1.

CALIDAD TOTAL

Es una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está focalizada hacia
el cliente. No solo se refiere al producto en sí, sino que es la mejoría continua del aspecto
organizacional, gerencial, tomando una empresa gigantesca, donde cada trabajador
desde el nivel jerárquico más alto hasta el más bajo está comprometido con los objetivos
empresariales.

La Calidad Total es el estudio más evaluado dentro de las sucesivas transformaciones

que ha sufrido el término calidad a lo largo del tiempo y es un sistema de gestión
empresarial íntimamente relacionado con el concepto de mejora continua y que incluye
las fases de inspección y aseguramiento de la calidad.

2. ORIGEN

Los japoneses fueron los pioneros en la aplicación de la técnica de la Calidad Total.

Cuando la Segunda Guerra Mundial dejó una situación catastrófica en la economía
japonesa, con unos productos pocos competitivos que no tenían cabida en los mercados
internacionales, los japoneses reaccionaron de forma rápida y adoptando los sistemas de
calidad, se lanzaron al mercado obteniendo como resultado un crecimiento espectacular.
Esta iniciativa pronto se transmitió a otras zonas del planeta. Los europeos que tardaron
más tiempo en adoptar este sistema fueron quienes lo impulsaron de una manera
definitiva durante los años 80. La implantación de la Calidad Total es un proceso largo y
complicado, que supone cambiar la filosofía de la empresa y los modos de gestión de sus
responsables.

3. IMPORTANCIA

La Calidad Total en la organización de una empresa, debe Ser el nervio y motor de la

misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito, debe cimentarse en estas dos
palabras.

El mensaje de la Calidad Total debe ser comunicado a tres audiencias que son
complementarias entre sí:

 Los trabajadores
 Los proveedores
 Los clientes
4. EVOLUCIÓN.

De manera general, puede decirse que el concepto de calidad y su aplicación, hasta llegar
al estado actual, ha tenido la siguiente evolución:

a) Control de calidad enfocada hacia los productos terminados.

b) Control Estadístico de procesos.

c) Control Total de Calidad o Calidad Total.

4.1. La primera etapa iniciada con la revolución industrial consistió en la inspección a

los productos terminados, clasificándolos como aprobados o rechazados; estos últimos
debían ser sometidos a un reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente
eliminados.
En esta concepción tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena de
producción y a menudo se ve como competidora de otras prioridades empresariales como
la reducción de costos y de la productividad. Para aumentar la productividad se tenía que
sacrificar la calidad. Otro problema con este concepto tradicional de la calidad es el de
centrarse en la corrección de errores después de hechos; esta filosofía de comprobar y
arreglar después no sólo permite la existencia de errores sino que además los incorpora
al sistema.  El último problema de este enfoque, es que resulta muy caro arreglar las
cosas que han salido mal. No sólo permite errores sino, que los incorpora al sistema a
través de la filosofía de comprobar y arreglar luego.

4.2. La segunda etapa, iniciada en la primera mitad del  siglo XX, insistió en el

desarrollo y aplicación de técnicas estadísticas para disminuir los costos de inspección.
Con este enfoque se logró extender el concepto de calidad a todo el proceso de
producción, lográndose mejoras significativas en términos de calidad, reducción de costos
y de productividad. Las ventajas que ofrecía el Control Estadístico permitieron ampliar su
aplicación a otras áreas de la organización; sin embargo se advirtió que si bien este
método mejoraba tremendamente los resultados de la empresa resultaban insuficientes
para enfrentar la creciente competitividad.

4.3. La tercera etapa, nace con el Control Total de Calidad y la idea de la Mejora
Continua, como una manera de tener éxito en el viaje hacia la excelencia, es decir para
lograr la Calidad Total. Este concepto nació en la década de los cincuenta en los Estados
Unidos, pero fue en Japón donde se desarrolla y aplica a plenitud, introduciéndose
importantes y novedosos conceptos tales como:

 La calidad significa satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.

 La concepción de clientes internos y clientes externos.

 La responsabilidad de la dirección en la calidad.

 La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la

organización.

 La participación del personal en el mejoramiento permanente de la calidad.

 La aplicación de principios y herramientas para el mejoramiento continuo de los

productos y servicios.

En 1951, en Japón, se fundó el premio a la calidad Deming, el cual se otorgaba en dos

categorías, a una persona por sus conocimientos en teoría estadística y a compañías por
logros obtenidos en la aplicación estadística.

Falleció en diciembre de 1993, a sus 93 años de edad.

Para Deming la calidad está definida como: “Un producto o un servicio tienen calidad si
sirven de ayuda a alguien y disfrutan de un mercado bueno y sostenido”.

SU  FILOSOFÍA

Uno de sus aportes fundamentales es el de la Mejora Continua.

 La filosofía  Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que constituyen el
pilar para el desarrollo de la calidad.

1. Ser constantes en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad

de ser más competitivos, mantener la empresa y crear puestos de trabajo.

2. Adoptar la nueva filosofía para afrontar el desafío de una nueva economía y liderar
el cambio.

3. Eliminar la dependencia en la inspección para conseguir calidad.

4. Acabar con la práctica de comprar en base solamente al precio. Minimizar el coste
total en el largo plazo y reducir a un proveedor por elemento estableciendo una
relación de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorará la calidad y reducirá

los costes.

6. Instituir el entrenamiento de habilidades

7. Adoptar e instituir el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus

diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propósito del liderazgo es
ayudar al equipo a mejorar su trabajo.

8. Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia.

9. Eliminar las barreras entre departamentos asegurando una cooperación win-win.

Las personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y
compartir información para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del
producto o servicio.

10. Eliminar los eslóganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede dañar las
relaciones ya que la mayoría de las causas de baja calidad son del sistema y los
empleados poco pueden hacer.

11. Eliminar los objetivos numéricos, las cuotas y la dirección por objetivos. Sustituyen
el liderazgo.

12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo. Esto
es eliminar la revisión anual de méritos o cualquier tipo de clasificación que solo
creará competitividad y coflicto.

13. Instituir un vigoroso programa de educación y automejora.

14. Poner a todo el mundo a conseguir la transformación ya que ésta es el trabajo de

todos.
  BASES DE LA FILOSOFÍA DE  DEMING

 Descubrir mejoras: Productos / Servicios.

 Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.

 Para poder evitar variaciones propone un  CICLO.

 A mayor CALIDAD mayor PRODUCTIVIDAD.

 La administración es la responsable de la mejora de la CALIDAD.

EL CICLO DE DEMING

Otro de los aportes significativos de Deming es el ciclo PHVA, que es de gran utilidad
para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u
operativo.

 Es una estrategia de mejora continua  en cuatro pasos, basados  en un concepto ideado
por  Walter A. Shewhart

 El ciclo que es también conocido como: “el ciclo de calidad” y también como “Espiral de
mejora continua” aunque en 1980 los japoneses le cambiaron el nombre a CICLO DE
DEMING:
 1. PLANEAR: Se  desarrolla de manera objetiva y profunda un plan. ¿Qué hacer?
¿Cómo hacerlo?

2. HACER: Se comprueba en pequeña escala o sobre la base de ensayo tal como ha

sido planeado.           

3. VERIFICAR: Se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados  y la magnitud 

de los mismos.

4. ACTUAR: De acuerdo a lo anterior, se actúa en consecuencia, ya sea

generalizando el plan si dio resultados y  tomando medidas preventivas para  que
la mejora no sea reversible, o reestructurando el plan debido a que los resultados
no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo. ¿Cómo mejorar la
próxima vez?

Maestros de la Calidad: William Edwards Deming y Sus Aportes

La teoría de la Calidad total no es un concepto completamente original en el área de los

negocios, ya que su origen viene de otros campos de la misma área, como por ejemplo, el
desarrollo organizacional, las teorías de motivación y el comportamiento humano, la teoría
del liderazgo etc. Con el tiempo los expertos han ido evolucionando estas estrategias para
el desarrollo de la empresa y uno de ellos es William Edwards Deming. Sus aportes han
sido de mucha utilidad para que la Calidad de Una empresa se desarrolle. A continuación
se profundizará los Aportes de Este Gran Precursor.

Aportes

Su filosofía se basa en descubrir mejoras en la calidad de los productos y servicios. Decía

que A MAYOR CALIDAD, MENORES COSTOS = MAYOR PRODUCTIVIDAD.

La Base de su filosofía está estructurada por los siguientes aspectos:

 Descubrir mejoras: Productos/Servicios.

 Reducir Incertidumbre y variabilidad en los procesos.

 Para poder evitar variaciones propone un CICLO

 A mayor Calidad Mayor Productividad.

 La administración es la responsable de la mejora de la Calidad

Y como su ciclo es parte de la base de su filosofía vamos a saber un poco más de ello.

El Ciclo de Deming

El Ciclo de Deming es una metodología de mejoras. Se conocía como el Ciclo de

Shawhart en honor a su fundador. En 1980 los japoneses le cambiaron al nombre de Ciclo
de Deming.

El Ciclo PHVA, es de gran utilidad para estructurar planes de mejora de calidad a

cualquier nivel ejecutivo u operativo y es una estrategia de mejora continua.

Este ciclo es conocido como:

 El ciclo de Deming

 El ciclo de la Calidad

 Espiral de mejora continua

Este ciclo se Basa: "en la premisa que las mejoras provienen de la aplicación de los
conocimientos".

Este ciclo está estructurado en cuatro aspectos a realizar:

 Planear: Establecer objetivos y método para alcanzarlos ¿Qué hacer? ¿Cómo

hacer?

 Hacer: Generación de Productos/Servicios Capacitación realizar lo planeado

 Verificar: Evaluación del desempeño

 Actuar: Acciones correctivas y preventivas ¿Cómo mejorar la Próxima vez

Deming no sólo habló de este ciclo sino también expone 14 puntos de la alta
administración para lograr calidad, productividad y posición competitiva, estos son los
siguientes:

1. Crear una Visión de futuro y comprometerse con ella

 2. Aprender a vivir la nueva filosofía de la calidad

3. comprender con el propósito de inspección y su función en el mejoramiento de

procesos y la reducción del costo.

4. Dejar de tomar decisiones usando como único parámetro el precio.

5. Mejorar de manera constante, y siempre, los sistemas de producción y de

servicio.

6. Formalizar entrenamiento de todo el personal.

7. Sustituir  la supervisión tradicional por un liderazgo efectivo.

8. Eliminar el miedo y sustituirlo por la confianza y un clima de innovación.

9. Optimizar y enfocar el trabajo en equipo hacia los objetivos del negocio.

10. Dejar de usar eslóganes y exhortaciones para motivar a los trabajadores.

11. Eliminar las cuotas numéricas y la administración de objetivos.

12. Remover los obstáculos que impidan al empleado sentirse orgulloso de su

trabajo.

13. Promover la educación y el mejoramiento personal.

14. Asegurar que todo lo anterior se realice

Estos son los pasos que Deming expuso y que hacen que una empresa se desarrolle y
por lo tanto sea altamente competitiva, no sólo funciona en la empresa sino también en la
vida diaria de las personas, con el ciclo PHVA y estos pasos puedes tener una vida llena
de éxitos y puedes planear a futuro.

Además de estas estrategias Deming mencionaba a lo que le llamó "Las Siete

Enfermedades Mortales" las cuales, a su juicio, perjudicaban la competitividad de las
organizaciones de su país.
 1. Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continuo.

2. Énfasis en las utilidades de corto plazo

3. Estimular el desempeño del personal mediante su evaluación 

4. Inestabilidad de rotación de la alta Administración

5. Administrar el negocio sólo con base en indicadores visibles.

6. Incremento en los costos de seguridad social y ausentismo.

7. Costos por reclamaciones de Garantía.

En conclusión los principios ideados por Deming ejercieron gran influencia en la nación de
Japón, ya que su economía se elevó y como agradecimiento en 1951 la JUSE instituyó el
Premio Deming para reconocer a organizaciones y personas destacadas por sus
aportaciones a la Calidad total en las empresas. 

¿Qué son las normas ISO 9000?

La familia de normas de la serie ISO 9000 está compuesta por:

 Norma ISO 9001:2000: contiene las especificaciones que debe cumplir un sistema

de gestión de calidad. Esta norma se apoya y complementa en las dos normas
relacionadas a continuación:

 Norma ISO 9004: 2000: son directrices para la mejora del desempeño (diseñada

para ser utilizada de forma conjunta con la ISO 9001 como un par coherente).

 Norma ISO 9000: 2000: contiene los principios de un sistema de gestión de

calidad y define los términos relacionados con el mismo.

 Existen otras normas ISO sobre otros aspectos específicos relacionados:

auditorías, gestión de proyectos, sistemas de medida, documentación de la
calidad, gestión de aspectos económicos de la calidad, formación, uso de técnicas
estadísticas, etc.
  La familia de normas ISO 9000 se fundamenta en ocho principios de gestión de la
calidad, que tienen como objeto conducir a una organización hacia el éxito a largo
plazo:

 Enfoque al cliente.

 Liderazgo.

 Participación del personal.

 Enfoque basado en procesos.

 Enfoque de sistema para la gestión.

 Mejora continua.

 Enfoque basado en hechos para la toma de decisión.

 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

Requisitos que ha de tener un sistema de gestión de calidad, según la

norma ISO 9001

La Norma ISO 9001 especifica los requisitos que ha de tener un sistema de gestión de la

calidad.

Estos requisitos se encuentran agrupados en cinco capítulos, que relacionamos a

continuación:

 Capítulo 1. Sistema de Gestión de la Calidad. Incluye los requisitos generales

de identificación de procesos, su interacción, criterios y métodos de operación y
control, disponibilidad de recursos e información , seguimiento, medición y análisis
y acciones para alcanzar resultados y la mejora continua. También incluye los
requisitos que ha de cumplir la documentación.

 Capítulo 2. Responsabilidad por la Dirección. Compromiso y enfoque al cliente,

establecimiento de política y objetivos, responsabilidad y comunicación y revisión
por la dirección.

 Capítulo 3. Gestión de Recursos. Incluye los requisitos relativos a los recursos

humanos, infraestructura y ambiente de trabajo.
  Capítulo 4. Realización del Producto / Servicio. Incluye los requisitos relativos a
planificación, procesos relacionados con el cliente y con el producto, diseño y
desarrollo, compras, producción y prestación del servicio y control de los
dispositivos de seguimiento y medición.

 Capítulo 5. Medición, análisis y mejora. Requisitos sobre seguimiento y

medición (satisfacción del cliente, seguimiento y medición de procesos y del
producto), control de producto no conforme, análisis de datos y mejora (mejora
continua, acción correctiva y acción preventiva).

Sistemas de Gestión de Calidad

La eficaz implantación de un Sistema de Gestion de Calidad en una organización requiere

de técnicas y sistemas de control.  Asegurar el cumplimiento de los requisitos necesarios
para garantizar la calidad de los servicios o productos es vital.

La valoración de los Sistemas de Gestion de la Calidad suelen efectuarse a través de

tareas rutinarias. Estas actividades se llevan a cabo de manera continua para controlar y
valorar el desarrollo de los procesos empresariales.

Sin embargo, en ocasiones es conveniente realizar una evaluación más

específica. Certificar que las acciones y los resultados obtenidos a través de los procesos
de calidad son los esperados es más que necesario. Así como comprobar que el sistema
de gestión se ejecuta según lo planificado . Este análisis y valoración se realiza a través
de una auditoria de calidad. Es la única forma de garantizar un sistema eficaz ajustado a
los objetivos.

Tipos de auditorías

Las auditorias de calidad deben ser comprendidas como una herramienta para la mejora

de los Sistemas de Gestión de Calidad.  Se analiza si las empresas cumplen realmente
con lo establecido en la norma ISO 9001. Además, identifica aquellos puntos o aspectos
que deben ser mejorados para alcanzar los fines deseados.

Para llevar a cabo el sistema de gestion de calidad, se toman como referencia diferentes
documentos. Por ejemplo los manuales de calidad, procedimientos u otros manuales y
planes  que puedan resultar de interés. Por último se valoran conforme a una serie de
criterios, determinando la conformidad  de la auditoría.

Las auditorias se pueden clasificar en base a diferentes criterios, como la calidad de los
procesos o del producto. Sin embargo, lo más común es diferenciar las auditorías en
función de si la persona encargada de este proceso pertenece o no a la empresa:

 Auditoria interna. En este tipo de auditoría, es la misma empresa la encargada

de revisar si cumplen, o no, con  lo establecido en los estándares ISO. Los
responsables de recopilar y analizar la información son los trabajadores
pertenecientes a la empresa.

Para garantizar la objetividad, es conveniente que la persona responsable de auditoria no

tenga relación directa con las actividades auditadas.

 Auditoria externa, en la que la evaluación la lleva a cabo una persona ajena a la

empresa. Por norma general  la realiza una empresa contratada bien por la misma
empresa.  Ayuda a detectar posibles déficits, desviaciones o  riesgos que puedan
amenazar la eficacia del sistema de calidad.

La certificación del sistema de gestión de la calidad según los requisitos de la norma ISO
9001 tiene como eje principal el cliente. Todos los procesos que se lleven a cabo dentro
de la compañía o las medidas que se adopten tienen como objetivo conseguir la
satisfacción del cliente. En este artículo vamos a ver cómo lograr la certificación del
sistema de gestión de la calidad para ofrecer el mejor servicio y contar con un respaldo
sólido ante clientes y proveedores.

Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión operativa de Management que se

utilizan para direccionar el sistema estratégico de una empresa u organización. Se
originan en las diferentes escuelas de pensamiento administrativo tanto clásicas como de
última generación. Las escuelas de administración no necesariamente constituyen
modelos de gerencia así como tampoco los modelos de Management se convierten en
escuelas de pensamiento. Preferimos resolver este posible dilema, afirmando que los
modelos gerenciales hacen parte de las estrategias que las empresas adoptan con el
propósito de promover, mantener o impulsar su efectividad de gestión.
KAIZEN – MEJORAMIENTO CONTINUO –

Modelo proveniente de la gerencia Japonesa también semejante a la Calidad. Se

diferencia de ésta en la manera como se implanta; la Calidad se lleva a cabo como un
“proceso de choque”, mientras que el Kaizen se lleva a cabo de manera gradual y con un
gran énfasis en la participación de la gente. Trabaja específicamente tres niveles de la
calidad: El mantenimiento de procesos, los cuales fueron probados como óptimos, el
mejoramiento de aquellos cuyo diagnóstico así lo definió, y en tercer lugar la innovación
de toda clase y en todos los puntos del proceso productivo. Se caracteriza por una gran
participación por parte de la gente en todos los estamentos de la empresa de quienes se
reciben toda clase de sugerencias y aportes que afectan positivamente la productividad y
la disminución de los costos.

Este modelo sirve para mejorar, en especial los procesos de las empresas de producción
del sector real. Esto no significa que las empresas de servicios no lo utilicen. Impacta el
mejoramiento continuo no solo de la empresa sino también de la gente que labora en
ella. 
Kaizen está formado por las palabras “kai” y “zen” que viene a significar algo así como
“cambio a mejor” y derivando en el tema que nos ocupa hoy: la mejora continúa de
procesos. El Kaizen sobresale del resto de filosofía y sistemas de gestión ya que puede
ser aplicable tanto a nivel social como a nivel empresarial o de negocios. En este último
caso, el método Kaizen se caracteriza por utilizar una cultura de involucración a nivel
global de toda la empresa, desde las altas esferas del consejo de administración hasta el
último peón de fábrica.

Las 5 S del método Kaizen

Para que el Kaizen sea efectivo debe entrar en juego un elemento más: las cinco S. El
objetivo de las “cinco S” es introducir tanto el orden, como la disciplina en el lugar de
trabajo y contribuir tanto a la eliminación de derroches dentro del sistema de producción,
como a mejorar las labores de mantenimiento de equipos y reducir los accidentes
laborales. Es un proceso de “mejora continua que involucra a todos”.

Así pues, las “cinco S” son:

1. Seiri: el primer paso es distinguir entre los elementos necesarios de aquellos que
no lo son en un sistema productivo.
 2. Seiton: hay que listar manera ordenada todos los elementos que nos han quedado
tras el Seiri. El Seiton lleva a organizar los elementos necesarios para reducir el
tiempo de búsqueda y esfuerzo.

3. Seiso: la S más importante de todas ya que hace referencia a la necesidad de

identificar el problema para ponerle remedio. Debemos conocer todas las
estrategias y procesos en los que está inmersa la organización y en caso de
identificar un error se le tendrá que poner solución.

4. Seiketsu: la compañía debe tener a su alcance los recursos necesario para

fomentar un buen ambiente y competitividad necesaria en la plantilla. Para ser el
mejor se debe contar con las mejores herramientas de trabajo.

5. Shitsuke: promover la idea del Kaizen y fomentar el compromiso con “las cinco S”.
Estos cinco puntos no servirán de nada si no hay compromiso.

El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los

productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos
con los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas.

No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de aprender que están

haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa añadiéndole mejoras. Si
tomamos como referencia a aquellos que destacan en el área que queremos mejorar y
estudiamos sus estrategias, métodos y técnicas para posteriormente mejorarlas y
adaptarlas a nuestra empresa, conseguiremos alcanzar un nivel alto de competitividad.

El Coaching Gerencial es una forma de colaboración profesional; que se orienta a

orientado  a desarrollar y/o fortalecer las competencias; (actitudes, conocimientos y
habilidades funcionales, de comportamiento y conceptuales) de los individuos ; para que
puedan responder con éxito  a los requerimientos de la organización y de del entorno .

Este post trata sobre Coaching Gerencial. El creciente uso de la expresión business
coaching o coaching gerencial refleja la fuerza que el aprendizaje de ésta meta
competencia estratégica está adquiriendo también en nuestro medio. De hecho muchos
ejecutivos de avanzada; no iniciados en la jerga de ésta disciplina se interesan cada vez
más en conocer su significado; utilidad e importancia. No menos intensa es la inquietud
de ellos acerca de cómo se aprende o domina ésta meta competencia gerencial. Éste
artículo pretende tanto satisfacer éstas necesidades e inquietudes como servir de
iniciación en el tema.

El ejecutivo o gerente para entrar al Coaching Gerencial; necesita tener conocimientos  en

los aspectos que van más  allá de sus competencias técnicas y gerenciales; y lo
conviertan  en business coach; de esta manera desarrollar un liderazgo transformador en
los grupos humanos que le toca liderar: Esto es liderazgo de sistemas humanos
configurados por seres humanos; cultural y emocionalmente interrelacionados, por
múltiples y muy complejas redes conversacionales; -verbales y no verbales- que intentan
lograr objetivos individuales y colectivos.

Six Sigma es un término acuñado por el ingeniero Bill Smith, de Motorola, en la década
de los años ochenta. Fue así como la compañía denominó a su propuesta de reducción
radical de defectos en los productos. Luego experimentó un nuevo impulso hacia fines del
siglo XX, al ser aplicada por General Electric en toda su organización, tanto para la
fabricación como para los servicios, logrando espectaculares resultados.

En pocas palabras, Six Sigma es un método basado en datos que examina los procesos
repetitivos de las empresas y tiene por objetivo llevar la calidad hasta niveles cercanos a
la perfección. Es más, se propone una cifra: 3.4 errores o defectos por millón de
oportunidades. Y se distingue de otros métodos en el hecho de que corrige los problemas
antes que se presenten.

Six Sigma constituye un modelo de gestión de calidad que también se conoce como
DMAIC, siglas de las palabras en inglés: define, measure, analyze, improve y control. En
español: definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Estas son las cinco fases que se han
de aplicar en cada proceso.

Definir: se procede a definir el proceso o los procesos, que serán objeto de evaluación
por parte de la dirección de la empresa. También se define el equipo de trabajo que
realizará el proyecto. Finalmente, se definen los objetivos de mejora.

Medir: es importante entender el estado actual del problema o defecto por el que
atraviesa el proceso objeto de mejora. Cada parte del proceso es clasificada y evaluada,
identificándose las variables relacionadas con el mismo y se procede a medirlas.
Analizar: se analizan e interpretan los resultados de la medición, contrastando la
situación actual con el historial del proceso. Es aquí donde podemos averiguar las causas
del problema.

Mejorar: se realizan las acciones que se consideren necesarias para mejorar el proceso.

Control: se aplican las medidas necesarias que garanticen la eficacia y continuidad del
proceso, el mismo que será adecuado a los nuevos objetivos.

El outsourcing surge como respuesta a la crisis de muchas de las empresas que

venían operando bajo una determinada teoría de la administración, que hizo necesario un
cerio análisis y revisión de su modo de operar. Busca para la empresa ganar espacios de
productividad y eficiencia que se habían perdido, una buena medida, por el gran tamaño
de la administración y hace posible su implementación básicamente a través de tres
figuras jurídicas que son: Las empresas asociativas de trabajo, las cooperativas de trabajo
asociado, y la contratación independiente.

Parte de estas tendencias es el Outsourcing que es cuando una organización transfiere la

propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento de
alguna actividad, que no forme parte de las habilidades principales de una organización, a
un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas
aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen
ventajas competitivas con respecto a la competencia.

La figura de contratista independiente, han sido de gran parte, la elegidas por las
empresas para la contratación externa calificada y técnicas de actividades necesarias
para su buen desempeño.

A continuación se desarrollaran aspectos importantes como algunas definiciones de

Outsourcing, tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo, ventajas y desventajas del
mismo así como las estrategias y riesgos involucrados en dicho proceso. Finalmente se
destacan algunas notas, preguntas e ideas finales sobre el tema.

En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede

reducir escandalosamente los costos directos de una empresa.
El empowerment, significa empoderamiento, facultación y dar poder a la gente para
decidir y actuar con responsabilidad y compromiso, en los momentos actuales constituye
una herramienta gerencial fundamental para romper los viejos modelos mentales de
liderazgo metacéntrico y autoritario que está orientado a dirigir y controlar a la gente. Es
además una estrategia para transformar las organizaciones tradicionales, se fundamenta
principalmente en un proceso educativo a nuestros colaboradores, es decir transmitir una
nueva cultura inspirada en transmitir de valores y conductas para realizar con libertad,
iniciativa y autonomía los roles en el trabajo, en la que pongan en juego su ingenio,
iniciativa y creatividad.

El empowerment se orienta en otorgar a los trabajadores un mayor poder para

fortalecer las condiciones y acciones necesarias mejorar el desempeño laboral y
actuación personal de cada uno de los trabajadores y por ende de la empresa.
Implica también una nueva filosofía de trabajo en donde las estructuras piramidales se
derrumben para dar paso a una organización más plana en donde la confianza es uno de
los pilares fundamentales, el empowerment no constituye una simple delegación de tareas
y responsabilidades, si no aprender a aprender a guiar a la gente a convertirse en
“gerentes” de su puesto.

El Empowerment significa confianza, valoración y respeto por la gente

La premisa esencial se fundamenta en que todos somos responsables ante la

organización de nuestro trabajo, optimizar espacios en las que la gente acceda hacia su
desarrollo personal y la autonomía psicológica para crear e innovar y mejorar su trabajo.
Debemos entonces ser consecuentes en brindarles confianza, valoración, respeto y
aprender a “convivir” con ellos, creando un clima en la que los sentimientos humanos
sean importantes, ser comprensivos en atender sus expectativas y problemas.

Entendiendo la filosofía del empowerment, el gerente comprenderá que la responsabilidad

en el trabajo es de todos los integrantes de la organización, los sentimientos de la gente
requieren especial atención, el reconocimiento constituye una fuente vital, descentralizar
el poder y autoridad es necesario, fomentar el compromiso, crear un clima de innovación,
libertad de ideas y emociones, desterrar el clima rígido perseguidor que en algunas
ocasiones puede convertirse en una “cacería de brujas” injustificado fomentando el temor,
no es válida la imposición de ideas, deponiendo el poder por el logro de objetivos.
Cuando el gerente aplica el empowerment puede disponer de mayor tiempo para otras
tareas de dirección tales como evaluar y afinar misión de la empresa, la visión para el
negocio, evaluar a la competencia (benchmarking), estar atento a los cambios del entorno
para responder rápidamente a las nuevas necesidades y expectativas a clientes cada más
exigentes y discriminadores para poder sobrevivir y seguir en curso.