Especificaciones del documento

Nombre del documento Gestión de Proyectos de Síntesis

Nro. de revisión 1
Clasificación del documento Privado - uso interno de Síntesis
Medios de soporte Digital
 Gestión de Proyectos

TABLAS DE ELABORACIÓN, REVISIÓN Y APROBACIÓN

Elaborado por: Revisado Aprobado por: Rony Garafulic

Monica Monroy por: Mónica Monroy
Cargo: Coordinadora de Cargo: Coordinadora de Cargo: Gerente General
Proyectos Proyectos
Fecha: 12/10/2022 Fecha: Fecha: 12/10/2022
Firma: Firma: Firma:

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 Gestión de Proyectos

TABLA DE CONTENIDO:
Objetivo: 4
Alcance: 4
Responsabilidades: 4
Definiciones: 5
Diagrama de Flujo ( Si corresponde): 8
Desarrollo 9
Registros (Aplicable a algunos procedimientos, según corresponda): 17
Control de Cambios 17
Anexos 18

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 Gestión de Proyectos

1. Objetivo:

El objetivo del presente procedimiento es establecer la metodología y pasos a seguir

para la Gestión de Proyectos de Síntesis.

2. Alcance:

El alcance de este procedimiento aplica a todos los proyectos de Síntesis S.A., ya

sean comerciales, tecnológicos, administrativos u otros, y para cumplimiento de
personal interno, clientes, proveedores y otras partes interesadas.

3. Aplicabilidad:

Toda actividad en SÍNTESIS S.A. que cumpla con los siguiente criterios deben
gestionarse siguiente el marco de trabajo de Gestión de Proyectos:

Consideraciones básicas:
1. Cualquier actividad nueva que tenga un inicio y fin, en un marco de tiempo
específico.
2. Esfuerzo de implementación igual o mayor a 10 días.
3. Costo asociado mayor a $1,000.
4. Requiere coordinación entre 2 o más áreas.

Consideraciones complementarias:
5. Representa un despliegue o setup de una solución para un cliente.
6. Ampliación de funcionalidad o capacidad como parte evolutiva de un
Producto o Servicio.
7. Upgrade o reemplazo de infraestructura en Producción que implique un
cambio de tecnología.

No son considerados proyectos actividades:

● Tareas recurrentes y cotidianas.
● Tareas operativas que estén relacionadas a arreglos y solución puntual de un
incidente que afecta a servicios o sistemas ya en el ambiente de producción.

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 Gestión de Proyectos

4. Responsabilidades:

Gerente de Proyectos

● Asignar a los Coordinadores de Proyecto dentro de la empresa, tomando en cuenta

las competencias y experiencia, de modo que sea el personal más idóneo y
adecuado para liderar, dirigir y controlar los proyectos de acuerdo a su tamaño,
naturaleza, disciplina, etc.
● Aprobar la ejecución de proyectos de Alto, Medio y Bajo.
● Liderar el equipo responsable de alcanzar los objetivos y metas del proyecto.
● Coordinar la participación de todas las partes interesadas del proyecto.
● Controlar los recursos asignados al proyecto, con el fin de cumplir con los objetivos
marcados.
● Gestionar las restricciones del proyecto (alcance, cronograma, costos, calidad, etc).
● Realizar el seguimiento y control de los proyectos. Aprobar los informes del
proyecto.
● Asegurar que se cumpla con la Gestión de Riesgos en los proyectos
● Autorizar los cambios críticos del proyecto, sean estos parte de la función técnica,
económica o administrativa.
● Participar en la Comunicación con el Cliente, Proveedores, Autoridades u otro ente
involucrado con el proyecto, en caso de ser requerido.
● Aprobar las negociaciones y cambios luego de haber sido aprobado el perfil, alcance
y costos del proyecto en la fase de ejecución (Gestión de Cambios mayores de
personas, infraestructura, equipos, otros).
● Asegurar el cumplimiento de los procedimientos establecidos de Gestión de
proyectos.
● Realizar el control y seguimiento de los proyectos.
● Aprobar este procedimiento en su versión inicial y actualizaciones.
● Realizar la revisión de costos e informes de los proyectos para presentar al
Coordinador de Proyectos y Gerente General cuando sean requeridos (semanal,
mensual, o conforme sea acordado).
● Comunicar inmediatamente al Coordinador del proyecto cuando los costos del
proyecto se aproximen al límite del 80% ejecutado, para que se pueda evaluar el
cumplimiento del objetivo o solicitar una extensión con autorización del Gerente de
Proyectos o Gerente General.

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 Gestión de Proyectos

Coordinador de Gestión de Proyectos

● Definir la metodología de Gestión de Proyectos a seguir de acuerdo al tamaño,

alcance y naturaleza del proyecto (Cascada, Agile, otras) y comunicar a las áreas
involucradas.
● Evaluar la factibilidad de los proyectos.
● Coordinar, dirigir y controlar todas las actividades relacionadas al proyecto asignado
en todas sus fases.
● Realizar y presentar los reportes de avance del proyecto a la Gerencia General y
áreas interesadas e involucradas.
● Ser el punto focal o de contacto con todas las áreas involucradas (personal interno,
clientes, proveedores, contratistas, autoridades y otros).
● Responsable del desempeño y cumplimiento de los objetivos del proyecto.
● Responsable de la comunicación efectiva con las áreas involucradas en todas las
fases del proyecto.
● Tomar acciones inmediatas y correctivas para redirigir el proyecto para que sea
posible el cumplimiento de los compromisos, calidad y mejora continua.
● Proveer la guía para establecer y/o modificar el alcance u otros parámetros del
proyecto, con la finalidad de redirigirlo hacia el escenario más favorable y
conveniente para la empresa.
● Gestionar los cambios de manera documentada.
● Realizar la identificación y gestión de riesgos del proyecto, además de comunicar a
las áreas involucradas.
● Comunicar a la Gerencia General el estado y todas las decisiones relacionadas al
proyecto en todas sus fases, de manera periódica o cuando sea requerido.
● Cumplir con la normativa legal relacionada al proyecto.
● Realizar el control y seguimiento de los proyectos. Presentar los informes
relacionados al proyecto en los tiempos establecidos.

Sponsor/Promotor del Proyecto

● Asegurar que el proyecto esté alineado con los objetivos y estrategia del negocio.
● Proporcionar recursos y apoyo para el proyecto para facilitar su éxito.
● Supervisar el desarrollo del Proyecto en todas sus etapas.
● Facilitar la difusión y venta del proyecto internamente.
● Marcar las directrices y guía en los procesos de toma de decisiones importantes.
● Servir de portavoz frente a los altos niveles de dirección para reunir el apoyo de la
organización.
● Ejercer de vía de escalado para el Project Manager respecto a problemas o
cuestiones que afecten al proyecto pero que excedan su nivel de responsabilidad.

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 Gestión de Proyectos

● Alcanzar el cumplimiento de los objetivos de Negocio del proyecto y garantizar que

la justificación del proyecto se mantiene.

Gerente General

● Aprobar el presupuesto y la ejecución de los proyectos.

● Revisar los resultados finales en cada etapa de los proyectos.

Stakeholders / Interesados del Proyecto

● Son las partes interesadas que pueden influir o verse afectadas por el proyecto.

Gerente de área

● Responsable del seguimiento y cumplimiento de los objetivos de los proyectos

comerciales, además de ser el Coordinador del Proyecto cuando sea nombrado por
la Gerencia General.
● Asignar al personal de su área encargado de la ejecución de las actividades y
reportes del proyecto.
● Responsable de la gestión del portafolio de proyectos comerciales.

Jefaturas de área/Coordinadores de área/Encargados/Trabajadores a cargo de la

ejecución de actividades del proyecto (Soluciones, Infraestructura tecnológica,
Operaciones, Experiencia del Cliente, Finanzas, Contrataciones u otros)

● Coordinar con el Coordinador de Proyectos los requerimientos del proyecto

encargado de ejecución a su área o puesto de trabajo, entregar los reportes
solicitados de avance, realizar las tareas encomendadas y dar retroalimentación
permanente.
● Responsable del desempeño y cumplimiento de los objetivos del proyecto asignados
a su área o puesto de trabajo.
● Gestionar los riesgos asignados a su área o puesto de trabajo relacionados al
proyecto.
● Documentar y presentar cuando sea requerido, todo lo relacionado a los objetivos y
tareas asignadas a su área o puesto de trabajo.
● Participar en las reuniones de coordinación del proyecto asignado.

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 Gestión de Proyectos

5. Definiciones:

● Proyecto: Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto, servicio o resultado único.

● Entregable: Un entregable es cualquier producto, resultado o capacidad único y

verificable para ejecutar un servicio que se produce para completar un proceso, una
fase o un proyecto. Por lo general, los entregables son los resultados del proyecto y
pueden incluir componentes del plan para la dirección del proyecto
● Metodologías de Gestión de proyectos.-
Algunas metodologías aplicables a nuestro sector:
Cascada (control por etapas): Metodología en cascada, también conocida como
ciclo de vida de desarrollo de sistemas (SDLC, por sus siglas en inglés), es un
proceso lineal en el que el trabajo se realiza de manera escalonada (similar a una
cascada) y en orden secuencial.
En este enfoque, todas las tareas están vinculadas por una dependencia. Esto
significa que debemos finalizar cada tarea antes de poder comenzar con la
siguiente. Esto no solo garantiza que el trabajo se mantenga encaminado, sino que
también promueve una comunicación clara durante todo el proceso.
Ágil (ej. SCRUM): Programación iterativa con trabajo pendiente. Esta es una forma
de planificación gradual basada en ciclos de vida adaptativos, como el enfoque ágil
para el desarrollo de productos. Los requisitos se documentan en historias de
usuarios que luego son priorizadas y refinadas justo antes de la construcción, y las
características del producto se desarrollan usando períodos de trabajo
preestablecidos. Este enfoque a menudo se usa para entregar valor incremental al
cliente o cuando múltiples equipos pueden desarrollar simultáneamente un gran
número de características que tienen pocas dependencias interconectadas.

● Paquete de Trabajo: conjunto de tareas relacionadas a un propósito común para

cada una de las fases del proyecto.

● PIP: Perfil Inicial del Proyecto

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6. Metodologías de Gestión de Proyecto

● Waterfall.

Etapa Objetivo

0. EVALUACIÓN DE Evaluar comercialmente la oportunidad comercial. (Solo

OPORTUNIDAD aplicable a Proyectos de negocio)

1. INICIO Captura de la información básica del proyecto:

Requerimientos, alcance, objetivos, Estructura de Gestión
con Sponsor y Stakeholders.

2. EVALUACIÓN Definir las posibles soluciones que cumplen con los

requerimientos y objetivos del proyecto.

3. SELECCIÓN Decidir las soluciones que mejor se ajustan a cubrir los

requisitos del proyecto considerando costos, tiempos,
calidad, Costos Operativos, etc.

4. DEFINICIÓN Preparar el Plan de Ejecución detallado.

Enviar las órdenes de compra a los proveedores
seleccionados.
Asegurar los recursos necesarios para la ejecución.
Entender todos los procesos, normas y regulaciones
asociadas a la implementación del proyecto.

5. EJECUCIÓN Ejecutar el plan de trabajo y reportar el progreso hasta el

final.
Enviar reporte de avance periódico al Sponsor y
Stakeholders.

6. FINALIZACIÓN Y Consolidar información relevante del proyecto en un informe

CIERRE ejecutivo.
Capturar lecciones aprendidas.
Elaborar y entregar documentación técnica operativa
necesaria para traspasar los Productos o Servicios al equipo
de Operaciones o áreas de apoyo.

CONTROLES

Los Quality Gates son reuniones de control para autorizar al Project Manager a continuar en
actividades de etapas posteriores.

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Se concluye con un acta de reunión del equipo de Proyecto, Stakeholders e interesados con
la claridad de la decisión tomada.

Control Descripción Preguntas de control

QG0 El Quality Gate 0, es

necesario para cerrar la
etapa de EVALUACIÓN
DE OPORTUNIDAD y
continuar en
actividades de las
etapas siguientes.

QG1 El Quality Gate 1. Es El objetivo de la etapa de Compromiso es registrar y

necesario para cerrar la evaluar las oportunidades de negocio para ver si deben
etapa de inicio y presentarse como un proyecto. Una vez que se ha
continuar en establecido la viabilidad del proyecto, y se ha completado
la priorización frente a otras actividades de proyectos en
actividades de las
competencia, se asegura la aprobación formal del
etapas siguientes. proyecto y su financiación

QG2 El Quality Gate 2. Es ¿Tenemos una oportunidad que merezca la pena?

necesario para cerrar la El objetivo de la fase de creación es asegurarse de que
etapa de EVALUACIÓN el proyecto ha comprendido los requisitos de la empresa
y continuar en para una solución informática y confirmar que merece la
pena avanzar. Al final de esta etapa, el alcance y los
actividades de las
objetivos del proyecto deben estar acordados y
etapas siguientes. documentados con el patrocinador de la empresa, y las
herramientas y los procesos deben estar establecidos
para la ejecución del proyecto.

QG3 El Quality Gate 3. Es ¿Hay datos suficientes para iniciar el proceso de

necesario para cerrar la selección?
etapa de SELECCIÓN El objetivo de la fase de evaluación es comprender
y continuar en plenamente los requisitos del proyecto y evaluar las
capacidades y limitaciones existentes. Al final de esta
actividades de las
etapa debería haber datos suficientes para iniciar el
etapas siguientes. proceso de selección de la solución.

QG4 El Quality Gate 4. Es ¿Hemos seleccionado la mejor opción?

necesario para cerrar la El objetivo de la fase de selección es garantizar que el
etapa de DEFINICIÓN proyecto ha seleccionado la solución informática que
y continuar en mejor se ajusta a los requisitos de la empresa.
actividades de las
etapas siguientes.

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 Gestión de Proyectos

QG5 El Quality Gate 5. Es ¿Está todo preparado para garantizar el éxito?

necesario para cerrar la El objetivo de la fase de definición es garantizar que el
etapa de EJECUCIÓN proyecto cuenta con los planes y diseños necesarios
y continuar en para construir, probar y desplegar la solución con éxito.
actividades de las
etapas siguientes.

QG6 El Quality Gate 6. Es ¿Se ha completado el proyecto con éxito?

necesario para cerrar la El objetivo de la fase de ejecución es garantizar que el
etapa de CIERRE y proyecto implemente la solución según el plan y los
continuar en requisitos, construyendo y probando los diseños
detallados y desplegándose.
actividades de las
etapas siguientes.

● SCRUM.

El proceso
En Scrum un proyecto se ejecuta en ciclos temporales cortos y de duración fija (iteraciones
que normalmente son de 2 semanas, aunque en algunos equipos son de 3 y hasta 4
semanas, límite máximo de feedback de producto real y reflexión). Cada iteración tiene que
proporcionar un resultado completo, un incremento de producto final que sea susceptible de
ser entregado con el mínimo esfuerzo al cliente cuando lo solicite.

El proceso parte de la lista de objetivos/requisitos priorizada del producto, que actúa como
plan del proyecto. En esta lista el (Product Owner) prioriza los objetivos balanceando el
valor que le aportan respecto a su coste (que el equipo estima considerando la
Definición de Hecho) y quedan repartidos en iteraciones y entregas.

Planificación de la iteración
El primer día de la iteración se realiza la reunión de planificación de la iteración. Tiene dos
partes:

1. Selección de requisitos. El cliente presenta al equipo la lista de requisitos

priorizada del producto o proyecto. El equipo pregunta al cliente las dudas que
surgen y selecciona los requisitos más prioritarios que prevé que podrá completar en
la iteración, de manera que puedan ser entregados si el cliente lo solicita.
2. Planificación de la iteración. El equipo elabora la lista de tareas de la iteración
necesarias para desarrollar los requisitos seleccionados. La estimación de esfuerzo
se hace de manera conjunta y los miembros del equipo se auto asignan las tareas,
se autoorganizan para trabajar incluso en parejas (o grupos mayores) con el fin de

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 Gestión de Proyectos

compartir conocimiento (creando un equipo más resiliente) o para resolver juntos

objetivos especialmente complejos.

Ejecución de la iteración

Cada día el equipo realiza una reunión de sincronización (15 minutos), normalmente delante
de un tablero físico o pizarra (Scrum Taskboard). El equipo inspecciona el trabajo que el
resto está realizando (dependencias entre tareas, progreso hacia el objetivo de la iteración,
obstáculos que pueden impedir este objetivo) para poder hacer las adaptaciones necesarias
que permitan cumplir con la previsión de objetivos a mostrar al final de la iteración. En la
reunión cada miembro del equipo responde a tres preguntas:

● ¿Qué he hecho desde la última reunión de sincronización para ayudar al equipo a

cumplir su objetivo?
● ¿Qué voy a hacer a partir de este momento para ayudar al equipo a cumplir su
objetivo?
● ¿Qué impedimentos tengo o voy a tener que nos impiden conseguir nuestro
objetivo?

Durante la iteración el Facilitador (Scrum Master) se encarga de que el equipo pueda

mantener el foco para cumplir con sus objetivos.

● Elimina los obstáculos que el equipo no puede resolver por sí mismo.

● Protege al equipo de interrupciones externas que puedan afectar el objetivo de la
iteración o su productividad.

Durante la iteración, el cliente junto con el equipo refinan la lista de requisitos (para
prepararlos para las siguientes iteraciones) y, si es necesario, cambian o replanifican los
objetivos del proyecto (10%-15% del tiempo de la iteración) con el objetivo de maximizar la
utilidad de lo que se desarrolla y el retorno de inversión.

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 Gestión de Proyectos

Inspección y adaptación
El último día de la iteración se realiza la reunión de revisión de la iteración. Tiene dos
partes:

1. Revisión (demostración). El equipo presenta al cliente los requisitos completados

en la iteración, en forma de incremento de producto preparado para ser entregado
con el mínimo esfuerzo. En función de los resultados mostrados y de los cambios
que haya habido en el contexto del proyecto, el cliente puede realizar las
adaptaciones necesarias de manera objetiva, ya desde la primera iteración,
replanificando el proyecto.
2. Retrospectiva. El equipo analiza cómo ha sido su manera de trabajar y cuáles son
los problemas que podrían impedirle progresar adecuadamente, mejorando de
manera continua su productividad. El Facilitador se encargará de eliminar o escalar
los obstáculos identificados que estén más allá del ámbito de acción del equipo.

7. Diagrama de Flujo:

Ver Anexo 2.: Flujograma de Gestión de Proyectos.

8. Desarrollo

6.1 Evaluación de la Oportunidad de Negocio con la implementación del proyecto

propuesto

Se debe realizar la coordinación inicial, en conjunto, el Gerente de Proyectos, Gerente de

área correspondiente, y Sponsor del proyecto para evaluar comercialmente la oportunidad
del negocio. Definir las posibles soluciones que cumplen con los requerimientos y objetivos
del proyecto. Mantener informado al Gerente General para aprobación.

Entregables:
Acta de Reunión - acciones y decisiones
Documento de Evaluación comercial
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 Gestión de Proyectos

Controles:
Revisión y aprobación del Sponsor, Gerente de Proyectos, Gerentes de área, y otros
interesados.

6.2 Fase de Inicio del Proyecto

6.2.1 Justificación de la necesidad de implementar el proyecto

Los gerentes o líderes de proyecto, deben tener justificada la necesidad de iniciar con un
proyecto tomando en cuenta el análisis de factores internos y externos que afectan a la
organización.

Se mencionan algunos de los factores a ser analizados para justificar la implementación de

un proyecto:

a) Cumplir requisitos regulatorios, legales o sociales;

b) Satisfacer las solicitudes o necesidades de los interesados;
c) Implementar o cambiar las estrategias de negocio o tecnológicas;
d) Crear, mejorar o reparar productos, procesos o servicios.

6.2.2 Designación del Equipo Responsable (Líder, coordinadores y ejecutores)

El Gerente General o Gerente de Proyectos, asignan al personal responsable para liderar,

coordinar y ejecutar el proyecto de las áreas involucradas.

6.2.3 Presentación de información básica del proyecto (Líder, coordinadores y

ejecutores)

Se debe realizar la captura de la información básica del proyecto: requerimientos, alcance,

objetivos, Estructura de Gestión con Sponsor y partes interesadas.

Entregable: PIP (perfil inicial del proyecto).

El PIB debe incluir la Selección de la Metodología de Gestión de Proyectos a aplicar.

El Coordinador del Proyecto asignado debe definir la metodología de Gestión de Proyectos

a seguir de acuerdo al área, tamaño, alcance, complejidad,grado de complejidad, grado de

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 Gestión de Proyectos

especialización, enfoque, u otros elementos evaluados del proyecto (Metodologías ágiles,

modelo de cascada, SCRUM, Kanban, Six Sigma, Método de Ruta Crítica, etc.).
Debe comunicar a las partes interesadas e involucradas.

Entre las metodologías más utilizadas, nombramos las siguientes:

1. Metodologías ágiles
2. Modelo de cascada
3. SCRUM

Ejemplos de cómo elegir la metodología aplicable al proyecto:

a) Modelo de Cascada

Método:
Proceso lineal en que el trabajo se realiza en forma escalonada y lineal.

Recomendado para:
Equipos que buscan procedimientos y dependencias de tareas claras.
No tienen problemas de comunicación.

b) SCRUM (Agile)

Método:
Se trata de Sprints cortos que se usan para crear un ciclo del proyecto.

Recomendado para:
Equipos que buscan distribuir el trabajo y lograr el éxito usando un enfoque por
etapas.
Los cambios en el proyecto ocurren con frecuencia.
El equipo tiene problemas para cumplir con los plazos.

6.2.4 Elaboración y aprobación del Perfil Inicial del Proyecto (incluye estudio de
factibilidad)

El Coordinador del Proyecto asignado, debe elaborar y presentar el perfil inicial del proyecto
al Gerente de Proyectos o Gerente General y personal interno involucrado, con la debida
justificación y documentación relacionada.

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 Gestión de Proyectos

Para determinar el Tipo de Proyecto, se puede consultar el Anexo 1: Guía para definir el tipo
de proyecto.
Se deben considerar los múltiples factores, entre ellos: costo, duración, riesgos,
complejidad, beneficios, tecnología, impacto en el negocio, prioridad, conocimientos
requeridos y experiencia del personal a cargo.

Debe presentarse el contenido mínimo para el PIP (Perfil inicial del proyecto):

1. Justificación
2. Alcance
3. Descripción del Tipo de Proyecto (Alto, Medio, Bajo Impacto)
4. Partes interesadas
5. Cronograma
6. Costos
7. Calidad
8. Recursos
9. Comunicaciones
10. Gestión de Riesgos
11. Gestión de Compras /Proveedores
12. Factibilidad
13. Evaluación de Desempeño /Resultados
14. Conclusiones y Recomendaciones (incluir la metodología de Gestión de Proyectos a
aplicar)
15. Otros

EL PIP se podrá llenar gradualmente en sus diferentes secciones según se cuente con la
información necesaria para ello. Esto va depender de la etapa del proyecto en la que se
está trabajando.

Se debe incluir en las Conclusiones y Recomendaciones, la metodología de Gestión de

Proyectos a ser aplicada.

6.2.5 Aprobación del Perfil Inicial del Proyecto

El Gerente de Proyectos o Gerente General aprueba el perfil del proyecto y da el visto

bueno para iniciar las actividades relacionadas al mismo, una vez hayan sido evaluados los
indicadores de factibilidad.

El PIB debe incluir la Selección de la Metodología de Gestión de Proyectos a aplicar.

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 Gestión de Proyectos

El Coordinador del Proyecto asignado debe definir la metodología de Gestión de Proyectos

a seguir de acuerdo al área, tamaño, alcance, complejidad,grado de complejidad, grado de
especialización, enfoque, u otros elementos evaluados del proyecto (Metodologías ágiles,
modelo de cascada, SCRUM, Kanban, Six Sigma, Método de Ruta Crítica, etc.).
Debe comunicar a las partes interesadas e involucradas.

Entre las metodologías más utilizadas, nombramos las siguientes:

4. Metodologías ágiles
5. Modelo de cascada
6. SCRUM

Ejemplos de cómo elegir la metodología aplicable al proyecto:

c) Modelo de Cascada

Método:
Proceso lineal en que el trabajo se realiza en forma escalonada y lineal.

Recomendado para:
Equipos que buscan procedimientos y dependencias de tareas claras.
No tienen problemas de comunicación.

d) SCRUM (Agile)

Método:
Se trata de Sprints cortos que se usan para crear un ciclo del proyecto.

Recomendado para:
Equipos que buscan distribuir el trabajo y lograr el éxito usando un enfoque por
etapas.
Los cambios en el proyecto ocurren con frecuencia.
El equipo tiene problemas para cumplir con los plazos.

Entregables:
Acta de Reunión de Arranque- acciones y decisiones
Perfil Inicial del Proyecto en fase preliminar.

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 Gestión de Proyectos

Controles:
Revisión y aprobación del Sponsor, y partes interesadas (Gerente de Proyecto, Gerentes de
áreas involucradas, otros).

6.3 Fase de Evaluación de las soluciones

Definir las posibles soluciones que cumplen con los requerimientos y objetivos del proyecto.

Entregables:
Perfil de proyecto actualizado.
Propuesta Técnica de las Soluciones a evaluarse.
Acta de Reunión - Evaluación del proyecto.

Controles:
Documentos aprobados por Sponsor y partes interesadas.
Autorización por el Sponsor para continuar a la siguiente etapa.

6.4 Fase de Selección de las soluciones

Decidir las soluciones que mejor se ajustan a cubrir los requisitos del proyecto considerando
costos, tiempos, calidad, Costos Operativos, etc.

Entregables:
Propuesta técnica de solución elegida.
Acta de Reunión
Documento de PIP actualizado y aprobado.

Controles:
Documentos aprobados por Sponsor y partes interesadas.
Autorización por el Sponsor para continuar a la siguiente etapa.

Controles:
Documentos aprobados por Sponsor y partes interesadas.Autorización por el Sponsor para
continuar a la siguiente etapa.

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 Gestión de Proyectos

6.5 Fase de Definición de las soluciones

El Gerente de Proyecto con el Coordinador del Proyecto, debe gestionar la aprobación de

órdenes de compra/contratos con el área correspondiente.
Preparar los planes para ejecución y aprobarlos.
Asegurar los recursos necesarios para la ejecución.
Comunicar el Perfil Inicial del Proyecto aprobado.

Entregables:
Inicio de Gestión de Órdenes de Compra/Contratos
Perfil del Proyecto aprobado.
Plan de Trabajo preliminar aprobado.
Actas de Reunión

Controles:
Documentos aprobados por Sponsor y partes interesadas.
Autorización por el Sponsor para continuar a la siguiente etapa.

6.6 Fase de Planeación del Proyecto

6.6.1 Determinación de los recursos para la planeación, ejecución y entrega final del
proyecto.

El Coordinador del Proyecto, junto al equipo asignado para la ejecución del mismo, debe
realizar y presentar en el perfil, la identificación de recursos (humanos, equipos, tiempo y
otros que se determinen) que serán necesarios para conseguir los objetivos y concluir
exitosamente el proyecto en cada una de las etapas del proyecto.

Debe definir el tipo de documentación que se presentará para sustentar el trabajo realizado
en cada una de las etapas (planeación, ejecución y entrega).

Entregables:
Plan de Trabajo / Cronograma aprobado (Ej. Gantt).
Perfil Inicial del Proyecto aprobado.
Reportes comprometidos para la fase de planeación.
Actas de Reunión

Controles:
Documentos aprobados por Sponsor, Gerente de Proyecto, Coordinador de Proyecto y
partes interesadas.

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 Gestión de Proyectos

Autorización por el Sponsor para continuar a la siguiente etapa.

6.6.2 Determinación de objetivos y metas, modalidad de seguimiento y control del

Proyecto

El Coordinador del Proyecto, junto al equipo asignado para la ejecución del mismo, debe
presentar los objetivos y metas a cumplir y el plan de trabajo y estrategias para alcanzarlos.
Debe proponer los indicadores, periodicidad e informes a presentar como respaldo de
cumplimiento.

Estos indicadores deben reflejar el cumplimiento y conformidad con los requerimientos del
cliente externo y/o interno, calidad, tiempos de entrega, costos, u otros que sean definidos
para la evaluación del desempeño del proyecto en cada una de sus fases.

6.6.3 Comunicación del Cronograma de trabajo/Plan de Trabajo

El Coordinador del Proyecto, junto al equipo asignado para la ejecución del mismo, debe
presentar y comunicar a las partes interesadas el Cronograma de Trabajo/Plan de Trabajo.

Toda la información y documentación relacionada, debe ser presentada al Gerente de

Proyectos para su aprobación.
Presentar los documentos correspondientes que se detallan en el apartado de “Registros”
en este procedimiento.

6.7 Fase de Ejecución del proyecto

Se deben ejecutar todas las actividades planificadas (Plan de Trabajo) y mantener la

comunicación permanente con las partes interesadas. Capacitar de manera permanente.

Reportar el avance del proyecto hasta su etapa de cierre, al Sponsor del Proyecto, Gerente
de Proyecto y partes interesadas.

Se debe documentar todos los cambios que se presenten (Ver Formulario de Solicitud y
Gestión de Cambios).

La documentación de respaldo debe contener, de manera mínima lo siguiente

Entregables mínimos:

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 Gestión de Proyectos

a) Reportes de Avance de actividades realizadas en las frecuencias acordadas(por

objetivos, por tareas, plan de trabajo, Gantt, otros)
b) Reporte de Indicadores de Gestión de Proyecto (ejecución, calidad, otros)
c) Reporte de Ejecución de Presupuesto
d) Reporte de Gestión de Riesgos
e) Reportes de la Gestión de Cambios
f) otros

Toda la información y documentación relacionada, debe ser presentada al Gerente de

Proyectos para su aprobación.
Presentar los documentos correspondientes que se detallan en el apartado de “Registros”
en este procedimiento.

Controles:
Documentos aprobados por Sponsor, Gerente de Proyecto, Coordinador de Proyecto y
partes interesadas.
Autorización por el Sponsor para continuar a la siguiente etapa.

6.8 Fase de Finalización / Cierre del proyecto

Se deben ejecutar todas las actividades planificadas y mantener la comunicación

permanente con las partes interesadas para el cierre del proyecto.

Consolidar la información relevante para los informes finales.

Consolidar y comunicar las lecciones aprendidas.

Elaborar y entregar documentación técnica necesaria para traspasar los

productos/servicios a equipo de Operaciones y áreas de apoyo.

La documentación de respaldo debe contener, de manera mínima lo siguiente:

Entregables Etapa de Finalización/Cierre:

a) Informe Final de cierre del proyecto y Resumen Ejecutivo Final (antecedentes,

cumplimiento de objetivos, resultados, conclusiones y recomendaciones)
b) Respaldos de Capacitación al cliente/parte interesada
c) Transferencia de documentación, materiales, activos, entre otros, para las áreas
operativas y de apoyo.

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 Gestión de Proyectos

d) Acta de Liberación de los recursos

e) Acta de Liberación del personal
f) Lecciones aprendidas

Toda la información y documentación relacionada, debe ser presentada al Gerente de

Proyectos para su aprobación.
Presentar los documentos correspondientes que se detallan en el apartado de “Registros”
en este procedimiento.

Controles:
Documentos aprobados por Sponsor, Gerente de Proyecto, Coordinador de Proyecto y
partes interesadas.
Autorización por el Sponsor para el Cierre del Proyecto y/o Gerente de Proyectos.

9. Registros (Aplicable a algunos procedimientos, según

corresponda):

Nombre Formato Almacenamiento Responsable Clasificación Conservación

Perfil inicial del Digital Drive Coordinador de Uso 2 años
proyecto Proyecto/Gerente Interno-Privado
de Proyecto
Plan de Gestión Digital Drive Coordinador de Uso 2 años
del proyecto Proyecto/Gerente Interno-Privado
de Proyecto
Reporte y Digital Drive Coordinador de Uso 2 años
seguimiento de Proyecto/Gerente Interno-Privado
indicadores de Proyecto
Informe de Digital Drive Coordinador de Uso 2 años
Seguimiento del Proyecto/Gerente Interno-Privado
Proyecto de Proyecto
Cronograma/Gantt Digital Drive Coordinador de Uso 2 años
Proyecto/Gerente Interno-Privado
de Proyecto
Acta de Reunión Digital Drive Coordinador de Uso 2 años
Proyecto/Gerente Interno-Privado
de Proyecto
Solicitud y Digital Drive Coordinador de Uso 2 años
Gestión de Proyecto/Gerente Interno-Privado
Cambios de Proyecto
Registro de Digital Drive Coordinador de Uso 2 años
Lecciones Proyecto/Gerente Interno-Privado
Aprendidas de Proyecto

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 Gestión de Proyectos

10. Control de Cambios

CONTROL DE CAMBIOS
Versión Fecha emitido Descripción del Cambio Responsable
1 01 de Septiembre de 2022 Emisión de versión inicial del Lisseth Chávez
documento.

11. Anexo
Anexo 1: Guía para definir el Tipo de Proyecto:

         ITEM A - Ampliaciones y/o B - Proyectos de Bajo ​ - Proyectos de Alto

C
Modificaciones Impacto Impacto
Nombre y
Descripción del
Proyecto Ampliaciones y/o
modificaciones, o ´proyectos
nuevos Impacto Alto:
Ampliaciones y/o
modificaciones, o
Para identificar los proyectos
´proyectos nuevos
Ampliaciones y/o de Alto Impacto, además de
Impacto Bajo:
modificaciones, o analizar las variables costos,
´proyectos nuevos personal, infraestructura, es
Arquitectura
Impacto Medio: necesario evaluar si es de alta
Modelo de Soporte
influencia a externos, alta
Hosting (espacio en internet
Arquitectura visibilidad e impacto en
para almacenamiento de
Modelo de Soporte general.
información)
Hosting (espacio en internet
Otros (obras civiles,
para almacenamiento de Arquitectura
administración, sistemas,
información) Modelo de Soporte
otros).
Otros (obras civiles, Hosting (espacio en internet
Ej. Mejoras en procesos
administración, sistemas, para almacenamiento de
existentes, mejoras en
otros) información)
infraestructura, otro
Otros (obras civiles,
administración, sistemas,
otros)

Riesgo Bajo ​ edio

Costo Hasta $US 5,000 o su
equivalente en Bs.
Tiempo Considerar hasta 60 días
(inicio-planeación- calendario para su
implementación
M ​ lto
A
Hasta $US 20,000 o su Más de $US 20,000 o su
equivalente en Bs. equivalente en Bs.
Considerar entre 61 a 90 Considerar más de 91 días
días para su implementación para su ejecución

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 Gestión de Proyectos

ejecución-entrega
final)
Aprobación Area solicitante/Area Gerencia General/Área Gerencia General/Área
Ejecutora Solicitante/Área Ejecutora Solicitante/Área Ejecutora
Otros elementos a A ser evaluados por el Describir Describir
ser evaluados…. Equipo designado al
Beneficios, proyecto.
Tecnología,
Impacto en el
negocio.
Metodología Ej.1 Cascada Ej 2. Agil Ej. 3 Agil
recomendada para
la gestión del
proyecto:

Ej. 3 Implementación de
Ej. 2Lanzamiento o
EJ. 1 Mejora en la gestión de nuevas soluciones, que
relanzamiento de mejoras a
reportes de un proceso requieran la implementación
las aplicaciones
​Ejemplo contable. Provisión de de nueva infraestructura,
desarrolladas por Síntesis.
plataforma y acceso a más arquitectura, soporte, u
Incluye la comunicación y
usuarios para reportes. organización.
capacitación a los clientes.

Anexo 2: Flujograma (ver adjunto.)

12. Referencias
● Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK).

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