Proyecto: Servicio de mantenimiento integrado

GP/GAP Tipo de documento: Guía de gestión del proyecto

Versión del documento: V1.0 Fecha: 15 de enero del 2010

Servicio de mantenimiento integrado

Guía de gestión del proyecto

15 de enero del 2010

Redactado por: Revisado por: Aprobado por: Aprobado por:

XXXX XXXX Jordi Rabinet

Director del proyecto
Firma Firma Firma Firma

XX de enero del 2010 15 de enero del 2010 XX de enero del 2010 XX de enero del 2010

Caso práctico – Guía de gestión del proyecto Página 1 de 7

 Proyecto: Servicio de mantenimiento integrado
GP/GAP Tipo de documento: Guía de gestión del proyecto
Versión del documento: V1.0 Fecha: 15 de enero del 2010

1. Estructura de gestión del proyecto

1.1. Modelo de relación

* Breve resumen de los principios de gestión que se aplican a la estructura de gestión

La estructura de gestión está orientada para cumplir los siguientes objetivos:
1) Asegurar que la comunicación entre los participantes sea fluida y eficaz.
2) Garantizar que las tareas planificadas se cumplan.
3) Garantizar el cumplimiento de los objetivos y los hitos establecidos para el proyecto SMI.

Como se trata de un proyecto que hay que poner en marcha en una fecha muy acotada y con
la participación de diferentes grupos, es de gran importancia establecer unos mecanismos de
comunicación sólidos y eficaces, de manera que los resultados y el avance de cada una de las
partes implicadas se integren correctamente.

El esquema de gestión que se aplicará al proyecto queda representado en este esquema:

El objetivo es utilizar un proceso sencillo y práctico para gestionar el proyecto, que permita
optimizar los esfuerzos para llevarlo a buen término, abrazar los objetivos y resolver los
problemas que se pueden presentar, con el apoyo del coordinador general del proyecto, el
comité ejecutivo y los responsables de los diferentes grupos de trabajo.

Cada paquete de trabajo lo coordinará un líder, que será el responsable de preparar las
actividades de su grupo, comprobar cómo se siguen las pautas fijadas y asegurar que el caudal
de información necesaria fluya hacia los otros grupos de trabajos.

En general, la gestión del proyecto se encarga de:

 coordinar las actividades técnicas del proyecto,
 gestionar y asegurar la colaboración entre los miembros del proyecto,
 coordinar la gestión del conocimiento.

Caso práctico – Guía de gestión del proyecto Página 2 de 7

 Proyecto: Servicio de mantenimiento integrado
GP/GAP Tipo de documento: Guía de gestión del proyecto
Versión del documento: V1.0 Fecha: 15 de enero del 2010

1.2. Coordinador general del proyecto

* Quién es y qué hace

La coordinación del proyecto es asumida por la FEIGAE, que ha nombrado coordinador del
proyecto a su responsable del área TIC, Jordi Rabinet. Éste tiene una amplia experiencia en la
gestión de proyectos que reúnen diferentes proveedores de ámbito interno y externo. Será el
único interlocutor con el patrocinador del proyecto y los comités foráneos del proyecto.
Las tareas que asumirá son las siguientes:
 Producir la planificación detallada del proyecto y de cada una de las tareas previstas dentro
de cada paquete de trabajo, y estandarizar los procedimientos y documentos de trabajo.
 Hacer el monitoreo del día a día del proyecto y el análisis de los resultados que se
consiguen en cada tarea, y si es necesario, tomar medidas correctivas.
 Motivar, liderar y dirigir a los socios en su trabajo y asegurar la disponibilidad de los medios
necesarios que garanticen una comunicación eficaz entre todos los miembros del proyecto.
 Gestionar las agendas y los contenidos de las reuniones del comité ejecutivo
 Disponer de todos los entregables que se indiquen en el plan de trabajo.
 Preparar los informes y la documentación del proyecto.
 Ser el responsable último de la resolución de conflictos de los miembros del proyecto.
 Convocar y presidir las reuniones del comité ejecutivo.
 Ser la interfaz con el promotor del proyecto para cualquier asunto que se presente.
 Controlar la planificación de las actividades y la asignación de recursos.
 Controlar la calidad de los flujos de información y las revisiones.
 Informar al promotor del proyecto y a los socios.
 Ofrecer mecanismos de información entre los socios.

1.3. Comité ejecutivo

* Quiénes son y qué tareas o responsabilidades tienen

El comité ejecutivo del proyecto es el responsable de gestionar el proyecto como un todo,
delegando en los comités de línea la gestión de cada una de las líneas comunes de trabajo y
en los comités de compañía la gestión de las líneas propias de cada compañía.
Es responsable de garantizar la coherencia global y la visión única del proyecto.
Es la autoridad máxima en las decisiones referidas a la evolución del proyecto, siempre que se
sigan las pautas marcadas en el plan de proyecto.
Se reúne con una periodicidad quincenal, aunque se puede convocar con carácter de urgencia
por la petición de uno de los comités subordinados.
Está formado por los responsables de cada una de las compañías participantes en el proyecto:
 FEIGAE: Jordi Rabinet, responsable de TIC de la FEIGAE
 Banco BCP: Teresa Alsius, directora de banca electrónica de BCP
 Aseguradora LSP: César González, director de administración de LSP
 Telefonía Móvil NOTA: Ángel Córdoba, responsable de soluciones de GRPS de
NOTA

Caso práctico – Guía de gestión del proyecto Página 3 de 7

 Proyecto: Servicio de mantenimiento integrado
GP/GAP Tipo de documento: Guía de gestión del proyecto
Versión del documento: V1.0 Fecha: 15 de enero del 2010

1.4. Responsables de los grupos de trabajo

* Quiénes son y qué tareas o responsabilidades tienen

Se nombrarán en el momento de lanzamiento (kick-off) del proyecto según la responsabilidad y
experiencia en los asuntos que se hayan de tratar. Su responsabilidad es la de entregar el
paquete de trabajo que les encomienden en tiempo y calidad.
El grupo de trabajo reúne a los profesionales que desarrollan una línea conjunta de trabajo
dentro del proyecto. Hay grupos de trabajo globales, formados por profesionales de las
diferentes compañías del proyecto, y hay grupos de trabajo internos de cada compañía. Para
cada uno de estos grupos de trabajo, se establecerá un comité de línea.
Los grupos de trabajo global identificados para el proyecto, con los componentes de su comité
de línea, son los siguientes:
Administración:
FEIGAE Jordi Rabinet, responsable de TIC de la FEIGAE
FEIGAE María Papers, responsable de administración
Banco BCP Josep Roca, contratas de pago electrónico
Telefonía NOTA Miquel Pérez, administración de grandes cuentas
Aseguradora LSP Francesc Rubio, suscripción de pólizas
Marketing:
FEIGAE Jordi Rabinet, responsable de TIC de la FEIGAE
FEIGAE Pere Bau, director de comunicación
Telefonía Móvil NOTA Silvia Monistrol, directora de promociones
Aseguradora LSP Mónica Ribes, directora de marketing
Legal:
FEIGAE Jordi Rabinet, responsable de TIC de la FEIGAE
FEIGAE Marta Espinosa, asesora legal
Banco BCP Norberto del Valle, jefe del departamento jurídico
Telefonía Móvil NOTA Júlia Espinet, directora del área legal
Aseguradora LSP Ángel Rambla, jefe del gabinete jurídico
Implantación solución movilidad:
FEIGAE Jordi Rabinet, responsable de TIC de la FEIGAE
FEIGAE Elena Badal, jefa de sistemas
Telefonía Móvil NOTA Eduard Castany, responsable de nuevos proyectos
Proveedor de solución movilidad Jefe del proyecto
Formación:
FEIGAE Jordi Rabinet, responsable de TIC de la FEIGAE
FEIGAE María Papers, responsable de administración
NOTA Responsable del SAU y logística
Proveedor Responsable de formación
Integración y prueba piloto:
FEIGAE Jordi Rabinet, responsable de TIC de la FEIGAE
FEIGAE Elena Badal, jefa de sistemas
Banco BCP Joan Cama, jefe de explotación de sistemas
Telefonía Móvil NOTA Ángel Córdoba, responsable técnico de soluciones de GPRS
Aseguradora LSP Daniel Pellisé, responsable de TIC
Proveedor de solución movilidad Jefe del proyecto
Jordi Rabinet, como coordinador general del proyecto, participa en todos los proyectos.
Los comités de línea se reunirán con periodicidad semanal (mientras haya actividad propia del
grupo). Este comité tiene la responsabilidad de gestionar la línea específica de trabajo y ha de
reportar informes periódicamente al comité ejecutivo del proyecto. Asimismo, cada comité de
línea tiene un responsable con las siguientes atribuciones:

Caso práctico – Guía de gestión del proyecto Página 4 de 7

 Proyecto: Servicio de mantenimiento integrado
GP/GAP Tipo de documento: Guía de gestión del proyecto
Versión del documento: V1.0 Fecha: 15 de enero del 2010

 Es el encargado de liderar un equipo de trabajo conjunto del proyecto.

 Reporta al CGP el estado concreto de su equipo de trabajo.
 Se subordina al CGP en cuanto a la coordinación y al seguimiento del proyecto.
 Es el responsable para ejecutar el trabajo correspondiente al equipo en cuestión.

1.5. Socios de proyecto

* Quiénes son y cuáles son sus tareas

Adicionalmente, la FEIGAE, promotora del proyecto, tiene los siguientes socios:
 la banca LSP,
 los seguros del hogar LSP
 la compañía de telefonía móvil NOTA.
Cada compañía ha de establecer un comité de compañía para el control del proyecto con
respecto a sus propias tareas, y cada una tiene la responsabilidad de establecer la
organización interna de sus comités.
En cualquier caso, los comités de compañía deben reportar un informe al comité ejecutivo del
proyecto cada dos semanas.

2. Estrategias de gestión
2.1. Política de planificación

* Explicar qué aproximación se utilizará para planificar el proyecto

Un requisito previo esencial para elaborar el proyecto es definir una planificación coherente
para el proyecto.
Las descripciones de actividades que aparecen en el acta de constitución son de alto nivel y
marcan las bases de lo que se ha de conseguir en el proyecto con respecto a los objetivos,
aproximación técnica y escala de tiempo. De ahí que sea importante generar planes de tareas
técnicas revisados y detallados para cada actividad del proyecto. Estos planes y detalles los
han de elaborar los implicados en la realización de cada actividad bajo la supervisión del
responsable de la actividad.
Una vez obtenidos, los planes detallados son entrelazados y planificados globalmente por el
coordinador general del proyecto. La planificación resultante ha de ser aprobada, en primer
lugar, por el comité ejecutivo del proyecto y, posteriormente, validada por el comité director.
Este detalle de actividades conforma la base sobre la que se evaluará el progreso del proyecto
y se informará.

2.2. Metodologías del proyecto

* Qué metodologías se utilizan (gestión y desarrollo)

Caso práctico – Guía de gestión del proyecto Página 5 de 7

 Proyecto: Servicio de mantenimiento integrado
GP/GAP Tipo de documento: Guía de gestión del proyecto
Versión del documento: V1.0 Fecha: 15 de enero del 2010

2.3. Análisis y gestión de riesgos

* Sumario
El comité ejecutivo del proyecto se reúne periódicamente para evaluar los riesgos basándose
en los indicadores de probabilidad e impacto.
Tomando como base la situación de riesgo, el comité define cuándo son necesarias las
acciones correctoras, las cuales han de ser aplicadas por los responsables de las actividades
correspondientes.
2.4. Control de calidad

* Sumario
Para conseguir un rigor en el seguimiento del progreso del proyecto, que permita mejorar la
calidad y contribuir a un funcionamiento fluido, se publica un plan detallado para gestionar el
proyecto y la calidad. Este plan contiene, entre otros puntos, todos los procedimientos
necesarios para implementar correctamente cada fase del proyecto, junto con las
responsabilidades y las comunicaciones entre los socios y cualquier otro detalle relevante para
elaborar correctamente el proyecto.
Para asegurar la calidad de los entregables (informes, especificaciones, prototipo, manuales...),
se define una plantilla común para la documentación de todos ellos.
La calidad de los trabajos realizados (por ejemplo, los entregables) es revisada
esmeradamente antes de entregarlos a todos los socios, mediante una doble comprobación del
responsable del paquete de trabajo y del coordinador del proyecto.

2.5. Procedimientos para resolver conflictos

* Sumario
En caso de que los socios de proyecto no puedan resolver amistosamente cualquier conflicto
resultante del trabajo sobre el proyecto, la resolución del mismo la ha de organizar el
coordinador general del proyecto a los veinte días siguientes a la recepción de una petición
escrita transmitida por cualquiera de los socios de proyecto.
Las soluciones posibles se toman según este orden:
 bajo la dirección del líder del comité de línea correspondiente a la actividad donde surgió
el conflicto;
 dentro del comité ejecutivo, bajo la dirección del coordinador general del proyecto.
En las reuniones, se llega a acuerdos por medio del diálogo, de la buena fe y de la mutua
concesión. En caso de ineficacia, se ha de convocar una reunión de nivel superior. Los socios
tienen que incluir directivas para las soluciones y las respuestas se han de dar en un tiempo
indicado. Cada socio miembro del comité gestionador del conflicto solamente tiene un voto. El
equipo directivo del proyecto toma las decisiones que ha aprobado la mayoría de los
representantes que participan. Si después de la votación hay un empate, decide el coordinador
general del proyecto.

Caso práctico – Guía de gestión del proyecto Página 6 de 7

 Proyecto: Servicio de mantenimiento integrado
GP/GAP Tipo de documento: Guía de gestión del proyecto
Versión del documento: V1.0 Fecha: 15 de enero del 2010

2.6. Reuniones

* Sumario
Hay dos tipos de reuniones previstas:
 Reuniones de seguimiento del proyecto: periódicamente, se celebran en diferentes
niveles reuniones para revisar la buena marcha del proyecto. A estas reuniones acuden
los miembros del equipo correspondiente al nivel de la reunión o, en su ausencia, las
personas en que deleguen. El objetivo de estas reuniones es controlar la marcha del
proyecto y tomar medidas adecuadas, de manera conjunta y consensuada, en caso de
desviaciones significativas respecto al plan previsto. Como resultado de estas reuniones,
se elaboran las correspondientes actas sobre las que se basan los informes de
seguimiento del proyecto.
 Reuniones técnicas: desde una perspectiva de coordinación técnica habitual, se van
planificando otras reuniones donde participan la totalidad o una parte de los participantes
del proyecto, según sea la temática, y adonde asisten las personas que desde un punto
de vista técnico son las más adecuadas o están más relacionadas con el tema. El
resultado de estas reuniones queda registrado en informes técnicos.

2.7. Gestión de los interesados

* Sumario
La gestión de los interesados se basará en el registro de interesados definido por el jefe de
proyecto y la matriz de interesados correspondiente donde se muestra su posicionamiento y
grado de influencia respecto al proyecto.
El jefe de proyecto mantendrá actualizada esta matriz y actuará, principalmente, bajo dos
vertientes:
 Stakeholders con un alto grado de influencia y contrarios al proyecto: intentar entender los
motivos de su posicionamiento contrario y definir, conjuntamente con ellos, las acciones
para mejorar dicha situación.
 Stakeholders con un alto grado de influencia y con interés por el proyecto: buscar su
colaboración e invitarlos a participar en aquellos aspectos de la gestión del proyecto que el
jefe de proyecto considere pertinentes.

Caso práctico – Guía de gestión del proyecto Página 7 de 7