BÁSICAS EN UN AMBIENTE DE TRABAJO:

EMPLEADO

ó

DIRECCIÓN DE LA EMPRESA

EMPLEADO

ó

EMPLEO

EMPLEADO

ó

OTROS EMPLEADOS

EL MODELO SE BASA EN LA DEFINICIÓN DE LEVERING DE UN GREAT PLACE TO WORK Ò COMO UN LUGAR DONDE USTED:

“TIENE CONFIANZA EN LAS PERSONAS CON LAS QUE TRABAJA

SIENTE ORGULLO DE LO QUE HACE Y

DISFRUTA CON LAS PERSONAS CON LAS QUE TRABAJA.”

En este modelo, la relación más importante es la CONFIANZA entre el empleado y la dirección de la empresa

La CONFIANZA está compuesta por tres dimensiones:

CREDIBILIDAD

CONFIANZA está compuesta por tres dimensiones: CREDIBILIDAD Cómo el empleado percibe a la jefatura RESPETO

Cómo el empleado percibe a la jefatura

RESPETO

CREDIBILIDAD Cómo el empleado percibe a la jefatura RESPETO IMPARCIALIDAD Cómo el empleado encuentra que es

IMPARCIALIDAD

el empleado percibe a la jefatura RESPETO IMPARCIALIDAD Cómo el empleado encuentra que es percibido por

Cómo el empleado encuentra que es percibido por la jefatura

Equilibrio en remuneración, beneficios y no discriminación

TALLER EN CLASES

¿CÓMO LOS VALORES GATILLAN PROCESOS DE CAMBIO PERSONAL?

Vida confortable

Seguridad de la familia Intelectualidad

Reconocimiento social

Presentación personal

Libre albedrío

Balance entre los ámbitos: persona, trabajo y familia

Vida activa y motivadora

Lógica

Valentía en defensa de las propias creencias

Felicidad

Amistad verdadera

Cariño

Perfil l de trabajo en equipo

Sentido de logro

Armonía interna

Sabiduría/comprensión con madurez de la vida

Otorgar perdón

Sensibilidad

Paz en el mundo

Intimidad sexual

éxito financiero

Servicio

Obediencia

Ambición

Belleza de la naturaleza

Intimidad espiritual

Lealtad a uno mismo

Honestidad

Cortesía

Mente abierta

Equidad (igualdad de oportunidades para todos)

Seguridad nacional

Lealtad a los demás

Trascendencia a la vida eterna

Capacidad

Imaginación

Satisfacción con la actividad que se lleva a cabo actualmente

Lealtad a la patria

Higiene personal

Afectuosidad

Responsabilidad

Autoestima

Cite otros valores que no se hayan presentado.

Placer

Apego a las normas

Autocontrol

 

Escribe en tu cuaderno aquellos valores que consideras detonantes del cambio personal, argumentando por qué lo considera así (20 minutos).

Vida confortable

Seguridad de la familia Intelectualidad

Reconocimiento social

Presentación personal

Libre albedrío

Balance entre los ámbitos: persona, trabajo y familia

Vida activa y motivadora

Lógica

Valentía en defensa de las propias creencias

Felicidad

Amistad verdadera

Cariño

Perfil l de trabajo en equipo

Sentido de logro

Armonía interna

Sabiduría/comprensión con madurez de la vida

Otorgar perdón

Sensibilidad

Paz en el mundo

Intimidad sexual

éxito financiero

Servicio

Obediencia

Ambición

Belleza de la naturaleza

Intimidad espiritual

Lealtad a uno mismo

Honestidad

Cortesía

Mente abierta

Equidad (igualdad de oportunidades para todos)

Seguridad nacional

Lealtad a los demás

Trascendencia a la vida eterna

Capacidad

Imaginación

Satisfacción con la actividad que se lleva a cabo actualmente

Lealtad a la patria

Higiene personal

Afectuosidad

Responsabilidad

Autoestima

Cite otros valores que no se hayan presentado.

Placer

Apego a las normas

Autocontrol

 

En equipos de cuatro integrantes, se les pide que analicen los valores que cada integrante seleccionó, detectando las similitudes y diferencias que se presentaron, debiendo en conjunto, elaborar un ensayo de una cara con los resultados obtenidos (25 minutos).

Vida confortable

Seguridad de la familia Intelectualidad

Reconocimiento social

Presentación personal

Libre albedrío

Balance entre los ámbitos: persona, trabajo y familia

Vida activa y motivadora

Lógica

Valentía en defensa de las propias creencias

Felicidad

Amistad verdadera

Cariño

Perfil l de trabajo en equipo

Sentido de logro

Armonía interna

Sabiduría/comprensión con madurez de la vida

Otorgar perdón

Sensibilidad

Paz en el mundo

Intimidad sexual

éxito financiero

Servicio

Obediencia

Ambición

Belleza de la naturaleza

Intimidad espiritual

Lealtad a uno mismo

Honestidad

Cortesía

Mente abierta

Equidad (igualdad de oportunidades para todos)

Seguridad nacional

Lealtad a los demás

Trascendencia a la vida eterna

Capacidad

Imaginación

Satisfacción con la actividad que se lleva a cabo actualmente

Lealtad a la patria

Higiene personal

Afectuosidad

Responsabilidad

Autoestima

Cite otros valores que no se hayan presentado.

Placer

Apego a las normas

Autocontrol

 

Un representante de cada equipo expondrá ante el grupo los resultados obtenidos, reflexionando sobre la importancia que la detección de valores comunes tiene en el proceso de cambio personal (25 minutos).

CUESTIONARIO GENERAL PARA EL DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIÓN

• 1.¿CUÁLES HAN SIDO NUESTRAS MAYORES FORTALEZAS DURANTE LOS ÚLTIMOS CINCO AÑOS, TANTO A NIVEL
• 1.¿CUÁLES HAN SIDO NUESTRAS MAYORES FORTALEZAS DURANTE LOS ÚLTIMOS CINCO AÑOS, TANTO A NIVEL INDIVIDUAL COMO DE GRUPO? ¿QUÉ ACCIONES DEBEMOS
REALIZAR PARA APROVECHAR ESAS FORTALEZAS?
• 2.¿CUÁLES HAN SIDO NUESTRAS PRINCIPALES DEBILIDADES DURANTE LOS ÚLTIMOS CINCO AÑOS, TANTO A NIVEL INDIVIDUAL COMO DE GRUPO? ¿QUÉ MEDIDAS DEBEMOS
TOMAR PARA REDUCIR AL MÍNIMO EL IMPACTO DE ESAS DEBILIDADES?
• 3.¿CUÁLES SON NUESTRAS PRINCIPALES OPORTUNIDADES, TANTO A NIVEL INDIVIDUAL COMO DE GRUPO?¿CÓMO PODEMOS APROVECHAR ESTAS OPORTUNIDADES?
• 4.¿CUÁLES SON NUESTRAS PRINCIPALES AMENAZAS, TANTO A NIVEL INDIVIDUAL COMO DE GRUPO? ¿CÓMO PODEMOS CORREGIRLAS O REDUCIR AL MÍNIMO SUS EFECTOS?
• 5.¿QUÉ FACTORES EXTERNOS FUNDAMENTALES –ECONÓMICOS, POLÍTICOS, LEGALES, TECNOLÓGICOS, COMPETITIVOS, PROCESOS DE DESARROLLO, PROCESOS DE CAMBIO U
OTROS –NOS AFECTARÁN DURANTE LOS PRÓXIMOS CINCO O DIEZ AÑOS? ¿QUÉ MEDIDAS DEBE TOMAR LA ORGANIZACIÓN PARA ABORDARLOS EN FORMA EFECTIVA?
• 6. ¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES OPORTUNIDADES A NUESTRO ALCANCE EN LOS PRÓXIMOS CINCO O DIEZ AÑOS? ¿QUÉ PODEMOS HACER PARA APROVECHAR ESAS
OPORTUNIDADES?
• 7. ¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES AMENAZAS O RIESGOS A NUESTRO CRECIMIENTO CONSTANTE DURANTE LOS PRÓXIMOS CINCO O DIEZ AÑOS? ¿QUÉ PODEMOS HACER PARA
ENFRENTARLOS O DISMINUIR SUS EFECTOS?
• 8.¿CUÁLES SON NUESTROS PRINCIPALES PRODUCTOS O SERVICIOS ACTUALES? ¿EXISTEN OTROS PRODUCTOS O SERVICIOS DONDE PODRÍAMOS INCURSIONAR Y
DESARROLLARNOS? SI ES ASÍ, ¿CUÁLES SON ESOS Y POR QUÉ?
• 9.¿QUÉ DEBEMOS HACER PARA LOGRAR MANTENER NUESTRA ENERGÍA Y DESEMPEÑO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN? ¿SE REQUIEREN NUEVAS PAUTAS DE PARTE DE LOS LÍDERES
O DIRIGENTES? ¿CUÁLES Y PORQUÉ SON NECESARIAS?
• 10.¿CUÁLES SON LAS TRES TAREAS MÁS IMPORTANTES EN DONDE DEBEMOS CONCENTRARNOS DURANTE LOS PRÓXIMOS CINCO AÑOS? ¿POR QUÉ SON TAN IMPORTANTES?