Aplicación de Técnicas para la

Gestión del Mantenimiento.

APLICACIÓN DE INDICADORES
DE GESTIÓN DEL
MANTENIMIENTO.
UNIDAD II

Resumen del Curso.
Desarrollar un plan de gestón de mantenimiento de las maquinarias para lograr un óptmo
desempeño de los procesos productvos de una industria o empresa.
CONTENIDOS
1. Indicadores de gestin del
mantenimiento.
1.1. Disponibilidad, confabilidad,
MTBF, MTTR y tasa de falla.
1.2. Cálculos de los indicadores en
un caso de estudio.
2. Toma de decisiones en base a la
evoltciin de los indicadores.
2.1. Evolución de los indicadores en
el tempo.
2.2. Monitoreo y toma de
decisiones en base a indicadores.
Objetivo
general
APRENDIZAJES ESPERADOS
Aprendizaje Procedimental
▪ Delinear mecanismos de supervisión en relación con el tpo de
mantenimiento ejecutado.
▪ Comprobar que las acciones realizadas se relacionan con el objetvo del plan
de gestón del mantenimiento para un adecuado desarrollo de los mismos.
Aprendizaje Actttdinal
▪ Valorar los resultados obtenidos según la estrategia de gestón del
mantenimiento utlizada.
▪ Interiorizar los factores que afectan la gestón del mantenimiento de
acuerdo al tpo de proceso ejecutado.
Aprendizaje Concepttal
▪ Reconocer indicadores de gestón del mantenimiento para la toma de
decisiones.
▪ Comprender los indicadores en base al avance del plan de gestón del
mantenimiento para la toma de decisiones.
1. INDICADORES DE GESTIÓN DEL
MANTENIMIENTO.
1.1. Disponibilidad, confabilidad, MTBF, MTTR y tasa de falla.
1.2. Cálculos de los indicadores en un caso de estudio.
RCM o Mantenimiento centrado en confabilidad

Es una metodología utlizada en la gestón del mantenimiento en industrias y plantas de

producción con el objetvo de maximizar la confabilidad, disponibilidad, rendimiento de los
equipos y sistemas. El RCM se basa en el análisis detallado de los fallos y las fallas potenciales de
los equipos, con el fn de determinar las estrategias de mantenimiento más efectvas para
prevenir o mitgar esos fallos. Se centra en la identfcación de las funciones crítcas de los
equipos, los modos de fallo asociados, las causas subyacentes y las acciones de mantenimiento
necesarias.
El proceso de implementación del RCM consta de diferentes etapas, que incluyen la selección de
los equipos o sistemas a analizar, la identfcación de las funciones crítcas de los mismos, el
análisis de los modos de fallo y las causas subyacentes, la determinación de estrategias de
mantenimiento adecuadas, las generación de planes de mantenimiento preventvos y la
documentación de todo el proceso.
Conceptos generales:
 Conceptos generales:

Ejemplos modo de fallas y efectos de falla.

Conceptos generales:
Conceptos generales:
 1. Indicadores de gestin del mantenimiento.

Recordemos.

En la PRINCIPAL
PROPÓSITO Unidad anterior conocimos cuáles son las funciones y
COMPETENCIA
responsabilidades de área,
conocimos los costos del mantenimiento y los
GENERAL
tpos de mantenimiento que existen.

Las funciones del gestor del mantenimiento deben estar orientadas a

mejorar los procesos relacionados con el área, esto se debe hacer en
torno a indicadores o KPI’s.
¿En el área que usted trabaja
utlizan KPI’s?n

¿Cuál es el nombre de estos KPI’s en

el área en que usted trabaja?n
 1. Indicadores de gestin del mantenimiento.

“Para saber qté btscamos, necesitamos saber dinde estamos”

PROPÓSITO PRINCIPAL
Para sobrevivir en un mercado compettvo, las compañías requieren
COMPETENCIA
mejorar contnuamente sus procesos de manufactura y su rentabilidad.
GENERAL

El mejoramiento contnuo requiere herramientas efectvas para medir y

analizar información, presentar resultados, optmizar práctcas y
procedimientos objetvos de toma de decisiones.
 ¿Qté son los Indicadores de Mantenimiento?

Los indicadores de mantenimiento son tn conjtnto de informaciones qte demtestran cimo está
ftncionando el sector. Con ellos, es posible medir y optmizar procesos, para que sean aún más
efcientes.
Cuando se habla de indicadores de gestón, es común confundirlos con objetvos comerciales. De
hecho, las dos cosas están relacionadas, pero son bastante diferentes.
De hecho, uno depende del otro. Si bien el indicador es una métrica con la función de informar el
desempeño de procesos y actvos, el objetvo es una expresión que representa el desempeño
deseado, aún por alcanzar.
Por lo tanto, los indicadores están relacionados con la generación y análisis del desempeño de la
operación de la empresa en sí. Entonces, es correcto decir que su análisis es lo que lo ayuda a
alcanzar las metas.

“Si no se ptede medir algo, no se ptede administrar”

Característcas de los Indicadores de Mantenimiento.
¿Qté importancia tenen los indicadores de mantenimiento?

Para satsfacer las demandas de toda la organización, cada departamento debe estar
alineado con los objetvos generales y presentar resultados a corto, mediano y a largo
plazo. Es a través del análisis de los indicadores de mantenimiento que el gerente de
este sector ptede elaborar planes de mejora y ctmplir las metas de manera
integrada con otros líderes.
Por lo tanto, los indicadores de mantenimiento son una forma de monitorear la gestón
estratégica del mantenimiento. Es común que, en algún momento, el gerente sienta la
necesidad de revisar procesos, alinear ideas e implementar optmizaciones. Todo esto
solo se puede hacer en base a cifras que reiteren las hipótesis del profesional.
Estos números deben extraerse de manera coherente, minuciosa y prolijamente con
exacttud, con historia de la información, es decir, esto nos permite refejar
exactamente lo que sucede en la operación.
¿Cimo escoger los mejores indicadores de mantenimiento?
El proceso de escoger los indicadores de mantenimiento debe ser hecho de forma
inteligente para no crear métricas irrelevantes que empañen el resultado general, desde
mejoras o disminución del desempeño del tempo de mantenimiento.
 1. Indicadores de gestin del mantenimiento.

Los indicadores de gestón son de utlidad para este objetvo y se

pueden nombrar los siguientes:
• MTBF
• MTTR
• Disponibilidad Indicadores de mantenimiento
• Confabilidad
• Tasa de fallas
• Tasa de calidad
• Tasa de producción Indicadores de producción
• Tasa de accidentes Indicador transversal
 Tarea individtal:

1. Indique y argumente la importancia de los indicadores de mantenimiento, orientando la

respuesta en su empresa y optimización de los procesos.

2. ¿Cuáles y cuantos indicadores de mantenimiento utiliza en su organización, es de

importancia su utilización en la mejor continua de los procesos?.

3. De los indicadores mencionados y utilizados en su organización, detalle cuales son los más
importantes en el área de mantenimiento, indicando además su función.

4. ¿Cuál es la importancia o aporte de los indicadores que usted utiliza en su organización?.

5. Explique cómo es el proceso para recopilación de la información base de los indicadores y

cuantas personas trabajan en eso.

6. Mencione indicadores que no aportan en su organización.

Indicadores de gestin del mantenimiento.

Tiempo medio entre fallas (MTBF).

El MTFB (tempo medio entre fallas) es tna medida ttlizada en ingeniería para
determinar el promedio de tempo qte transctrre entre fallos en tn sistema, dispositvo o
componente. Se calctla dividiendo el tempo total de operaciin entre el número de fallos
qte se han prodtcido dtrante ese período.

Es tna métrica importante para evaltar la confabilidad y la vida útl de tn sistema, y se

ttliza comúnmente en la indtstria de la tecnología y las telecomtnicaciones para
determinar la calidad y la dtrabilidad de prodtctos como compttadoras, servidores,
mantenimiento de eqtipos y procesos electromecánicos, entre otros. Ctanto mayor sea el
valor del MTFB, mejor será la calidad y lae gestin del mantenimiento
El MTBF (tiempo medio entre fallos) es la media de tiempo entre fallos
reparables de un producto tecnológico.

La métrica se utiliza para controlar tanto la disponibilidad como la fabilidad de

un producto. Cuanto mayor sea el tiempo entre fallos, más fable será el
sistema.
El objetivo de la mayoría de las empresas es mantener el MTBF lo más alto
posible, es decir, que transcurran cientos de miles de horas (o incluso millones)
entre las incidencias.
Cómo se calcula el tiempo medio entre fallos
El MTBF se calcula utilizando una media aritmética. Básicamente, esto signifca
tomar los datos del período que se quiere calcular (quizás seis meses, tal vez un
año o puede que cinco años) y dividir el tiempo de funcionamiento total de ese
período por el número de fallos.
Así que, digamos que estamos evaluando un período de 24 horas y que hubo 2
horas de tiempo de inactividad en 2 incidentes distintos. Nuestro tiempo de
actividad total es de 22 horas. Dividido entre dos incidentes, son 11 horas. Así
que nuestro MTBF es de 11 horas.
Dado que la métrica se utiliza para hacer un seguimiento de la fabilidad, el
MTBF no tiene en cuenta el tiempo de inactividad previsto durante el
mantenimiento programado. En cambio, se centra en las interrupciones y los
Los orígenes de la métrica de tiempo medio entre fallos
La sigla MTBF procede del sector de la aviación, donde los fallos de los sistemas tienen
consecuencias especialmente importantes no solo en términos de costes, sino también de
vidas humanas. A partir de ahí, el uso de esta sigla se ha extendido a toda una serie de
sectores técnicos y mecánicos y, especialmente, al ámbito de la fabricación.

Cómo y cuándo usar la métrica de tiempo medio entre fallos

El MTBF es útil para los compradores que quieren asegurarse de obtener el producto más
infalible, pilotar el avión más fable o elegir el equipo de fabricación más seguro para su
instalación.
Para los equipos internos, es una métrica que ayuda a identifcar las incidencias y a hacer un
seguimiento de los éxitos y los fracasos. También puede ayudar a las empresas a elaborar
recomendaciones informadas sobre cuándo deben los clientes sustituir una pieza, actualizar
un sistema o llevar un producto para su mantenimiento.

El MTBF es una métrica sobre los fallos en los sistemas reparables. Para los fallos que
requieren la sustitución del sistema, se suele utilizar el término MTTF (tiempo medio sin
averías).
Por ejemplo, piensa en el motor de un coche. Para calcular el tiempo entre mantenimientos
no programados del motor, se utiliza el MTBF (tiempo medio entre fallos). Cuando se calcula
el tiempo transcurrido entre la sustitución del motor completo, se utiliza el MTTF (tiempo
medio sin averías).
La máquina trabaja, mantiene su continuidad operativa y se descompone (falla), la reparas y
vuelves a reparar, de acuerdo avanza el tiempo este ciclo continua. Lo que debemos buscar es
que la máquina funcione completamente confiable, manteniendo su continuidad operacional y
disminuya sus fallas, para aumentar sus indicadores.
El tempo medio entre fallos (MTBF, por sts siglas en inglés) es tna métrica ttlizada para calctlar la
confabilidad de tn sistema. Para calctlar el MTBF, se deben segtir los sigtientes pasos:

1. Defnir tn período de tempo: Determine el tempo qte desea ttlizar para calctlar el MTBF. Por
ejemplo, ptede ser tn día, tna semana, tn mes o tn año.

2. Recopilar los datos: Registre el número total de fallos qte se han prodtcido dtrante el período de
tempo seleccionado.

El indicador MTBF dependerá de varias áreas de la empresa, ptes las fallas presentadas pteden haber
sido catsadas por mala operaciin, malas reparaciones efecttadas, reptestos defecttosos, fallas del
prodtcto original, etc., por lo tanto, es necesario realizar mayor análisis para establecer la catsa raíz
de la falla.
 Ejemplo calctlo indicador MTBF.

Calcular el MTBF: Divida el tiempo total del período seleccionado por el número de fallos registrados.
La fórmula para calcular el MTBF es:

MTBF = Tiempo total / Número de fallos

Ejemplo N° 1:

Si desea calcular el MTBF de un sistema durante un mes (30 días) y se registraron 6 fallos durante ese
período, el cálculo sería:

MTBF = 30 días / 6 fallos = 5 días

Esto significa que, en promedio, el sistema puede funcionar sin fallos durante aproximadamente 5 días
antes de que ocurra un fallo. Cuanto mayor sea el valor del tiempo medio entre falla (MTBF), más
confiable se considera el sistema.
 Ejemplo calctlo indicador MTBF.

Ejemplo N° 2:
Supongamos que un dispositvo que funciona 12 horas al día experimenta problemas tres
veces seguidas. Para calcular el indicador MTBF, se divide el total de horas de buen
funcionamiento, por el número de paradas dentro del período de funcionamiento de la
máquina.
Es decir, se debe dividir las 12 horas de trabajo entre las tres paradas (sumatoria de
tempo total de todas las detenciones es 30 minutos).

• MTBF = (12 x 60 – 30) / 3 = 230 minutos

Así, el sector de mantenimiento puede considerar en su planifcación que, cada 230

minutos, puede ocurrir una falla y debe ser corregida.
En una planta pesquera se labora los 365 días del año. Un equipo desmenuzador
hidráulico trabaja por temporada de producción, este posee los siguientes datos:
• Operaciin: Solo 180 días al año.
• Stand by: 120 días al año.
• Reparaciones de mantenimiento: 50 días (Preventva y correctva).
• Espera de reptestos: 10 días.
• N.º de fallas: 5

Determinar: MTBF
• MTBF: 180 = 36 días
5
El sistema puede funcionar sin fallos durante aproximadamente 36 días antes de que
ocurra un fallo.
La empresa Ingesur cuenta con servidores de control de equipos pesados en las
Santiago y Concepción, un servidor ha tenido 7 caídas, por de variación de voltaje
alimentación y fallas de sus UPS, estos desperfectos se presentaron en los meses de
Julio (31 días), agosto (31 días), y septiembre (30 días), de este año.

Tiempo total de ftncionamiento del sistema: 31+31+30= 92 días

Determinar: MTBF
• MTBF: 92 = 13 días x 24 horas = 312 horas
7

El sistema puede funcionar sin fallos durante aproximadamente 13 días ó 312 horas
antes de que ocurra un fallo.
 El proceso prodtctvo de tna papelera ttliza miviles cargadores frontales para evactar
las líneas fnales de prodtcciin, este eqtipo el últmo semestre del año presento defciencias
y perdidas de confabilidad, presentando 4 fallas en el periodo de tempo indicado, qte
stmaron 16 horas del eqtipo detenido, esta baja en el rendimiento de la línea prodtctva
reqtiere revertr los indicadores de prodtctvidad, por lo ctal se solicita calctlar st MTBF.

Tiempo total de ftncionamiento del sistema:

Mes octtbre 31 días +noviembre 30 días +diciembre 31 días = 92 días
Determinar: MTBF

MTBF: Tiempo total de prodtcciin

Número de fallas

MTBF: (31x24) + (30x24)+ (31x24) – 16 horas

4
MTBF: 2192 = 548 horas
4

El sistema cada 548 horas presenta una falla.

 Tarea Grtpal:

1. Cuál es la importancia del indicador tiempo medio entre fallas (MTFB), se utiliza en su
organización, se considera critico en su organización.

2. Qué plan de acción aplicaría usted para mejorar el indicador MTFB.

3. Que significa que un sistema o proceso tenga un MTFB elevado, justifique y argumente su
respuesta.

4. Que rol cumple la planeación y programación en el resultado óptimo de este indicador.

5. Si mi indicador MTBF es muy bajo, que acciones puedo ejecutar para mejorar la
disponibilidad y confiabilidad de mis equipos.

6. Calcule los siguientes ejercicios:

 Tarea Grtpal:

Ejercicio N°1:
Dtrante el proceso prodtctvo de chancado primario de tna minera de cobre de proceso
contnto, en tn determinado período de trabajo el motor eléctrico de la fábrica operi 140
horas hasta tener tn fallo, desptés de otras 190 horas volvii a fallar y al fnal de 215 horas
volvii a fallar. En este caso el MTBF será:
 Tarea Grtpal:

Ejercicio N°2:
El proceso prodtctvo de fabricaciin de pan integral en tna empresa de proceso contnto, en
tn determinado período de trabajo el transportador principal de alimentaciin presenta falla
en st redtctor, lo ctal, detene el proceso de la fábrica. En tn mes, la máqtina ftncioni 220
horas hasta la falla, ltego 190 horas hasta la segtnda falla y 300 horas antes de la últma
falla, calctlar el MTBF del proceso.
 Tarea Grtpal:

Ejercicio N°3:
El proceso prodtctvo Aserradero de madera, el últmo año está procesando materia prima
de segtnda calidad, la ctal, ha atmentado la tasa de falla de los eqtipos, el departamento
de mantenciin lleva tn control diario del indicador MTBF en ese eqtipo, para controlar st
proceso, en tn ttrno de 24 horas de trabajo el rotador optmizador de trozos (rollizos de
madera) presenta tres fallas, tna en st sistema hidrátlico de 1 hora de dtraciin, otra en las
garras qte toman el trozo de 2 horas de detenciin, además de 30 minttos de colaciin por
parte del operador, lo ctal, detene el proceso de la fábrica. Calctlar el MTBF del proceso.
 Ejercicio N°4:
En tna faena de extracciin de carbin mineral del str del país, se trabaja con tna fota de
vehíctlos, los ctales realizan la stpervisiin, control y gestin del mantenimiento en terreno,
estos miviles han presentado detenciones, qte han afectado la contntidad operacional de
los procesos de la empresa, para mejorar estas defciencias y tomar acciones de gestin de
mantenimiento, se solicita calctlar el MTBF del proceso.

Adjtnto informaciin de la faena:

Por condiciones climátcas, se trabaja en ttrnos de 8 horas diarias (sistema de ttrnos de
ltnes a domingo).

EQUIPO DICIEMBRE ENERO FEBRERO

Camioneta 1 2 Paradas – 1,5 días 1 Parada – 4 Horas 0 Paradas

Camioneta 2 0 Paradas 1 Parada – 3 Horas 1 Parada – 5 Horas

Camioneta 3 1 Parada – 7 Horas 1 Parada – 5 Horas 1 Parada – 3 Horas

Soltcionario Tarea Grtpal:
 Tarea Grtpal:

Ejercicio N°1:
Considerando la forma más efciente de administrar el indicador MTBF qte es aplicarlo a
cada eqtipo. Así, como las acciones pteden ser aplicadas de forma individtal, se facilitan las
intervenciones, atnqte cada eqtipo tenga st ciclo partctlar de mantenimiento.
Para explicarlo con tn ejemplo, dtrante el proceso prodtctvo de chancado primario de tna
minera de cobre de proceso contnto, en tn determinado período de trabajo el motor
eléctrico de la fábrica operi 140 horas hasta tener tn fallo, desptés de otras 190 horas volvii
a fallar y al fnal de 215 horas volvii a fallar. En este caso el MTBF será:
 Tarea Grtpal:

Ejercicio N°2:
El proceso prodtctvo de fabricaciin de pan integral en tna empresa de proceso contnto, en
tn determinado período de trabajo el transportador principal de alimentaciin presenta falla
en st redtctor, lo ctal, detene el proceso de la fábrica. En tn mes, la máqtina ftncioni 220
horas hasta la falla, ltego 190 horas hasta la segtnda falla y 300 horas antes de la últma
falla, calctlar el MTBF del proceso.
 Ejercicio N°3:
El proceso prodtctvo Aserradero de madera, el últmo año está procesando materia prima
de segtnda calidad, la ctal, ha atmentado la tasa de falla de los eqtipos, el departamento
de mantenciin lleva tn control diario del indicador MTBF en ese eqtipo, para controlar st
proceso, en tn ttrno de 24 horas de trabajo el rotador optmizador de trozos (rollizos de
madera) presenta tres fallas, tna en st sistema hidrátlico de 1 hora de dtraciin, otra en las
garras qte toman el trozo de 2 horas de detenciin, además de 30 minttos de colaciin por
parte del operador, lo ctal, detene el proceso de la fábrica. Calctlar el MTBF del proceso.

Considerar: 24 horas sería el tiempo total disponible y el

tiempo perdido es 3.5 (1+2+0.5). El MTBF será entonces:
 ¿Qté importancia tene el cálctlo del MTBF?

El cálculo del MTBF es muy importante para las empresas de mantenimiento, ya que
los resultados de este indicador indican la productvidad de un actvo para la empresa.
Cuanto mayor sea el resultado de este cálculo, mayor será la confabilidad del equipo
para la empresa.
Signifca que el equipo puede pasar mucho tempo entre fallas, sin necesidad de
mantenimiento correctvo. Por lo tanto, cuanto menor sea el número de fallas, mayor
será la productvidad de un actvo para su negocio.

Beneficios
del MTBF:
 Ventajas de calctlar MTBF de manera efciente:

1. Propicia el tso del Mantenimiento preventvo.

Para tener una gestón de mantenimiento efcaz, no es sufciente realizar un
mantenimiento correctvo.
Sin embargo, es un hecho que este tpo de mantenimiento lleva muchos costos, como
por ejemplo:
• Costos operatvos (alquiler y tasa de depreciación);
• Costos de mantenimiento (horas trabajadas y gastos de repuestos);
• Pérdida de ganancias (lo que la empresa no pudo producir y ganar debido a la falla).
Por lo tanto, realizar demasiadas correcciones correctvas no respalda positvamente a
la industria. Idealmente, debería instalarse un proceso de mantenimiento preventvo
en los actvos. Este tpo de mantenimiento se realiza de forma planifcada, de modo
que todas las revisiones de los equipos se realizan antes de que ocurra cualquier falla.
El cálculo del MTBF ayuda a identfcar claramente las acciones más adecuadas para
cada máquina o equipo y a defnir los plazos para las inspecciones preventvas, para
fnalmente implementar los planes de mantenimiento.
2. Establecer metas
Además de tener un mejor control sobre la necesidad de mantener sus actvos,
conocer el MTBF también ayuda a establecer metas para los técnicos de los equipos,
procesos o Plantas industriales.
Al conocer el tempo medio entre fallas, es posible medir la confabilidad de los actvos
y establecer metas consistentes con la demanda laboral de los colaboradores.

Ejemplo: si una máquina tene un mayor número de fallas en una determinada época
del año, signifca que la demanda de mantenimiento preventvo debe ajustarse en ese
período.
Establecer un objetvo para el período de buen funcionamiento de una máquina o
equipo también puede ser una buena opción para su gestón. Por lo tanto, su equipo
técnico comenzará a actuar estratégicamente para reducir costos y aumentar el tempo
de desempeño de los actvos.
3. Creaciin de procesos
El cálculo de MTBF le permite tener un conocimiento profundo de la maquinaria y el
equipo de la empresa. A través de él, puede controlar información sobre:
• Los actvos que tenen más fallas;
• El tempo promedio entre fallas para cada actvo;
• El período más adecuado para realizar el mantenimiento preventvo.
De esta forma, el gestor es capaz de establecer procesos para la empresa y así tomar
decisiones de manera más asertva. Los procesos se referen al cálculo de indicadores en
actvos específcos y en períodos específcos. Así, una vez establecidos estos procesos,
estas acciones pasarán gradualmente a formar parte de la cultura de la industria.
4. Identfcaciin de patrones
Otro benefcio de usar el cálculo de MTBF es el uso de resultados para identfcar fallas
recurrentes en maquinaria y equipo. Con este indicador es posible detectar patrones,
como:
• Marcas de actvos y modelos con el historial más largo de defectos;
• Nombres de piezas que deben cambiarse con regularidad;
• La vida útl de un nuevo actvo hasta el primer fallo;
• Si las fallas son causadas por condiciones de conservación.
Puede revisar esta información junto con una lista de verifcación de mantenimiento.
Trabajar juntos ayudará a optmizar las necesidades de gestón de la empresa.
5. Credibilidad
Al crear estándares y establecer procesos efectvos, su negocio de servicios tendrá todo
lo que necesita para crecer signifcatvamente. Al utlizar indicadores MTBF para defnir
la frecuencia de las inspecciones predictvas, sus actvos experimentarán menos fallas.
De esta forma, se extenderá el tempo medio entre fallas, mejorando la calidad del
servicio brindado por sus técnicos y aumentando la confanza del cliente, ya que se
cumplirá la calidad requerida.
Estas dos característcas son ideales para incrementar la credibilidad de los servicios que
ofrece su empresa y los niveles de satsfacción del cliente. A partr del cálculo de MTBF
también es posible identfcar la confabilidad de los actvos, otro indicador importante
para el mantenimiento.
 Concltsiin del tso del indicador: Tiempo medio entre fallas.

Una cosa importante a tener en cuenta al calcular el MTBF es que la métrica debe
verifcarse mensualmente. Así, los resultados serán cada vez más feles a la realidad.
Entonces, por ejemplo, si el tempo medio entre fallas muestra una gran diferencia
durante un período de tres meses, debe ver qué está causando este cambio. Recuerde
también que este cálculo debe aplicarse individualmente a cada equipo y máquina de la
empresa.
No se recomienda hacer un cálculo general, sino unir datos sobre rendimientos
individuales para, solo entonces, verifcar el rendimiento general del mes. Ejemplo: si el
tempo individual entre pérdidas de actvos aumenta, este es un resultado positvo
general para la empresa. Pero si los resultados del cálculo son decrecientes, signifca
que se están produciendo más pérdidas en los actvos de la empresa.
1. Indicadores de gestin del mantenimiento.

(Smith, 2005., p.18)

1. Indicadores de gestin del mantenimiento.

(Pascual, 2018., p.3)

 1. Indicadores de gestin del mantenimiento.

Confiabilidad.

∙ Probabilidad de que un componente, equipo o sistema NO falle

en determinado período de tiempo.
∙ Se estima estadísticamente en base a historiales de fallas.
∙ En aplicaciones mecánicas, para tiempos probables de falla,
se utiliza Weibull y Exponenciales.
 1. Indicadores de gestin del mantenimiento.

Tasa de fallas.
• Cantidad de fallas que ocurren en un determinado intervalo de
tiempo.

(Smith, 2005, p.16)

 1. Indicadores de gestin del mantenimiento.

Tasa de fallas: Curva de la bañera.

Fallos iniciales Fallos de desgaste

de

Fallos constantes
fallas
Tasa

Tiemp
o
 1. Indicadores de gestin del mantenimiento.

Cálculo de confiabilidad.

• Una vez conocido el estado del componente se pueden utilizar

distribuciones estadísticas para conocer la confiabilidad del
componente.
• Entre estas distribuciones se conocen:
• Exponencial negativa.
• Distribución normal.
• Weibull.
1. Indicadores de gestin del mantenimiento.

(Smith, 2005, p.56)

¿Cómo analizar correctamente estos indicadores?
Ahora que sabe cuáles son los principales indicadores de mantenimiento, necesita conocer las mejores prácticas
para gestionarlos. Esto se debe a que, a pesar de extraerlos correctamente, hay que tener en cuenta cuál es su
aplicabilidad. En este sentido, los siguientes pasos a dar son:
Paso 1 – Alinear el trabajo
Tener objetivos claros que estén alineados de principio a fn con su equipo es fundamental para que los
indicadores tengan sentido en la organización. Como dijimos, no sirve de nada extraer un número sobre un solo
proceso o un solo fujo de trabajo. Es necesario mirar toda la operación de forma integrada.
En este sentido, se debe trabajar para minimizar el ruido de la comunicación, además de pasar por metas bien
estructuradas y delineadas para todo el equipo.
Paso 2: categorizar la información
Para analizar los números extraídos, el gerente puede partir de dos puntos de vista: el cuantitativo y el
cualitativo. De manera complementaria, estas visiones ayudan a comprender los mismos resultados desde más
de un aspecto, lo que genera aún más conocimientos de gestión y alineaciones estratégicas.
El análisis cuantitativo es el resultado numérico. Por tanto, se caracteriza por la objetividad. El análisis cualitativo,
por otro lado, depende de un estudio del número revelado. Por lo tanto, un equipo de especialistas bien
capacitados es capaz de comprender varios aspectos que explican el número extraído, basándose en técnicas de
mercado.
Paso 3: Crea gráfcos
Es importante monitorear constantemente estos indicadores y hacer comparaciones entre días, meses y años.
Por lo tanto, una forma de analizar mejor visualmente este resultado es con la creación de mapas, diagramas
y gráfcos de desempeño. Esto facilita el mapeo de oportunidades y problemas a lo largo de la gestión.
Además, ayuda en la presentación de informes de gestión, que son más fáciles de entender para todos los demás
gerentes y ejecutivos.
¿Cuál es el papel de la tecnología en el seguimiento de estos KPI?
Por supuesto, cuanto más grande es la empresa, mayor es la necesidad de mantenimiento y control de datos.
Manejar toda la información de forma manual no solo provoca lentitud y retrasos, sino que también puede
generar errores, ya que pueden no ser compatibles con la realidad.
Las fallas de comunicación y transferencia de datos son comunes cuando la administración no está automatizada.
Además, el trabajo analítico manual no integra información de ningún otro sector, lo que signifca que los datos
no son conocidos por todos, ni siguen la estandarización de la empresa.
2. TOMA DE DECISIONES EN BASE A
LA EVOLUCIÓN DE LOS
INDICADORES.
2.1. Evolución de los indicadores en el tempo.
2.2. Monitoreo y toma de decisiones en base a indicadores.
 2. Toma de decisiones en base a la evoltciin de los indicadores.

Variabilidad: Corresponde a la desviación de los datos respecto a un

promedio.
Costos de mantenimiento

¿En cuál de los dos

procesos usted tene mayor
control?n

¿En cuál de los dos

procesos es mayor la
variabilidad?n

2018-1 2018-2 2019 -1 2019-2 2020-1

 2. Toma de decisiones en base a la evoltciin de los indicadores.

Todos los indicadores presentados en la sección anterior pueden servir para

tomar decisiones en base a comparaciones entre ellos.

Por ejemplo, un componente A con un MTBF=100 hrs y un componente B con

un MTBF=150 hrs.

De estos podemos reconocer que el Componente B tene un mejor

comportamiento ya que falla cada más tempo.

De la misma forma si el componente A tene un MTTR=10 hrs y el

componente B un MTTR=15 hrs.

De esto podemos reconocer que el componente A tene un mejor

comportamiento a la falla porque demora menos en repararse.
 2. Toma de decisiones en base a la evoltciin de los indicadores.

Podemos saber entonces que la disponibilidad del componente A es un

90.90% mientras que la disponibilidad del componente B es de un 93.75%.

En términos de disponibilidad el componente B es mejor, sin embargo,

también podemos tomar decisiones en base a confabilidad y la tasa de fallas.

Esto es un área de la gestón del mantenimiento denominada Mantenimiento

Basado en Confabilidad que se encarga de estudiar estos indicadores y su
evolución en el tempo, debido a que la confabilidad se puede obtener en el
tempo.
2. Toma de decisiones en base a la evoltciin de los indicadores.

(Pascual, 2018, p.336)

2. Toma de decisiones en base a la evoltciin de los indicadores.

(Pascual, 2018, p.336)

 Experiencia de Aprendizaje 2
Nombre de la Toma de decisiones en base a la evolución de los indicadores.
actvidad
Descripciin de la Docente presenta un “Caso 3” al grupo curso.
actvidad Estudiantes, de manera individual, leen el caso.
Estudiantes gestonan sus propios equipos de trabajo, formando grupos de no más de 4 integrantes.
Docente hace entrega de las instrucciones y preguntas generadoras a cada equipo de trabajo, para el
posterior desarrollo del análisis.
La preguntas específcas que cada grupo debe responder son las siguientes:
1. Si la empresa trabaja tres turnos por día, de ocho horas cada uno, los 365 días del año:
a) En base a las alternatvas de maquinarias presentadas y la necesidad de producción ¿Qué
máquina compraría usted?n Justfque su respuesta.
b) ¿Cuál es la probabilidad de que la máquina A funcione 300 horas admitendo un máximo de una
falla permitda?n
c) ¿Cuál sería la probabilidad de tener las 10.000 unidades terminadas en el tempo estpulado
con la máquina 1 si su MTTR fuera de 15 horas?n
2. Según los datos presentados ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por un proceso de enfriamiento que
tuviera un MTBF de 500 horas y un MTTR de 90 horas?n

Estudiantes reciben instrucciones, analizan en grupo, identfcan problemátcas, evalúan alternatvas,

efectúan los cálculos pertnentes y generan conclusiones.
Un estudiante representante de cada uno de los grupos conformados previamente, expone sus resultados
e ideas.
El docente cierra la actvidad realizando un feedback y expone algunas conclusiones.
 Experiencia de Aprendizaje 2

Actualmente usted se encuentra evaluando la compra de equipos para satsfacer un

servicio solicitado por un importante cliente, para lo cual se debe adquirir maquinaria
especializada y usted ha conseguido información respecto de dos alternatvas que debe
estudiar y dar su recomendación sobre la decisión tomar.
a) Una máqtina A que es capaz de fabricar 50 unidades por hora y posee un MTTR de
45 horas. Su costo asciende a $1.500.000 y además se sabe que su confabilidad a las
100 horas es de un 75% y que se encuentra en la etapa de vida útl.
b) Una máqtina B basada en dos componentes claves (para funcionar correctamente
requiere que ambos funcionen correctamente) de los cuales se sabe que su
componente 1 posee un MTBF de 600 y un MTTR de 150, mientras que el componente
2 posee un MTBF de 750 y un MTTR de 120, todo en horas. Esta máquina es capaz de
fabricar 60 unidades por hora en su conjunto, tene un costo de $2.000.000 y ambos
componentes poseen tasas de fallas constantes.
 Experiencia de Aprendizaje 2

El pedido del cliente es muy partcular y posee las siguientes condiciones:

∙ Se deben entregar 10.000 unidades del producto.
∙ En caso de entregarse antes de 10 días, se registrarán ingresos por 25.000.000.-
∙ En caso de demorarse más, el cliente no aceptará la entrega y se asumirán todos los
costos de producción que ascienden a 15.000.000.-

La empresa trabaja tres turnos por día, de ocho horas cada uno, los 365 días del año

a) ¿Qué máquina compraría usted?n Justfque su respuesta.

b) ¿Cuál es la probabilidad de que la máquina A funcione 300 horas admitendo a lo más
una falla?n
c) ¿Cuál sería la probabilidad de tener las 10.000 unidades terminadas en el tempo
estpulado con la máquina 1 si su MTTR fuera de 15 horas?n
Experiencia de Aprendizaje 2
 2. Toma de decisiones en base a la evoltciin de los indicadores.

Evoltciin en el tempo de los indicadores.

Es común que en muchas áreas se utlice el registro de la información de forma manual.

Información registrada en una pizarra. Recuperado de https://n9.cl/1tmt0

 2. Toma de decisiones en base a la evoltciin de los indicadores.

Evoltciin en el tempo de los indicadores.

Para estudiar los indicadores en el tempo es necesario registrar la información y poder

revisar en tempo real. Para esto la mejor herramienta son los Dashboard.

Herramienta Dashboard.

Recuperado de https://n9.cl/whlzw
 2. Toma de decisiones en base a la evoltciin de los indicadores.

Ideas fterza.

1. La información se debe registrar con la mayor precisión posible para

que esto se traduzca en indicadores que refejen la realidad.

2. Los indicadores pueden ser comparados en el presente o se pueden

estmar mediante probabilidades como información para el futuro.

3. La confabilidad es una herramienta muy poderosa para la toma de

decisiones en base a costos y benefcios.
 Referencias bibliográficas

▪ Pascual, R. (2018). El arte de mantener. Concepción, Chile: Universidad de

Concepción.

▪ Smith, D. (2005). Understanding terms and jargon. In Reliability, Maintainability and

Risk: United Kingdom: Elsevier.