Examen parcial Universidad César Vallejo

GERENCIA DE PRODUCTO

Examen Parcial / 2023-2

● Profesor : Zamora Richard
● Duración : 120 minutos

Instrucciones:
● Se debe desarrollar en el cuadernillo entregado.
● Todo el material, tiene que ser devuelto
● No usar copias y/o material de clases
● El trabajo es INDIVIDUAL

Caso N°1 : Caso Compañía Colt

La compañía Colt fabrica pequeños artículos eléctricos de consumo masivo. La línea de productos
más importante para Colt consiste en varios modelos de rasuradoras eléctricas para hombres y
mujeres. Esta división genera un poco más del 90% de las ventas anuales, las cuales son del rango
de 30 millones de dólares.

Hace un año la compañía introdujo al mercado un modelo de rasuradora que tuvo un gran éxito. El
modelo utilizaba un nuevo tipo de cabeza el cual producía una afeitada muy al ras. Durante el diseño
del producto, el departamento de mercadeo condujo un profundo estudio de mercado para
determinar con precisión los estilos y colores que agradaban a los consumidores y otros detalles que
ayudarían a que perciban el producto como algo innovador. El estilo final seleccionado fue uno con
diseño atractivo y de plástico.

Desde el punto de vista de los costos y el precio, el nuevo producto fijaba muy bien la estrategia
básica de la empresa sobre este tema. A lo largo de muchos años, Colt ha logrado hacerse
conocerse como un fabricante que produce artículos de muy buena calidad a bajo costo.
Típicamente los precios de Colt han sido 15 a 20% más bajos que el de sus competidores. Esta
política de precios ha sido posible, en parte, porque Colt adquiere los componentes en grandes
volúmenes, normalmente de los fabricantes y grandes distribuidores. Además la producción de Colt
es altamente automatizada, lo que significa un relativo bajo costo de mano de obra, siendo el costo
de los materiales de aproximadamente 65% de las ventas netas totales.

Durante los últimos 4 meses los costos de los materiales han sufrido un significativo incremento, el
cual es más alto que el índice de precios industriales. Otros costos también han comenzado a
aumentar, afectando seriamente el margen de utilidad, el cual ya está comenzando a ser negativo.
Muchos miembros del cuerpo directivo de Colt piensan que se debe reconsiderar la política de
precios. La posibilidad de un incremento de precios del orden del 5 al 10% esta siendo contemplada.
El Gerente de Ventas sin embargo , se resiste al incremento, ya que piensa se pueda perder la
imagen que la empresa ha desarrollado en años, además de afectar la economía de su público
consumidor.

Cada división en la empresa esta estudiando posibles acciones tendientes a reducir costos y/o
mejorar la productividad a solicitud de la Gerencia General.
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Por otro lado, la Gerencia General ha solicitado a la División de Logística y en especial al

Departamento de Compras, el prestar mucha atención a la compra de materiales, principal causa de
la subida en los costos.

Preguntas :

1. Cómo Gerente de Logística , cual es su responsabilidad en el problema suscitado ?

En el contexto descrito, en mi papel como Gerente de Logística, desempeñaría un papel crucial para
abordar el desafío actual. La empresa se enfrenta a un aumento sustancial en los costos de los
materiales en los últimos cuatro meses, superando incluso el índice de precios industriales y
generando un impacto negativo en el margen de utilidad.

Mi función principal consistiría en mejorar la gestión de la cadena de suministro. Esto implica

explorar alternativas de proveedores, renegociar contratos para obtener condiciones más favorables
y garantizar una distribución eficiente. La colaboración estrecha con el Departamento de Compras
sería esencial, trabajando en conjunto para identificar oportunidades de ahorro sin sacrificar la
calidad de los materiales.

El objetivo sería no solo mitigar el impacto económico actual, sino también posicionar a Colt de
manera más resistente ante futuras fluctuaciones en los costos. Este enfoque estratégico busca
equilibrar la eficiencia operativa con la preservación de la imagen de calidad y precios competitivos
que la empresa ha cultivado a lo largo del tiempo.

2. El Indice de precios industriales es un ratio válido para evaluar el alza de los costos de los
materiales ?

El Índice de Precios Industriales (IPI) es útil para obtener una visión general de las tendencias de
precios en la industria, pero resulta insuficiente cuando se trata de analizar en profundidad el
incremento de costos de los materiales en una empresa específica, como en el caso de Colt. Para
abordar efectivamente la situación en Colt, es necesario realizar un análisis detallado y exhaustivo
de los costos de los materiales que la empresa utiliza en la fabricación de sus productos. Además,
es esencial considerar cuidadosamente otros factores internos que puedan estar contribuyendo a
este aumento de costos.

Este análisis profundo no solo proporciona una comprensión más precisa de la magnitud del
problema, sino que también establece una base sólida para la toma de decisiones estratégicas bien
fundamentadas. Con esta información detallada, Colt estará en posición de implementar medidas
concretas para mitigar el impacto de los crecientes costos, asegurando su competitividad en el
mercado y protegiendo su rentabilidad a largo plazo.

3. ¿Qué información se debe conocer para poder prever situaciones similares ?

Lo que deben hacer es revisiones periódicas de los insumos y materiales tanto a nivel local como
internacional. Buscando siempre la mejor opción sin afectar la calidad del producto. Teniendo
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conocimiento del movimiento del mercado internacional y que pueden afectar económicamente
nuestros suministros para poder identificar puntos de ahorros como almacenaje y el traslado del
producto en los casos de los materiales críticos podemos para así disminuir el aumento de precio del
los insumos

4. ¿Qué propone para solucionar el problema?

Se trata de negociar con los proveedores de compras de mayor volumen para poder asegurar un
ingreso excelente de un nivel de ingreso para poder asegurar en nuestra producción, acaeció de un
buen precio pero que tenga despacho se orden para que de esa manera no impacte en nuestro
costo de alimentos.

Caso N°: Operador Logístico y Gestión de proveedores

En estos tiempos; con el fin de reducir los riesgos logísticos y así, los generadores de carga, se
focalicen en su score competence; deciden tercerizar sus operación de distribución (Los procesos de
almacenes y transportes).
En este caso; ALIMENTOS CORPORATIVOS S.A, decide contratar los servicios del proveedor
OPERADOR LOGISTICO S.A. y así, cumplir con los lineamientos de la alta gerencial.
La particularidad, es que ambas empresas, pertenecen al mismo grupo empresarial; por ende,
comparten algunos accionistas y también, la decisión del Directorio general, es que; todo crecimiento
de ALIMENTOS CORPORATIVOS; se dé, apoyándose en lo logístico, a través de OPERADOR
LOGISTICO.
La situación cultural del OPERADOR LOGISTICO
1) Su CEO y primeros cuadros de mando; son miembros de las fuerzas armadas (En retiro), por
ende, su forma de liderazgo; se enfoca en la subordinación y exigencia de respeto, a las órdenes.
2) Su personal operario; recibe una compensación del salario minimo (USD$250 x mes); y registran
una rotación de 30% mensual. Dentro de los motivos que se han encontrado, para sustentar esta
alta rotación, se debe a: i) El trato de los Jefes e indiferencia de los Gerentes, ii) La compensación
que reciben por los salarios, iii) Si bien, de acuerdo a ley; corresponde laborar 49 horas semanal, y
tener derecho a recibir los alimentos (almuerzo y/o cena) entre 45min a 60min; la ley indica que
estos serán proporcionados dentro un horario razonable de alimentos. Qué hace el OPERADOR
LOGISTICO?; fomenta la práctica que sus obreros, tomen su almuerzo, luego de cumplir sus 8 horas
de trabajo; es decir, el 1er turno de trabajo (Que labora de 7am a 3pm); RRHH, indica que el
personal tiene derecho a almorzar, a partir de las 3pm, por ende, el operario, debe esperar su
horario de salida para poder almorzar. Mientras que su Gerencia, si puede almorzar entre las
12:30pm a 1:30p,m
3) Las condiciones del comedor, los SSHH, dejan mucho que desear; no hay tratamiento a sus
enseres, y condiciones sanitarias mínimas, para su uso. Por ende, el personal, también registra
enfermedades por esta condición.
La situación de la empresa ALIMENTOS CORPORATIVOS
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1) Tiene una forma similar de trabajo; en cuanto a la rotación de personal (1er Turno: 7am a 3pm,
2do Turno: 3pm a 11pm y 3er Turno: 11pm a 7am); sin embargo, a acordado que dentro de esas 48
horas, su personal de Planta, tenga derecho a refrigerar.
2) Así mismo, por su misma condición de resultados económicos; entrega 13 sueldos promedio, de
utilidades (Adicionales a los 14 sueldos anuales a sus operarios).
3) A la ves, a sus operarios de Almacenes propios; a iniciado un proceso de transformación de
liderazgo (Hace 60 meses), y así, ha intentado mejorar las condiciones de trabajo; el estado actual,
aún a registra brechas de ser un "caso de éxito", en la gestión de personas; puesto que presentan
hasta 3 sindicados. Y aún, tiene brechas por cerrar.
El conflicto entre ALIMENTOS CORPORATIVOS y OPERADOR LOGISTICO
1) Deben de trabajar juntos, en esta nueva relación laboral-comercial; en donde el OPERADOR
LOGISTICO, ofreceré un almacén de 30 Mil ubicaciones, también 200 operario, 4 jefes de
operaciones y un gerente de operaciones, para hacerse cargo de las labores logísticas de
ALIMENTOS CORPORATIVOS
2) Sin embargo, se están registrando muchas fricciones entre ambas empresas; sobre todo por el
estilo gerencial de cada empresa.
Intentos de mejorar la situación y forma de gerenciar
1) Se ha acordado, tener un equipo de auditores de proceso por parte de ALIMENTOS
CORPORATIVOS, en las instalaciones del OPERADOR LOGISTICO; y así, supervisar las labores.
Serán 3 jefes de operaciones y un gerente de operaciones.
2) Se sostienen reuniones de trabajo, de forma semanal (La reunión operativa, para planificar las
labores semanales), y una reunión mensual; para poder revisar los resultados del mes.
3) Sin embargo, en los primeros 6 meses de relación; los resultados aún no son los esperados; y así
mismo, se percibe un "desinterés" por parte de la gerencia del OPERADOR LOGISTICO; al ser
ALIMENTOS CORPORATIVOS, un cliente cautivo (Al ser, parte del mismo grupo empresarial), y
tener un contrato de servicios por 60 meses; y se puede renovar por 60 meses mas.
Los retos de Alta gerencia.
1) Que ambas empresas, aprendan a trabajar de manera conjuntan; por que esta será la forma
como ALIMENTOS CORPORATIVOS crezca en su logística; es decir, todo crecimiento del Negocio
de ALIMENTOS (Que bordea, el 8% de ventas interanual), el OPERADOR; colocará los almacenes.
Desafío de Alta Gerencia 1: Elaborar un plan estratégico conjunto entre ALIMENTOS
CORPORATIVOS y OPERADOR LOGISTICO para impulsar la integración de operaciones y
establecer directrices claras que impulsen el crecimiento logístico. Esto implica alinear los objetivos
de ambas empresas y garantizar una comunicación efectiva entre los equipos de alta gerencia.
Desafío de Alta Gerencia 2: Implementar programas de formación y desarrollo organizacional que
construyan una cultura compartida entre las empresas, superando las diferencias culturales y
jerárquicas. Esto facilitará la colaboración y fomentará un ambiente de trabajo armonioso.
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Desafío de Alta Gerencia 3: Establecer un comité conjunto de bienestar laboral que aborde las
condiciones laborales en OPERADOR LOGISTICO, asegurando que cumpla con estándares
adecuados. Esto ayudará a reducir la rotación de personal y mejorar la productividad.
Desafío de Alta Gerencia 4: Definir metas logísticas comunes para ambas empresas, asegurando
que el crecimiento de ALIMENTOS CORPORATIVOS se respalde en la eficiencia logística
proporcionada por OPERADOR LOGISTICO. Establecer indicadores clave de rendimiento (KPIs)
que reflejen el éxito conjunto.
Desafío de Alta Gerencia 5: Implementar un sistema efectivo de gestión de conflictos para abordar
las fricciones gerenciales entre las dos empresas. Esto podría incluir la mediación de un tercero
neutral para garantizar una resolución equitativa y sostenible.
Desafío de Alta Gerencia 6: Establecer un proceso de revisión periódica del desempeño de la
relación laboral-comercial, con evaluaciones conjuntas de los logros y desafíos. Esto permitirá
ajustes continuos para optimizar la colaboración y garantizar la alineación con los objetivos
estratégicos.
Desafío de Alta Gerencia 7: Promover la innovación conjunta en los procesos logísticos para mejorar
la eficiencia y la calidad del servicio. Establecer un ambiente que fomente la creatividad y la mejora
continua en ambas organizaciones.
2) El transporte; si estará a cargo de ALIMENTOS; es decir, ellos contratan los servicios de
transporte, y pagaran los servicios de fletes. El OPERADOR; se encargará de almacenar, esas;
preparar la carga.
1)El principal obstáculo es superar las tensiones culturales entre ALIMENTOS CORPORATIVOS y
OPERADOR LOGISTICO debido a las discrepancias en sus estilos de liderazgo. Ambas compañías
deben trabajar en la adaptación y entendimiento mutuo de sus enfoques de gestión.
2) Mejorar las condiciones laborales: Ambas empresas necesitan abordar la alta rotación de
personal y las condiciones laborales. Es crucial que OPERADOR LOGISTICO mejore el trato a sus
empleados, ofrezca almuerzos en horarios adecuados y garantice instalaciones de trabajo seguras y
saludables. Esto puede ayudar a disminuir la rotación de personal.
3) Supervisión y auditoría: La presencia de un equipo de auditores por parte de ALIMENTOS
CORPORATIVOS en las instalaciones de OPERADOR LOGISTICO es un paso positivo. No
obstante, es vital que esta supervisión se traduzca en mejoras tangibles en la prestación de
servicios.
4) Comunicación efectiva: La comunicación constante y efectiva entre ambas empresas es esencial.
Las reuniones semanales y mensuales son buenas prácticas, pero es necesario abordar de manera
activa los problemas y desafíos que surgen y trabajar en soluciones conjuntas.
5) Compromiso de la alta dirección: La alta dirección de OPERADOR LOGISTICO debe demostrar
un compromiso más sólido hacia su cliente cautivo, ALIMENTOS CORPORATIVOS. Deben abordar
los problemas con un enfoque proactivo y trabajar en la mejora continua de los servicios.

6) Eficiencia logística: ALIMENTOS CORPORATIVOS y OPERADOR LOGISTICO deben colaborar

de manera cercana para asegurar una gestión logística eficaz. Esto incluye definir roles claros en el
proceso de almacenamiento y distribución, así como garantizar la calidad de los servicios prestados.
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7) Evaluación y ajuste continuo: Ambas empresas deben establecer indicadores clave de

desempeño para medir el rendimiento de la relación laboral-comercial y estar dispuestas a hacer
ajustes según sea necesario para alcanzar los resultados deseados.
8) Planificación a largo plazo: Tanto ALIMENTOS CORPORATIVOS como OPERADOR LOGISTICO
deben considerar cómo pueden expandir y mejorar su colaboración a lo largo del tiempo, incluso
teniendo en cuenta la renovación del contrato a largo plazo.