UNIDAD I. Entorno empresarial.

El entorno empresarial es el conjunto de factores externos que influyen en la

actividad de cualquier empresa. La empresa no es un ente que trabaja de manera
aislada, sino que interactúa con lo que la rodea, es decir, con los clientes, con los
proveedores, las otras empresas, el Gobierno, la tecnología, entre otros.
El entorno empresarial se divide en dos partes :
El entorno general : El entorno general de una empresa se refiere a los factores
externos que afectan a todas las empresas de una región determinada. Estos
factores pueden ser beneficiosos o perjudiciales para las empresas y pueden ser
políticos, económicos, socioculturales o tecnológicos . Por ejemplo, la situación
general de la economía, los tipos de interés, el desempleo existente, el nivel de
desarrollo del país, etc. Son factores que pueden hacer que una empresa venda
más o menos, o que pueda producir más o menos barato
Los elementos del entorno general de una empresa son importantes porque
permiten a la empresa identificar oportunidades y amenazas en su entorno
externo. Conocer y comprender estos elementos ayuda a la empresa a tomar
decisiones informadas sobre su estrategia y operaciones.

Para utilizar los elementos del entorno general de una empresa, se recomienda
realizar un análisis PESTEL (político, económico, sociocultural, tecnológico,
ecológico y legal) para evaluar cada uno de los elementos y su impacto en la
empresa. Este análisis puede ayudar a la empresa a identificar oportunidades y
amenazas, y a tomar decisiones informadas sobre su estrategia.

Los elementos del entorno general son los siguientes:

 Entorno político-legal: incluye las leyes, regulaciones y políticas

gubernamentales que afectan a las empresas.
 Entorno económico: se refiere a las condiciones económicas generales,
como la inflación, el desempleo, el crecimiento económico, etc.
 Entorno sociocultural: se refiere a las tendencias culturales y sociales,
como los valores, las actitudes, los estilos de vida, etc.
 Entorno demográfico: se refiere a las características de la población,
como la edad, el género, la educación, etc.
 Entorno tecnológico: se refiere a los avances tecnológicos y su impacto
en las empresas.
 Entorno ecológico: se refiere a los factores ambientales, como el cambio
climático, la sostenibilidad, etc.

Entorno especifico :
El entorno específico son los factores más cercanos, e influyen en un conjunto de
empresas que tengan unas características comunes o estén en un mismo sector.
Podemos diferenciar los siguientes factores. El entorno específico de una
empresa se refiere a los factores que afectan directamente a la empresa o sector
en particular, como los proveedores, clientes, competidores o suministradores.

Los componentes del entorno específico son los siguientes:

Clientes. El número de clientes y el comportamiento de los mismos supone un

factor clave que afecta a las decisiones de la empresa. Las decisiones de una
empresa pueden cambiar mucho según el tipo de clientes que tenga. En el año
2014, Telepizza lanzó la “pizzalada” una ensalada que venía encima de una pizza.
El fenómeno se hizo viral… hasta que la gente empezó a probarla. Resulta que la
mayoría de la gente que quiere una pizza no desea una ensalada encima, y el que
quiere una ensalada, no va a una pizzería. Hay que conocer a tus clientes.

Proveedores. Las acciones de los proveedores pueden ser claves para una
empresa también. Es importante saber el poder que tienen los proveedores para
poner precios más altos o bajos y si respetan los acuerdos. Por ejemplo, si tus
proveedores no te traen los pedidos a tiempo, es posible que no puedas atender a
tus clientes.

 Competidores. Son todas aquellas empresas que proporcionan un

producto o servicio similar o igual al de nuestra empresa, por lo que tendrán
los mismos proveedores y se dirigirán a los mismos clientes. Por ejemplo,
una campaña de marketing realizada por una empresa de la competencia
supondría un cambio en nuestro entorno, al igual que la amenaza de
entrada de nuevos competidores al mercado.

 Intermediarios. Los mayoristas, minoristas y los distribuidores, influyen en

el entorno específico de una empresa ya que hacen posible que el producto
pueda llegar al consumidor final con éxito.

 Productos sustitutivos. El hecho de que en el mercado aparezcan nuevos

productos que cubran las mismas necesidades supone una gran amenaza
para las empresas del sector.

Ejemplos de factores específicos

Una empresa dedicada a la producción y comercialización de equipos se enfrenta
a los siguientes cambios:

 Campaña que daña directamente la imagen de tu empresa con tus clientes.

 Aparición de nuevos fabricantes de dichos equipos.
 Mayor poder de negociación de los distribuidores.
 Consumo creciente de los equipos.
La metodología a seguir para realizar un análisis del entorno general se
denomina análisis PEST. En él se observan factores políticos y legales,
económicos, socio-culturales y tecnológicos. Vamos a ver qué factores concretos
se estudian dentro de estos grandes grupos.

Factores políticos:

 Normativa medioambiental y de comercio internacional.

 Política fiscal.
 Legislación sobre el cumplimiento de contratos, protección de los
consumidores y empleo.
 Organización de la administración pública.
 Estabilidad política.

Factores económicos:

 Crecimiento económico.
 Tipos de interés.
 Políticas monetarias y de empleo.
 Gasto público

Unidad II .Las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter

El modelo de las 5 fuerzas de Porter constituye una metodología de análisis para

acerca de las oportunidades y amenazas en una industria determinada. En otras
palabras, este modelo investiga si es rentable crear una empresa en un
determinado sector, en función de la estructura del mercado.Cada una de las cinco
fuerzas de Porter es un factor que influye en la capacidad de obtener beneficios

Michael Porter es un economista reconocido con un interés no solo en el sector

empresarial sino también en el sector social. Como asesor de los Estados Unidos
y otros gobiernos, ha contribuido a las políticas económicas de todo el mundo.

● Economista de renombre, considerado la Autoridad Líder Mundial en Estrategias

Comerciales y Competitividad Internacional.

● Asesor de gobiernos, empresas y el sector social.

● Filántropo que ha fundado una serie de organizaciones sin fines de lucro que
abordan diferentes problemas sociales.

● Considerado uno de los 10 mejores pensadores de gestión del mundo por

Thinkers 50 desde 2001.
Principales aportes de Michael Porter : Estrategia competitiva Competitividad e
innovación Modelo de las cinco fuerzas Responsabilidad social corporativa y valor
compartido Índice de Progreso Social.

De acuerdo con Porter, la competitividad en una organización, estaría

conformada por 5 fuerzas o pilares fundamentales:

En cada nicho o mercado existen ciertas barreras de entrada que presentan

obstáculos para que un nuevo competidor entre al mercado. Las barreras de
entrada más importantes son:

● Acceso a los canales de distribución: La empresa tiene que construir los canales
de distribución y generar confianza para que el cliente final compre su producto.

● Barreras legales: La normativa cambia dependiendo de varios factores como

región, país, sector, etc.

● Economía de escalas: Las compañías grandes están ya establecidas en el

mercado con altos niveles de producción. Esto les posibilita reducir los costes, lo
que se refleja en su competitividad.

1. La amenaza de los nuevos competidores

Los nuevos competidores que puedan existir o darse en nuestro mercado
intentarán copar de forma rápida cuota de mercado. Algunos de ellos pueden
ofrecer un valor añadido que no habíamos contemplado. Determinar el número de
competidores nuevos y analizar el grado de amenaza que suponen nos ayudará a
proteger nuestra cuota de mercado. Para saber si la amenaza de nuevos
competidores es elevada deberemos tener en cuenta varios factores:
 Barrera de entrada de la industria. Esta expresión, utilizada en estrategia
empresarial, apunta al grado de dificultad con la que se encuentra una
empresa que quiere entrar en dicha industria. A menudo, estas barreras de
entradas están relacionadas con el grado de inversión necesaria, aunque
puede haber otro tipo de barreras legales, fiscales, etcétera.
 Economías de escala. Cuando las economías de escala no son fuertes es
más fácil que otros agentes u organizaciones accedan a nuestra industria.
¿Cómo mido la amenaza de nuevos competidores en el diamante de Porter?
Hay varias preguntas que puedes plantearte para realizar el análisis de esta fuerza
de Porter. Te dejamos algunas que pueden ayudarte a valorar la facilidad o
dificultad de entrada de nuevos competidores en tu mercado.
¿Qué inversiones de capital necesitan estos nuevos competidores para entrar en
el mercado?
¿Tienen acceso fácil a los canales de distribución y canales de venta?
¿Cuentan con economías de escala significativas?
¿Cuál es la fortaleza de su imagen de marca?
¿Tienen fácil acceso a las materias primas?

2. Rivalidad entre los competidores existentes:

La competencia entre entidades que forman parte de un sector determinado fija el

nivel de rentabilidad de dicho sector y el estatus general de competitividad.

La intensidad de la rivalidad sectorial entre empresas puede variar de manera

significativa de un sector a otro, utilizándose a menudo calificativos como «feroz»,
«intenso», «moderado» o «débil» para identificar los enfrentamientos competitivos.

La rivalidad existente entre las empresas competidoras de una industria se verá

reflejada, entre otras, en la necesidad continua de hacer reajustes o bajadas de
precios para mantener la cuota de mercado, o tal vez en el requerimiento de una
constante innovación. El modelo de análisis de las 5 fuerzas de Porter valora el
grado de rivalidad de los competidores en función de:
 Bajadas de precios
 Estrategia de marketing y campañas de publicidad
 Introducción de nuevos productos
3. Amenaza de productos o servicios sustitutos :

Los sustitutos son aquellos productos de otros sectores que pueden realizar la
misma función que los del sector bajo análisis. Los productos sustitutos satisfacen
en esencia las necesidades de los clientes, por tanto las empresas que los ofrecen
son competidores en potencia y tienen que ser vistos como una amenaza para las
organizaciones que elaboran el producto original.
La disponibilidad de sustitutos afines puede ejercer presión en un sector para que
los precios se mantengan en un nivel competitivo, limitando de esta manera la
rentabilidad del sector. El impacto de los sustitutos sobre la rentabilidad de un
sector puede estar incidido por diversos factores, tales como:

 El rendimiento relativo de los sustitutos respecto al precio.

 Los costos del cambio para el comprador.

 La propensión del comprador a cambiar.

Cómo mido la amenaza de productos sustitutivos en el diamante de Porter?

Necesitas valorar ahora la intensidad o fuerza de la amenaza de los nuevos
productos del diamante de Porter, pero no tienes claro cómo hacerlo. Te
ayudamos con estas preguntas:
¿Están ya disponibles estos productos para todo el mercado o sólo para una parte
del mismo?
¿Cuál es la relación calidad/precio del producto sustituto?
¿Incorpora algún valor añadido que no tiene nuestro producto o servicio?

4. Poder de negociación de los proveedores

El poder de negociación de los proveedores también afecta la intensidad de la

competencia en un sector, sobre todo cuando hay un gran número de
proveedores, cuando sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas,
o cuando el costo de cambiar a otras materias primas es especialmente alto.
En este sentido, se recomienda identificar a proveedores más influyentes y
establecer relaciones sólidas a largo plazo, considerando que estos son más
poderosos cuando:
 Constituyen un pequeño número de grandes organizaciones
proveedoras muy concentrada
 No hay productos sustitutos satisfactorios en el sector.
 Los artículos suministrados por los proveedores son esenciales para el
negocio (producción / prestación del servicio).

El poder de negociación de los proveedores es un factor clave que puede tener
un gran impacto en el éxito de cualquier negocio. Los proveedores son una parte
esencial de la cadena de suministro y pueden influir en la calidad, el precio y la
disponibilidad de los productos y servicios que ofrecemos. Si los proveedores
tienen un alto poder de negociación, pueden imponer condiciones desfavorables a
los negocios, lo que puede afectar negativamente a la rentabilidad y la
competitividad. Por lo tanto, es importante entender cómo funciona el poder de
negociación de los proveedores y cómo podemos manejarlo para asegurar el éxito
de nuestro negocio.

La importancia de elegir los proveedores adecuados para el éxito empresarial

La elección de los proveedores adecuados es un factor clave para el éxito
empresarial. Los proveedores son una pieza fundamental en la cadena de
suministro de cualquier empresa, ya que son los encargados de proporcionar
los materiales y servicios necesarios para la producción y venta de los productos o
servicios de la empresa.
Por lo tanto, la elección de proveedores de calidad y confianza es esencial
para garantizar la calidad de los productos y servicios ofrecidos por la
empresa. Si los proveedores no cumplen con los estándares de calidad
requeridos, la empresa puede verse afectada negativamente en términos de
reputación y ventas.

5. El poder de negociación con el cliente

Es una de las fuerzas que afecta a las empresas de cualquier tamaño, ya sea una
Pyme o una multinacional. Para que te hagas una idea, un estudio realizado en
Brasil reveló que el 70% de las personas no sabe negociar porque carece de las
habilidades y técnicas para hacerlo.
El poder de negociación con el cliente es un proceso comunicativo entre una
empresa y un comprador, cuyo objetivo es superar una objeción o conflicto a
través de una solución mutuamente beneficiosa.

Por ejemplo, si un cliente no está satisfecho con el aumento de precios en su plan

de Internet, un representante de la compañía telefónica puede negociar un nuevo
paquete más económico u ofrecer descuentos para que no se vaya a la
competencia.

¿Por qué es importante perfeccionar el poder de negociación con el cliente?

Perfeccionar el poder de negociación con el cliente es importante para desarrollar

tu confianza en ti mismo, aumentar tu capacidad de persuasión, impulsar tu tasa
de cierre y crear una conexión emocional entre el consumidor y la marca.

1. Porque desarrolla tu confianza en ti mismo

Según un estudio reciente, el 40% de las personas no se siente segura al

participar en una negociación. Las razones incluyen no saber cuándo es el
momento adecuado y qué términos son discutibles. Aprender qué herramientas y
habilidades se necesitan para un acuerdo exitoso es fundamental para superar
esta incomodidad.

2. Porque aumenta tu capacidad de persuasión

No siempre podrás convencer a un cliente de comprar en la primera interacción.

De hecho, un informe de una consultoría reveló que los vendedores que hacen 12
intentos de contacto se desempeñan casi un 20% mejor que sus colegas que
se detienen en 8 intentos. En otras palabras, aprender técnicas de negociación
puede ayudarte a reducir esos esfuerzos y volverte más persuasivo.

3. Porque impulsa tu tasa de cierre

Una investigación sobre prácticas de ventas encontró que el porcentaje de

vendedores que alcanzan sus cuotas se ha reducido en un 10% en los últimos
seis años. Por lo tanto, descubrir cómo mejorar el poder de negociación con los
clientes puede ayudarte a cambiar ese escenario para ti e impulsar tu tasa de
cierre.
4. Porque crea una conexión emocional

De acuerdo con una investigación, se necesitan de 5 a 7 impresiones para que

las personas recuerden tu marca. Perfeccionar tu poder de negociación con el
cliente puede ayudarte a crear una experiencia más memorable para cada
persona, ya sea a través de la escucha activa o del uso de frases de empatía que
los hagan sentir cómodos en tu presencia y conectados a tu marca.

Bibliografía :
Da Silva, D. (2022, 31 mayo). Poder de negociación con el cliente: 4 tips de

persuasión. Zendesk MX. https://www.zendesk.com.mx/blog/poder-

negociacion-

Prosario, C., & Prosario, C. (2023, 29 octubre). El poder de negociación de

proveedores: cómo afecta a tu negocio. CCFProsario.

https://ccfprosario.com.ar/poder-de-negociacion-de-los-proveedores/

Jesus S. 5 fuerzas de porter ¿qué son y cómo pueden ayudar a tu empresa?,

actualizado( 15 de noviembre de 2023), Economía 3. 5 fuerzas de Porter:

¿Cómo pueden ayudar a tu empresa? (economia3.com

Wikiwand - Michael Porter. (s. f.). Wikiwand.

https://www.wikiwand.com/es/Michael_Porter# google_vignett

e Ley del Impuesto al Activo. (s. f.). vLex. https://vlex.com.mx/vid/ley-impuesto-

activo-434763513

UNIDAD III. Oceano Azul.

La estrategia del océano azul es un concepto de negocios que propone encontrar
nuevos nichos de mercado en aquellos espacios que todavía no han sido
explorados por el comercio. Estos espacios son los llamados océanos azules. La
estrategia del océano azul es un cambio de paradigma en la manera en que se
hacen los negocios, ya que propone encontrar nuevos nichos de mercado en
aquellos espacios que todavía no han sido explorados por el comercio. Esos
espacios son los llamados océanos azules. La estrategia del océano azul es una
herramienta que puede aplicar cualquier empresa que busque ampliar los
horizontes del mercado y generar valor con innovación. La mejor herramienta para
llegar a esos océanos es la innovación. Así, en estos espacios se puede redefinir
el sistema de representación clásica de la estrategia de desarrollo para describir la
manera en que una empresa puede librarse de la competencia y continuar por un
camino de evolución

¿Cuál es la diferencia entre la estrategia del océano azul y del océano rojo?

Mientras que los océanos rojos simbolizan todas las áreas de comercio existentes,
los azules representan las ideas de negocio que aún no han sido exploradas. Pero
¿cuáles son las características que los diferencian?

En los océanos rojos, como las reglas del juego competitivo ya están
preestablecidas, se cree que los límites de las industrias son inamovibles. En
cambio, en los océanos azules se busca la creación de mercados en áreas que
signifiquen nuevas oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo
plazo.

Los océanos rojos también cobran importancia en el terreno de la economía

mundial y siempre existirán. A pesar de que muchas veces los océanos azules
emergen de estos océanos rojos, logran traspasar las barreras para buscar
nuevos horizontes.

Un detalle interesante es que cuantos más océanos azules aparezcan en la

escena comercial, la competencia se volverá inminente y, por tanto, las compañías
estarán obligadas a ceñirse a nuevas reglas para controlar sus movimientos.

En los océanos rojos, como las reglas del juego competitivo ya están
preestablecidas, se cree que los límites de las industrias son inamovibles. En
cambio, en los océanos azules se busca la creación de mercados en áreas que
signifiquen nuevas oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo
plazo.

Los océanos rojos también cobran importancia en el terreno de la economía

mundial y siempre existirán. A pesar de que muchas veces los océanos azules
emergen de estos océanos rojos, logran traspasar las barreras para buscar
nuevos horizontes.

Un detalle interesante es que cuantos más océanos azules aparezcan en la

escena comercial, la competencia se volverá inminente y, por tanto, las compañías
estarán obligadas a ceñirse a nuevas reglas para controlar sus movimientos.

¿Cuál es el esquema de 6 caminos de la estrategia del océano azul ?

1. Camino de la industria

Analiza todas las alternativas dentro y fuera de la rama de tu industria y negocio.

Para ello necesitarás maximizar las opciones de ideas creativas que puede ofrecer
tu compañía.

2. Camino con un grupo estratégico

En esta vía necesitarás estudiar los factores que influyen en las decisiones de los
clientes para continuar optando por atender al mismo grupo o cambiar de
alternativa.

3. Camino con un grupo de compradores

Analiza quiénes integran la cadena de compradores de tu marca y decide si debes

redireccionar o replantear las estrategias con alguno o todos los participantes.

4. Vía por alcance de la oferta de productos o servicios

Piensa en el trayecto del comprador y sus hábitos de compra para crear productos
o servicios alternativos que también resulten atractivos al consumidor o usuario.
5. Orientación funcional-emocional

Replantea la manera en que la marca apela a la dualidad función-emoción que el

mismo producto o servicio ofrece. Puedes realizar ajustes en este balance, según
convenga a los intereses de tu empresa.

6. Vía orientada a través del tiempo

Determina las tendencias externas que afectan al negocio a lo largo del tiempo y
genera un plan que te ayude a enfrentar el entorno cambiante del comercio, la
economía, el mercado u otros factores predominantes.

¿Cómo implementar la estrategia del océano azul en tu empresa?

1. Redefine las fronteras del mercado para ampliarlas

Crea nuevos espacios de consumo; para ello puedes utilizar cualquiera de las seis
vías presentadas anteriormente.

2. Ten en cuenta la idea global por encima de los números

Más que invertir los esfuerzos de mercadeo en obtener estadísticas para tomar
decisiones, repara en realizar un trabajo de campo para observar la dinámica
global del sector al que pertenece tu empresa y analiza las respuestas obtenidas
por medio de un cuadro estratégico de comparación, como el siguiente:

Así podrás conocer el potencial de un océano azul con respecto del océano rojo
en términos de la oferta y el valor percibido por los clientes.
3. Ve más allá de la demanda existente

Al intentar esta estrategia deberás dejar de hacer una segmentación intensa de los
mercados para personalizar la oferta. Piensa no solo en encontrar nuevos, sino
especialmente aquellos que pasan a ser no clientes: ¿qué les hizo no tomar tu
oferta?

Esa podrá ser una clave para crear una oferta más especializada. Por ejemplo, si
actualmente tu empresa ofrece un software de inventario para pymes, es probable
que algunos tipos de micronegocios con puntos de venta físicos tengan
requerimientos especiales por cubrir.
4. Asegura la viabilidad comercial del océano azul

Valida la estrategia para reducir los riesgos que conlleva entrar en terrenos
comerciales poco conocidos. Para ello cuestiónate sobre la utilidad que recibirán
los clientes y la existencia de posibles obstáculos para la propuesta de valor.

Para lograr la estrategia del océano azul debes tener claro cuál es el mercado que
queda fuera de las fronteras de tu industria o sector para replantear los valores,
las maneras de atender a los clientes, así como los modos de posicionamiento y
de distribución con los que entrarás en el nuevo terreno.

¿Cómo crear un océano azul?

Un océano azul es un espacio dentro del mercado que aún no ha sido explorado ni
explotado. Crearlo resulta clave para una empresa porque le provee de
oportunidades de alta demanda y rentabilidad y se logra a través de una estrategia
de innovación en valor . Para crear un océano azul, es necesario tener en cuenta
los siguientes principios :

1. Foco: Debe ser una estrategia encaminada a lograr un objetivo concreto.

2. Divergencia: Que nos lleva a buscar oportunidades que están todavía por
explorar.
3. Mensaje contundente: Debemos tener bien claro lo que queremos hacer, a
fin de establecer estrategias para conseguirlo.

Para implementar la estrategia del océano azul, se pueden seguir los

siguientes pasos :

1. Crear nuevos espacios para el consumo: Es un proceso mediante el cual

se busca crear el océano azul, es decir, nuevos negocios que sean
innovadores, originales y que permitan a futuro ocupar un lugar en el
mercado que genere la suficiente rentabilidad.
2. Lo importante es la idea global, no los números: Se debe centrar en la
idea general, y no en los números.
 3. Ir más allá de la demanda: Conocer más allá de la demanda existente.
4. Asegurar la viabilidad: Asegurar la viabilidad de dicha estrategia.

La estrategia y los océanos azules

Es importante mencionar que la unidad de análisis para poder explicar la creación

de los océanos azules no es la compañía ni la industria, la unidad perfecta para
estudiar las raíces de los océanos azules y el crecimiento en la rentabilidad, es el
movimiento estratégico. El movimiento estratégico está compuesto por las
acciones y decisiones que la gerencia tiene que tomar con el objetivo de presentar
una alternativa u opción para la creación de un mercado (Chan & Mauborgne,
2005).

Un claro ejemplo de que los movimientos estratégicos son el pilar de la creación

de océanos azules es el caso de Hewlett-Packard y Compaq. En 2001, HP compró
a Compaq, lo cual se podría considerar como una derrota para esta segunda
compañía ya que dejó de ser independiente, sin embargo, esta decisión por parte
de Compaq fue un movimiento estratégico debido a que gracias a esta resolución
se abrieron paso a un nuevo mercado con mayores ventas (Chan & Mauborgne,
2005).

Innovación en valor para crear océanos azules

Las empresas creadoras de océanos azules rompen el paradigma de usar la

competencia como punto de comparación y utilizan una lógica estratégica distinta
la cual se llama innovación en valor. En la innovación en valor es necesario que se
le dé importancia por igual a estos dos conceptos (innovación y valor). Si las
empresas crean solo valor, entonces se quedan en el mejoramiento de alguna
cosa, sin embargo, no es suficiente para sobresalir en los mercados. Por otra
parte, la innovación sin valor no deja ir más allá de la aplicación de la tecnología y
ser futurista, pero llega a un punto en el que se vuelve más de lo que el mercado
está dispuesto a adquirir (Chan & Mauborgne, 2005).

Es importante mencionar que la innovación en valor se presenta solo cuando las

empresas alinean la innovación con la utilidad, el precio y las posiciones de costo
(Chan & Mauborgne, 2005).
Herramientas para la planeación y ejecución de la estrategia del océano azul.

Gracias a Chan y a Mauborgne, existen herramientas que se pueden utilizar para

tener un mejor enfoque de la planeación y ejecución de la estrategia del océano
azul y a continuación se mencionan algunas:

1. El cuadro estratégico

Esta herramienta nos permite realizar un pequeño estudio de mercado, saber

cómo se encuentra el sector de la empresa y su competencia y lo más importante,
cómo diferenciarnos de los demás.

El primer paso para utilizar el cuadro estratégico es identificar a los principales

competidores de la empresa. En el eje horizontal, se deben colocar variables
importantes para la industria y la competencia (se recomiendan entre 6 y 7). En el
eje vertical se colocan los niveles que pueden tomar las variables dependiendo de
su desempeño de cada competidor. Posteriormente, se deben de calificar las
variables por cada competidor. Una vez que se califican, la empresa se debe
preguntar qué se debe reducir, qué se debe aumentar y qué se debe de eliminar.
Es importante mencionar que las preguntas anteriores se deben realizar con base
en la perspectiva del cliente.

Una vez que se califica todo lo correspondiente a la competencia, se debe de

colocar las calificaciones que la empresa quiere lograr con base en decisiones
estratégicas. Ya que se sabe qué se debe reducir, aumentar o eliminar, se debe
preguntar qué va a crear la empresa, que es donde comienza la diferenciación.
Por lo anterior, se debe preguntar cómo se va a diferenciar la empresa.

Para identificar qué tipo de diferenciación quiere la empresa, puede apoyarse con
el libro de David Gómez, “50 formas de diferenciar su negocio” donde nos enlista
diferentes áreas donde las empresas pueden diferenciarse. Finalmente, se puede
crear un apartado de lo que se quiere hacer, ya una vez aterrizada la idea.

Ejemplo de cuadro
estratégico

2. El esquema de las cuatro acciones

El esquema de las cuatro acciones es una herramienta que ayuda a reedificar

elementos de valor para los clientes con base en la construcción de una nueva
curva de valor, con ayuda de 4 preguntas fundamentales las cuales se pueden
apreciar en la imagen 4 (Ahuja, 2015).

El esquema de las cuatro acciones

3. Interpretación de las curvas de valor

Para que una curva de valor sea considerada lo suficientemente buena y que vale
la pena, esta tiene que poseer tres componentes: foco, divergencia y mensaje
contundente (Chan & Mauborgne, 2005).

Si no hay foco, los costos tenderán a aumentar y al momento de implementar el

modelo de negocios, será complicado. Cuando carece de divergencia, significa
que no destacaría de los demás competidores y finalmente, si no tiene un mensaje
contundente, la compañía no tendrá buena comunicación con sus consumidores y
se quedará estancada en innovación sin valor (Chan & Mauborgne, 2005).

Cuando la curva de valor llega a unirse con la de los demás competidores,

probablemente esta empresa está estancada en el océano rojo y solo le quedará
la opción de competir por precio lo cual implica un crecimiento lento (Chan &
Mauborgne, 2005).

Si observamos una curva de valor que se encuentra por encima de sus

competidores en todas las variables estudiadas, es importante cuestionarse si las
inversiones para que la curva de valor se encuentre en ese estado están dando
las mismas respuestas con respecto a la rentabilidad de la empresa, si la
respuesta es negativa, entonces la empresa está otorgando más valor de lo que
sus clientes quisieran o valorarán. Por lo anterior, es importante lograr
correctamente la innovación en valor, y la empresa deberá decidir qué variables
aumentar y qué variables reducir o eliminar (Chan & Mauborgne, 2005).

Por otra parte, cuando la curva de valor forma un zigzag, tilda a la compañía de no
tener una estrategia coherente. Es probable que su estrategia no ayude a crear la
diferenciación y que no aporte una visión estratégica clara (Chan & Mauborgne,
2005).

Las curvas de valor también se pueden identificar cuando están siendo

contradictorias, y esto sucede cuando la empresa está ofreciendo un alto nivel de
alguna variable, pero descuida las otras. Ejemplo de lo mencionado anteriormente
es cuando se invierte muchísimo capital en una página web, sin embargo, el
servicio al cliente en línea sigue siendo muy lento (Chan & Mauborgne, 2005).

Principios del océano azul (¿cómo implementarlo?)

1. Reconstrucción de las fronteras del mercado

El primero es la reconstrucción de las fronteras del mercado con el objetivo de

separarse de toda la batalla roja del océano azul. Existen 6 vías para reconstruir
las fronteras del mercado que aplican para cualquier industria (Chan &
Mauborgne, 2005).

Primera vía: explorar industrias alternativas

Las empresas tienen que darse cuenta de que sus competidores no son solo los
que se encuentran en su misma industria, sino que dentro de otras industrias
existen organizaciones que pueden estar fabricando sustitutos de su
producto (Conexiónesa, 2018). Por lo anterior, las empresas tienen que identificar
el por qué sus clientes pueden llegar a preferir el producto de la competencia en
su industria, pero también fuera de ella, ya que los vendedores pocas veces
piensan cómo los clientes eligen entre las alternativas de las diferentes industrias.
Podemos usar de ejemplo los restaurantes y el cine. Ambos tienen diferentes
características en cuanto a instalaciones físicas y sus experiencias son distintas,
pero la gente acude a un restaurante con el mismo objetivo que cuando
acude a un cine, que es disfrutar de una salida nocturna y es aquí donde nos
damos cuenta de que no son sustitutos sino alternativas (Chan & Mauborgne,
2005).

Segunda vía. Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector

En esta vía se tienen que identificar todos los factores que influyen en las
decisiones de los consumidores. Un ejemplo de esta vía es Curves, una empresa
especializada en programas de ejercicio para mujeres. En un inicio se creía que
Curves estaba ingresando en un mercado muy saturado, sin embargo, su
estrategia fue fusionar los gimnasios tradicionales con programas de ejercicio en
casa, solo que esta empresa dejó de lado todos los gastos innecesarios en los que
incurre un gym como por ejemplo, las regaderas, la infinidad de aparatos, el
sauna, etc. Por otra parte, tomó de las clases de ejercicio en casa el hecho de que
no tienen que usar forzosamente máquinas o aparatos de ejercicio, sin embargo,
Curves se dio cuenta de que no todas las mujeres gustaban de ir a un gimnasio
tradicional y no todas las mujeres hacían ejercicio en casa debido a que a veces
era muy fácil no cumplir con los ejercicios del día por diferentes excusas. Curves
abrió un océano azul al aprovechar las ventajas de estos dos grupos y
eliminó todo lo que a la mayoría de las mujeres no les importa sobre los
gimnasios tradicionales o los CD’s de ejercicio en casa. El modelo de Curves
se basa en un salón de ejercicios donde hay máquinas especiales formadas en
círculo. Su sistema de entrenamiento se basa en máquinas que son fáciles de
manejar para las mujeres. El tiempo del entrenamiento es de 30 minutos, lo cual
es perfecto para las mujeres que cuentan con poco tiempo para ejercitarse.
Gracias al hecho de que se redujeron y eliminaron muchos factores que contienen
los gimnasios tradicionales, entre ellos la renta del local, pues se utiliza un espacio
más reducido que el de un gym tradicional, Curves se da el lujo de cobrar más
barato que la mayoría de los gimnasios. Por otra parte, este modelo de bajo costo
permite que las franquicias de esta empresa sean accesibles y es una de las
razones por las cuales Curves se ha expandido tan rápido (Chan & Mauborgne,
2005).

Tercera vía: explorar la cadena de compradores

Se refiere a que es importante identificar los compradores, los usuarios y los

líderes de opinión, ya que aunque a veces se confunden y pueden considerarse
igual, no son lo mismo. Entonces, las empresas pueden crear océanos azules si
cuestionan quién puede y quién debería ser el comprador objetivo. Como ejemplo,
se encuentra Novo Nordisk, una empresa danesa que produce insulina la cual
pudo crear un océano azul. Novo Nordisk había centrado su atención en los
líderes de opinión de su industria que en este caso son los médicos, ya que ellos
influyen en la decisión de compra de sus pacientes. Gracias a que los médicos
buscaban un medicamento mejor, todos los productores de insulina enfocaron sus
esfuerzos a tratar de producir una insulina más pura para ganar más parte del
mercado, sin embargo, esa área de investigación ya estaba muy avanzada, por lo
cual todos los competidores no tardaron en tener casi la misma pureza de insulina
(Chan & Mauborgne, 2005).

Lo que Novo Nordisk hizo para crear su océano azul, fue escaparse de esa batalla
roja y poner sus esfuerzos en el consumidor final (al cual no le había prestado
atención porque se estaban enfocando en los médicos), los pacientes. Gracias a
su nuevo foco de atención, Novo Nordisk descubrió que la manera de
suministrar la insulina era complicada para los pacientes (usuarios), pues
les daba miedo inyectarse y también les generaba cierta inseguridad frente a
la sociedad, por lo cual crearon el NovoPen. NovoPen era una solución de
insulina más cómoda de aplicar para los pacientes, pues fue creada con base en
las necesidades de los clientes, pero no en su necesidad de tener insulina, sino en
la manera de aplicarla. Su diseño era discreto, pues como su nombre lo dice, es
similar a un lapicero y facilitaba el control de la dosis, así como la administración
hasta para los usuarios ciegos. Posteriormente, creó NovoLet, que fue un
dispositivo similar al NovoPen pero aún más cómodo y desechable. Finalmente y
con ayuda de la tecnología, se incorporó al mercado el Innovo, que además de
aplicar insulina, tenía integrado una memoria electrónica y cartucho la cual
mostraba información digital sobre su última dosis y el tiempo transcurrido lo cual
es importante para que haya menos riesgo y que los pacientes no olviden
administrarse la dosis (Chan & Mauborgne, 2005).

Cuarta vía: Explorar ofertas complementarias de productos y servicios

Los productos que complementan a otros pueden tener escondido un valor sin
explotar y una manera sencilla de descubrirlo es analizar lo que pasa antes,
mientras y después que se utiliza el producto (Chan & Mauborgne, 2005).

Lo anterior se puede ejemplificar con la empresa húngara, NABI, la cual sus

clientes principales eran las compañías municipales de transporte público. NABI
se percató de que lo más costoso para los municipios en realidad no era el precio
del vehículo, sino todos los costos que se venían después de usar el vehículo.
Para solucionar lo anterior, NABI comenzó a buscar otras vías para ganar más, y
se dio cuenta de que los autobuses se hacían de acero, lo cual era muy pesado,
corrosivo y más complicado de reparar después de haber sucedido un siniestro, ya
que se tenía que quitar la pieza completa. Su solución fue cambiar el acero por
fibra de vidrio liviana la cual reducía los costos ligados a la prevención de la
corrosión, mantenimiento, el combustible, etc. Gracias al cambio de NABI, sus
autobuses se podían vender a un precio más alto que el promedio de los
competidores, pero NABI ofrecía un ciclo de vida más barato para los municipios.
Finalmente, gracias a los mejores ingresos, NABI comenzó a invertir en otras
variables como un mejor diseño, agregar comodidad, etc. lo cual brindó valor para
sus compradores y para los usuarios finales (Chan & Mauborgne, 2005).

Quinta vía: Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores

Hay organizaciones que compiten con base en el precio o en la función de su

producto, lo cual se conoce como atractivo racional. Por otra parte, hay empresas
que compiten con base a su atractivo emocional que es el que tiene que ver con
los sentimientos. Se pueden encontrar océanos azules si se cuestiona su
orientación emocional o funcional (Chan & Mauborgne, 2005).

Un ejemplo de esta vía es Quick Beauty (QB). Esta empresa creó un océano azul
gracias al cambio de industria emocional a funcional. Para estar en contexto, es
importante mencionar que en Japón el tiempo que se tardan en cortarse el cabello
los hombres es de una hora, ya que las estéticas incluyen muchos servicios “extra”
que van incluidos en el precio del corte, como lo es el masaje, café o té, toallas
calientes, faciales, etc. y por su puesto que su precio es elevado.

Lo que cambió QB es que eliminó todos esos factores emocionales y se

concentró solo en los cortes, ya que se enfoca en todo ese segmento de personas
que no tenía tanto tiempo libre para perderlo en una estética. Los cambios
realizados disminuyeron la hora de trabajo en un corte de cabello a tan solo 10
min y por consiguiente, el precio del corte disminuyó (Chan & Mauborgne, 2005).

Sexta vía: Explorar la dimensión del tiempo

Todas las industrias en algún momento, se ven afectadas por las tendencias que
se crean durante el transcurso del tiempo. Esta vía se refiere a que las empresas
deben de considerar nuevos caminos cada vez que se presenta una tendencia.
Cuando se identifica una tendencia, es importante distinguir la dimensión del
tiempo y cuestionarse cómo sería el mercado en caso de que llegue a su fin. Un
ejemplo es Apple, ya que se dio cuenta de que la mayoría de las personas
gustaba de compartir música, sin embargo, Napster, Kazaa & LimeWire crearon
una red donde se compartía música de manera ilícita y como las personas
preferían hacerlo de esa manera que pagar 19 dólares por un disco original,
realmente se convirtió en un problema para las disqueras, los mismos cantantes y
autores, sin embargo, la tendencia por la preferencia de archivos digitales ya se
estaba notando, por lo cual salió a la venta el MP3 y no podemos dejar de
mencionar el iPod de Apple, ya que fueron ellos quienes aprovecharon la
tendencia del gusto de las personas por tener su música en un dispositivo como el
iPod más que en un CD, por lo cual, en el 2003 Apple lanzó su tienda virtual de
música llamada iTunes. (Chan & Mauborgne, 2005).

iTunes tenía características que la gente buscaba, como lo son el comprar la

canción o canciones que quisieras de un álbum sin necesidad de comprar todo el
CD, un sonido de calidad, buenas funciones de navegación, búsqueda y selección
(Chan & Mauborgne, 2005).

2. Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras

El segundo principio se trata de enfocarse en la perspectiva global, no en las

cifras. Este principio se basa en habilidades visuales y analíticas, en lugar de
centrarse en reducir costos, plan de negocios, etc. Este principio empieza con
planear una estrategia para el producto que se piensa creará el océano azul.
Posteriormente, se analiza cómo los clientes y no clientes se sentirían con el
producto. De los resultados del paso anterior, se realiza una retroalimentación y
una vez teniendo todo en orden y claro, se crea un informe el cual debe ser tan
sencillo para que cualquier empleado de la planta pueda entenderlo (Gutiérrez,
2017).

3. Ir más allá de la demanda existente

El tercer principio es sobre ir más allá de la demanda existente. Lo que se quiere

lograr con este principio es saber cómo hacer más grande el tamaño del océano
azul que se está creando.

Una forma de agrandar el mercado es dejar de enfocarse tanto en sus clientes

actuales y voltear la mirada a todos esos que no son sus clientes. Una vez
identificados los clientes y no clientes, se debe de analizar qué es lo que ambos
grupos valoran en común.

Un ejemplo es Callaway Golf, una empresa estadounidense que se dedica a la

producción de productos para el golf. Callaway Golf dejó de enfocarse en todas las
personas que ya jugaban golf y analizó a todas esas que no practicaban ese
deporte y se dio cuenta de que esas personas no jugaban golf debido a que
sabían que era muy difícil pegarle a una pelota de golf, que demandaba mucha
concentración y coordinación, ya que las pelotas son pequeñas y por consiguiente
pensaban que el esfuerzo no traía tanta diversión. La manera en la que Callaway
solucionó ese problema, fue creando un palo de golf llamado Big Bertha, el cual
tenía la cabeza más grande con la cual era más fácil golpear la pelota. Con este
nuevo producto, Callaway Golf atrajo a los no clientes, pero también complació a
los clientes existentes, sin embargo, los profesionales estaban un poco
consternados por este lanzamiento, ya que creyeron que se le quitaba valor a todo
su esfuerzo, pero al final entendieron que tenían que adaptarse y esforzarse un
poco más para seguir mejorando (Chan & Mauborgne, 2005).

En este punto es importante mencionar los 3 niveles de los no clientes que son
susceptibles a
volverse clientes.
Estos 3 niveles
se distinguen por la
lejanía que tienen
con el mercado de la
empresa.
Como se puede observar en la imagen , el primer nivel es el más cercano al
mercado de la empresa. Esos no clientes son los que adquieren sus productos de
una industria en pequeñas cantidades y solo por necesidad. Los no clientes del
primer nivel están a punto de salirse, sin embargo, si llega una empresa que les dé
un alto valor cualitativo se volverían clientes y en grandes dimensiones (Chan &
Mauborgne, 2005).

El segundo nivel de los no clientes son aquellos que se rehúsan a usar lo que la
industria ofrece. Por otra parte, el tercer nivel son los no clientes más lejanos, los
que nunca han tomado como alternativa lo que la industria ofrece (Chan &
Mauborgne, 2005).

Se supone que las necesidades de los no clientes pertenecen a otros mercados,

sin embargo, al analizarlos y al encontrar lo que buscan, las empresas pueden
encontrar la forma de satisfacerlos. Un ejemplo es que antes se creía que el
blanqueamiento de los dientes era un servicio que lo ofrecían los odontólogos y
nadie más, pero actualmente, las empresas de salud oral empezaron a darse
cuenta de esa necesidad de los no clientes y comenzaron a atacar esa área,
creando un océano azul. Si la empresa tomara en cuenta a estos no clientes y sus
preferencias, podría encontrar la forma de atraerlos a un nuevo mercado (Chan &
Mauborgne, 2005).
4. Aplicar la secuencia estratégica correcta

El cuarto principio es aplicar la secuencia estratégica correcta. La estrategia del

océano azul se crea con base en el siguiente diagrama (Chan & Mauborgne,
2005).

Secuencia de la estrategia del océano azul

UNIDAD IV. Productividad empresarial.
La productividad empresarial es la capacidad de una organización para usar sus
recursos disponibles para producir bienes o servicios rentables, según lo deseado
por los clientes. Se mide por el resultado de las acciones que se realizan para
alcanzar los objetivos de la empresa, manteniendo un buen clima laboral y
optimizando los insumos de entrada, como mano de obra, materiales, etc. Una
buena productividad depende de una buena gestión empresarial, que planifique,
organice, controle y mejore los procesos de producción.

La productividad empresarial se refiere a la capacidad de una organización para

usar sus recursos disponibles para producir bienes o servicios rentables, según lo
deseado por los clientes. Se refiere a qué tan bien una empresa convierte los
insumos de entrada, como mano de obra, materiales, máquinas y capital, en
bienes y servicios, o en producción. Es la productividad la que mide el desempeño
de una organización, y también puede ser utilizada por las compañías para
evaluar su progreso .

La productividad empresarial puede mejorarse mediante la capacitación, la

inversión en equipos y una mejor gestión del personal. La capacitación y la
inversión cuestan dinero a corto plazo, pero pueden aumentar la productividad a
largo plazo. A menudo, cambios simples en los procesos operativos aumentan la
productividad, pero los mayores beneficios se obtienen mediante la adopción de
nuevas tecnologías, que pueden requerir gastos de capital en nuevos equipos,
computadores o software .
La colaboración es importante para cualquier negocio. Aplicaciones como G-
Suite o Microsoft Teams ofrecen plataformas de colaboración donde los
empleados pueden ejecutar diferentes tipos de trabajo.

Con estas herramientas se puede acceder a datos relevantes en un solo lugar.

Por ejemplo, en Google Drive se pueden guardar todos los datos y darle acceso a
quienes deseen acceder a estos. Los empleados que trabajan de forma remota
pueden colaborar y compartir muy fácilmente los documentos, pudiendo evitarse
reuniones innecesarias y ahorrando mucho tiempo .
La flexibilidad es otra forma de mejorar la productividad empresarial. Al introducir
la tecnología en el lugar de trabajo, la flexibilidad de los empleados está en su
punto más alto, permitiéndoles trabajar desde cualquier lugar, pudiendo acceder a
la información importante .
 Para aumentar la productividad empresarial, se pueden aplicar diferentes técnicas
y estrategias, como las siguientes:

 Tener objetivos y metas claros, que orienten el trabajo y motiven a los

empleados.

 Proporcionar recursos adecuados, como equipos, herramientas, software y

capacitación, que faciliten el desempeño y la innovación.

 Gestionar las tareas, priorizando las más importantes y urgentes, y

delegando o eliminando las que no aportan valor.

 Evitar el multitasking, que reduce la concentración y la calidad del trabajo, y

enfocarse en una tarea a la vez.

 Establecer una comunicación efectiva, que permita compartir información,

resolver dudas, dar feedback y coordinar acciones.

 Asignar a la persona que gestione la carga de trabajo, que supervise el

avance de los proyectos, asigne responsabilidades y resuelva problemas.

 Controlar las reuniones, que sean breves, concretas y con una agenda
definida, y evitar las que no sean necesarias.

 Configurar y dar seguimiento al calendario laboral, que establezca los

plazos, las entregas y los hitos de cada proyecto.

 Fomentar el bienestar de los empleados, que se sientan valorados,

reconocidos, motivados y satisfechos con su trabajo.
Factores que influyen en la productividad empresarial

Existen algunos elementos que pueden intervenir para mejorar la productividad

empresarial, los cuales pueden dividirse en dos: internos o externos.

Los internos son aquellos que se encuentran dentro de la organización y que

tienen que ver con:

 Mejoras en los procesos de producción, almacenamiento, administración,

comunicación.

 Uso correcto y eficaz de todas las herramientas con las que cuenta la
empresa como: maquinaria, recursos, etc.

 Seguimiento continuo de las actividades para ir aplicando correcciones de

ser necesario.

 Trabajar con productos de calidad, especialmente si se produce

 Cuidar el bienestar de los trabajadores.

Los externos son aquellos que se encuentran condicionados por situaciones

ajenas a la empresa como:

 Aparición de nuevos competidores

 Entorno económico

 Avances tecnológicos

 Disponibilidad de los recursos necesarios

4 Tips para mejorar la productividad en tu empresa

Existen muchas maneras de mejorar la productividad de una PyME, que

puedes ir aplicando poco a poco para que los niveles de eficiencia aumenten y
generen grandes cambios en tu compañía.

A continuación, encontrarás algunos tips que puedes poner en práctica para

aumentar la productividad empresarial:
1. Capacita al personal

Una de las herramientas que puedes poner en práctica es mantener a tu personal

preparado en todo momento, para que sean capaces de resolver situaciones o
problemas de manera más rápida y que sepan exactamente lo que están
haciendo.

Si les ofreces capacitaciones en temas de interés para la empresa como: ventas,

producción, atención al cliente, administración, finanzas, entre otros, sus
habilidades irán mejorando con el tiempo, lo que sin duda incrementará
la productividad empresarial.

2. Establece metas y objetivos

Crear metas u objetivos claros ayudan a dirigir los esfuerzos al cumplimiento de

los mismos. Esto logrará mantener una motivación en la empresa que mejore los
niveles de rendimiento en todas las áreas.

Trata de enfocarlos a todos de manera que se eviten distracciones o desánimo

para lograr los resultados deseados.

3. Premia la creatividad

Otra opción que puedes poner en práctica es incentivar a los trabajadores a

generar ideas que se puedan aplicar en la empresa para mejorar ciertos procesos,
realizar cambios en distintas áreas, innovar y cualquier otra herramienta que
mejore los niveles de productividad.

Luego, ofrece una recompensa cada vez que alguien logre este tipo de iniciativas.
De esta manera, siempre estarán centrados en tratar de conseguir o proveer
nuevas ideas para lograr la eficiencia.

4. Invierte en tecnología

Incorporar equipos tecnológicos o sistemas informáticos permitirá que se

optimicen los procesos, que la empresa se vuelva más competitiva y reducir los
altos niveles de trabajo para algunos trabajadores.

Al automatizar los procesos, se reducen los tiempos empleados en una actividad

en específicos, el error humano se minimiza y los cálculos se vuelven más exactos
en todos los sentidos, aumentando así la productividad empresarial.

La implementación de algún software administrativo o sistemas ERP puede

significar una gran herramienta al momento de incrementar la productividad
empresarial, permitiendo llevar un control más riguroso en cuanto a ventas,
inventario, compras, y generación de informes.
Además, mejoran considerablemente los tiempos de respuesta para tomar las
mejores decisiones.

La productividad empresarial es importante porque permite

conseguir ingresos, crecimiento y posicionamiento empresario. Además,
promueve la generación y el mantenimiento de las fuentes de trabajo como
recurso fundamental de la actividad.
Factores externos

Los factores externos que influyen sobre la productividad empresarial son los
siguientes:
 Legislación del Estado en materia empresarial: el Estado
puede intervenir en la industria a través de la sanción de leyes
que regulen la actividad. Por ejemplo, puede fijar precios
máximos obligando a la empresa a vender por debajo de un valor,
lo que le ocasionará problemas económicos por la reducción
de margen de ganancia.
 Variables micro y macroeconómicas: variables
como inflación, tipo de cambio, política salarial, política tributaria,
etc., repercuten en la gestión empresarial comprometiendo el
equilibrio financiero que necesita la empresa para operar.
 Avances tecnológicos: los adelantos tecnológicos que optimizan
los procesos o condiciones productivas son necesarios en una
empresa, para mantener o mejorar la gestión empresarial
respecto de la competencia.
 Aumento o disminución de la competencia: la variación del
número de empresas del sector industrial incide en el precio y la
demanda de los bienes que produce la compañía.
 Disponibilidad y calidad de recursos de producción: es vital el
acceso a materia prima de calidad, necesaria para fabricar
 los productos de la compañía. Sin embargo, la empresa no es
capaz de ejercer un control total sobre los proveedores, quienes
pueden trasladar sus operaciones a una distancia mayor o limitar
la provisión de materiales.
Factores internos

Los factores internos que influyen sobre la productividad empresarial son los
siguientes:
 Funcionamiento y mantenimiento de equipos productivos: la
suspensión de las actividades productivas puede ocasionar
grandes pérdidas para una empresa, no solo en términos
económicos, sino en la relación con sus clientes.
 Rotación de personal: una tasa de rotación alta incrementa
los costos operativos, dado que deben capacitarse a los nuevos
trabajadores que se incorporan a la empresa.
 Estrategia comercial: este punto es uno de los más importante,
dado que una estrategia acertada o desacertada impactará sobre
todos los sectores de la empresa (ventas, producción, tesorería,
etc.).
 Relación con proveedores: en tiempos de baja demanda es
fundamental llegar a un acuerdo para financiar la adquisición de
mercaderías o postergar pagos pendientes.
 Tasa de reinversión empresarial: el porcentaje de ganancias
neta que se re invierte en la compañía es un claro indicador del
compromiso con la productividad empresarial.

¿Cómo se mide la productividad en una empresa?

Para realizar la medición la productividad empresarial se deben seguir los
siguientes pasos:
 Determinar el tipo de productividad a calcular (un sólo factor,
multifactorial y total).
  Determinar las salidas del proceso.
 Calcular los recursos utilizados para generar las salidas. De ser
necesario uniformizar las unidades.
 Dividir las salidas entre las entradas.

Tipos de Productividad:

1. Productividad parcial o de un solo factor:

Evalúa la cantidad de unidades producidos respecto a un solo factor o insumo
utilizado. Normalmente, para el cálculo de esta productividad se utiliza la unidad
de medida estándar del factor correspondiente. Por ejemplo, para mano de obra
se utiliza horas-hombre (productividad laboral); para materiales se puede usar su
peso (kg), volumen (m3), área (m2), dependiendo de sus características.

2. Productividad multifactorial:
Evalúa las unidades producidas respecto a varios factores utilizados en su
producción.
Al trabajar con varios factores, nos encontraremos con unidades de medida
diferentes; por lo tanto, debemos uniformizar las unidades antes de realizar los
cálculos. La manera más sencilla de uniformizar las unidades es utilizar el costo.

3. Productividad Total:
Es la razón de las unidades producidas respecto a todos los insumos utilizados.
De la misma forma que en la productividad multifactorial, se uniformiza las
variables considerando su costo.
A continuación, explicaremos cómo se mide la productividad paso a paso:

UNIDAD V. Ley de los activos.

Los activos de una empresa son todos aquellos bienes, recursos y servicios que
puede poseer una empresa. Estos elementos deben haber sido adquiridos en su
totalidad para que su posesión genere recursos a largo plazo. Los activos de una
empresa pueden ser muy variados, y tienen una importancia central en el cálculo
del patrimonio neto de la empresa. Los activos de la empresa constituyen recursos
que van desde bienes tangibles como una computadora, hasta factores intangibles
como una inversión. El activo es el eje de la llamada ecuación básica de la
contabilidad, por la cual se puede conocer el valor real que tiene una
empresa: ACTIVO = PASIVOS – CAPITAL .

Existen diferentes tipos de activos, como los activos corrientes y los activos no
corrientes. Los activos corrientes son aquellos que se pueden convertir en efectivo
en un plazo de un año, mientras que los activos no corrientes son aquellos que no
se pueden convertir en efectivo en un plazo de un año. Los activos corrientes
incluyen efectivo, cuentas por cobrar, inventario y otros activos líquidos, mientras
que los activos no corrientes incluyen propiedad, planta y equipo, inversiones a
largo plazo y otros activos no líquidos .
Es importante tener en cuenta que los activos de una empresa pueden ser
valorados de diferentes maneras, como el costo histórico, el valor razonable y el
valor neto realizable . El conocimiento sobre activos resulta esencial a la hora de
realizar inversiones, ya que son el eje central del análisis del estado de una
empresa en un momento dado .

ACTIVOS:
Los activos son los bienes, propiedades o derechos que posee una persona o
empresa, que pueden generar beneficios o ingresos, y que pueden ser
convertidos en liquidez. Los activos representan una ganancia neta de valor y
son recursos económicos presentes controlados por la entidad. Los activos
pueden ser tangibles o intangibles, y se pueden clasificar según su naturaleza, su
disponibilidad o su función. Un activo es cualquier cosa que pone dinero en su
bolsillo

Los activos se pueden clasificar en diferentes tipos. Algunos de los tipos de

activos son:
1. Tangibles y no tangibles: Los activos tangibles son aquellos que se
pueden tocar y sentir, como edificios, maquinaria, vehículos, etc. Los
activos no tangibles son aquellos que no se pueden tocar, como patentes,
marcas registradas, derechos de autor, etc.

2. Corrientes y no corrientes: Los activos corrientes son aquellos que se

pueden convertir en efectivo en un plazo de un año, como cuentas por
cobrar, inventarios, etc. Los activos no corrientes son aquellos que no se
pueden convertir en efectivo en un plazo de un año, como edificios,
maquinaria, etc.

3. Reales y financieros: Los activos reales son aquellos que tienen un valor
intrínseco, como edificios, maquinaria, etc. Los activos financieros son
aquellos que no tienen un valor intrínseco, como acciones, bonos, etc.
 4. Diferidos y no diferidos: Los activos diferidos son aquellos que se van a
ejecutar en un tiempo distinto al de su obtención, como gastos de
investigación y desarrollo, publicidad, etc. Los activos no diferidos son
aquellos que se obtienen al mismo tiempo que se adquieren, como
edificios, maquinaria, etc.
Es importante tener en cuenta que estos tipos de activos pueden ser combinables
entre sí, siempre y cuando no se incluyan entre sí los de la misma rama. Por
ejemplo, un activo puede ser tangible y real, pero no puede ser tangible y no
tangible a la vez.
PASIVOS :
Los pasivos de una empresa son los recursos que la empresa debe pagar en el
futuro, como préstamos, deudas con proveedores o salarios pendientes. Los
pasivos representan un compromiso por pagar que se tiene por hechos suscitados
con anterioridad. Los pasivos son las deudas y obligaciones con las que una
empresa financia su actividad y le sirve para pagar su activo. Los pasivos pueden
ser no corrientes o deudas a largo plazo, y corrientes o deudas a corto plazo.
La Ley del Impuesto al Activo consta de un solo capítulo, el cual se divide
en cinco artículos . El artículo 1 establece que las personas físicas y morales
residentes en México están obligadas a pagar el impuesto al activo por el activo
que tengan, cualquiera que sea su ubicación. El artículo 2 establece la tasa del
impuesto al activo en el 1.8% del valor del activo en el ejercicio fiscal. El artículo 3
establece la forma de calcular el valor del activo en el ejercicio fiscal. El artículo 4
establece las obligaciones de los contribuyentes en relación con el impuesto al
activo. Finalmente, el artículo 5 establece las sanciones por incumplimiento de las
obligaciones fiscales.

LEY DEL IMPUESTO AL ACTIVO

Artículo 1o.- Las personas físicas que realicen actividades empresariales y las
personas morales, residentes en México, están obligadas al pago del impuesto al
activo, por el activo que tengan, cualquiera que sea su ubicación.
Las residentes en el extranjero que tengan un establecimiento permanente en el
país, están obligadas al pago del impuesto por el activo atribuible a dicho
establecimiento. Las personas distintas a las señaladas en este párrafo, que
otorguen el uso o goce temporal de bienes, incluso de aquellos bienes a que se
refieren el Capítulo III del Título IV y los artículos 133, fracción XIII, 148, 148-A y
149 de la Ley del Impuesto sobre la Renta, que se utilicen en la actividad de otro
contribuyente de los mencionados en este párrafo, están obligadas al pago del
impuesto, únicamente por esos bienes.
También están obligados al pago de este impuesto, los residentes en el extranjero
por los inventarios que mantengan en territorio nacional para ser transformados o
que ya hubieran sido transformados por algún contribuyente de este impuesto. Las
empresas que componen el sistema financiero están obligadas al pago del
impuesto por su activo no afecto a su intermediación financiera. Artículo 2o. El
contribuyente determinará el impuesto por ejercicios fiscales aplicando al valor de
su activo en el ejercicio, la tasa del 1.25%.