Caso

"EN PUCALLPA NO TODO ES CALOR" 1 (A)

Adolfo Peñaloza Ramírez, desde que hace ocho · Nombrar al Ing. Ergástulo Pérez Coordinador
años ingresó a la empresa, había resultado muy del Sector K (Peñaloza, quien no fue promo-
bien calificado, lo cual lo ayudó en sus ascensos. vido, forma parte de este equipo)
Su temperamento amigable y su actitud personal · Nombrar al Ing. Javier González Coordinador
de trabar siempre amistad con sus jefes, fue uno del Sector H.
de sus factores de éxito. Así las cosas, en su tra-
bajo de supervisión del mantenimiento de redes de La Gerencia asumió todas las sugerencias y decidió
distribución de baja tensión, en Pucallpa, se según ello. Todo esto fue una gran sorpresa en
tomaba algunas libertades en horas de trabajo Mantenimiento, ya que nadie sabía el resultado de
entre barrio y barrio, dándose alguna vuelta por el sus evaluaciones y no se esperaban decisiones tan
kiosko de la señora Jesusita para comerse un par prontas.
de humitas de choclo y tomarse una cervecita que
aplacara su sed. A pesar de ello, cumplía Tanto González como Pérez habían ingresado des-
razonablemente su trabajo. piles que Peñaloza y tenían menor edad que el.
Recibieron una compensación mensual adicional
Hace seis meses su jefe, Pedro Alencastre dejó la por su nueva función la cual, sin embargo, era adi-
empresa, siendo reemplazado por Alberto García cional a su labor de mantenimiento. Era sabido que
del Carpio, hombre reservado, buen líder y carac- tanto González, como Pérez, ya habían trabajado a
terizado por trabajar poco en oficina y dar rondas ordenes de García del Carpio hacia cuatro años.
por talleres y calles para verificar como se hacía el Peñaloza, al conocer los nombramientos, se quedó
trabajo, orientar a la gente, alentarla y buscar helado y hasta perdió el apetito.
nuevos métodos que llevaran al incremento de la
productividad y la reducción de costos. Además, A los pocos días de los cambios, se dio a conocer
estableció un sistema computarizado que operaba a el resultado de las evaluaciones. Peñaloza, seria-
partir del ingreso de datos en tiempo real desde el mente impactado, presentó, una queja al Gerente
campo y los talleres, con el uso de hand-held y de Personal, señalando que se sentía maltratado. Y
terminales fijos. Ello le permitía un seguimiento ello porque gente que siempre fue evaluada por
muy exacto, así como una verificación de los debajo de él era ahora favorecida con ascensos y
niveles de productividad persona por persona, aumentos, pasando a organizar su propio trabajo.
además de conocer el historial de los equipos en la Su sospecha era que seguramente habían sido
planta de generación, por ejemplo. favorecidos por su antigua amistad con García del
Carpio...
Para Peñaloza, acostumbrado a otro estilo, el
asunto no le gustó. Es más, a raíz de la evaluación El Gerente de Personal llamo a García del Carpio y
anual del personal, él, acostumbrado a los mejores le dio a conocer la queja de Peñaloza, asunto sobre
resultados, obtuvo una calificación solo "Normal", el cual conversaron brevemente. El Gerente de
en tanto que otros Ingenieros que habían sido los Personal tenía plena confianza en García del
típicos normales, consiguieron altas calificaciones. Carpio, ya que siempre demostró ser muy sereno,
así como justo y acertado en su manejo del perso-
Como resultado de la evaluación y de otros consi- nal, además de cumplir siempre con prolijidad las
derandos, García del Carpio recomendó a la Ge- normas y procedimientos establecidos. Sin
rencia lo siguiente: embargo, se quedo con la inquietud de que algo
podía no estar bien, quien sabe no tanto en García
• Ascender al Ing. Tulio Fernández a Supervisor del Carpio sino en el Sistema de Evaluaciónn de
del Taller de Maestranza. Personal y la comunicación de sus resultados.
El Gerente de Personal lo invito a usted, al
Gerente de Mantenimiento, así como a otros
gerentes incluido García del Carpio, a comer esa
noche para intercambiar ideas sobre lo sucedido. El
propósito era analizar el caso suscitado por Adolfo
Peñaloza, el estilo de liderazgo prevaleciente en la
organización y el procedimiento de evaluación
anual de personal, de modo que se respondiera a
las interrogantes siguientes:
1. ¿Cuáles son las causas de la situación vivida por
Peñaloza?
2. ¿Que efectos podría traer sobre su desempeño
en el trabajo? ¿Por qué?
3. ¿Se seguirá del caso de Peñaloza (la queja)
efectos negativos o positivos sobre el resto del
personal?
4. ¿Cómo hubiera debido procederse para evitar
la situación creada, de ser ello posible?
5. ¿Cómo manejar la queja presentada por
Peñaloza, de cara a la situación inmediata y al
futuro?