Teoría de la Calidad Total

Hoy conocemos un poco más a fondo a uno de los maestros de la Calidad Total, uno de aquellos gracias a los cuales la
calidad puede ser considerada como una filosofía de gestión.

William Edwards Deming (1900-1993) fue estadístico, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del
concepto de calidad total, sus trabajos introdujeron en la industria japonesa los nuevos principios de la gestión, y
revolucionaron su calidad y productividad.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseñó a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran
mejorar la calidad de los materiales de guerra. Pero su trabajo fue ignorado. Se fue a Japón en 1950, cuando su
industria y economía se encontraba en crisis. Enseñó a los administradores, ingenieros y científicos japoneses cómo
producir productos y servicios con calidad. Ellos escucharon y aplicaron sus principios. Cambiaron su forma de pensar,
su estilo de administrar y su relación con los empleados. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su
economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial.

Treinta años después, los americanos viendo como Japón pasó a ser en poco tiempo una potencia industrial, buscaron la
asesoría de Deming. De vuelta a los Estados Unidos, en 1980, Deming protagonizó un programa emitido por la NBC con
el título de «Si Japón puede… ¿Por qué no podemos nosotros?». Así, la demanda de sus servicios creció
espectacularmente.

La década de 1980 vio una serie de publicaciones que explican su trabajo e influencia. En sus seminarios Deming habló
de la necesidad de una transformación total del estilo de gestión occidental. En 1986 publicó Out of the crisis, que
documentó el pensamiento y la práctica que llevaron a la transformación de la industria manufacturera japonesa.
En esta obra se encuentran los 14 principios fundamentales para la gestión y transformación de la eficacia empresarial.
Los puntos constituyen no tanto un plan de acción como un código filosófico para la gestión.
Constancia. Ser constante en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad de ser más competitivo,
mantener la empresa y crear puestos de trabajo.

Nueva filosofía.
Adoptar una nueva filosofía de empresa en la cual todos se benefician.
Inspección. La calidad no se consigue mediante la inspección. Hay que mejorar el proceso y desarrollar un producto de
calidad desde el principio.

Compras.
Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio. Definir uno o varios
proveedores y establecer con ellos una relación de lealtad y confianza a largo plazo.

Mejora continua.
Mejorar el sistema de producción y servicio en forma continua y permanente.

Entrenamiento.
Potenciar la formación en el trabajo de todas las personas de la empresa.

Liderazgo.
Ayudar a las personas a que hagan mejor su trabajo, crear interés y reto.

El miedo.
Eliminar el miedo, fortalecer la seguridad y generar un ambiente de confianza en los trabajadores.

Barreras.
Romper las barreras entre los departamentos. Promover el trabajo en equipo, construir un sistema de cooperación
basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.

Slogans.
Eliminar los lemas, las exhortaciones y los objetivos. Evitar la presión en los trabajadores.

Cuotas.
Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
Logros personales.
Eliminar las barreras que impiden el orgullo de la gente por su trabajo.
Capacitación.
Instituir un programa de educación y entrenamiento para todos y cada uno de los trabajadores.

Transformación.
Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación.

Estos 14 principios, a pesar de los años que han transcurrido desde entonces, siguen totalmente vigentes. La experiencia
ha demostrado que aplicándolos correctamente hay un aumento de la calidad y una reducción de costes.
A Deming se atribuye el famoso Circulo PDCA. Pero la idea original no es suya. El método fue planteado a finales de los
años ‘30 por Walter A. Shewhart, el padre del Control Estadístico de la Calidad. Deming se encargó de difundirlo
masivamente a través de su obra y de las numerosas implementaciones de sistemas de gestión de la calidad exitosas en
las que participó.

El ciclo PDCA (en inglés, Plan-Do-Check-Act) consta de cuatro pasos o etapas cíclicas, de tal forma que una vez
terminada la cuarta etapa se debe regresar a la primera y repetir el ciclo. De esta manera, las actividades se revisan
periódicamente para incorporar nuevas mejoras.

P=PLANIFICAR: Preparar a fondo antes de actuar.

D=DESARROLLAR: Ejecutar lo planificado.
C=COMPROBAR: Verificar los resultados.
A=ACTUAR: Estandarizar, si los resultados son satisfactorios, o volver a comenzar otro ciclo PDCA en caso contrario.

La idea es lograr la mejora continua de la calidad mediante la disminución de fallos, el aumento de la eficacia y eficiencia,
la solución de problemas y la previsión y eliminación de riesgos potenciales.

Deming fue discípulo de Walter A. Shewhart, descubrió su trabajo sobre el control estadístico de los
procesos (SCP), una herramienta que contribuye a la mejora de la calidad en la fabricación de un producto reduciendo la
variabilidad, y se encargó de su desarrollo, extensión y aplicación en la industria japonesa y estadounidense durante todo
el siglo XX.

Distinguir el tipo de variación, así como comprender sus causas y predecir el comportamiento, es indispensable para
erradicar las fallas del proceso.
Deming ha sido universalmente aclamado como uno de los Padres Fundadores de Total Quality Management, si no el
Padre Fundador. La revolución en la gestión de fabricación japonesa que condujo al milagro económico de los años 1970
y 1980 se ha atribuido en gran parte a él.

Gracias a la aplicación de sus principios se ha podido comprobar que aumentando la calidad bajan los costes y los
ahorros se le pueden pasar al cliente.
Teoría de cero defectos de Crosby

¿Qué es Cero Defectos?

El modelo de Crosby (filosofía de cero defectos) es una filosofía basada en la idea de hacer las cosas bien a la primera.
Diseñada para funcionar en todos los sectores, esta filosofía integral pretende mejorar la eficacia y aumentar los
beneficios de las empresas eliminando el coste de sus errores. Puede conducir a una mayor satisfacción del cliente, a un
cambio de perspectiva y a un entorno de trabajo en continua mejora.

Historia

La idea de cero defectos comenzó con Philip Crosby, un conocido profesional de la calidad estadounidense. Perpetuó la
idea de que hay que invertir más en la calidad, ya que «la calidad es gratis». Creía que invertir en calidad significaba que
había que hacer las cosas bien a la primera para asegurarse un resultado de alta calidad inmediatamente.
Crosby no dio reglas rígidas para alcanzar el propio estándar de calidad, declarando que la calidad no es ni tangible ni
intangible. La calidad, dijo, consiste simplemente en ajustarse a las normas y requisitos de una organización de la mejor
manera posible. Para lograrlo, puso mucho énfasis en evitar el despilfarro al realizar las tareas esenciales. El despilfarro
se define aquí como todo lo que es improductivo o no esencial para una tarea, como ciertos procesos y herramientas.
Más vale prevenir que curar, y si se hacen las cosas bien a la primera y se evitan los errores, se puede conseguir un alto
nivel de calidad.

Sin embargo, la filosofía cero defectos no debe confundirse con el perfeccionismo. Éste programa de cero defectos no
significa que la gente nunca cometa errores. Por el contrario, significa que las empresas no deberían trabajar con la idea
de que no dar lo mejor de uno mismo es la norma. No deben esperarse objetivos inferiores y poco claros en los que el
producto final pueda arreglarse más tarde; en su lugar, la dirección debe trabajar para crear las cosas bien en el primer
intento con objetivos claros para producir sus resultados ideales.
Hoy en día, el concepto de cero defectos es la filosofía principal de muchos programas de gestión y aseguramiento de la
calidad total en diferentes campos. Junto con los conceptos de Six Sigma, promueve la mejora continua en todo el lugar
de trabajo, garantizando que el nivel de calidad aumente con el tiempo, así como el nivel de liderazgo.
Cómo conseguir cero defectos

Aunque Crosby no dio definiciones claras de la calidad, estableció 14 pasos para conseguir cero defectos para la mejora
de la calidad que pueden ser utilizados por cualquiera. Estos son:

Compromiso de la dirección: El deseo de cambio debe empezar por el liderazgo. La dirección debe ser la primera en
comprometerse con los cero defectos antes de transmitirlo a los demás.

Equipo de mejora de la calidad: Una vez que la dirección se ha comprometido con la tarea, debe formar un equipo
dedicado a la mejora y gestión de la calidad total.

Medición de la calidad: El equipo de mejora de la calidad y la alta dirección deben reunirse para definir y medir la
calidad. Esto puede hacerse identificando los objetivos a alcanzar, lo que se puede hacer para conseguirlos y lo que se
puede mejorar.

Evaluación del coste de la calidad: Identifique y comprenda el coste del objetivo que quiere alcanzar. El equipo debe
discutir cómo afecta esto a los demás objetivos de su organización, y ver si este estándar de calidad es algo alcanzable
dadas sus otras tareas.

Conciencia de calidad: La definición y las medidas de la calidad deben ser conocidas por todos los miembros de la
organización y no sólo por el equipo de mejora de la calidad. Todo el mundo debe ser consciente de lo que significa la
calidad para la organización y comprenderla para poder trabajar también en ella.

Medidas correctoras: Ahora que se han discutido los costes y las cuestiones de control de calidad, los miembros de la
organización deben trabajar juntos para crear medidas correctivas que mejoren los procesos internos.
Planes para conseguir cero defectos: Después de todas las discusiones y acciones correctivas, es el momento de
establecer planes para alcanzar los cero defectos. Elimine todos los defectos y empiece a centrarse en lo que se
considera esencial.

Formación de los supervisores: Los supervisores deben recibir formación para aplicar los planes de cero defectos en
toda la organización. Deben entender cuál es la filosofía de cero defectos y ser capaces de explicarla a los demás
miembros del personal, así como de llevarla a cabo ellos mismos.
Día de los defectos cero: Celebrar un «día de los cero defectos» es una forma de garantizar que todos los miembros de
la organización conozcan los planes y las filosofías vigentes para eliminar los defectos. En este día, los directores y
supervisores se reúnen para discutir los planes de cero defectos, asegurándose de que todos están en la misma página.

Fijación de objetivos: La dirección debe establecer objetivos relacionados con los cero defectos no sólo para la
organización, sino también para los equipos que dependen de ella y los empleados que los integran.

Eliminación de las causas de los errores: Los supervisores y gerentes deben preguntar a su personal por cualquier
otro problema que les haga cometer errores. No es infrecuente que los errores o impedimentos para conseguir cero
defectos que sólo se advierten durante el trabajo o después de la planificación inicial. Discutirlos en grupo es una buena
manera de identificarlos y encontrar soluciones que puedan ser adoptadas también por otros empleados o equipos más
adelante.
Reconocimiento: Es esencial dar un reconocimiento adecuado a quienes siguen bien los planes de cero defectos.
Celebrar su éxito no sólo les anima a seguir haciéndolo, sino que también motiva a otros a hacer lo mismo.

Consejo de calidad: Después de aplicar los planes de cero defectos, los directivos deben convocar un consejo de
calidad para analizar sus esfuerzos y los resultados. El consejo de calidad debe estar compuesto por profesionales de la
calidad y líderes de equipos internos, y deben reunirse regularmente para observar mejor la organización y ver si se
cumple el estándar de calidad definido junto con los objetivos de la empresa.

Repetición: Garantizar el mantenimiento y el control de la calidad no es cosa de una sola vez. La filosofía de cero
defectos es fácil de entender, pero no surtirá efecto inmediatamente. Requerirá prueba y error y muchas discusiones, y
requerirá constantemente cambios, ya que los procesos de trabajo y las necesidades siempre cambian. Así, los planes
establecidos para conseguir cero defectos deben analizarse periódicamente para ver si siguen siendo pertinentes y si
hay nuevos problemas o errores que abordar.