Gestiòn Integral de Mantenimiento Industrial: Tema 2

Gestión integral de mantenimiento Ing. Merardo Paco A.
TEMA 2
GESTIÒN INTEGRAL DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
A continuación se describen los indicadores más usuales que se emplean en un departamento de

mantenimiento. Insisto en el hecho de que no todos son necesarios: entre todos ellos habrá que elegir
aquellos que sean realmente útiles, aquellos que aporten información, para evitar convertirlos en una
larga lista de datos. Además, hay que tener en cuenta que en la mayoría de los casos es necesario
adaptarlos a cada planta concreta, efectuando pequeñas modificaciones que hagan que los
indicadores seleccionados estén perfectamente adaptados a las necesidades concretas de
información de una planta.
Cuando se dispone de un sistema GMAO (Gestión de mantenimiento asistido por ordenador), el
cálculo de estos indicadores suele ser bastante más rápido. Debemos tener la precaución de
automatizar su cálculo, generando un informe que los contenga todos. Una ventaja adicional es que,
una vez automatizado, podemos generar informes con la periodicidad que queramos, con un esfuerzo
mínimo.
Es importante tener en cuenta que no sólo es valioso conocer el valor de un indicador o índice, sino
también su evolución. Por ello, en el documento en el que expongamos los valores obtenidos en cada
uno de los índices que se elijan deberíamos reflejar su evolución, mostrando junto al valor actual los
valores de periodos anteriores (meses o años anteriores) para conocer si la situación mejora o
empeora. También es importante fijar un objetivo para cada uno de estos índices, de manera que la
persona que lea el documento donde se exponen los valores alcanzados en el periodo que se analiza
comprenda fácilmente si el resultado obtenido es bueno o malo. En resumen, junto al valor del índice,
deberían figurar dos informaciones más:
• Valor de índice en periodos anteriores.
• Objetivo marcado.
2.1 GESTIÓN DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
Es un conjunto de procedimientos formales e informales, que permiten la captura,
procesamiento y flujo de la información requerida en cada uno de los niveles de la organización para
la toma posterior de decisiones (Norma COVENIN 3049 – 93).
Los procedimientos que conforman el sistema de información serán enumerados para luego ubicarlos
según su uso en los diferentes subsistemas y solo se describirán su objetivo, ya que su contenido
depende del sistema productivo en estudio (Norma COVENIN 3049 – 93).
2.1.1 CONCEPTUALIZACIÓNES BASICAS DE INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO
Desde el punto de vista de proceso, la Ingeniería de Mantenimiento contribuye a la optimización de
la gestión del mantenimiento, establece estrategias y políticas orientadas al aprovechamiento de las
oportunidades del presente y de las tendencias que derivan en planes de actualización, innovación y
mejoras en las diferentes áreas técnicas de la organización.
En otras palabras, es la aplicación de la ingeniería en la función mantenimiento, combinando la
gestión con la tecnología, a fin de lograr la óptima disponibilidad, confiabilidad y mantenibilidad de los
equipos e instalaciones industriales.
La Ingeniería de Mantenimiento es un conjunto de procesos y experticias que proporcionan a la
gestión de mantenimiento, el apoyo técnico actualizado y acumulado, para la toma de óptimas
decisiones que permitan hacer del mantenimiento, una función generadora de beneficios mediante
una o varias de las siguientes opciones:
• Contribución al logro y sostenimiento de la continuidad operacional.
• Preservación de las funciones específicas que debe desempeñar cada activo.
• Conservación de los bienes y activos.
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• Análisis del costo de ciclo de vida de los activos.

• Preservación del capital, optimizando las nuevas inversiones.
La importancia de este proceso se debe a que en él recae la responsabilidad de proporcionar los
servicios técnicos requeridos para maximizar la efectividad de los sistemas y equipos a mantener. Lo
cual requiere de un proceso de actualización tecnológica para optimar la gestión de acuerdo a las
exigencias internas y externas del negocio, dándole a la organización una gran ventaja competitiva.
En el cumplimiento de sus funciones, el proceso de Ingeniería de Mantenimiento, desarrolla
diariamente una serie de actividades que influyen directamente en dos áreas importantes del
mantenimiento; una es el área tecnológica y la otra, el área de la administración del mantenimiento;
siendo la primera, el área donde se siente la mayor contribución de las experticias desarrolladas por
los integrantes de este proceso. De las actividades más resaltantes se tienen las siguientes:
♦ Aplicaciones tecnológicas:
• Ingeniería de Confiabilidad.
• Ingeniería de corrosión.
• Diagnostico y control de parámetros a través del monitoreo continuo.
♦ Procedimientos técnicos y administrativos / Función mantenimiento:
• Filosofías, estrategias y políticas.
• Normas y procedimientos.
• Planes y programas.
♦ Planificación, Programación, Control:
• Apoyo técnico para la planificación.
• Soporte a la programación.
• Contribución al control:
• Técnico, operacional y de gestión.
♦ Actualización tecnológica:
• Tendencias, técnicas, metodologías.
• Conocimientos, destrezas.
• Investigación y evaluación de las mejores prácticas (Benchmarking).
• Reducción de índices de accidentalidad y de impacto en el medio ambiente.
• Reducción de paradas no planificadas.
• Racionalización de inventarios.
• Documentación y sistematización de la documentación de la gestión mantenimiento.
2.1.2 Conceptualización de un Sistema de Gestión de Mantenimiento
La gestión de mantenimiento tiene como finalidad conservar o restituir los equipos de
producción a unas condiciones que les permitan cumplir con la función requerida, utilizando una serie
de métodos y técnicas específicas para la resolución de problemas muy concretos, ligados por
completo al proceso de toma de decisiones en mantenimiento. La gestión de mantenimiento se aplica
a toda parte, componente, unidad funcional, equipo o sistema que pueda considerarse
individualmente. Estos sistemas requieren hoy en día unos altos niveles de eficacia para ser
competitivos; es decir, deben mantener una determinada capacidad durante un periodo de tiempo en
que se programa su funcionamiento.
Si bien el mantenimiento y la gestión de mantenimiento poseen objetivos y metas similares;
se tiene que, el mantenimiento es una función analítica, cuyo desarrollo debe ser metódico y dotado
de una alta premeditación. Por el contrario, la gestión de mantenimiento se realiza normalmente en
circunstancias adversas y con alto nivel de estrés, teniendo como objetivo prioritario la inmediata
restitución de los equipos a sus condiciones de operación, utilizando para ello los recursos
disponibles.
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A efectos de organizar el mantenimiento, lo primero que se debe considerar es la creación de un

enunciado que englobe un propósito, una misión, una razón de ser, éste debe convertirse en una
filosofía de gestión y debe ser la base para construir el modelo.
La razón de ser del mantenimiento no es otra cosa que garantizar la disponibilidad,
funcionalidad y conservación del equipamiento, se debe evitar fallas imprevistas en los equipos y a la
vez hacer que las operaciones de mantenimiento se efectúen en tiempos óptimos y a costos
razonables.
Definida una misión y también como objetivos la disponibilidad, la funcionalidad y la
conservación del equipamiento se armará un modelo de mantenimiento. Utilizando el modelo de
la figura 2, tenemos en la figura 2.1 lo siguiente:
INSUMOS PROCESO RESULTADO
Figura Modelo Insumo – Proceso – Resultado

Conociendo los insumos en la actividad de mantenimiento, para luego aplicar los procesos de
la gestión de mantenimiento, se podrá obtener de las máquinas y los equipos en operación, los
resultados esperados de ellos. Se plantea lo siguiente en la
Las
instalaciones Disponibilidad,
, Mano de GESTION Funcionalidad
Obra, DE y Conservación
Equipos, MANTENIMIENTO
Refacciones
Figura Modelo Insumo – Proceso – Resultado en la Gestión de Mantenimiento

Definido un objetivo de disponibilidad, funcionalidad y conservación del equipamiento es importante
monitorear el cumplimiento de éstos. La siguiente figura.
2.3 es un paso más hacia la estructura del modelo mismo, habiendo ya definido una misión y
planteado los objetivos, es necesario realizar el monitoreo correspondiente:
POLITICAS DE
MANTENIMIENTO
MEDICION
Las
instalaciones Disponibilidad,
, Mano de Funcionalidad
Obra, y
Equipos, Conservación
Refacciones
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Figura 2.3 Esquema para el Monitoreo del Cumplimiento de los Objetivos de la Gestión de
Mantenimiento
2.1.2.1 Definiciones básicas del mantenimiento
Mantenimiento: Es el conjunto de acciones que permiten conservar o restablecer un activo a un
estado específico, para que pueda cumplir un servicio determinado.
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC): Es una metodología utilizada para determinar
en forma sistemática, que debe hacerse para asegurar que los activos físicos continúen haciendo lo
requerido por el usuario, en el contexto operacional presente. En ingles Raliability Centred
Maintenance (RCM).
Mantenimiento Clase Mundial (MCM): Es una filosofía que orienta el desarrollo de estrategias de
trabajo hacia un desempeño que apunte a la optimización y competitividad de la gestión al nivel de
las empresas más exitosas en el ámbito mundial, a través de indicadores de productividad. En ingles
World Class Maintenance (WCM).
Mantenimiento Productivo Total (MPT): Es otra filosofía del mantenimiento industrial, orientada en
la estrategia del mejoramiento continuo y del trabajo en equipo, involucrando en ello a todo el personal
de la empresa, en todos sus niveles, a fin de lograr un alto sentido de responsabilidad, desempeño y
pertenencia hacia el parque industrial. Combina los conceptos de Calidad Total con las técnicas de
mantenimiento con el objeto de alcanzar la maximización del valor efectividad total de los activos. En
ingles Total Productive Maintenance (TPM).
Mantenimiento Basado en Condiciones: Es el mantenimiento preventivo que se inicia como
resultado del conocimiento de la condición del equipo observada mediante el monitoreo de rutina o
continuo.
Mantenimiento a la Rotura: Consiste en el reacondicionamiento o sustitución de partes en un equipo
una vez que han fallado, es la reparación de la falla (falla funcional).
Mantenimiento de Emergencia: Es aquel tipo de mantenimiento requerido para evitar
consecuencias serias, como la pérdida del tiempo de producción y condiciones inseguras.
Mantenimiento de Preservación: También conocido como Mantenimiento de Conservación; este
consiste en conservar en condiciones óptimas los equipos e instalaciones que temporalmente se
encuentran fuera de servicio.
Mantenimiento de Servicio: Se refiere a la conservación de infraestructura y facilidades de servicio;
es decir, aquello que no está relacionado directamente con la producción.
Mantenimiento Detectivo o Búsqueda de Fallas: Consiste en la inspección de las funciones
ocultas, a intervalos regulares, para ver si han fallado y reacondicionarlas en caso de falla (falla
funcional).
Mantenimiento en Operación: Esta referido al mantenimiento que puede realizarse mientras el
equipo está en servicio, por ejemplo las acciones para realizar los diferentes análisis durante el
mantenimiento predictivo.
Mantenimiento en Paro: Mantenimiento que solo puede realizarse cuando el equipo está fuera de
servicio.
Mantenimiento Estratégico: Es un enfoque que consiste en darle la connotación estratégica a la
función de mantenimiento, alineándolo al logro de los planes de la empresa en la búsqueda de la
competitividad. Esto se traduce en la selección de los tipos de mantenimientos más adecuados en
función de la factibilidad técnica, evaluación económica e impacto operacional y ambiental.
Mantenimiento Mayor: Es el mantenimiento preventivo y/o correctivo que se ejecuta a una o varias
instalaciones y/o sistemas para restablecer y/o conservar sus condiciones operacionales; para
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ejecutar dicho mantenimiento se requiere parar totalmente la producción de las instalaciones y/o
sistemas.
Mantenimiento Mejorativo o Rediseños: Consiste en la modificación o cambio de las condiciones
originales del equipo o instalación. Es una forma de mantenimiento correctivo.
Mantenimiento Preventivo Sistemático: Servicios de mantenimiento preventivo, donde cada equipo
es parado después de un periodo de funcionamiento, para que sean hechas mediciones, ajustes y si
es necesario, cambio de piezas en función de un programa preestablecido a partir de la experiencia
operativa y recomendaciones de los fabricantes.
Mantenimiento Proactivo: Es un enfoque de mantenimiento que consiste en anticiparse a las
posibles fallas a través de la identificación de la causa-raíz de la misma.
Mantenimiento Selectivo: Servicios de cambio de una o más piezas o componentes de equipos
prioritarios, de acuerdo con recomendaciones de fabricantes o entidades de investigación.
Reparación Mayor: Servicio de mantenimientos de los equipos de gran porte, que interrumpen la
producción. Se le conoce también como repotenciación (overhaul en inglés).
Terotecnología: Es la tecnología de instalación, puesta en marcha, mantenimiento, sustitución y
remoción de maquinaria y equipos, de la retroalimentación de esas actividades sobre el diseño de
equipos y sobre las operaciones de producción y otros tópicos y prácticas relacionadas.
Gestión de Mantenimiento: Es la efectiva y eficiente utilización de los recursos materiales,
económicos, humanos y de tiempo a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento.
Objetivos de Mantenimiento: Es mantener las instalaciones y equipos en forma adecuada de
manera que puedan cumplir su misión, para lograr una producción esperada en empresas de
producción y una calidad de servicios exigida, en empresas de servicio, a un costo global óptimo.
Políticas de Mantenimiento: Son los lineamientos para lograr los objetivos de mantenimiento.
Objetos de Mantenimiento: Son los sistemas, instalaciones o equipos que deben ser mantenidos a
fin de que la producción o servicio esperado sea realmente el deseado.
Trabajos de Mantenimiento: Son las actividades a ejecutar para cumplir con los objetivos de la
organización.
Recursos de Mantenimiento: Son todos los insumos necesarios para realizar la gestión de
mantenimiento, tales como: humanos, materiales, financieros u otros.
Horas Programadas: Son aquellas que se estiman que durará una labor de mantenimiento.
Horas Trabajadas: Son las horas reales de ejecución de una labor de mantenimiento.
Horas en Reparación: Es el tiempo que un equipo lleva en reparación.
Horas Stand-by: Son las horas que un equipo permanece disponible, es decir que no está en
funcionamiento ni en reparación.
Disponibilidad: Es la probabilidad de que un equipo o instalación esté en capacidad de cumplir su
misión en un momento dado bajo condiciones determinadas, es decir Actitud de un elemento para
realizar la función prevista en un momento determinado en función de su fiabilidad y las condiciones
de mantenimiento.
Confiabilidad: Es la probabilidad de que un equipo o instalación no falle en un momento dado bajo
condiciones establecidas.
Fiabilidad: Es la seguridad en el funcionamiento de un equipo, la probabilidad de que se mantenga
en correcto funcionamiento durante un periodo concreto.
Mantenibilidad: Actitud de un determinado elemento para mantenerse en servicio después de
haberse realizado un mantenimiento.
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Tasa de fallo: Es el número de averías por unidad de uso,(por horas de funcionamiento, piezas
realizadas,...).
Horas de Operación: Son las horas que lleva un equipo en operación.
Mantenibilidad: Es la probabilidad de que un equipo o instalación pueda ser restaurado a
condiciones normales de operación dentro de un período de tiempo dado, cuando su mantenimiento
ha sido realizado de acuerdo a procedimientos preestablecidos.
Vida Útil: Es el período durante el cual un equipo cumple un objetivo determinado, bajo un costo
aceptable para la organización.
Parada. Parada es un evento que impide que un equipo o sistema cumpla su misión. Las paradas
pueden agruparse en operacionales, por mantenimiento, por causa externas y por fallas.
Falla. Es una ocurrencia no previsible inherente al equipo y que impide que este cumpla su misión.
También se denomina como avería y es el cese de la capacidad de uno o varios componentes para
realizar sus funciones específicas.
Análisis Causa-raíz: Es aquella causa (una o varias) cuya resolución garantiza que no habrá
recurrencia de la falla. Existe toda una metodología de aplicación de herramientas y criterios que
permiten identificar las causas y evitan la repetición del evento falla.
La información en mantenimiento es fundamental, ya que permite conocer el estado de una planta y
el comportamiento de la maquina a través del tiempo, facilitando la toma de decisiones en el momento
en que se presente una nueva avería en el equipo. En las plantas industriales y en especial en la
función de mantenimiento cada día crece la necesidad de conservar y emplear mejor el conocimiento
productivo por las experiencias pasadas como, un camino para mejorar su posición competitiva.
Para mejorar el funcionamiento de los equipos es importante contar con un buen registro de
información y el conocimiento adquirido con las experiencias anteriores. Esto implica modificar los
hábitos de trabajo, tener una buena actitud sobre la importancia de los registros, su utilización en
nuevos problemas y la transferencia de las experiencias a los demás compañeros de trabajo.
Un primer paso en la mejora de análisis de averías es el empleo adecuado de información tener bases
de datos fiables tanto cuantitativas y cualitativas, el primero tiene que ver con los detalles sobre la
forma como se presenta la avería, acciones correctivas y de prevención tomadas. La segunda está
relacionada con los indicadores de tiempo de fallas.
Dentro la gestión integral de mantenimiento un parámetro de mejoras nos da mediante diagnósticos
de mantenimiento su comportamiento en la obtención de productos confiables y de calidad.
2.1.3 Diagnóstico de la gestión del mantenimiento de los equipos industriales.
• Descripción
ETAPA1 Caracterización • Estructura
de la UERMP • Misión, Visión
• Servicios
• Dirección técnica
ETAPA 2 Caracterización • Descripción del proceso
de la gestion de • Estructura
mantenimiento • Funciones
• Parque de equipos
• Situación actual de la gestion del mtto.

• Análisis técnico
ETAPA 3 Diagnóstico de la • Indicadores téc-económ actuales
gestión del mantenimiento. • Evauación cuantitativa de la gestión de mantenimiento
• Principales deficiencias detectadas
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Fig.1. Modelo de diagnóstico de la gestión del mantenimiento de los equipos tecnológicos
Gestión de seguridad 8.7

15
Tercerización 7.65
10
Ingeniería de mantenimiento 5.8
20
Planificación, programación y control 3.975
15
Control Económico 0
15
Recursos Humanos 6.15
10
Organización general del mantenimiento 10.95
15
0 5 10 15 20 25
Calificación del mantenimiento Meta
Fig.2 Ej: Gráfico de concordancia entre la meta ideal y la calificación real del Sistema de
Mantenimiento.
Ejemplo de deficiencias detectadas.

1. No tienen implantado un Sistema de Gestión de Mantenimiento Industrial.
2. El presupuesto de Mantenimiento Industrial no se elabora a partir del Plan de Mantenimiento
Anual. No se controla el cumplimiento de la ejecución del presupuesto.
3. No se elabora el Plan de Necesidades de Piezas de Repuesto a partir de las intervenciones
previstas en el Plan de Mantenimiento Anual.
4. Bajo nivel de los indicadores medidos. No controlan los indicadores de clase mundial.
2.1.4 Procedimientos para la gestión del mantenimiento en empresas industriales.
Un procedimiento para la gestión del mantenimiento en la industria se desarrolla básicamente en
cuatro fases.
La primera fase (fase 0 o fase de partida) es la de ambientación, en esta fase se caracteriza la entidad
y se comprueban las premisas planteadas para el procedimiento.
La segunda fase del procedimiento es la de conformación del sistema de mantenimiento, en esta se
determinan la clasificación de los equipos y la política de mantenimiento que se le asigna a cada uno;
en esta fase se conforman además los gráficos de mantenimiento y se propone una filosofía de
gestión del mantenimiento.
La tercera fase es la más importante, en ella se realizan las planificaciones del mantenimiento, así
como la determinación de los presupuestos para el mantenimiento, se organiza la gestión de los
servicios técnicos, organización de la lubricación y la determinación de las piezas de repuesto.
La última fase y no menos importante es la de control y mejora, en esta se determinan los aspectos
a tener en cuenta para la medición de los resultados deseados por la organización, además se
establecen indicadores de clase mundial para el análisis y control de lo anteriormente mencionado.
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• AMBIENTACIÓN
Fase 0
RETROALIMENTACIÓN
• CONFORMACIÓN DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
Fase 1
• PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL

Fase 2 MANTENIMIENTO.
• CONTROL Y MEJORA.
Fase 3
Fig.3 Esquema del procedimiento para la gestión del mantenimiento
Tabla 1. Indicadores de medición en el procedimiento de gestión del mantenimiento
INDICADORES BÁSICOS DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

1. Relativos a la marcha del proceso.
Disponibilidad (D)
Disponibilidad de la instalación (Di).
Disponibilidad de la instalación por mantenimiento (Dm).
Pérdida de producción por mantenimiento no planificado(P perdm)
Pérdida de producción por otras causas(Pperdoc)
Nivel de utilización(U)
Rendimiento productivo(Rp)
Nivel de aprovechamiento(A)
Indicadores técnicos
2. Relativos al costo.
Costo de mantenimiento por costo de producción(CMC)
Costo de Mtto. por valor de producción.(CMP)
Costo de cada componente por costo de mantenimiento.
Estructura del costo de mantenimiento.
Costo de cada sistema con relación al costo de mantenimiento. (cm).
3. Relativos a los RRHH.
Estructura de la fuerza de trabajo.
Aprovechamiento de la fuerza de trabajo.
Ocupación(O).
Efectividad de la fuerza de trabajo (EFT).
4. Relativos al trabajo de mantenimiento.
Proporción del trabajo de preparación.
Proporción de trabajos de máxima urgencia.
Eficiencia del mantenimiento preventivo(EMP)
5. Relativos al estado técnico de los equipos.
Coeficiente ponderado del estado técnico (CPET).
2.1.5 Control de gestión de equipos (Índice de gestión de mantenimiento)

Es la Informaciones a recoger para asegurar el seguimiento de las máquinas como:
.Clasificación según estado de la máquina (Marcha, Parada, En Reparación,....)
.Horas de uso
.Desviaciones de comportamiento
.Resultados de inspecciones
.Histórico de fallos
.Ficha de análisis de fallos
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.Lista de recambios consumidos

.Consumos de lubricantes, energía.... etc.
De forma más precisa, el cálculo del MTBF (fiabilidad) y el MTTR (mantenibilidad) permitirá evaluar
la disponibilidad, que es el indicador de gestión más eficaz y son los controladores más usados en la
gestión de equipos.
2.2 GENERALIDADES DE PROCESOS Y NIVELES DE GESTION DE MANTENIMIENTO.
Gestión del mantenimiento
Adopción de medidas y realización de acciones necesarias para el buen funcionamiento. Se pueden
establecer dos niveles:
Nivel 1: grandes decisiones, grandes objetivos (dirección general)
Nivel 2: corresponde al jefe de mantenimiento y va referido a decisiones concretas, planificación,
organización de las tareas diarias...para cumplir con los objetivos previstos.
Organización del servicio de mantenimiento
Debe haber una relación con producción y con la función técnica,(externa) y otra relación interna,
centralizada (una sola organización) que sirve al resto o descentralizada (por secciones,
departamentos, especialidades).
Los presupuestos
Se tomarán primero datos sobre materiales, mano de obra, tiempos y otros datos históricos,
comparándolos a reparaciones semejantes, aunque hay veces que el presupuesto no se acerca a la
realidad.
Hay técnicas de presupuesto en base 0, en el que se plantea para cada presupuesto el nivel de gasto
necesario para cada partida. Se plantea en base a dos cuestiones.
- si es necesaria ésa actividad
- cuáles serían las consecuencias de su desaparición.
2.2.1 Flujograma de niveles de Mantenimiento.
Fig. 4 flujograma general de niveles de Mtto.

2.2.2 Clasificación de mantenimiento por niveles en equipos industrias industriales
N1: ajustes y cambios previstos por el fabricante (a toda la línea de producción).
N2: arreglos y cambios de elementos desgastados (se detectan en sesiones rutinarias y sensores).
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N3: averías y reparaciones menores que producen paros más o menos largos.
N4: aquí se aplica el mantenimiento preventivo y correctivo. Los paros de producción son largos y se
busca una solución para salir al paso. Después ya se buscará el momento para aplicar el preventivo.
N5: son reparaciones y modificaciones importantes que incluso requieran ayuda fuera de producción.
N6: se incorporan elementos de nueva tecnología en los equipos, mejoras de estructura para
aumentar la producción.
2.2.2.1 Clases de mantenimiento por el tipo de acción
CORRECTIVO: - Paliativo.
- Curativo.
PREVENTIVO: - De uso.
- Hard time (también llamado de ronda o sistemático)
- Predictivo (condicional).
- Marginal.
a) Correctivo.- Trata de corregir las averías a medida que se van produciendo, siendo normalmente
el personal de producción el encargado de avisar y el de mantenimiento de repararlo.
Paliativo: Es un arreglo de urgencia no definitivo para ahorrar tiempo de paro.
Curativo: Es un arreglo definitivo en profundidad
b) Preventivo.- Tiene por objeto conocer el estado actual y así poder programar el correctivo. Se
realizan acciones periódicamente con el fin de evitar fallos en los elementos (fallos mayores)
Mantenimiento de uso.- Es el mantenimiento de primer nivel y lo hace el propio usuario, por lo que
siempre se hace a tiempo. No es necesario llamar a nadie ni interfiere en la producción. Requiere
formación y delimitación de las funciones del usuario.
Hard time.- Se trata de hacer revisiones a intervalos programados. Esta revisión consiste en poner
la máquina a 0 horas, como si fuese nueva. Lo que se revisa son los elementos de fiabilidad baja y
mantenibilidad alta.
De ronda.- Son revisiones periódicas programadas, programando el entretenimiento.
Sistemático.- Es un plan de mantenimiento según carga de trabajo; horas, piezas mecanizadas,
etc.
Predictivo.- Conocimiento del estado operativo del equipo que depende de determinadas variables.
Se recibe constante información mediante sensores; temperatura, vibraciones, análisis de aceite,
presión, pérdidas de carga, consumo energético, caudales ruidos, dimensiones de cota, etc.
La principal ventaja frente al preventivo es que recibimos información instantánea y podemos también
actuar en el momento.
El inconveniente es un alto costo, tanto de los materiales como la implantación, ya que hay que
monitorizar y establecer márgenes entre otros.
Marginal.- Es simplemente una introducción de mejoras para aumentar la fiabilidad y
mantenibilidad.
c) Modificativo.- Tiene por objeto cambiar, variar o modificar las características propias del equipo,
para realizar un mejor mantenimiento, incrementar la producción, cualquier tipo de mejora que
aumente la calidad del equipo.
De proyecto.- Corresponde a la 1ª etapa de vida del equipo y se reforman características de la
máquina para facilitar el mantenimiento o modificar la producción.
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Prevención del mantenimiento.- Se realiza en la 2ª etapa de la vida de la máquina. Aquí se

comprueba que se producen unos fallos repetidamente y entonces tomamos medidas para que no
se vuelvan a repetir (siempre ocurre por la misma causa y actuamos sobre ella para que no se
vuelva a producir).
De reacondicionamiento.- Se realiza en la 3ª etapa de la máquina (vejez), cuando las averías
aumentan repetitivamente y entonces la arreglamos a fondo. La otra alternativa es modificarla para
que realice otra función diferente a la que hacía.
2.2.2.2 Clasificación de mantenimiento por el tiempo.
Tiempo de vida
•Tiempo requerido: el equipo está en buenas condiciones de trabajo.
•Tiempo no requerido: la máquina está en condiciones pero no está produciendo.
•Tiempo de disponibilidad: tiempo requerido que está funcionando.
•Tiempo de indisponibilidad: el equipo no reúne las condiciones necesarias pero por razones
externas.
Tiempo de mantenimiento correctivo
•Tiempo de localización del fallo •Tiempo de reparación del trabajo.
•Tiempo de diagnosis •Tiempo de mantenimiento.
•Tiempo de reparación •Tiempo de estudio de métodos.
•Tiempo de control y ensayo •Tiempo de ordenamiento.
•Tiempo administrativo
•Tiempo de logística.
2.2.2.3 Clasificación de Fallos.
Son el deterioro en cualquiera de los órganos de un aparato que impide el funcionamiento normal
de éste (pérdidas energéticas, contaminación, nivel productivo, falta de calidad).
Clasificación en función del origen
- Fallos debidos al mal diseño o errores de cálculo (12%).
- Fallos debidos a defectos durante la fabricación (10,45%).
- Fallos debidos a mal uso de la instalación (40%).
- Fallos debidos a desgaste natural y envejecimiento (10,45%).
- Fallos debidos a fenómenos naturales y otros causas (27%).
Clasificación en función de la capacidad de trabajo
- Fallos parciales: afecta a una serie de elementos pero con el resto se sigue trabajando.
- Fallos totales: se produce el paro de todo el sistema.
Ambos fallos dependerán de la complejidad del equipo y si están en serie o paralelo.
Clasificación en función de cómo aparece el fallo
- Fallos progresivos: hacen prever su aparición (desgastes abrasión desajustes).
- Fallos repentinos: dependen de una serie de coincidencias no previsibles, el más común es
la rotura de una pieza.
capacidad de trabajo
parcial total
I II
III IV
Los menos importantes son los progresivos y parciales, las averías más sencillas, que a poco
seguimiento que se haga se pueden detectar y actuar. La reparación no es urgente, pero si no se
repara pasaría al segundo o tercer nivel.
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En el cuarto nivel se produce un paro total y se necesita intervención rápida. Al ser repentino nos
puede coger de sorpresa y no tener suficiente preparación.
Otra clasificación
• Eléctricas
• mecánicas
• electrónicas
• personal
• dependientes de otros fallos
• independientes
• estables
• temporales
• intermitentes
2.2.3 Análisis por niveles de reparación
Reparación de averías (mantenimiento correctivo)
Son el conjunto de acciones para eliminar cualquier degradación que impida el funcionamiento
normal. Desde el punto de vista de la calidad se puede dividir en:
- Primer nivel
Es el más bajo y lo que se pretende es que la máquina siga funcionando a toda costa sin
entrar en las causas.
- Segundo nivel
Aquí nos preguntamos cual es la causa de avería y actuamos sobre ella. Podemos ya asegurar
que ése fallo no se producirá más en cierto tiempo.
- Tercer nivel
Se investiga cual es el origen de la causa de avería y actuamos. Aquí garantizamos más
tiempo hasta que vuelva a producirse el incidente.
La elección de la reparación depende del análisis calidad-coste y del momento de producción
de la máquina.
Proceso de reparación
Hay que realizar un análisis y búsqueda del origen de la avería, que a veces resulta complejo ya que
hay que desmontar muchas piezas para ver la causa.
En el tiempo de reparación influyen tres factores:
- Organizativos: dirección de la mano de obra, adiestramiento y disponibilidad del personal,
eficacia en la gestión de repuestos y disponibilidad de documentación.
- De diseño: complejidad del equipo, peso de su conjunto, diseño, normalización e ínter
cambiabilidad de sus componentes, facilidad de montaje y desmontaje.
- De ejecución: se considera la habilidad de la mano de obra, utillaje empleado, pruebas de
los diferentes elementos reparados y preparación de los trabajos.
El proceso de reparación de la avería puede empezar antes de producirse, formando e informando al
personal de producción y mantenimiento. Hemos de prever los cambios para las reparaciones más
habituales e incluso tener utillajes especiales.
AMFE: análisis modular de fallos y efectos (en inglés FEMA).
2.2.4 Programación de mantenimiento
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La programación se fundamenta en el orden de realización de las actividades de mantenimiento

según los modelos planteados y tomando en cuenta la periodicidad; se basa en el orden en que se
deben realizar los mantenimientos según su urgencia, disponibilidad del equipo de mantenimiento y
del material necesario.
La programación del mantenimiento está dada según el equipo y la inspección que se realicen en la
industria: esta programación es diaria, semanal, quincenal, mensual, etc.
Tabla 1 Ejemplo programación de mantenimiento
PROGRAMACIÓN DE MANTENIMIENTOS CENTRAL HIDROABANICO 37,5MW
Sistema de
Periodicidad Casa de máquinas Captación Subestación II Balaquepe Línea de 69KV Tubería de presión
comunicación
Transformador de 18MVA Baterías
Semanal Transformador de 27MVA
Baterias
Verificación limpieza
Aire Acondicionado Genrador de emergencia Aire acondicinado
Quincenal y revegetación
Generador de emergencia
Componentes de cada Unidad Chequeo eléctrico Chequeo eléctrico y limpieza Verificación de tubería Chequeo eléctrico ylimpieza
Limpieza areas verde Limpieza areas verdes Limpieza areas verdes Válvulas y drenajes
Mensual Limpieza y chequeo electrico Mantenimiento centrales hidráulicas
Verificación sistema de incendios Sistema de compuertas de guillotina
Mantenimiento guarda polvos

Verificación del sistema en estado Lubricación del sistema de
generadores y verificación estado
manual cierre
Trimestral de escobillas puesta a tierra
Aire Acondicionado Limpieza de cerramiento
Limpieza de drenajes
Recorrido, y verificación
Cuatro meses Verificación niveles de ruido
de estado
Mantenimiento compuerta de Mediciones de espesor
Mantenimiento unidades
Semestral mantenimiento tubería
Mantenimiento compuertas de guillotina
Mantenimiento y limpieza de la Inspección interna y ajuste
Mantenimiento unidades Mantenimiento centrales hidráulicas
subestación de pernos de las välvulas
Anual
Mantenimiento transformadores Termografía y vibraciones Termografía y vibraciones
Termografía y vibraciones
2.2.5 Administración de repuestos y materiales.

Se debe tomar en cuenta varios aspectos para una administración efectiva de repuestos y materiales:
Repuestos. En los repuestos a ser almacenados hay que considerar la vida útil del repuesto y el alto
costo.
Materiales. Se considera consumibles y partes de uso general.
Para una gestión efectiva se considera un buen control de inventarios y una actualización continua.
Además del almacenamiento de los mismos que debe ser en un lugar de fácil acceso, con una buena
distribución y centralizado con el fin de movilizar en el menor tiempo posible en caso de
mantenimientos emergentes1; conviene tener en cuenta el beneficio y el valor potencial del repuesto
para no asumir riesgos ni un inútil almacenamiento.
También se debe tomar en cuenta los presupuestos y las asignaciones requeridas para la obtención
y almacenamiento de estos recursos para que el mantenimiento sea efectivo. En este punto se deben
calcular, elaborar y controlar los presupuestos.
2.2.6 Información de maquinarias e instalaciones industriales
La información de cada uno de los equipos de la planta deben estar estrictamente detallada; cada
uno de los elementos debe tomar en cuenta los aspectos siguientes:
a. Documento informativo básico y fundamental que contiene las características de fabricación
de cada equipo o elemento de la industria, este debe contener la siguiente información:
▪ Instalación de la que forma parte
1
Cf. Apuntes Seminario Planeación y Mantenimiento, Escuela Politécnica Nacional, Ecuador, 2004, P. 64- 67
13
▪ Ubicación dentro de la instalación

▪ Tipo de máquina
▪ Datos específicos (datos de placa)
▪ Proveedor y fecha de la compra
▪ Planos de conjunto y piezas
▪ Lista y codificaciones de las piezas de repuestos y su respectiva ubicación
Ficha historial de cada máquina o equipo, que contenga la información de la intervención de
mantenimiento de la máquina y sus elementos ordenados cronológicamente.
b. Orden de trabajo que contenga la descripción del trabajo a realizar, recursos, aprobaciones y
tiempo programado para la ejecución como mínimo.
2.2.7 Reportes de equipos y maquinarias industriales
Son documentos que informan el desempeño de los equipos o máquinas dentro de la industria y el
modelo de mantenimiento que se le aplica, es decir un informe que se presenta periódicamente y
según la cronología en que se aplique el mantenimiento a dicho elemento; permite evaluar y analizar
las posibles averías, predecir y controlar periódicamente el comportamiento de equipo y maquinaria.
(Ver Anexo 1)(Fig. 5)
2.2.8 Preparación de mantenimientos
Preparar en mantenimiento es asegurar la calidad de trabajo en el área que se aplica el mantenimiento
y por ende incide en la confiabilidad de la industria.
La preparación del mantenimiento es un plan en donde se detalla el trabajo a realizar, se verifica
órdenes de trabajo, herramientas, búsqueda de información y preparación del recurso humano que
intervendrá en el mantenimiento. El supervisor de mantenimiento juega un papel importante ya que
el verificara con anticipación todos los recursos para el desempeño efectivo de la aplicación del
mantenimiento; el mismo buscará al personal idóneo y calificado para el mantenimiento e incluirá en
la preparación.
La preparación que se realiza será satisfactoria en la ejecución del mantenimiento; el trabajo en
equipo organizado que se llevará acabo son factores motivantes que inciden en la producción.
Vida de un equipo
Fiabilidad mantenibilidad
Disponibilidad
Procesos de gestión
Política de mantenimiento
Nos referimos a la definición de objetivos técnico-económico-humanos, referidos a los activos. La
dirección es la que implanta la política de mantenimiento.
Objetivos del mantenimiento
Optimización del rendimiento técnico-económico de los activos (maquinaria, equipamientos, etc.), hay
que traducirlos para cuantificarlos.
Gestión del mantenimiento
Adopción de medidas y realización de acciones necesarias para el buen funcionamiento. Se pueden
establecer dos niveles:
Nivel 1: grandes decisiones, grandes objetivos (dirección general)
Nivel 2: corresponde al jefe de mantenimiento y va referido a decisiones concretas, planificación,
organización de las tareas diarias...para cumplir con los objetivos previstos.
Organización del servicio de mantenimiento
14
Debe haber una relación con producción y con la función técnica,(externa) y otra relación interna,
centralizada (una sola organización) que sirve al resto o descentralizada (por secciones,
departamentos, especialidades).
Los presupuestos
Se tomarán primero datos sobre materiales, mano de obra, tiempos y otros datos históricos,
comparándolos a reparaciones semejantes, aunque hay veces que el presupuesto no se acerca a la
realidad.
Hay técnicas de presupuesto que se plantea en base a dos cuestiones para cada presupuesto el nivel
de gasto necesario para cada partida:
- si es necesaria ésa actividad
- cuáles serían las consecuencias de su desaparición.
2.3 INDICES O INDICADORTES DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
Los indicadores de mantenimiento son parámetros que convenientemente utilizadas, pueden
ofrecernos una oportunidad de mejora continua en el desarrollo, aplicación métodos y técnicas de
mejora continua en el desarrollo, aplicación de nuestros métodos y técnicas específicas de
mantenimiento
Los indicadores de gestión (planificación, ejecución, control y evaluación), son aquellos que
normalmente interrelacionan dos valores, y nos aporta una visión completamente que evalúa diversos
aspectos de la gestión de nuestro departamento.
Ratios que miden la eficacia de la utilización de los recursos
- Horas empleadas en el mantenimiento/horas teóricas de producción.
- Horas empleadas en las intervenciones/horas presencia personal de mantenimiento.
- Costes directos e indirectos del mantenimiento/producción valorada a coste industrial.
Gestión en general
- Costes de mantenimiento/valor inmovilizado.
- Plantilla mantenimiento/plantilla total.
- Número de averías/unidades producidas.
- Eficacia de las intervenciones y costes de mantenimiento/costes de fallo.
2.3.1 Modelos de indicadores
A continuación se presenta de forma esquemática el modelo donde se muestran las variables
necesarias para obtener los índices e indicadores de la función Mantenimiento. (ANEXO 2)(Fig. 6)
El modelo para la generación de los indicadores de la función mantenimiento se inicia conociendo el
sistema productivo de la empresa abarcando desde la estructura organizacional hasta los pasos
necesarios para llegar al producto final ya que todo esto es el marco de referencia con el que debe
trabajar y desarrollar la función mantenimiento en cualquier empresa (Zambrano y Leal, 2006).
Las variables del área de mantenimiento se deben extraer del modelo de gestión mostrados en la
figura 5, donde se puede observar que en la hoja de vida de cada equipo se registra toda la
información de los mantenimientos realizados al objeto; según (Zambrano y Leal, 2006) “la hoja de
vida de un objeto o sistema es aquella ficha donde se registra todo lo que se le ejecuta a este y se
recopila información acerca de los tipos de mantenimiento aplicados, los tipos de actividades a las
que ha sido sujeto, los tipos de parada en las que se ha visto involucrado, la mano de obra y recursos
utilizados en él” (p. 120). Ver ANEXO 3 (Fig. 7)
La información contenida en ésta hoja de vida tiene dos importantes propósitos analizar la data y
generar los indicadores de gestión y a partir del análisis de esta hoja se obtienen las variables de
número de fallas por equipo y a su vez el número de veces en el que se aplicó el mantenimiento por
avería, las horas de mantenimiento preventivo ejecutado y así también obtener el número de
15
mantenimientos preventivos aplicados para que a través de la suma de las horas y número de cada
equipo del total general, de igual forma sucede con los mantenimientos rutinario y programados, los
costos de materiales y mano de obra por equipo se derivan también de la hoja de vida de los equipos
y la suma de todos los costos por equipo arroja el costo total de mantenimiento.
Eficiencia general de cualquier índole.
Eficiencia = Metas que cumplen o sea lo bueno .
Metas que cumplen o sea lo bueno + Lo no bueno o sea lo que no se cumple
2.3.2 Indicadores de índices mantenimientos
Índices de proporción de tipo de mantenimiento
Índice de Mantenimiento Programado
Porcentaje de horas invertidas en realización de Mantenimiento Programado sobre horas totales.
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜
𝐼𝑀𝑃 =
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
Índice de Correctivo
Porcentaje de horas invertidas en realización de Mantenimiento Correctivo sobre horas totales
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠𝑠 𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
𝐼𝑀𝐶 =
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
Una variante de este indicador es el cálculo del IMC sobre número de órdenes de trabajo correctivas
sobre el número total de órdenes de trabajo. Es más sencillo, aunque la información que proporciona
es de menor calidad y más fácilmente manipulable. De todas formas, una y otra forma de cálculo es
perfectamente válidas para ver la situación en un momento determinado y para estudiar la evolución
de este parámetro.
El IMC es un indicador tremendamente útil cuando se está tratando de implementar un plan de
mantenimiento preventivo en una planta en la que no existía tal plan; también es muy útil cuando se
están implementando cambios en el departamento; y por último, es muy interesante cuando se trata
de evaluar el trabajo de un contratista de mantenimiento en contratos de gran alcance en los que la
gestión del mantenimiento recae en el contratista (los buenos contratistas tienen un IMC muy bajo)
Índice de Emergencias
Porcentaje de horas invertidas en realización de O.T. de prioridad máxima:
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑂. 𝑇. 𝑝𝑟𝑖𝑜𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎
𝐼𝑀𝐸 =
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
La importancia de este indicador radica en que cuanto mayor sea el número de Órdenes de Trabajo
de emergencia, peor es la gestión que se hace del mantenimiento. El caso extremo es el de plantas
que no tienen implementado ningún plan de mantenimiento preventivo, en el que el mantenimiento
se basa en 'crisis' (de ahí que a veces se denomine 'mantenimiento de crisis'). En ellas el índice es el
100%. Por extraño que pueda parecer son muchas las plantas en las que este índice alcanza su valor
máximo.
Una variante más sencilla de este índice es realizar el cálculo no sobre horas invertidas en OT de
prioridad máxima, sino en el número de OT de prioridad máxima sobre el número de OT total. Aunque
es más fácil de implementar y de calcular, evidentemente la información que aporta es menos
concluyente.
2.3.3 Índices de indicadores de clase mundial
A continuación se definen los indicadores empleados en el estudio, los cuales fueron obtenidos de
Tavares y otros (2007).
16
El mantenimiento industrial día a día está rompiendo con las barreras del pasado.
Hoy en la práctica en muchas empresas, los directivos del mantenimiento tienen que pensar que es
un negocio invertir en mantenimiento de activos y no ver al mantenimiento como un gasto. Esta
transformación que está ocurriendo en el mundo del mantenimiento ha hecho patente la necesidad
de una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros de las empresas,
lo que ha llevado a la progresiva búsqueda y aplicación de nuevas y más eficientes técnicas y
prácticas gerenciales de planificación y medición del desempeño del negocio.
Esta visión integral del negocio permite a las organizaciones de mantenimiento tomar decisiones
(Figura 8), dar seguimiento y establecer planes de acción para poder alcanzar el objetivo de la
empresa. La gestión del mantenimiento a través de los indicadores técnicos y financieros en la
organización, o por sus siglas en ingles KPI (Key Preformance Indicador) son la representación
gráfica de la situación en mantenimiento.
Figura 5 Estrategia de Gestión de Indicadores
Los indicadores técnicos financieros asociados al Sistema Balanceado de Indicadores (SBI), el VEA
(Valor Económico Agregado), la Rentabilidad sobre Activos, el ROCE (Retorno sobre Capital
Empleado) y la Rotación de Activos (RA), Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) – Mean Time To Fail
(MTTF), Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) – Mean Time To Repair (MTTR), Disponibilidad,
Utilización, Confiabilidad, Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) – Mean Time Between Failures
(MTBF);
Aparecen como la mejor medida de la creación de valor financiero en una empresa. De acuerdo con
la doctrina económica, una empresa agrega valor cuando la ganancia obtenida es capaz de cubrir
todos sus costes, incluyendo el coste de capital.
Todos estos indicadores son sensibles a variaciones en los activos invertidos para el proceso
productivo, bien sea como gastos operacionales, como capital, o relacionado con activos fijos.
Normalmente, los indicadores técnicos financieros se aplican en el ámbito de las Unidades
Operacionales donde los egresos por mantenimiento pueden reflejarse como parte de los costes
operacionales, como inversión de capital, o inclusive como extensión de la vida de los activos fijos.
Cubre todo el mantenimiento programado que se realiza con el fin de:
- Prevenir la ocurrencia de fallas. Se conoce como Mantenimiento Preventivo Directo o
Periódico FTM (Fixed Time Maintenance) actividades controlados por el tiempo. Se basa en
la confiabilidad de los equipos (MTTF) sin considerar las peculiaridades de una instalación
dada, como limpieza, lubricación, recambios programados.
- Detectar las fallas de que se desarrollen en una rotura u otras interferencias en producción.
Está basado en inspecciones, medidas y control del nivel de condición de equipos. También
conocido como Mantenimiento Predictivo, Preventivo Indirecto o mantenimiento por condición
CBM (Conditión Based Maintenance), es decir el mantenimiento predictivo permite decidir
cuándo hacer el preventivo.
17
2.3.4 Identificación de indicadores o técnicos de mantenimiento

Los indicadores técnicos que están relacionados con la calidad de gestión del mantenimiento
permiten ver el comportamiento operacional de las instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos,
además miden la calidad de los trabajos y el grado de cumplimiento de los planes de mantenimiento.
✓ Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) – Mean Time To Fail (MTTF)
MTTF=TPO = mean time to failure, tiempo promedio operativo.
∑ 𝑇𝑂
𝑇𝑃𝑂 =
# 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎(𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠)
✓ Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) – Mean Time To Repair (MTTR)
MTTR=TPPR = mean time to repair, tiempo promedio para reparar.
∑ 𝑇𝑃𝑅
𝑇𝑃𝑃𝑅 =
✓ Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) – Mean Time Between Failures (MTBF)
MTBF=TPEF = mean time between failures, tiempo promedio entre fallas.
∑ 𝑇𝐸𝐹
𝑇𝑃𝐸𝐹 =
✓ MDT=TPFS = mean down time, tiempo promedio fuera de servicio.
∑ 𝑇𝐹𝑆
𝑇𝑃𝐹𝑆 =
✓ MOT/TPFC = mean out time, tiempo promedio fuera de control.
∑ 𝑇𝐹𝐶
𝑇𝑃𝐹𝐶 =
✓ Utilización
✓ Confiabilidad
✓ R(t)=Confiabilidad
✓ D=Disponibilidad
✓ Mt(t) = Mantenibilidad
2.3.5 Análisis y estudio indicativo de Tiempos promedios de mantenimiento
Tiempos importantes, siglas y demás convenciones que se usan en la medición y predicción CMD
(Confiabilidad, Mantenibilidad, Disponibilidad).
18
Estado de funcionamiento
TTF TBF
SoFu UT SoFu SoFu SoFu

f1 f2 f3 f4 fI
SoFa SoFa SoFa SoFa

TIEMPO
PD TTR PM LT ST TTR CM
Puede tener
DT tambien M
Donde:
TTF=Time To Failure = Tiempo hasta fallar (se usa en equipos que solo fallan una vez, no reparables)
TBF= Time Between Failures = Tiempo entre fallas
UT= Up Time = Tiempo util en el que equipo funciona correctamente.
DT= Down Time = Tiempo no Operativo
fi = Falla i-ésima
TTR = Time To Repair = Tiempo que demora la reparación.
CM= Corrective Maintenance = Tiempo que demora la reparación correctiva o modificativa.
PM= Planned Maintenance = Mantenimientos Planeados (Preventivo y/o predictivo), Moubray los
denomina Tareas Proactivas.
LT= Logistical Times = Tiempos logísticas o administrativos (Incluye MD (Maintenance Delays)
demoras y retrasos de mantenimiento).
ST= Supplies times = Tiempos de suministros de repuestos, insumos o de recursos humanos.
NTTR= Net Time To Repair = Tiempo neto para la reparación, no incluye ni demoras, ni tiempos
logísticos, ni tiempos de suministros, ni otros tiempos exógenos que impiden la reparación.
PD= Productión Delays = retazos en producción para informar y notificar a mantenimiento de la no
funcionalidad del equipo o sistema, o demoras en la producción por causas imputables a ella (falta
de materias primas, falta de personal, etc.)
"Tiempo Medio" significa, estadísticamente, el tiempo promedio. Y se clasifican en:

2.3.5.1 Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) (MTTR):
El "Tiempo Medio Para Reparar" (MTTR) es el tiempo promedio que toma reparar algo después de
una falla.
19
El Tiempo medio hasta la avería (Mean

Time To Repair) (MTTR) o Tiempo Medio
Para Reparar (TMPR) que se indica
también como: El Tiempo Medio de
Reparación (TMR) que es un indicador del
tiempo promedio que insumen las
reparaciones.
Este Indicador del Tiempo Promedio
para Fallar (TPPF) – Mean Time To Fail
(MTTF) mide el tiempo promedio que es
capaz de operar el equipo a capacidad sin
interrupciones dentro del período
considerado; éste constituye un indicador
indirecto de la confiabilidad del equipo o
sistema. Por tanto lo definen El Tiempo Promedio para Fallar también es llamado “Tiempo Promedio
Operativo” o “Tiempo Promedio hasta la Falla”, otros autores también como El tiempo medio hasta
la avería (Mean Time To Failure; MTTF) que es un parámetro utilizado, junto con la tasa de fallos
λ(t) para especificar la calidad de un componente o de un sistema, determinado también como
Tiempo medio para la falla (TMPF) que Relaciona entre el tiempo total de operación de un conjunto
de ítems no reparables y el número total de fallas detectadas en esos ítems, en el periodo observado.
Para algo que no puede ser reparado, el término correcto es "Tiempo Medio Para Falla"
(MTTF). Algunos definirían el MTBF –para aparatos capaces de reparación- como la suma de MTTF
más MTTR. (MTBF = MTTF + MTTR). En otras palabras, el tiempo medio entre fallas es el tiempo
de una falla a otra. Esta distinción es importante si el tiempo de reparación (MTTR) es una fracción
significativa del MTTF
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑
𝑀𝑇𝑇𝑅 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠
∑ 𝐻𝑇𝑂𝑃
𝑇𝑀𝑃𝐹 = 2.29
𝑁 𝑇𝑀𝐶
HTOP= Hora total de orden de parada
NTMC= Numero toral mantenimiento correctivo
Por ejemplo en una aplicación donde, si se ensayan N elementos idénticos desde el instante t = 0, y
se miden los tiempos de funcionamiento de cada uno hasta que se produzca alguna avería. Entonces
el MTTF será la media de los tiempos ti medidos, es decir:
∑𝑁
𝑖=1 𝑡𝑖
𝑀𝑇𝑇𝐹 = 2.30
𝑁
T: Tiempo de funcionamiento hasta que se produce la avería.
N: Número de elementos idénticos ensayadas
Este indicador nos da una idea aproximada del tiempo promedio que se demora en ejecutar el
mantenimiento del equipo tras una falla (mantenimiento correctivo).
Analizando este indicador podemos actuar para reducir los tiempos de equipo detenido por
mantenimientos correctivos.
Indudablemente estas mejoras del TMPR incrementan la disponibilidad de las instalaciones.
Es el tiempo que se invertirá en reparar una avería, este indicador permite disminuir aún más los
tiempos de parada ya que al conocer el tiempo que se va a tardar en hacer el mantenimiento se
pueden realizar estudios para conocer cuáles son los materiales, repuestos, equipos, herramientas,
20
instrumentos y personal necesario para ello y así no divagar acerca de los recursos a utilizar para
hacer una reparación.
Es la medida de la distribución del tiempo de reparación de un equipo o sistema. Este indicador mide
la efectividad en restituir la unidad a condiciones óptimas de operación una vez que la unidad se
encuentra fuera de servicio por un fallo, dentro de un período de tiempo determinado. El Tiempo
Promedio para Reparar es un parámetro de medición asociado a la mantenibilidad, es decir, a la
ejecución del mantenimiento.
Nos permite conocer la importancia de las averías que se producen en un equipo considerando el
tiempo medio hasta su solución:
∑𝑖=1
𝑖=1 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
𝑇𝑀𝑃𝑅 =
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑂𝑇 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠
𝑁º 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑣𝑒𝑟í𝑎

𝑁𝑇𝑇𝑅 =
𝑁º 𝑑𝑒 𝑎𝑣𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠
O también expresada por la ecuación:
∑𝑁
𝑛=1 𝑇𝑅𝑛
𝑇𝑀𝑃 = ∑𝑁
2.31
𝑛=1 𝐹𝑛
TRn: Tiempo total de reparaciones del Equipo o Maquinas (Ej. respirador n)

Fn: Cantidad de fallas presentadas por el Equipo o Máquinas (respirador n)
N: Número de Equipos o Máquinas (respiradores).
Tiempo medio (promedio) para reparación (TMPR), (TPPR), (MTTR): Relación entre el tiempo total
de intervención correctiva en un conjunto de ítems con fallas y el número total de fallas detectadas en
esos ítems, en el periodo observado.
∑ 𝐻𝑇𝑀𝐶 𝑇𝑇𝑃
𝑇𝑀𝑃𝑅 = 𝑇𝑃𝑃𝑅 = 2.32
𝑁𝑇𝑀𝐶 ∑ 𝑁𝑇𝐹𝐴𝐿𝐿𝐴𝑆
TTF=Tiempo total de fallas
NTFALLAS=Número de fallas detectadas
Entonces por simple cálculo matemático es sencillo, el análisis se deduce que:
Por tanto: 2.33
𝑀𝑇𝐵𝐹 − 𝑀𝑇𝑇𝑅
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑣𝑒𝑟í𝑎 =
𝑀𝑇𝐵𝐹
Entonces el Tiempo Medio de Reparación (MTTR) también está ligado a la Mantenibilidad o
facilidad con que puede hacerse una intervención de mantenimiento.
Tiempo de reparación (r): En este trabajo se utiliza como un nombre genérico, que representa la
acción de cambio o reparación del elemento causante del problema. Es el tiempo promedio que
dura una falla de suministro, expresado en horas. El inverso del tiempo de reparación se conoce
como tasas de reparación.
21
Un parámetro derivado del anterior es:

1 𝑅𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛: 𝜇 = (𝑁𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜)( )
𝑀𝑇𝑇𝑅 𝑎ñ𝑜
Tiempo medio de recuperación, MTTR: El tiempo medio de recuperación es la esperanza de la
variable aleatoria TTR, que representa el área bajo la función complementaria de la mantenibilidad
(Knezevic, 1996,60):
∞
𝐸(𝑇𝑇𝑅) = 𝑀𝑇𝑇𝑅 = ∫ [1 − 𝑀(𝑡)]𝑑𝑡

0
2.3.5.2 Tiempo Medio para fallas (MTTF, siglas en inglés)
Usualmente estamos interesados en el tiempo esperado a la siguiente falla, y este periodo es el
tiempo medio a la falla.
Es decir el "Tiempo Medio Entre Fallas" (MTBF) es literalmente el promedio de tiempo transcurrido
entre una falla y la siguiente. Usualmente la gente lo considera como el tiempo promedio que algo
funciona hasta que falla y necesita ser reparado (otra vez).
El tiempo medio a la falla (MTTF) se define como el valor esperado del tiempo de vida antes de ocurrir
una falla. Suponga que la función de confiabilidad de un sistema está dado por R(t), el tiempo medio
a la falla puede ser calculado como
∞ ∞
𝑀𝑇𝑇𝐹 = 𝐸(𝑇) = ∫0 𝑡𝑓(𝑡)𝑑𝑡 = ∫0 𝑅(𝑡)𝑑𝑡 2.34
Que es la media o valor esperado, de la distribución de probabilidad definida por f(t). La media de la
distribución de fallas es sólo una de las medidas de tendencia central de la distribución. El MTTF es
el estimado puntual más clásico en el área de confiabilidad, ya que es el parámetro de interés en la
selección de equipos y diseño de sistemas.
EJEMPLO: En 20 motores instalados, En los 12 últimos meses han registrado 12 detenciones por
mantenimiento correctivo.
Si en ese período se registraron 60 horas fuera de servicio por mantenimientos correctivos para ese
grupo de equipos.
TMPR = 60 Hs/12 detenciones = 5 Hs/detención
Esto nos indica que en promedio cada reparación de ese tipo de motor demora 5 Hs.
Todo motor que tenga individualmente un TMPR menor a este valor tiene un problema que puede ser
mejorado.
Un punto importante para analizar, donde es posible lograr una mejora sustancial, es en el
alistamiento.
Definimos como alistamiento a todas las acciones o tareas que realizan los ejecutores de
mantenimiento y personal de operaciones desde el momento en que el equipo es detenido por una
avería, hasta que nuevamente es puesto en servicio.
Intervienen en el alistamiento:
• Detención del equipo, proceso necesario para detener la producción
• Despresurizar, enfriar, desconectar, etc.
• Alistar herramientas
• Alistar repuestos
• Preparación y firma de permisos de trabajo
• Tiempo de viaje hasta la ubicación del equipo
• Realizar la actividad de mantenimiento
• Poner en servicio, calibrar, probar, etc.
• Entregar el equipo a operaciones.
22
Estos tiempos varían según el tipo de industria, en algunos casos el proceso de colocar el equipo
fuera de servicio demora mucho tiempo. En algunos casos la puesta en servicio para ajustar el equipo
o probarlo nos es posible por cuestiones operativas.
Es indudable que el tiempo de demora para conseguir los repuestos, ya sea por su ubicación o por la
necesidad de realizar una compra, deben estar contemplados en el TMPR. Esto nos dará una
indicación de los costos perdidos por desabastecimiento, lo que nos permitirá justificar mejoras en los
almacenes.
Un estudio del registro de estos tiempos permite tomar acciones que reducen el TMPR.
Obtención del TMPR: con el uso de un Sistema Computarizado de Gestión de Mantenimiento
(CMMS). Si contamos con un Sistema Computarizado de gestión de Mantenimiento (CMMS), solo es
necesario generar un reporte, que, entre las fechas requeridas, cuente las OT correctivas y realice la
sumatoria de los tiempos de equipo detenido de cada una de esas OT, tal como muestra la figura
siguiente.
2.35
(Repetida)
2.3.5.3 Tiempo medio hasta la avería (MTTF)
Es otro parámetro utilizado, junto a la tasa de fallos λ(t) Para especificar la calidad de un componente
o de un sistema.
Por ejemplo si se miden N elementos idénticos desde el instante t=0 y se miden los tiempos de
funcionamiento de cada uno hasta que se produzca alguna avería. Entonces el MTTF será la media
de los tiempos ti medidos, es decir:
∑𝑁𝑖=1 𝑡𝑖
𝑀𝑇𝑇𝐹 = 2.27
𝑁
Este indicador es también un indicador grosero, pues es solo un promedio y debemos tomarlo como
tal, aunque es realmente importante utilizarlo.
Si llevamos historia de los TMPR de un grupo de quipos similares, de planes de trabajo igual, realizado
por distintos grupos de personas o en distintas plantas de similares características, podemos evaluar
el desvío estándar.
Comparando en estas situaciones, que grupo demoró más o menos en realizar igual tarea, podemos
determinar cuestiones fáciles de mejorar.
El TMPR se mejora con tres puntos característicos: Procedimientos claros, Herramientas adecuadas,
Capacitación del personal
Es factible realizar mantenimiento proactivo (Reforma del equipos) para lograr disminuir los tiempos
de reparación, como ejemplo burdo podemos citar el cambio de neumáticos en las competencias de
fórmula 1.
Este indicador grosero se transforma en una herramienta de mayor precisión cuando forma parte de
la ecuación exponencial de la Mantenibilidad, que veremos en próximas publicaciones.
Este indicador es muy fácil de obtener, por lo que no debería faltar en ningún departamento de
mantenimiento.
23
Si analizamos una línea de producción, con gran variedad de equipos diferentes, y para cada uno
registramos los TMPR, es posible determinar cuál de la cadena en el que baja los tiempos productivos
y actuar en consecuencia para reducir este indicador.
Contar con equipos de recambio actúa en forma positiva.
Es importante recordar que el registro de los datos para obtener el TMPR, como otros indicadores,
es cargado en la orden de trabajo, por lo tanto todo equipo atendido podrá llevar su indicador, luego
los analizamos a nuestras necesidades, por tipos de equipos, por línea de producción, etc.
2.3.5.4 Tiempo medio entre fallas (TMEF) ó Mean Time Between Failures (MTBF):
El Tiempo Medio entre Fallas (TMF) es un indicador de confiabilidad que relaciona la cantidad de
fallas presentadas con la cantidad de horas de uso. Uno de los indicadores más útiles para el estudio
del comportamiento de los equipos es el Tiempo Medio Entre Fallas (Mean Time Between Failures),
ya que facilita evaluar la eficiencia del mantenimiento preventivo. Este indicador permite realizar
estudios para la mejora de la fiabilidad y mantenibilidad.
Para preparar estos indicadores se requieren adecuados reportes de mantenimiento, intervenciones,
partes utilizadas, tiempos empleados, etc. Sin esta información el diagnóstico se hace más complejo
y no garantiza identificar las causas profundas del problema.
Proporciona el periodo de presencia de las fallas por averías en un objeto, permitiendo estar a fin de
minimizar los tiempos de parada.
Este indicador nos permite detectar necesidades de actuar con mantenimiento proactivo.
De su evaluación podemos detectar necesidades de aplicar mejores prácticas de Mantenimiento.
Actuar mejorando el TMEF mejora la confiabilidad y disponibilidad de equipos, estos dos indicadores
los veremos en sucesivas publicaciones.
El TMEF nos da una idea clara el tiempo promedio que un equipo o grupo de equipos puede funcionar
sin detenerse, lo que es lo mismo funcionar sin fallas.
Los datos de la siguiente ecuación se toman dentro del período seleccionado para obtener el
indicador, puede ser un año, un semestre, trimestre o varios años, tal como la antigüedad de la
instalación. Esto depende del objetivo de nuestro análisis.
Nos permite conocer la frecuencia con que suceden las averías:
∑ ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑟𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝑇𝑀𝐸𝑃 = 2.36
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑒 𝑔𝑟𝑢𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜𝑠
También determinada como:

𝑁º 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑎𝑛𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜
𝑀𝑇𝐵𝐹 = 2.37
𝑁º 𝑑𝑒 𝑎𝑣𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠
El Tiempo Promedio entre Fallos indica el intervalo de tiempo más probable entre un arranque y la
aparición de un fallo; es decir, es el tiempo medio transcurrido hasta la llegada del evento “fallo”.
Mientras mayor sea su valor, mayor es la confiabilidad del componente o equipo. Uno de los
parámetros más importantes utilizados en el estudio de la Confiabilidad constituye el MTBF, es por
esta razón que debe ser tomado como un indicador más que represente de alguna manera el
comportamiento de un equipo específico. Asimismo, para determinar el valor de este indicador se
deberá utilizar la data primaria histórica almacenada en los sistemas de información.
Ö también expresada en la ecuación
∑𝑁
𝑛=1 𝑇𝑛
𝑇𝑀𝐹 = 2.38
∑𝑁
𝑛=1 𝐹𝑛
Tn: Horas de uso del Equipo o Máquinas (Ej. respirador n)
24
Fn: Cantidad de fallas presentadas por el Equipo o Maquinas (respirador n)

N: Número de Equipos o Máquinas (respiradores).
El MTBF actual o histórico se calcula utilizando observaciones en el mundo real. (Existe una disciplina
aparte para que los diseñadores de equipo pronostiquen el MTBF, basándose en los componentes y
la carga de trabajo prevista).
El cálculo del MTBF actual requiere de un conjunto de observaciones, cada observación es:
• Momento del tiempo de funcionamiento: el momento en el cual una máquina
empieza a trabajar (inicialmente o después de una reparación)
• Momento del tiempo de inactividad: el momento en el cual una máquina falló
después de trabajar a partir del momento de tiempo de funcionamiento previo
Por lo que cada Tiempo Entre Falla (TBF) es la diferencia entre una observación del Momento del
tiempo de funcionamiento y el subsecuente momento del tiempo de inactividad.
Se necesitan tres cantidades:
• n = Número de observaciones.
• ui = Este es el iésimo Momento del tiempo de funcionamiento
• di = Este es el iésimo Momento del tiempo de inactividad que sigue al iésimo
Momento del tiempo de funcionamiento
Por lo que el MTBF = Sumatoria (di – ui)/ n , para todos los i = 1 durante n observaciones. Más
sencillamente, es el tiempo de trabajo total dividido entre el número de fallas.
Calculando MTBF:
El tiempo medio entre falos (es decir, el tiempo medio que el sistema está funcionando) se puede
medir a partir de la siguiente integral:
∞
𝑀𝑇𝐵𝐹 = ∫ 𝑡 𝑓(𝑡)𝑑𝑡
0
Que es equivalente:
∞
𝑀𝑇𝐵𝐹 = ∫ 𝑅(𝑡)𝑑𝑡
0
Para el caso de un componente con tasa de fallo constante, el MTBF es:

∞
1 ∞ 1 1
𝑀𝑇𝐵𝐹 = ∫ 𝑒 −𝜆𝑡 𝑑𝑡 = − [𝑒 −𝜆𝑡 ]0 = − [0 − 1]∞
0 =
0 𝜆 𝜆 𝜆
1
𝛾= 2.39
𝑀𝑇𝐵𝐹
Relación Tiempo medio entre fallas (MTBF, siglas en inglés) y la tasa de fallos:
Una falla es un evento que cambia el estado de un producto de operacional a no operacional. En este
sentido la Tasa de Falla (TF) puede ser expresada tanto como un porcentaje de fallas sobre el total
de productos examinados o en servicio (en términos relativos), o también como un número de fallas
observadas en un tiempo de operación (en este caso en términos nominales). Dado lo anterior se
dispone de las siguientes fórmulas para el cálculo de la Tasa de Fallas.
25
Donde F representa el número de fallas, TT el tiempo total y NOT el tiempo no operacional.

Aparte de la fiabilidad, R(t), otro parámetro indicativo es el tiempo medio para la falla, TMPF, término
usado para el caso de equipos o componentes no reparables. En el caso de equipos reparables será
el tiempo medio entre fallas, TMEF, indicado a veces como MTBF (Mean Time Between Failures ).
Este se define por la esperanza matemática de primer orden,
Tiempo Medio entre Fallos sucesivos, está ligado a la Fiabilidad o probabilidad de buen
funcionamiento, un parámetro derivado del anterior es:
Es la vida media del elemento y es la esperanza matemática del tiempo de funcionamiento hasta el
fallo de un elemento cuya densidad de fallos es f(t):
∞
𝑬(𝑻𝑩𝑭) = 𝑴𝑻𝑩𝑭 = ∫ 𝑹(𝒕)𝒅𝒕
𝟎
𝟏 𝟏
𝑴𝑻𝑩𝑭 = =
𝑻𝒂𝒔𝒂 𝒅𝒆 𝒇𝒂𝒍𝒍𝒐𝒔 𝝀
Tiempo medio entre ciclos de mantenimiento (MTBF). O tiempo medio entre dos fallos
consecutivos (Mean Time Between Failures; MTBF).
𝑁
𝑇 𝑛𝑖
𝑀𝑇𝐵𝐹 = 𝑛=∑
𝑛 𝑁
𝑖=0
T: Periodo de tiempo
n: Número medio de averías (n)
N: Número de componentes
Es decir, la tasa de fallos será:
Tasa de Fallos
𝑛𝑢𝑚. 𝐹𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠
𝑇𝐹(%) = 100
𝑛𝑢𝑚. 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠
Tasa de Fallos
𝑛𝑢𝑚. 𝐹𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 1
𝑇𝐹(%) = [ ]
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜. 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙. 𝐹𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 ℎ
Siendo el MTBF el cociente entre T y , es decir:
Que es lo mismo que:
Ejemplo 1
Una compañía compró 30 portátiles, 28 fueron usados durante 2000h, uno falló después de 400h y
otro después de 1600h
26
Tasa de Fallos:
2
𝑇𝐹(%) = 100 = 6,66%
30
Tasa de Fallos:
2 1 1
𝑇𝐹(𝑁) = = [ ]
28 ∗ 2000 + 1600 + 400 29000 ℎ
1
𝑀𝑇𝐵𝐹 = = 2900 (ℎ)
1
29000
Ejemplo 2
20 motores que funcionaron todos durante el año = 20 motores x 24 Hs. x 365 días = 175.200
Hs de marcha.
Si en ese período se registraron 12 fallas = 175.200 Hs / 12 fallas = 14.600 Hs./falla.
TMEF = 14.600 Hs., esto nos indica que en promedio cada 14.600 Hs/equipo de marcha del
grupo de motores, ocurre una falla.
Todo motor que tenga individualmente un TMEF menor a este valor tiene un problema que
puede ser mejorado.
Estos problemas generalmente están ocasionados por:
• Inadecuada operación
• Fallas de diseño
• Ubicación inapropiada
• Problemas de mantenimiento.
La calidad de los repuestos utilizados tiene mucha influencia en este punto.
Cuando revisamos las prácticas de mantenimiento detectamos siempre 3 puntos sobre los cuales
actuar:
• Procedimientos de mantenimiento claros
• Capacitación de los ejecutores del mantenimiento
• Necesidad de herramientas adecuadas.
Con el ejemplo visto anteriormente es posible apreciar que si de un grupo de equipos, detectamos
uno que tiene el TMEF por debajo del promedio y actuamos para mejorarlo, nos mejorará el TMEF
total del grupo y así sucesivamente a medida que detectemos puntos de mejora y los solucionemos.
Esto es de alguna manera un paso en la mejora continua.
Obtención del TMEF con el uso de un Sistema Computarizado de Mantenimiento (CMMS)
Si disponemos de un CMMS, veremos que generar este indicador es sumamente sencillo.
Por el solo hecho de generar órdenes de trabajo para las actividades de mantenimiento es fácil
generar este indicador.
2.39
Tiempo medio (o promedio) entre fallas (TMEF) o (MTBF) (Confiabilidad): Relación entre el
producto del número de ítems por sus tiempos de operación y el número total de fallas detectadas en
esos ítems, en el periodo observado. Mide el tiempo promedio que es capaz de operar el equipo a
capacidad, sin interrupciones dentro de un periodo considerado de estudio.
27
𝑇𝑂 𝑁𝑂𝐼𝑇 𝑥 𝐻𝑅𝑂𝑃 𝐻𝑅𝑂𝑃

𝑇𝑀𝐸𝐹 = = 𝑇𝑀𝐸𝐹 = 2.40
#𝐹𝐴𝐿𝐿𝐴𝑆 ∑ 𝑁𝑇𝑀𝐶 ∑ 𝑁𝑇𝐹𝐴𝐿𝐿𝐴𝑆
𝑁
𝑛𝑖 𝑇
𝑛=∑ 𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑐𝑖𝑟 𝑁𝑇𝐵𝐹 = 2.41
𝑁 𝑛
𝑖=0
TO = Tiempo operativo.
HROP=Horas de operación.
NTFALLAS (n)=Número de fallas detectadas.
Ejemplo. Un bombillo en un candelabro no es reparable, por lo que el MTTF es más apropiado. (El
bombillo será sustituido). El MTTF podría ser 10,000 horas.
Por otro lado, sin cambios de aceite, el motor de un automóvil puede fallar luego de 150 horas de
conducción en carretera –ese es el MTTF. Asumiendo 6 horas para quitar y sustituir el motor (MTTR),
el MTBF es 150 + 6 = 156 horas.
Como los automóviles, la mayoría del equipo de fabricación será reparado, en lugar de sustituido
después de una falla, por lo que el MTBF es la medida más apropiada.
2.3.5.5 Tiempo Entre Mantenimiento Preventivo (TEMP)
Es el tiempo promedio que se distancian los mantenimientos preventivos, para un equipo o grupo
de equipos. Es una herramienta importante para el planificador de mantenimiento, con la cual puede
medir la posibilidad de distanciar las intervenciones preventivas.
2.42
Observe la similitud de este indicador con respecto al TMEF, la única diferencia consiste en que
seleccionamos las OT de Mantenimientos Preventivos en lugar de las OT de Mantenimientos
Correctivos.
2.43
El objetivo de este indicador es distanciar lo más posible la frecuencia de paradas por preventivos,
asegurando que no exista inconvenientes y por lo tanto no se generen mayor cantidad de
mantenimientos correctivos. Esto permite aumentar la disponibilidad, generando una mayor
rentabilidad a la empresa.
28
Esta última condición es valedera si los equipos son de uso continuo, pero si son de uso discontinuo,
con mucho tiempo en reserva, no resulta en un incremento de la rentabilidad en forma directa, pero
sí resulta rentable por el hecho de disminuir las intervenciones y evitar las fallas autoinducidas, que
resultan de desarmar innecesariamente un equipo.
2.3.5.6 Tiempo total de Mantenimiento Preventivo Medio2

Es el tiempo promedio necesario para realizar el mantenimiento preventivo programado. No se
considera el tiempo de mantenimiento empleado durante la operación o demoras de tipo operativas
o administrativas:
∑𝑚
𝑖=1 𝑓𝑖 ×𝑇𝑀𝑃𝑀𝑖
𝑇𝑀𝑃𝑀𝑇 = ∑𝑚
2.44
𝑖=1 𝑓𝑖
Dónde:
m = Cantidad de puntos de medida
fi =Frecuencia de la i-ésima acción de mantenimiento preventivo por hora de operación después de
la última evaluación de la vida útil del equipo
TMPMi = Tiempo medio empleado en la ejecución de la i-ésima acción de mantenimiento preventivo
2.3.5.7 Tiempo Medio de Mantenimiento Preventivo (TMPM)

Tiempo requerido para realizar el 50% de las actividades programadas en los equipos y sus
componentes en las condiciones mencionadas en el cálculo del TMPMi. Para distribuciones normal-
logarítmicas de tiempos de mantenimiento preventivo el TMPM.
2.45
Donde:
λi tasa de falla constante del elemento i-ésimo del equipo en el cual se realiza el estudio, ajustada a
factores como ciclo de vida, tolerancias, fallas de interacción y fallas catastróficas, las cuales
producen el deterioro del equipo al punto de ser necesaria la intervención.
2.3.5.8 Tiempo Promedio Entre Mantenimiento Preventivo (TPMP)
Es el tiempo promedio que se demora en cada intervención preventiva, sobre un equipo o grupo de
equipos.
2
Mtto. preventivo/Mtto. correctivo/Cadena de Markov/Disponibilidad/Tiempo medio entre fallas/Planta trefiladora. Mata
,Daniel. Aller, José Manuel. Bueno, Alexander. Universidad, Ciencia y Tecnología Vol. 12 No 19, diciembre 2008.
Pp247-254
29
2.46
Este indicador es muy similar al Tiempo Medio Para Reparar (TMPR) pero en lugar de trabajar con
las Órdenes de Trabajo correctivas contabilizamos las OT Preventivas.
Es una herramienta para el programador de mantenimiento, pues debe buscar las formas de reducir
este indicador, de manera que el equipo disponga de más tiempo para producir, o sea que incrementa
la Disponibilidad del equipo.
Los medio para reducir este valor del indicador es puede ser:
• Disponer de equipos o partes de recambio.
• Incrementar el tiempo de trabajo sobre el equipo, utilizando horas hombre extras o trabajando
en horario nocturno.
• Incrementar la cantidad de mano de obra sobre el equipo (estos dos últimos puntos
incrementan los costos de mano de obra pero disminuyen el tiempo fuera de servicio del
equipo).
• Planificar bien las actividades para disminuir los tiempos improductivos.
• Agilizar el alistamiento del equipo para la intervención.
• Contar con herramientas adecuadas y en cantidad suficiente.
• Capacitar al personal.
• Evitar de realizar tareas innecesarias.
Si el equipo en cuestión es un equipo redundante y su detención no afecta a la producción, quizás no
sea necesario reducir los tiempos de ejecución, pero debe tenerse en cuenta que ante la falla del
equipo en servicio no hay más redundante, por lo que puede ser necesario buscar de reducir este
indicador.
Es importante contar con los repuestos necesarios para la intervención, dado que los tiempos de
demora en espera de repuestos deben imputarse a este indicador.
Muchas de las recomendaciones dadas para el TMPR son válidas para este caso también.
Utilización: La utilización también llamada factor de servicio, mide el tiempo efectivo de operación de
un activo durante un período determinado.
Confiabilidad: Es la probabilidad de que un equipo cumpla una misión específica bajo condiciones
de uso determinadas, en un período determinado. El estudio de confiabilidad es el estudio de fallos
de un equipo o componente. Si se tiene un equipo sin fallo, se dice que el equipo es ciento por ciento
confiable o que tiene una probabilidad de supervivencia igual a uno. Al realizar un análisis de
confiabilidad a un equipo o sistema, obtenemos información valiosa acerca de la condición del mismo:
probabilidad de fallo, tiempo promedio para fallo, la etapa de la vida en que se encuentra el equipo.
Característica de un equipo, Instalación o línea de fabricación que se mide por el tiempo promedio en
que puede operar entre fallas consecutivas (MTTF).
Fiabilidad: Es la probabilidad de que un equipo desempeñe satisfactoriamente las funciones para
que fue diseñado, durante el periodo de tiempo especificado y bajo las condiciones de operaciones
dadas
Mantenibilidad: Es el tiempo promedio requerido para reparar la falla ocurrida (MTTR). Está
influenciada por el diseño del equipo y el modo en que se encuentre instalado. Es la probabilidad de
30
que un equipo en estado de fallo, pueda ser reparado a una condición especificada en un periodo de
tiempo dado, y usando unos recursos determinados (TPPR).
La mantenibilidad se define como " la probabilidad de que un equipo que ha fallado pueda ser
reparado dentro de un período de tiempo dado".
La mantenibilidad, definida también como la probabilidad de devolver el equipo a condiciones
operativas en un cierto tiempo utilizando procedimientos prescritos, está en función del diseño del
equipo (factores tales como accesibilidad, modularidad, estandarización y facilidades de diagnóstico,
facilitan enormemente el mantenimiento). Para un diseño dado, si las reparaciones se realizan con
personal calificado y con herramientas, documentación y procedimientos prescritos, el tiempo de
reparación depende de la naturaleza del fallo y de las mencionadas características de diseño.
El equipo en algún momento, dejar de funcionar por un intervalo de tiempo, lo cual implica que ha
cambiado a un estado de no-operación. En el caso de que las exigencias de un equipo sean de
operación continua, toda condición fuera de ésta se considera como una falla. En la práctica, nos
interesa que la duración de la falla sea lo más corta posible y, en ese sentido, mientras menos falle
un equipo su confiabilidad es mayor.
Las causas de una falla son propias de un equipo y pueden originarse por problemas de diseño, de
montaje, de calidad de los materiales y componentes, de la temperatura del equipo, del tiempo de
uso o desuso, etc.; además, el medio ambiente puede causar fallas en el equipo debidas a: la
humedad, el polvo, la forma como se maneja el equipo, una falla involuntaria del operador, etc. Todo
esto influye para que el comportamiento de las fallas de un equipo sea de carácter aleatorio.
Una vez detectada la falla lo importante es corregirla y retornar el equipo o sistema al estado de
operación normal; el intervalo de tiempo entre el inicio y el final de la falla se conoce como el tiempo
de duración de la falla.
En este intervalo de tiempo se ejecutan las actividades de mantenimiento, la duración de esta
actividad, cuantificada en tiempo, es a su vez una cantidad aleatoria que varía con: el tipo de falla,
las características del equipo, la estandarización y simplificación del mismo, las técnicas y
procedimientos para la localización de las fallas, los equipos de prueba y calibración necesarios y,
depende del uso de manuales y planos del equipo, el entrenamiento y destreza del personal asignado
a la actividad, de la actividad, de la política de mantenimiento, de las herramientas de trabajo, del
orden y control de personal, del medio ambiente, de la gerencia, etc.
Estos factores intervienen de forma tal que el tiempo de duración de la fallan es mayor o menor bajo
determinadas condiciones; sin embargo, se demuestra que a medida que se producen más fallas en
un equipo, la duración de las mismas tiende a disminuir en algunos casos o a aumentar en otros,
dependiendo de la complejidad de la falla, tal como se representa en el siguiente gráfico. El parámetro
estadístico " mantenibilidad" cuantifica este efecto.
Fig. 6 comportamiento cronológico de fallas.

TF1= t2 - t1 TF2= t4 - t3 TF3= t6 - t5 TF4= t8 - t7 TF5= t10 - t9
31
Existen equipos cuya operación es continua a lo largo del tiempo, por lo tanto, si el equipo está fuera
de servicio es la falla, pero si el proceso de operación indica que el equipo está sujeto a un intervalo
de tiempo prefijado que puede ser: de ocho horas, de seis horas, de doce horas, etc. en condiciones
cuando el sistema está apagado se le puede efectuar el mantenimiento preventivo o programado y
se considera que falla sólo cuando se requiere de su servicio y no funciona.
La mantenibilidad se interpreta etimológicamente como la acción de mantener y conservar los
sistemas. Cuando se habla de sistemas continuos, una acción es el trabajo efectuado para corregir o
reparar una falla.
Los tiempos de reparación de un equipo caracterizan la mantenibilidad y, el tiempo promedio para
reparar (TPPR) se define como el total de horas inoperables dividido entre el número de acciones de
mantenimiento.
Los tiempos para reparar dependen generalmente de la duración de las actividades de:
✓ El enfriamiento del equipo
✓ Administrativas (si las hay)
✓ Ubicación de la falla
✓ Espera de los materiales y repuestos
✓ Reemplazo de componentes dañados
✓ Calentamiento del equipo.
Los tiempos requeridos para el enfriamiento, el calentamiento y los trámites administrativos son,
generalmente, constantes pero la sumatoria de los tiempos para la ubicación de la falla, espera de
los repuestos y reemplazo de los componentes tienen un comportamiento aleatorio sujeto a toda
estructura logística, al entrenamiento del personal, al tipo de falla, etc.
Sin embargo, el tiempo de duración de la falla es la sumatoria de los tiempos parciales antes
mencionados: En algunos sistemas hay un tiempo implícito en el intervalo de falla, el cual incrementa
la duración de la misma y se define como " tiempo muerto" , en donde aun cuando se ha presentado
la falla no hay conocimiento de ella por falta de reporte; por lo general, ocurre con equipos que se
encuentran ubicados en lugares distantes o en zonas aisladas de los grupos de trabajo.
Debido a que los tiempos de localización de la falla, de búsqueda de los materiales y de reparación
de los componentes se incrementarán dependiendo de la complejidad de la falla que se presente,
existirá una proporción entre los tiempos de falla generados por un equipo. Este comportamiento se
conoce como la " ley del efecto proporcionado".
2.3.5.9 Algoritmo para calcular la mantenibilidad de un equipo
1. Determinar los tiempos para reparar (TPR):
• Ordenar los tiempos de menor a mayor
• Enumerar los tiempos (colocar los ordinales)
2. Calcule la probabilidad de falla:
2.47
3. Graficar en papel Gumbell la probabilidad de fallas en el eje de las abscisas y el TPR en el eje
de las ordenadas.
• Ajustar la curva.
4. Determinar la pendiente de la recta mediante la ecuación:
2.48
5. Se obtiene el inverso de la pendiente por la ecuación:
2.49
32
6. Se proyecta una perpendicular a través de las abscisas por el percentil 37, hasta que corte la
recta obtenida. Luego se corta el eje de las ordenadas obteniendo el valor de m.
7. Calcular el TPPR, mediante la siguiente fórmula:
2.50
8. Calcular TPPR aritmético y compararlo con el valor obtenido gráficamente:
2.51
2.3.5.10 Eficiencia de la Organización de Mantenimiento:

Es el tiempo promedio que se espera por la llegada de los recursos de mantenimiento cuando ocurre
una parada (MWT). Está influenciada por la organización y estrategias usadas por producción y
mantenimiento.
La eficiencia varía entre 0 y 1, y raramente incluye todos los valores elementos, dado que éstos son
difíciles de cuantificar. Una forma es descrita por Berger (1993):
Eficiencia = disponibilidad * confiabilidad * mantenibilidad * capacidad
En un lenguaje claro, la ecuación de la eficiencia es el producto de:
• la oportunidad del equipo o sistema de estar disponible para desempeñar su trabajo,
• si operará por un tiempo dado sin falla,
• si es reparado sin pérdidas excesivas de tiempo de Mantenimiento y
• si puede desempeñar su actividad productiva para la cual fue creado, de acuerdo a estándares
determinados.
2.3.5.11 Disponibilidad (Availability) (A):
La "disponibilidad" es un indicador clave de rendimiento en la fabricación, es parte de la medida de
"Eficiencia General de Equipos" (OEE).
El concepto de disponibilidad (Jinhua y Erlang, 2003) se desarrolló originalmente para sistemas
reparables (Ascher y Feingold, 1984; Gertsbakh, 2000; Rigdon y Basu, 2000; Samset, 1988) que
requerían operar continuamente, y que en cualquier punto aleatorio del tiempo o estaban operando o
fuera de operación debido a una falla sobre la cual se está trabajando para restaurar la operación en
un tiempo mínimo. La disponibilidad es una medida importante y útil en casos en que el usuario deba
tomar decisiones para elegir un equipo entre varias alternativas.
La disponibilidad es la probabilidad de un sistema de estar en funcionamiento o listo para funcionar en el
momento o instante que es requerido.
Para poder disponer de un sistema en cualquier instante, éste no debe de tener fallos, o bien, en caso de
haberlos sufrido, debe haber sido reparado en un tiempo menor que el máximo permitido para su
mantenimiento.
Es decir, es la capacidad de un ítem para desarrollar su función durante un determinado período de
tiempo.
Es la probabilidad de que el equipo esté operando satisfactoriamente en el momento en que sea
requerido después del comienzo de su operación, cuando se usa bajo condiciones estables, donde
el tiempo total considerado incluye el tiempo de operación, tiempo activo de reparación, tiempo
inactivo, tiempo en mantenimiento preventivo (en algunos casos), tiempo administrativo y tiempo
logístico (Rey,1996,161) (Smith,1986,156) (Díaz,1992,5).
La disponibilidad es una medida importante y útil en casos en que el usuario debe tomar decisiones
para elegir un equipo entre varias alternativas. Para tomar una decisión objetiva con respecto a la
adquisición del nuevo equipo, es necesario utilizar información que abarque todas las características
33
relacionadas, entre ellas la disponibilidad, que es una medida que suministra una imagen más
completa sobre el perfil de funcionalidad (Knezevic, 1996,27).
Disponibilidad es simplemente una maanera de cuantificar cuánto tiempo está un equipo funcionando
como debe. A mayor disponibilidad, la producción es mayor y mayor es su rendimiento.
Por lo tanto, su meta es minimizar el tiempo muerto, especialmente el tiempo muerto no programado,
mediante el mejoramiento de la fiabilidad del proceso y del equipo. Este curso proporciona una visión
general de la disponibilidad como factor de la OEE.
Aquí hay algunos valores típicos de disponibilidad respecto a los cuales usted puede hacer una
evaluación comparativa de su propio proceso.
CUARTIL
Tipo de proceso Peor 3ro 2do mejor
Continuo <78% 78 - 84 % 85 - 91 % > 91 %
Barch < 72 % 72 - 80 % 81 - 90 % > 90 %
Químico, Refinería, Energía < 85 85 - 90 % 91 - 95 % > 95 %
Papel < 83 % 83 - 86 % 87 - 94 % > 94 %
Fuente: Fluor Global Services – Estudio de benchmarking - NA, AP, EU – 996
Para activos o flotas de equipo de capital más complejo, la disponibilidad está típicamente entre
85%-95%.
El 5%-10% que falta de disponibilidad se divide entre "tiempo muerto programado"
(Mantenimiento programado) y "tiempo muerto no programado " (paros).
La disponibilidad está basada únicamente en la distribución de fallas y la distribución de tiempo de
reparación. Esta puede ser además usada como un parámetro para el diseño (Ebeling, 1997,255),
(Hecht y otro, 2001,6).
Relación de la disponibilidad:
𝐶𝑜𝑛𝑓𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐶𝑜𝑛𝑓𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 + 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑘𝑖𝑑𝑎𝑑
Donde interactúan los tiempos útiles UT y los tiempos de fallas debidas a reparaciones (imprevistas),
DT, o a mantenimientos planeados, MP, como de otros tiempos relevantes en la disponibilidad o no
de las maquinas.
La medición de disponibilidad se puede aproximar a la relación entre:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑛 𝑞𝑢𝑒 𝑒𝑙 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑠𝑖𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑦 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎 𝑏𝑖𝑒𝑛
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑛 𝑞𝑢𝑒 𝑒𝑙 𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑜 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 𝑝𝑢𝑒𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟
𝑀𝑇𝐵𝐹
𝐴=
𝑀𝑇𝐵𝐹 + 𝑀𝑇𝑇𝑅
El indicador de Disponibilidad nos muestra el porcentaje del tiempo, considerado, en que el equipo
está disponible para la producción o el porcentaje del tiempo en que un objeto queda a disponibilidad
del órgano de operación para desempeñar su actividad. Para el período que estamos analizando, sea
un mes, trimestre, semestre o el año completo, contabilizamos las horas calendario de ese período y
le restamos todas las horas que el equipo en cuestión estuvo detenido por intervenciones de
mantenimiento.
Existen cuatro medidas de disponibilidad en continuo uso y todas relacionadas entre sí, y son la
siguiente:
• Definición 1: “La disponibilidad (puntual) A(t) de un dispositivo es la probabilidad de que
esté funcionando en cualquier tiempo t”:
34
𝐴(𝑡) = 𝑃[𝑥(𝑡) = 1] = 𝐸[𝑥(𝑡)] 2.52

• Definición 2 : “La disponibilidad límite A de un dispositivo es el límite de A(t)”:
𝐴 lim = 𝐴(𝑡) 2.53
𝑛→∞
• Definición 3: “La disponibilidad media límite AAV en un intervalo [0, t] de un dispositivo es”:
1 𝜏
𝐴𝑎𝑣 (𝜏) = ∫0 𝐴(𝑡)𝑑𝑡 2.54
𝜏
• Definición 4: “La disponibilidad media límite A(∞) de un dispositivo es el límite de la disponibilidad
media”:
1 𝜏
𝐴∞ = 𝐴 lim 𝐴𝑎𝑣 (𝜏) = lim 𝜏 ∫0 𝐴(𝑡)𝑑𝑡 2.55
𝜏→∞ 𝜏→∞
La disponibilidad se define como " la probabilidad de que un equipo esté disponible para su uso
durante un período de tiempo dado”. Se puede calcular a partir de los índices de " razón de servicio"
y " factor de servicio”.
Este índice da una medida de la capacidad del equipo para cumplir con la función para la cual está
destinado, en un tiempo dado. La disponibilidad de un equipo existente sólo puede aumentarse
disminuyendo el tiempo fuera de servicio.
Estas intervenciones son todas las que detuvieron el equipo, mantenimientos de emergencia,
mantenimientos correctivos, mantenimientos preventivos, etc. Por lo general el mantenimiento
predictivo no detiene al equipo, dado que la toma de datos se realiza, en la mayoría de los casos, con
el equipo en carga.
Pero de existir un mantenimiento predictivo que detenga el equipo, tal como toma de espesores en
tubos de caldera o intercambiadores, el tiempo detenido debe contemplarse en este indicador.
A través del estudio de los factores que influyen sobre la disponibilidad el TPPF y el TPPR, es posible
para la gerencia evaluar distintas alternativas de acción para lograr los aumentos necesarios de
disponibilidad y para realizar la función prevista en un momento determinado en función de su
fiabilidad y las condiciones de mantenimiento.
La razón de servicio también se puede calcular en base a la media obtenida por la distribución de
Weibull y la media calculada en la distribución de Gumbell, las cuales definen a la confiabilidad y a la
mantenibilidad respectivamente. La media en función de los parámetros de Weibull se define como:
2.56
RS= Razón de servicio
Donde:
2.57
2.58
La razón de servicio depende de los tiempos de operación que caracterizan a la confiabilidad y de los
tiempos para reparar que definen a la mantenibilidad, de aquí se deduce que la disponibilidad es
función de los otros dos parámetros estadísticos de mantenimiento analizados anteriormente.
La razón de servicio caracteriza a la disponibilidad en base a la siguiente ecuación:
2.59
35
TPEF es la media de los tiempos entre paradas el cual puede hacerse coincidir con el tiempo medio
entre fallas TPEF, y en base a la distribución Gumbell Tipo I:
2.60
Donde:
TPFS = es el tiempo promedio fuera de servicio, por tanto, la razón de servicio (RS) es:
2.61
El factor de servicio (FS) es un índice que relaciona el total de horas operables en un año para un
equipo sobre el total de horas en un mes, es decir:
2.62
2.63
Porcentaje de tiempo que el sistema está disponible.

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑛 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
𝐴= 2.64
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑛 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 + 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
La disponibilidad del equipo no sólo es la duración del turno en el que se opera. Se basa en el
tiempo de operación real, como un porcentaje del tiempo de producción posible.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝐶𝐼Ó𝑁 𝑅𝐸𝐴𝐿
𝐴=
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝐶𝐼Ó𝑁 𝑃𝑂𝑆𝐼𝐵𝐿𝐸
Tiempo medio entre fallos

2.65
𝑀𝑇𝐵𝐹
𝐴=
𝑀𝑇𝐵𝐹 + 𝑀𝑇𝑇𝑅
Tiempo medio de la reparación
De hecho, es las Órdenes de Trabajo, existe un campo que permite identificar y cargar este tiempo
detenido. Por lo que directamente podemos sumar todas las OT y solo modificarán el indicador
aquellas que tengan ese campo con un valor mayor a cero (0).
Ej.: Una línea de proceso se opera 24 horas al día, 5 días a la semana (120 horas). El tiempo
muerto programado para mantenimiento preventivo es de 1 hora cada semana. El tiempo muerto no
programado debido a fallas del equipo y ajustes del mismo es de 7 horas.
(120 − 1 − 7) 112
% 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = = = 94 %
(120 − 1) 119
2.3.5.11.1 Tipos de disponibilidad
La disponibilidad (D) será alta cuando: RS = 1
36
La disponibilidad de un equipo o sistema de equipos puede definirse en distintas formas de acuerdo

al resultado que se desee mostrar, las más comunes son:
Disponibilidad Genérica (D): Sirve para organizaciones que no predicen ni manejan CMD; la
información de que se dispone solo contempla los tiempos útiles y los de no funcionalidad (sin
especificar causa, ni razón, ni tipo). Es muy adecuada para inicializar pruebas piloto en las empresas.
Utiliza parámetros UT y DT.
a. Disponibilidad Genérica sin mantenimientos preventivos- Ag
∑𝑚𝑖=1 𝑈𝑇𝑖
𝑀𝑒𝑑𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 ú𝑡𝑖𝑙𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑚
𝐴𝑔 = =
𝑀𝑒𝑑𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 ú𝑡𝑖𝑙𝑒𝑠 + 𝑀𝑒𝑑𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑛𝑜 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 ∑𝑚
𝑖=1 𝑈𝑇𝑖
∑𝑛𝑗=1 𝑈𝑇𝑗
𝑚 + 𝑛
UT: tiempos útiles o Up Time
DT: tiempos en que la maquina ni funciona ni produce, o Down Time
m: número de eventos de UT
n: número de no funcionalidades DT
Además se asume que no hay acciones planeadas MP dentro de los tiempos de DT.
La disponibilidad genérica en este caso se mide en porcentaje, mientras que UT
b. Disponibilidad genérica con mantenimientos preventivos
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑇𝑇 − ∑ 𝑃𝑀 + ∑ 𝐷𝑇
𝐴𝑔 = =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑛 𝑞𝑢𝑒 𝑝𝑢𝑒𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟 𝑇𝑇 − ∑ 𝑃𝑀
Si durante los tiempos de mantenimiento preventivo aparece una falla se consideran como hechos
independientes el PM (Planned Maintenence=Mttos. Planeados) y la reparación, y se tratan como
eventos diferentes.
En la disponibilidad generica se cumple que:
MTBF = UT + DT, pero si UT >>>> DT, entonces queda que MTBF ≅ UT
DT = LDT + MTTR, con LDT despreciable o igual a cero, de donde DT ≅ MTTR
Si ambos resultados se reemplazan en la disponibilidad genérica, esta se transforma en:
Y se define como el cociente que se obtiene al dividir el tiempo medio entre fallas (TMEF) entre la
sumatoria del tiempo medio entre fallas (TMEF) más el tiempo medio fuera de servicio (TMFS) o la
probabilidad de que una máquina esté preparada para producción en un periodo de tiempo
determinado, que no esté parada por averías o ajustes es también enfocada con criterios de cálculo:
Si ambos resultados se reemplazan en la disponibilidad genérica, esta se transforma en:
𝑀𝑈𝑇 𝑀𝑇𝐵𝐹
𝐴𝑔 = 𝑞𝑢𝑒𝑑𝑎 𝑐𝑜𝑚𝑜 𝐷𝐼𝑛ℎ𝑒𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒 =
𝑀𝑈𝑇 + 𝑀𝐷𝑇 𝑀𝑇𝐵𝐹 + 𝑀𝑇𝑇𝑅
De donde se deduce que los términos MUT y MDT son propios de la disponibilidad genérica, MTBF
de la disponibilidad inherente o intrínseca, y MTTR de las disponibilidades intrínseca o inherente,
alcanzada, operacional y operacional generalizada.
Al asumir varias consideraciones, como que el MTTR tiende en el tiempo a ser igual al MDT, que el
MTBF es mucho mayor que MTTR (al menos unas 10 veces), que el tiempo total de análisis de
eventos es muy largo y superior al menos a 10 veces el MTTR, que el MLDT3 tiende a cero en el
tiempo, se puede suponer como valido que:
Equivalencias de UT con TBF y de DT con TTR
𝑀𝑈𝑇 𝑀𝑇𝐵𝐹 𝑇𝑀𝐸𝐹
𝐷𝑔 = = =
𝑀𝑈𝑇 + 𝑀𝐷𝑇 𝑀𝑇𝐵𝐹 + 𝑀𝑇𝑇𝑅 𝑇𝑀𝐸𝐹 + 𝑇𝑀𝐹𝑆
3
MLDT, Tiempo medio de los tiempos logísticos, causados por demoras
37
𝑇𝑀𝐸𝐹
𝐷= 𝑥100 2.66
𝑇𝑀𝐸𝐹+𝑇𝑀𝐹𝑆
Proporciona el valor más conservador de disponibilidad, es ideal para la evaluación general de un
sistema productivo.
Disponibilidad Inherente o intrínseca: Es muy útil cuando se trata de controlar las actividades de
mantenimientos no planeados (correctivos y/o modificativos). Solo contempla su posible uso cuando
los promedios de tiempos útiles son supremamente grandes frente a los DT y los tiempos de retraso
o demora administrativos o físicos son mínimos o tienden a cero (al igual las otras tres disponibilidades
que siguen: alcanzada, operacional y operacional generalizada). Sus parámetros son MTBF y MTTR.
Solo tiene en cuenta daños o fallas o pérdidas de funcionalidad, por razones propias del equipo y no
exógenas a él.
Tal como es vista por el personal de Mantenimiento, (excluye las paradas por Mantenimientos
Preventivos, demoras en suministros, y demoras administrativas), y es definida como: Ecuación
práctica a través de los tiempos medios entre fallos y de reparación o en sus otras formas de
formulación:
𝑀𝑇𝑇𝐹 𝑥 100 𝑀𝑇𝐵𝐹𝑥100 𝑀𝑇𝑇𝐹 𝑥 100

𝐷𝐼 = = = 2.73
(𝑀𝑇𝑇𝐹 + 𝑀𝑊𝑇 + 𝑀𝑇𝑇𝑅) 𝑀𝑇𝐵𝐹 − 𝑀𝑇𝑇𝑅 (𝑀𝑇𝑇𝐹 + 𝑀𝐷𝑇)
Disponibilidad es en realidad el término técnico de los objetivos del mantenimiento preventivo

programado que se designa con AI del sistema que es la probabilidad de que el sistema opere
satisfactoriamente cuando se requiere en cualquier tiempo, bajo las condiciones de operación
especificadas y con un entorno ideal de soporte logístico, es decir, con la disponibilidad adecuada de
personal, repuestos, herramientas, equipos de prueba y demás, sin considerar demora alguna,
logística o administrativa (Blanchard, y otros, 1994 y Blanchard, 1995). El MTTR es el tiempo activo
neto de reparación sin demoras y con todos los recursos disponibles al iniciarse la reparación. La AI
no contempla los mantenimientos planeados. La disponibilidad inherente está basada únicamente en
la distribución de fallas y en la distribución de tiempo de reparación (Ebeling, 2005). AI se usa como
un parámetro para el diseño (Hecht y otros, 2001) y, como su palabra lo expresa, solo reconoce
actividades de reparaciones inherentes al sistema, no exógenas.
La fórmula de disponibilidad:
𝑇𝑃𝐸𝐹 𝑥 100
𝐷= 2.74
(𝑇𝑃𝐸𝐹 + 𝑇𝑀𝑃)
Donde:
A o (D) = Índice de Disponibilidad de los Recursos (Su valor oscila entre 0% y 100%)
TPEF = Tiempo Promedio entre las Fallas de Cada Recurso Mean Time Between Fullures)
MTBF = Media de los tiempos de buen funcionamiento
MTTR = Media de los tiempos técnicos de reparación (t. media aritmética de los tiempos de
intervención)
TMP = Tiempo Muerto Promedio, o TPPR=Tiempo promedio de reparación.
Disponibilidad Intrínseca (Di): se define como el cociente que se obtiene al dividir el tiempo medio
entre fallas (TMEF) entre la sumatoria del tiempo medio entre fallas (TMEF) más el tiempo medio
para reparar (TMPR), según la ecuación:
𝑇𝑀𝐸𝐹
𝐷𝑖 = 𝑋100 2.75
𝑇𝑀𝐸𝐹 + 𝑇𝑀𝑃𝑅
Evalúa la disponibilidad del equipo únicamente, el único factor ajeno al equipo que se toma en cuenta
es la capacidad y organización del personal que repara.
Ecuación de disponibilidad teórica:
38
𝑇𝑜 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑛 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜
𝐷 = (𝑇𝑜+𝑇𝑝) = 2.67
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑛 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜+𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑛 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎
Donde:
To=Tiempo total de operación
Tp=Tiempo total de parada
EL tiempo en servicio se refiere a la capacidad para desempeñar la tarea y el tiempo de parada se
refiere a cuando éste no esté en capacidad de desempeñar tal tarea, así, tiempo en servicio = no-
tiempo en parada. Además, la Disponibilidad (N. de T.: A del inglés Availability) puede ser el
producto de varios términos diferentes, tales como:
A = Ahardware * Asoftware * Ahumano * Ainterfaces * Aproceso
Para simplificar los cálculos:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑏𝑢𝑒𝑛𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑥 100
𝐷= 2.68
(𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑏𝑢𝑒𝑛𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 + 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑚𝑢𝑒𝑟𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙)
∑ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑙𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝐷=
(∑ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑙𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 + ∑ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑛 𝑀𝑡𝑡𝑜.)
Ó:
𝑇𝑀𝐸𝐹
𝐷(𝑡) =
𝑇𝑀𝐸𝐹 + 𝑇𝑀𝑃𝑅
El TMPR o tiempo medio de reparación, depende en general de:
- la facilidad del equipo o sistema para realizarle mantenimiento
- La capacitación profesional de quien hace la intervención
- De las características de la organización y la planificación del mantenimiento
De donde se puede asumir que MUT MTBF, pese a ser usado por algunos autores, es válido solo
bajo las premisas enunciadas.
Las modelaciones markovianas simples y complejas de procesos estocasticos donde se representan
los estados posibles de un sistema, y las probabilidades de transición entre estos estados, al asumir
que las probabilidades de transición entre estados posibles (funcionamiento u ocurrencia de falla con
reparacion), son constantes (hipótesis cierta solo en procesos de Poisson), al considerar que la tasa
de fallas λ(t)=1/MTBF y la tasa de reparaciones μ(t)=1/MTTR bajo hipótesis de comportamiento
poissoniano4 y
resolver el sistema mediante ecuaciones diferenciales, permiten demostrar la validez
de la disponibilidad en funcion de MTBF y MTTR (Diaz, 1992), asi:
Disponibilidad total
Es sin duda el indicador más importante en mantenimiento, y por supuesto, el que más posibilidades
de 'manipulación' tiene. Si se calcula correctamente, es muy sencillo: es el cociente de dividir el nº de
horas que un equipo ha estado disponible para producir y el nº de horas totales de un periodo:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑚𝑢𝑒𝑟𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑥 100
𝐷=
(𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙)
𝐻𝑜𝑡𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 − 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
𝐷 = 2.69
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
El tiempo muerto total se calcula sumando la columna de tiempos muertos de la hoja de vida de
equipo
El tiempo total es el tiempo del período en que deseamos calcular la disponibilidad y el tiempo muerto
es el tiempo muerto en que ha incurrido el equipo en ese periodo.
4
Autor Simeon Denis Poisson, de origen frances.
39
Una vez obtenida la disponibilidad de cada uno de los equipos significativos, debe calcularse la media
aritmética, para obtener la disponibilidad total de la planta.
∑ 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜𝑠 𝑠𝑖𝑔𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝑥 100 2.70
𝑁º 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜𝑠 𝑠𝑖𝑔𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
Disponibilidad por averías
Intervenciones no programadas:
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 − 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑣𝑒𝑟𝑖𝑎
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑣𝑒𝑟𝑖𝑎 = 𝑥 100 2.71
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
La disponibilidad por avería no tiene en cuenta, pues, las paradas programadas de los equipos.
Igual que en el caso anterior, es conveniente calcular la media aritmética de la disponibilidad por
avería, para poder ofrecer un dato único.
Por ejemplo: digamos que se quiere calcular la disponibilidad de una máquina fresadora en el año
escolar 1999, el año cuenta con 365 días y en total el equipo estuvo en mantenimiento por 27 días
en todo el año. Entonces, utilizando la fórmula
3, podemos calcular lo siguiente:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑜 𝑚𝑢𝑒𝑟𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑥 100
𝐷= 2.72
(𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙)
D = (365 – 27 x 100)/365
D = 92.6 %
Disponibilidad Alcanzada (Da) o lograda: Es excelente cuando se busca controlar las tareas
planeadas de mantenimiento (tareas proactivas: preventivas o predictivas) y las correctivas por
separado; no le interesan los tiempos de espera (demora), ni los registra obligatoriamente. Es muy
rigurosa en el manejo y la especificación de la información y de los datos, y requiere un manejo
detallado y preciso. Usa como parámetros de cálculo, MTBM, MTBMC, MTBMP, MTTR, MP, M , etc.
Y se define como el cociente que se obtiene al dividir el tiempo medio entre mantenimientos (TMEM),
entre la sumatoria del tiempo medio entre mantenimientos (TMEM) más el tiempo medio para
mantener (TMPM), (preventivo + correctivo), según la ecuación.
𝑇𝑀𝐸𝑀
𝐷𝑎 = 𝑋100 2.76
𝑇𝑀𝐸𝑀 + 𝑇𝑀𝑃𝑀
Evalúa la disponibilidad tomando en cuenta los factores propios de la organización de mantenimiento.
Es la definición que más conviene a la organización de mantenimiento (reporta el valor más alto).
Tal como es vista por el Departamento de Mantenimiento, (incluye tanto el Mantenimiento Correctivo
como el Preventivo, pero no incluye demoras en suministros y demoras administrativas), y es definida
como:
𝑴𝑻𝑩𝑴
𝑨𝒂 = 2.77
(𝑴𝑻𝑩𝑴 + 𝑴𝑨𝑴𝑻)
Donde MTBM es el Tiempo medio Entre acciones Correctivas y Preventivas, y MAMT es el Tiempo
Medio en que Mantenimiento estuvo Activo, deduciendo se tiene DA:
1
1 1
𝑀𝑇𝐵𝑀 𝑀𝑇𝐵𝑀𝐶 + 𝑀𝑇𝐵𝑀𝑃
𝐷𝐴 = =
̅
𝑀𝑇𝐵𝑀 + 𝑀 𝑀𝑇𝑇𝑅 𝑀𝑃
+
1 𝑀𝑇𝐵𝑀𝐶 𝑀𝑇𝐵𝑀𝑃
1 1 + 1 1
+ +
𝑀𝑇𝐵𝑀𝐶 𝑀𝑇𝐵𝑀𝑃 𝑀𝑇𝐵𝑀𝐶 𝑀𝑇𝐵𝑀𝑝
40
Donde:
MTBM = Mean Time Between Maintenance, o sea el tiempo medio entre mantenimientos y = Mean
Time Active Maintenance = MTM = Mean Time Maintenance = tiempo medio de mantenimiento.
El tiempo medio entre mantenimientos, MTBM, más que un índice de confiabilidad es un indicador de
la frecuencia de los mantenimientos; es función de la frecuencia de los mantenimientos planeados y
no planeados, y en ausencia de mantenimiento preventivo el MTBM se aproxima al
MTBF (Blanchard y otros, 1994).
1
𝑀𝑇𝐵𝑀 =
1 1
+
𝑀𝑇𝐵𝑀𝐶 𝑀𝑇𝐵𝑀𝑃
Con MTBMc, como el tiempo medio entre mantenimientos no planeados, se aproxima al MTBF en
ausencia de tareas proactivas y el MTBMp como el tiempo medio entre mantenimientos planeados.
Ahora, para el cálculo del se usa la expresión:
𝑀𝑇𝑇𝑅 𝑀𝑃
+
̅= 𝑀𝑇𝐵𝑀𝐶 𝑀𝑇𝐵𝑀𝑃
𝑀
1 1
+
𝑀𝑇𝐵𝑀𝐶 𝑀𝑇𝐵𝑀𝑝
Donde:
MTTR = Mean Time To Repair = es el tiempo neto medio para realizar reparaciones o mantenimientos
correctivos, sin incluir las demoras logísticas, ni los retrasos administrativos; es el mismo que se define
anteriormente.
MP = es el tiempo neto medio para ejecutar tareas proactivas de mantenimientos planeados.
El M (Mean Time Active Maintenance) es el tiempo medio de mantenimiento activo que se requiere
para realizar una tarea de mantenimiento. Es función de los tiempos medios de mantenimiento
correctivo y planeado y sus frecuencias relativas; solo considera los tiempos activos de mantenimiento
y no tiene en cuenta los tiempos administrativos y tampoco los logísticos (Blanchard, y otros, 1994 y
Vallejo y otros, 2004) por demoras.
AA es la probabilidad de que el sistema opere satisfactoriamente cuando se requiere en cualquier tiempo
bajo condiciones de operación normales y en un entorno ideal de soporte logístico, sin considerar retraso
ni logístico ni administrativo, pero involucra en sus cálculos los tiempos imputables a las actividades
planeadas de mantenimiento, aparte de las acciones correctivas que ya trae desde la inherente o
intrinseca.
Disponibilidad Operacional (Do): Es adecuada cuando se requiere vigilar de cerca los tiempos de
demoras administrativas o de recursos físicos o humanos; trabaja con las actividades planeadas y no
planeadas de mantenimiento, en forma conjunta. Es precisa, exigente y metódica para su predicción.
Su implementación requiere mucho esfuerzo y exige bastantes recursos económicos. Utiliza los
mismos parámetros de la anterior (alcanzada) más los correspondientes a demoras:
ADT, LDT’ y LDT.
se define como el cociente que se obtiene al dividir el tiempo medio entre mantenimientos (TMEM),
entre la sumatoria del tiempo medio entre mantenimientos (TMEM) más el tiempo medio fuera de
servicio (TMFS), (incluye demoras administrativas), según la ecuación:
𝑇𝑀𝐸𝑀 2.78
𝐷𝑜 =
𝑇𝑀𝐸𝑀 + 𝑇𝑀𝐹𝑆
Evalúa la disponibilidad sin tener en cuenta los tiempos debidos a espera operacional.
Tal como es vista por el usuario, y es definida también como:
𝑀𝑇𝐵𝑀
𝐴𝑂 =
̅
𝑀𝑇𝐵𝑀 + 𝑀 2.79
41
𝑀𝑇𝐵𝑀
𝐴𝑜 =
(𝑀𝑇𝐵𝑀 + 𝑀𝐷𝑇)
Donde MDT es el tiempo medio de parada. Indisponibilidad (Unavailability)
Porcentaje de tiempo que el sistema no está disponible
U=1 - A
MTBM = Mean Time Between Maintenance es el tiempo medio entre mantenimientos y se calcula
igual que en la anterior DA, disponibilidad alcanzada tanto para reparaciones correctivas como para
mantenimientos planeados; en este elemento no inciden ADT, LDT’ ni LDT. Ya que los cambios en la
fraccion no se dan en el numerador que es la confiabilidad, y solo afecta el denominador en la
mantenibilidad, pues incrementa los MTTR y/o los MP, en funcion de donde se presenten los ADT,
los LDT´ y los LDT, que aumentan los MTTR y los MP.
El (que incluye los LDT = ADT+ LDT)10 se calcula exactamente igual que el, solo que al momento de
calcular el MTTR no solo se toman los correspondientes TTR1, TTR2,…, TTRn netos, sino que se le
suman respectivamente sus LDT pertinentes a cada una de las reparaciones. Del mismo modo, al
momento de calcular el MP se le debe sumar a cada tiempo de mantenimiento planeado su respectivo
LDT, en caso de existir. Casi siempre las demoras ocurren antes del mantenimiento; debido a ello,
por lo general, se le suma al evento que continua de la acción de mantenimiento en el tiempo posterior
o seguido. En algunas ocasiones ocurren demoras después de la acción de mantenimiento y antes
de poner en marcha el equipo; en estos casos se le contabiliza a mantenimiento en sus respectivos
MTTR o MP y se le imputa a producción (Mora, 2007a).
𝑀𝑇𝑇𝑅 𝑀𝑃
𝑀𝑇𝐵𝑀 + 𝑀𝑇𝐵𝑀 1
̅= 𝐶 𝑃
𝑀 𝑀𝑇𝐵𝑀 =
1 1 1 1
𝑀𝑇𝐵𝑀𝐶 + 𝑀𝑇𝐵𝑀𝑝 𝑀𝑇𝐵𝑀𝐶 + 𝑀𝑇𝐵𝑀𝑃
Ambos valores se calculan exactamente igual que en la disponibilidad alcanzada.(c= no planeado,
p=planeado)
Disponibilidad operacional - DO
DO es la probabilidad de que el sistema opere satisfactoriamente, cuando se requiere que funcione
en cualquier tiempo bajo condiciones de operación normales, en un entorno real de soportes logísticos
y abarca, por tanto, dentro de los tiempos de mantenimiento, los tiempos que se causan por los
retrasos logísticos y administrativos; es decir, todos los tiempos concernientes al estado de reparación
e incluye el mantenimiento programado y el no planeado. Le interesan todas las demoras, los
mantenimientos planeados y los no planeados.
Disponibilidad operacional generalizada - AGO : Básicamente se usa cuando se predice el CMD en
equipos con mucho tiempo de operación en que funcionan mas no producen, algo asi como trabajar
en el vacío; por ejemplo, una turbina de generación a carga mínima, un compresor de aire al mínimo,
una bomba de agua en recirculación por no tener carga, un vehículo detenido y encendido pero en
neutro en su caja de cambios. Trabaja con los mismos parámetros de la operacional, solo que los
tiempos en que la maquina funciona, pero que no produce se les agregan a los tiempos útiles más
cercanos en fecha, para de esta manera aumentar los tiempos útiles que si no se registrasen los
Ready Time. Es la mas compleja y completa de las disponibilidades pero, así mismo, la más exigente
y costosa de implementar, aparte de que la empresa debe tener ya mucha experiencia en el tema.
𝑀𝑇𝐵𝑀´
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝐺𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎 = 𝐴𝐺𝑂 =
̅´
𝑀𝑇𝐵𝑀` + 𝑀
El cálculo de MTBM´ se realiza exactamente igual al de MTBM de la DO, del caso anterior en la
disponibilidad operacional, solo que los Ready Time se les suman a los tiempos útiles que los
anteceden o siguen (el que este más cercano), de tal forma que los tiempos útiles correspondientes
se aumentan en el valor del tiempo del Ready Time y, por ende, aumenta también el MTBMC o
MTBMP en cada caso, tanto en reparaciones (correctivos) como en las tareas proactivas
42
(mantenimientos planeados), con lo cual aumenta entonces el MTBMC y el MTBMP; razón por la cual
la DOG debe ser mayor que la DO.
Los valores de MTTR y MP no varían con respecto a los valores, se calculan en DO (disponibilidad
operacional).
Para la estimación numérica de AGO o DGO, se mantienen todas las premisas y paradigmas de la
operacional.
Disponibilidad operacional generalizada - DGO
AGO es útil cuando los tiempos en que los equipos están disponibles y no producen, para explicar
estos lapsos de tiempo (Aven, 1999). La traducción de Ready Time no es exactamente literal en
castellano como tiempo de alistamiento; se entiende mejor como listo en el tiempo, listo para producir;
en general, significa que funciona adecuadamente mas no produce.
Análisis gráfico
MTTR - Tiempo medio de reparación

MTTF - Tiempo medio hasta la avería
MTBF - Tiempo medio entre fallos
Fig.7 Interpretación gráfica comparativa de los TPEF, TPPR, TPPR5

Distribución de Tiempos de Fallas en un Equipo.
En el siguiente gráfico se observa cómo es el comportamiento de los tiempos de fallas en un equipo
a través del tiempo, alternando de un estado operativo a un estado no operativo.
Figura 8 Gráfico de Distribución de Fallas

Donde:
• TO: tiempo operativo.
• TEF: tiempo entre fallas.
• TFS: tiempo fuera de servicio.
• TPR: tiempo para reparar.
• TFC: tiempo fuera de control.
• EO: estado operativo.
• ENO: estado no operativo.
• Fi: falla iésima.
43
Fig. 9 Relación entre indicadores
El MTBF se calcula en forma rápida y aproximada de la siguiente forma:

Es también MTBF= intervalo entre averías.
𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 12 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠
𝑀𝑇𝐵𝐹 = = = 4 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠
𝐹𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 3 𝑣𝑒𝑐𝑒𝑠
Para tomar una decisión objetiva con respecto a la adquisición del nuevo equipo, es necesario utilizar
información que abarque todas las características relacionadas, entre ellas la disponibilidad, que es
una medida que suministra una imagen más completa sobre el perfil de funcionalidad. La
disponibilidad está basada únicamente en la distribución de fallas y la distribución de tiempo de
reparación. Ésta puede ser además usada como un parámetro para el diseño:
Fig. Relación entre el tiempo medio de reparación (MTTR), tiempo medio hasta la avería (MTTF) y tiempo
medio de reparación (MTBF)
En la Figura 7 se muestra un ciclo de operación, "Op" indica el instante en que el elemento, producto o
sistema comienza a estar operativo. Fl y F2 muestran los instantes en que se producen los fallos 1 y 2
respectivamente.
Luego, de acuerdo a la Figura 7 podemos expresar la disponibilidad (A) así:
𝑡𝑠𝑒𝑟𝑣.
𝐴=
𝑡𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
1
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝐾 ∗ 𝑀𝑇𝐵𝐹 𝜇
𝐷= = = 𝜆 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑎𝑙𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑢𝑑𝑖𝑎𝑑𝑜 𝐾 ∗ (𝑀𝑇𝐵𝐹 + 𝑀𝑇𝑇𝑅) 1 1 𝜇+𝜆
+
𝜆 𝜇
44
Dónde: A es la disponibilidad por su sigla en inglés (Availability) o en Español D

Tserv. = Tiempo con servicio con calidad adecuada
Ttotal = Tiempo total de observación
K = Representa el número de ciclos - reparación
Como: MTBF=1/λ (Tiempo medio entre fallos)
MTTR=1/μ (Tiempo medio de reparación)
Como se ve en la expresión anterior, se tendría una disponibilidad del 100% ante un fallo si el
MTTR=0, es decir que no se tardase casi nada en reparar un fallo, lo cual no se cumple (sería ideal),
pero se aspira a ello. Tanto la fiabilidad como la mantenibilidad estudiadas anteriormente, son
determinantes de la disponibilidad.
Un usuario de un sistema eléctrico no dispuso de energía durante 1hra, del total 8760 hrs. Que tiene
un. Así, la disponibilidad del sistema eléctrico es:
8759
𝐷= = 0.999886
8760
Es decir, la disponibilidad del sistema fue de 99.986%. El periodo de no disponibilidad de energía
pudo haber sido un solo evento (sin energía), en este caso de una hora de duración, o por ejemplo,
360 eventos sin energía de 10 segundos de duración cada uno. Desde el punto de vista del usuario
ambas situaciones no son idénticas ya que un corte de energía lleva asociado un tiempo de reposición
es 1 hora, la disponibilidad del sistema eléctrico, desde el punto de vista del usuario, en el caso que
existan 360 eventos sin energía es:
𝑡𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 − (𝑡sin 𝑠𝑒𝑣 − 𝑡𝑟𝑒𝑝 )
𝐷=
𝑡𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
Dónde:
Tsin serv: Tiempo sin servicio
Trep : Tiempo de reparación
(8760)(60)(60) − [360(3600) + 360(10)]
𝐷= = 0.959
(8760)(60)(60)
Es decir, para el usuario, la disponibilidad seria de un 95.9 % y no un 99.986 %
2.3.5.12 Riesgo, un indicador para el Diagnóstico Integrado
El riesgo R(t), base fundamental del modelo de decisión descrito en la sección anterior, es un término
de naturaleza probabilística, que se define como “egresos o pérdidas probables consecuencia de la
probable ocurrencia de un evento no deseado o falla”, y comúnmente se expresa en unidades
monetarias, (Bs. o $).[1],[3]. Matemáticamente, el riesgo se calcula con la siguiente ecuación:
Riesgo(t)=Probabilidad de Falla(t) x Consecuencias
El análisis de la ecuación del riesgo, permite entender el poder de este indicador para el diagnóstico
y la toma de decisiones, debido a que el mismo combina probabilidades o frecuencias de fallas con
consecuencias, permitiendo la comparación de unidades como los equipos rotativos, que
normalmente presentan alta frecuencia de fallas con bajas consecuencias, con equipos estáticos, que
normalmente presentan patrones de baja frecuencia de fallas y alta consecuencia.
En ella se muestra claramente que para calcular riesgo, deben establecerse dos (2) vías, una para
el cálculo de la confiabilidad y/o la probabilidad de fallas, en base a la historia de fallas o en base a
la condición; y otra para el cálculo de las consecuencias.
Estimación de la Probabilidad de Fallas y/o la Confiabilidad (ver Cap. 4 confiabilidad)
45
Para la estimación de la confiabilidad o la probabilidad de fallas, existen dos métodos que dependen
del tipo de data disponible; estos son:
• Estimación Basada en Datos de Condición, altamente recomendable para equipos estáticos, que
presentan patrones de “baja frecuencia de fallas” y por ende no se tiene un “historial de fallas” que
permita algún tipo de análisis estadístico.
• Estimación Basada en el Historial de Fallas: recomendable para equipos dinámicos, los cuales
por su alta frecuencia de fallas, normalmente permiten el almacenamiento de un historial de fallas
que hace posible el análisis estadístico.
Estimación de Confiabilidad Basada en Condición
a. Análisis Carga-Resistencia
b. Estimación de la confiabilidad basada en la condición
Predicción del Número de Fallas Basado en el Historial de Fallas
Formulación Matemática del PGR:
ÍNDICES DE CONFIABILIDAD ELECTRICA
Los índices o parámetros de confiabilidad utilizados para redes eléctricas pretenden cuantificar la
calidad del servicio que presenta la red en cualquier punto de consumo. En algunos casos también
se definen índices globales para el sistema como un todo. Entre los cuantificadores más populares
se cuentan:
• Tasa de falla (‫)ג‬: Representa la cantidad de veces que un consumidor se ve privado del suministro
de electricidad, por unidad de tiempo.
Generalmente se considera como unidad de tiempo el periodo de un año, ya que la disponibilidad de
electricidad normalmente es alta. El inverso de la tasa de falla se conoce como tiempo promedio entre
fallas.
• Tiempo de reparación (r): En este trabajo se utiliza como un nombre genérico, que representa la
acción de cambio o reparación del elemento causante del problema. Es el tiempo promedio que dura
una falla de suministro, expresado en horas. El inverso del tiempo de reparación se conoce como
tasas de reparación.
• Energía no suministrada (ENS): Representa la cantidad de energía que la empresa de distribución
deja de vender. Este índice tiene gran relevancia para estas empresas, dado que puede utilizarse
como parámetro de decisión al evaluar alternativas de mejoramiento de la calidad de servicio.
• Carga promedio desconectada (L): Es una cuantificación de la cantidad de consumidores afectados
por los cortes de suministro.
• Tiempo anual de desconexión esperado (U): Es la indisponibilidad total de servicio durante un año,
medido en horas. Se obtiene como la multiplicación de la tasa de falla por su duración promedio.
REFERENCIAS
1. Yañez, Medardo – Gómez de la Vega, Hernando, Valbuena Genebelin, Ingeniería de Confiabilidad y

Análisis Probabilístico de Riesgo – ISBN 980-12-0116-9 - Junio 2003
2. Woodhouse, John, “Managing Industrial Risk”, Chapman and Hall, Oxford, UK, 1993.
3. Yañez, Medardo - Joglar, Fancisco - Modarres Mohammad, Generalized Renewal Process for analysis
of Repairable Systems with limited failure experience – Reliability Engineering and System Safety
Analysis Journal – ELSVIER – USA 2002
4. Yanez, Medardo – Gómez de la Vega, Hernando, Valbuena Genebelin, Gerencia de la Incertidumbre –
ISBN 980-12-0115-0 - Marzo 2003
5. Roush M.; Webb W., “Applied Reliability Engineering”, vol I, The Center for Reliability Engineering,
University of Maryland. College Park. 1999.
46
6. Kritsov, Vasily. “A Monte Carlo Approach to Modeling and Estimation of the Generalized Renewal
Process in Repairable System Reliability Analysis”. Dissertation For The Degree of Doctor of
Philosophy, University of Maryland, 2000.
7. Meeker, William Q.; Escobar Luis A., “Statistical Methods For Reliability Data”. Jhon Wiley & Sons, New
York, 1998.Ahsmmed, M. “Probabilistic Estimation of Remaining Life of a Pipeline in the Presence of
Active Corrosion Defects “International Journal of Pressure Vessels and Piping.” Vol. 75, 1998: 321-329.
8. Ascher, H.;Feingold, H., “Repairable Systems Reliability: Modeling and Inference, Misconception and
Their Causes”, Marcel Dekker, NY,1984ASM Metals Handbook, 13, 624, ASM Metals Park, Ohio, 1981.
9. Ebeling, Charles E. “An Introduction To Reliability And Maintainability Engineering”. McGraw Hill. New
York, 1997.
10. Modarres, Mohammad; Kaminsky, Mark; Kritsov, Vasily. “Reliability Engineering And Risk Analysis”.
Marcel Dekker, New York,1999.
2.3.6 Indicador de Accidentabilidad

Son indicadores asociados directamente con la concepción del mantenimiento como negocio,
aparentemente ajenos al mantenimiento.
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 = 𝑥 100 2.80
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠 (𝐷í𝑎𝑠)
Indicador de mano de obra externa: Revela la relación entre los gastos totales de mano de obra
externa como contratación eventual y/o gastos de mano de obra proporcional a los servicios de
contratos permanentes, y la mano de obra total empleada en los servicios, durante el periodo
considerado.
(𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑)𝐶𝑀𝑂𝐶
𝐶𝑀𝑂𝐸 = 2.81
(𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑)(𝐶𝑀𝑂𝐶 + 𝐶𝑀𝑂𝑃)
CMOE=Costo de mano de obra externa
CMOC=Costo de mano de obra contratada
CMOP=Costo de mano de obra permanente (Contratada-directa)
2.3.7 Indicadores Gestión de Equipos
Indicador No-Conformidad de Mantenimientos: permite conocer el grado de cumplimiento de los
mantenimientos que se tiene pautado, es decir, conocer el porcentaje de cumplimiento de
mantenimientos que se tiene programado.
Indicador Sobrecarga de Servicios de Mantenimientos: permite conocer si se están ejecutando
más mantenimientos de los que se tienen planificados y también permite visualizar el rendimiento de
la mano de obra.
Indicador Alivio de Servicios de Mantenimientos: se utiliza para conocer si se están realizando
una menor cantidad de mantenimientos de los que se tienen planificados.
Indicador Trabajo En Mantenimiento Programado: es el porcentaje de horas que se invierte en
realizar el mantenimiento programado del total de horas que se tiene disponibles en la organización
el cual es la suma de todas las horas disponibles de todo el personal que allí labora.
2.3.8 Indicadores Mano de Obra, personal y de accidentes
1 Indicador Trabajo en Mantenimiento por Avería: permite visualizar el porcentaje de horas que
se invierte en realizar el mantenimiento por avería con respecto al total de horas que se tiene
disponible en la organización.
2 Indicador Otras Actividades del Personal de Mantenimiento: representa el porcentaje de horas
en que se realizan otras actividades de mantenimiento con respecto al total que se tiene disponible
en la organización de mantenimiento, además permite monitorear actividades productivas e
improductivas.
47
3 Indicador Capacitación del Personal de Mantenimiento: es el porcentaje de horas que se han

invertido en capacitar al personal de mantenimiento con respecto al total de horas que se tienen
disponibles para trabajar.
4 Indicador Horas No Calculadas del Personal de Mantenimiento: representa el porcentaje del
total del tiempo en que el personal no fue ocupado en ninguna actividad, este indicador permite
visualizar las horas de ocio del personal.
5 Indicador Personal de Control: permite visualizar el porcentaje de horas que se invierte en realizar
el control de las actividades de mantenimiento con respecto al total de horas que se tienen disponibles
en la organización de mantenimiento.
6 Indicador Personal de Supervisión: proporciona las horas que se invierten en realizar la
supervisión de las acciones de mantenimiento con respecto al total de horas disponibles en la
organización.
7 Indicador Efectivo Real O Efectivo Promedio Diario: representa el porcentaje de horas no
trabajadas debido a factores externos como son vacaciones, accidentes, enfermedades y apoyo a
otras áreas con respecto al total de horas disponibles en la organización, además sirve para indicar
la necesidad de un estudio para establecer un plan de vacaciones o la incidencia de otros eventos
como accidentes, faltas no justificadas, etc.
8 Indicador Tasa de Frecuencia de Accidentes: representa el número de accidentes que se
presentan por millón de horas trabajadas.
9 Indicador Tasa de Gravedad de Accidentes: representa el número de horas hombre que se
pierden debido a accidentes por millón de horas trabajadas.
10 Indicador Componente del Costo de Mantenimiento: representa el impacto del costo de
mantenimiento (costo de materiales y repuestos más el costo de la mano de obra) con respecto al de
producción de la empresa.
2.3.9 Perspectiva financiera
La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta
perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices
de rendimiento y garantías de crecimiento y mantenimiento del negocio. Se requerirá definir objetivos
e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros
financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Indicadores típicos de esta perspectiva
son:
Valor Económico Agregado (VEA)
Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
Rotación de Activos (RA)
Retorno sobre la Inversión (ROI)
Efectividad: Los indicadores asociados a esta área permiten ver el comportamiento operacional de
las instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos, además mide la calidad de los trabajos y el grado
de cumplimiento de los planes de mantenimiento.
• Tiempo Promedio para Fallar (TPPF)
• Tiempo Promedio para Reparar (TPPR)
• Disponibilidad (D)
• Utilización (U)
• Fiabilidad (C)
Costes de mantenimiento: Esta área mide los gastos asociados a la gestión de mantenimiento, así
como son distribuidos y si están orientados a mejorar la eficiencia de la empresa.
• Costes de Mantenimiento por Unidad de Producción
• Costes de Mantenimiento por Hora Hombre
48
• Relación de Costes Mantenimiento Vs Producción.

• Índice Costes de Mantenimiento Preventivo
• Índice Costes de Mantenimiento Correctivo
2.3.9.1 Sistema de indicadores financieros
La tendencia actual es la consideración de los indicadores financieros en el desempeño del negocio
del mantenimiento, que merecen atención relevante. La importancia de invertir para crear valor futuro,
y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos
sino en el mantenimiento de los activos existentes, esto nos lleva a contemplar la implementación de
indicadores económicos en la gestión de activos del mantenimiento.
1 Balanced Scorecard (BSC) es traducir la estrategia en cuatro perspectivas: Cliente, Negocio
Interno, Innovación y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas cada una de ellas en un set
de objetivos, indicadores de gestión, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relación
causa-efecto. El BSC parte de la visión y estrategia de la empresa. A partir de allí se definen los
objetivos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias
que rigen los resultados con los clientes.
2 Valor Económico Agregado (VEA) es el producto obtenido por la diferencia entre la rentabilidad
de sus activos y el coste de financiación o de capital requerido para poseer dichos activos. Es una de
las mejores medidas de la creación de valor financiero en una empresa, por lo que una empresa
agrega valor cuando la ganancia obtenida es capaz de cubrir todos sus costes, incluyendo el coste
de capital.
Representa un fin de ganancia económica real producida para la empresa en un período determinado
e indicando la eficiencia con que se han manejado todos los activos operacionales.
3 Retorno sobre la Inversión (ROI) es un estimado del beneficio (el “retorno”) sobre el dinero
gastado (la “inversión”) en una alternativa en particular, y consiste en determinar los beneficios,
calcular los costes y resumir los resultados.
4 Rotación de Activos (RA) es el número de veces que se recupera la inversión una vez ejecutadas
las ventas.
5 Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) se calcula expresando la rentabilidad antes del pago
de intereses e impuestos como una proporción del total del capital empleado en el negocio. Este
indicador presenta una perspectiva global del estado financiero del negocio, y brinda un punto de
partida para un análisis del desempeño del negocio y un parámetro con el cuál comparar la
performance global del mismo.
2.3.9.2 Indicador de costos:
Aunque los costes no parecen en principio un indicador habitual para mantenimiento, nada está más
alejado de esa realidad. El coste, junto con la disponibilidad, son los dos parámetros que el
responsable de mantenimiento maneja constantemente, y eso es porque la información que le aportan
es determinante en su gestión.
La cantidad de índices que hacen referencia a los costes del departamento de mantenimiento es
inmensa. Aquí se exponen algunos que pueden resultar prácticos.
1. Coste de la Mano de Obra por secciones
Si la empresa se divide en zonas o secciones, es conveniente desglosar este coste para cada una
de las zonas o secciones. Si éstas tienen personal de mantenimiento permanente, el coste será el
del personal adscrito a cada una de ellas. Si se trata de un departamento central, el coste por
secciones se calculará a partir de las horas empleadas en cada una de las intervenciones.
2. Proporción de coste de la Mano de Obra de Mantenimiento
Es el cociente de dividir el nº total de horas empleadas en mantenimiento entre el coste total de la
mano de obra:
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𝑁º 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑥 100

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = 2.82
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
3. Coste de materiales
Se pueden hacer tantas subdivisiones como se crea conveniente: por secciones, por tipo (eléctrico,
mecánico, consumibles, repuestos genéricos, repuestos específicos, etc.)
4. Coste de subcontratos
También pueden hacerse las subdivisiones que se considere oportunas. Algunas subdivisiones
comunes suelen ser:
• Subcontratos a fabricantes y especialistas
• Subcontratos de inspecciones de carácter legal
• Subcontratos a empresas de mantenimiento genéricas
5. Índice de Mantenimiento Programado
Es la suma de todos los medios auxiliares que ha sido necesario alquilar o contratar: grúas, carretillas
elevadoras, alquiler de herramientas especiales, etc.
Con todos los índices referentes a costes puede prepararse una Tabla de Costes, como la que se
muestra en la figura adjunta. En ella pueden visualizarse con rapidez todos gastos de mantenimiento
de la planta, divididos en conceptos y en secciones. Presentarlos de esta manera facilitará su lectura
y la toma de decisiones consecuente.
Tabla 2 Formato de registro de costos
6. Indicador costo de mantenimiento por facturación (CMPT): Relación entre el costo total de
mantenimiento y la facturación de la empresa en el periodo considerado además representa el
porcentaje que tiene el costo de mantenimiento con respecto al total facturado por la empresa.
𝐶𝑇𝑀𝑁
𝐶𝑀𝐹𝑇 = 𝑥100 2.83
𝐹𝑇𝐸𝑃
7. Indicador costo de mantenimiento por valor de reposición (CMRP): Relación entre el costo
total de mantenimiento acumulado de un determinado equipo y el valor de compra de un equipo nuevo
(valor de reposición), representa el valor que se ha gastado del equipo por concepto de
mantenimiento.
∑ 𝐶𝑇𝑀𝑁
𝐶𝑀𝑅𝑃 = 𝑥 100 2.84
𝑉𝐿𝑅𝑃
2.3.10 Indicadores de Gestión de Órdenes de Trabajo o de actividades
1 Nº de Órdenes de trabajo generadas en un periodo determinado
Es discutible si el número de órdenes de trabajo es un indicador muy fiable sobre la carga de trabajo
en un periodo, ya que 100 órdenes de trabajo de una hora pueden agruparse en una sola orden de
trabajo con un concepto más amplio. No obstante, dada la sencillez con que se obtiene este dato,
50
suele ser un indicador muy usado. La información que facilita este indicador es más representativa
cuanto mayor sea la cantidad media de O.T que genera la planta. Así, es fácil que en una planta que
genera menos de 100 O.T. de mantenimiento mensuales la validez de este indicador sea menor que
una planta que genera 1000 O.T.
Además, es posible estimar el rendimiento de la plantilla a partir del número de órdenes de trabajo.
2. Nº de Órdenes de trabajo generadas por sectores o zonas
Igual que en el caso anterior, solo la sencillez de su cálculo justifica emplear esta indicador.
3. Nº de Órdenes de trabajo acabadas
Suele ser útil conocer cuál es el número de Órdenes de trabajo acabadas, sobre todo en relación al
número de órdenes generadas. Es muy importante, como siempre, seguir la evolución en el tiempo
de este indicador
4. Nº de Órdenes de trabajo pendientes
Este indicador nos da una idea de la eficacia en la resolución de problemas. Es un indicador
absolutamente imprescindible, junto con los indicadores de disponibilidad, los de coste o el de
emergencias. Es conveniente distinguir entre las O.T que están pendientes por causas ajenas a
mantenimiento (pendientes por la recepción de un repuesto, pendientes porque producción no da su
autorización para intervenir en el equipo, etc.) de las debidas a la acumulación de tareas o a la mala
organización de mantenimiento.
Por ello, es conveniente dividir este indicador en otros tres:
4.1. Pendientes de repuesto
4.2. Pendientes de parada de un equipo
4.3. Pendientes por otras causas
5. Nº de Órdenes de trabajo de Emergencia (prioridad máxima)
Una referencia muy importante del estado de la planta es el número de O.T de emergencia que se
han generado en un periodo determinado. Si ha habido pocas o ninguna, tendremos la seguridad de
que el estado de la planta es fiable. Si por el contrario, las órdenes de prioridad máxima que se
generan son muchas, se podrá pensar que el estado de la planta es malo. Como siempre, es
igualmente importante observar la evolución de este indicador respecto a periodos anteriores.
6. Horas estimadas de trabajo pendiente
Es la suma de las horas estimadas en cada uno de los trabajos pendientes de realización. Es un
parámetro más importante que el nº de órdenes pendientes, pues nos permite conocer la carga de
trabajo estimada por realizar.
7. Índice de cumplimiento de la planificación
A pesar de que resulta muy lógico el empleo de este indicador, en realidad son muy pocas las plantas
que lo tienen implementado.
𝑁º Ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑎𝑐𝑎𝑏𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎 2.85
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 =
𝑁º 𝑂𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
Es la proporción de órdenes que se acabaron en la fecha programada o con anterioridad, sobre el
total de órdenes totales. Mide el grado de acierto de la planificación.
8. Desviación media del tiempo planificado
Es el cociente de dividir la suma de horas de desviación sobre el tiempo planificado entre el nº total
de órdenes de trabajo
Puede haber dos versiones:
51
a) Desviación media sobre el momento de finalización. Cociente de dividir la suma del nº de horas
en que se ha rebasado cada una de las órdenes sobre el momento estimado de finalización:
∑ 𝑅𝑒𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑑𝑎 Ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜
𝑅𝑒𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = 2.86
𝑁º 𝑑𝑒 Ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜
b) Desviación media de las horas/hombre empleadas en un O.T. sobre las horas/hombre previstas:
∑ 𝐼𝑛𝑐𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑒𝑛 𝑡𝑜𝑑𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑠 Ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜
𝐷𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎 = 2.87
𝑁º 𝑑𝑒 Ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜
9. Tiempo medio de resolución de una O.T.
Es el cociente de dividir el nº de O.T. resueltas entre el nº de horas que se han dedicado a
mantenimiento:
𝑁º 𝑑𝑒 𝑂. 𝑇. 𝑟𝑒𝑠𝑢𝑒𝑙𝑡𝑎𝑠
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = 2.88
𝑁º 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
2.3.11 Control de gestión de actividades
Toda actividad de mantenimiento da lugar a una OT que, una vez asignados los costos (mano de
obra, materiales) permite su valoración. Toda la información asociada a las actividades propias de
mantenimiento que ya comentamos:
-preparación
-programación
-lanzamiento
-ejecución
-retroinformación
Es almacenada en la base de datos de mantenimiento (GMAO), y nos facilitará el análisis de la
gestión.
El análisis de la gestión permitirá, entre otros, disponer de la siguiente información:
-Evolución y Reparto de las actividades en tiempo (horas)
-Evolución y Reparto de los gastos (Bolivianos)
-OT'S por Talleres, Plantas, Máquinas,...
Se utiliza los siguientes indicadores de control:

.% OT’s Preventivo/Total OT’s
.% OT’s Correctivo/Total OT’s
.% OT’s Urgentes/Total OT’s
. % OT’s Ejecutadas/Total lanzadas
2.3.12 Control de gestión económica
Es muy importante disponer de un seguimiento de los costes reales; su comparación con los
presupuestados para cada cuenta de cargo y analizar las causas de las desviaciones. Al menos
mensualmente se debe hacer este seguimiento con objeto de tomar medidas para evitar y corregir
las desviaciones.
La codificación de máquinas y actividades nos debe permitir tener clasificados los costes reales
imputados según se presupuestaron:
.Costes de Mantenimiento Correctivo
.Costes de Mantenimiento Preventivo
.Costes de Mantenimiento Predictivo (Preventivo condicional)
.Costes de Mejoras Técnicas
.Costes de Mano de Obra Propia
.Costes de Mano de Obra Ajena
52
.Costes de Materiales
.Costes de Repuestos específicos
La comparación con las respectivas masas presupuestadas constituye uno de los elementos más
importantes del cuadro de mando.
Fig.10 Flujograma de distribución de repuestos

Además de la distribución de los costes reales, desviaciones por tipos de mantenimiento y por
concepto de costo, se utilizan los siguientes ratios de control:
.Costo Total Mantenimiento/ Producción
.Costo Total Mantenimiento/Valor Reposición de la Planta (2-10%, s/tipos)
.Costo Total Mantenimiento/Facturación (1 - 9,8% s/tipos)
.Costo Total Mantenimiento/Beneficios (61,8 - 87'5% s/tipos)
.Costo Medio por Averías
.Costo Medio por Tipos de Equipos
2.3.13 Sistema de balanceo de indicadores
Los SBI “Sistemas Balanceados de Indicadores” parten de la visión y estrategias de la empresa con
todos los departamentos alineados con el negocio y creando una sinergia entre las áreas de
operaciones, mantenimiento y los sistemas financieros de la empresa. A partir de allí se definen los
objetivos técnicos y financieros requeridos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el resultado
de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes (Internos y Externos
de la Organización). Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos técnicos y
financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el Aprendizaje
Organizacional es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos
planteados para esta perspectiva.
La ventaja primordial de la implementación de los SBI “Sistemas Balanceados de Indicadores” (Figura
4), es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas
simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una
cadena Causa - Efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. El enlace de las
cuatro perspectivas, constituye lo que se llama el “Balanced Scorecard” o “Cuadro de Mando Integral”.
53
Fig. 11 Sistema balanceado de indicadores
2.3.14 Estrategia de diseño de la estructura de indicadores
Figura 12. Estrategia de los Sistemas Balanceado de Indicadores

La formulación de la estrategia y del diseño de la estructura Figura 13, permite determinar objetivos
específicos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad en la organización del
mantenimiento. La descentralización supone dividir la organización en diferentes unidades
organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada
unidad. Esto permite que la dirección pueda delegar las operaciones del día a día y concentrarse en
tareas de carácter más estratégico.
Desde la perspectiva del control de cada organización es necesario identificar las características de
cada centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarquías, responsabilidades, grado de
descentralización de las decisiones, relación con otras unidades, mecanismos de coordinación) para
realizar su control pues éste debe hacerse en función de su grado de responsabilidad en las variables
de decisión que afectan el resultado y que por tanto están bajo su influencia.
Perspectiva del control
• Facilitan la comunicación y negociación de objetivos.
• Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisión.
• Estimulan la motivación y la iniciativa.
54
• Facilitan la evaluación de la actuación de cada responsable y de la identificación de problemas.

• Establecen los objetivos iniciales de las diferentes unidades.
• Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las actividades y
responsabilidades de cada centro.
• Diseña el sistema de información que facilita la toma de decisiones y el control.
• Facilitan la definición de los objetivos al concentrarse en los indicadores.
• Medir la contribución de cada centro al resultado.
• Evaluar la actuación de cada responsable.
La capacidad de seleccionar estos puntos críticos de control es una de las habilidades de la
administración del mantenimiento, puesto que de ello depende el control adecuado. En relación con
esto, los directores tienen que hacerse preguntas como estas: ¿Qué reflejará mejor las metas de mi
departamento? ¿Qué me mostrará mejor cuando no se cumplen estas metas? ¿Qué medirá mejor
las desviaciones críticas? ¿Qué me dirá quién es el responsable de cualquier fracaso? ¿Qué
estándares costarán menos? ¿Para qué estándares se dispone, económicamente, de información?
La estrategia contempla el cumplimiento de los planes de mantenimiento, permitiendo asegurar los
activos de la empresa, la confiabilidad, la seguridad, la capacidad productiva y su valor como activo
del accionista. La estrategia de mantenimiento como retorno de inversión, está dirigida a aumentar el
valor, asegurar el retorno de inversión y a maximizar las ganancias sobre los activos, con este modelo
las decisiones se orientan a soportar planes y acciones para crear valor sobre el ciclo de vida de los
activos.
El VEA (Valor económico agregado) = Ingreso – Egresos – Costes Capital; es el que define la
estrategia en conjunto con los otros indicadores (ROI, ROCE) y BSC en el negocio; con el objetivo
de analizar los indicadores técnicos de equipos para establecer las áreas donde los ingresos pueden
ser mejorados con las acciones de mantenimiento y donde los egresos pueden ser disminuidos y el
uso de capital optimizado. La estrategia nos lleva a estimar el impacto del VEA, Figura 14. Basado
en los indicadores se puede establecer las oportunidades de mejoras que sustenten la inversión en
recursos, promoviendo el análisis de sensibilidad de los indicadores para determinar cuáles iniciativas
generarían el mayor retorno sobre los recursos invertidos en sustentarlas.
Figura 13. Indicadores Técnicos Vs Financieros

Subcontratación a terceros (mantenimiento exterior)
El motivo es la falta de capacidad de la propia empresa:
a) Falta de personal experto.
b) Complejidad de los equipos.
c) Inversiones difícilmente amortizables.
Todo esto provoca la contratación de empresas de mantenimiento de fuera.
¿Cómo se contrata?
55
Existen muchos tipos de contratos basados en operaciones a realizar, objetivos fijados, horas de
trabajo, materiales utilizador,...y a la hora de aplicarlos dependerá del tipo de maquinaria que tiene la
empresa.
2.3.15 Definición de los Índices de Rendimientos de los Equipos Mineros
• HE = horas existentes = recursos =36 5 x 24 = 8760 Horas /año
• HP = horas programadas = nº días x relevos/día x horas/relevo 2.89
• HT = horas trabajadas por el equipo o la flota
• HTC = horas de tacometro
• HPEM = horas paradas por reparación y mantenimiento
• Horas T rabajadas = HT = HP - HPEM = 2.90
Horas programadas-Horas paradas por reparación y mantenimiento:
𝐻𝑃
% 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = × 100 = 2.91
𝐻𝐸
𝐻𝑇 2.92
% 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = × 100 =
𝐻𝑃
𝐻𝑇𝐶 2.93
% 𝑅𝑖𝑡𝑚𝑜 = × 100 =
𝐻𝑇
%Eficiencia=Utilización x Disponibilidad X Ritmo 2.94
2.3.16 Indicadores de gestión de mantenimiento probabilístico, Confiabilidad
El uso adecuado de los sistemas balanceados de indicadores permite seleccionar de forma óptima:
frecuencias de mantenimiento e inspección, niveles de inventario, gestión y optimización de
presupuestos y de propuestas técnicas. Tomando en cuenta de forma objetiva el impacto que traen
consigo los distintos modos de fallos sobre las operaciones, la producción, la seguridad y el ambiente;
ayudando de esta forma a reducir los costes de producción y a maximizar el valor del ciclo de vida y
de esta manera aumentar las ganancias de la empresa.
1.- Confiabilidad (R (t)).
Es la probabilidad de que un equipo o sistema de equipos no falle en un momento dado bajo
condiciones establecidas. La confiabilidad de un equipo o sistema de equipo está determinado por
el diseño y la construcción.
La confiabilidad operativa depende adicionalmente de las condiciones de operación y de la calidad
del mantenimiento.
2.- Parámetros de la Confiabilidad.
Los parámetros característicos representativos de la confiabilidad son la tasa de fallas y el tiempo
medio entre fallas (TMO), este último se puede expresar analíticamente en la siguiente ecuación:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑛 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 2.95
𝑇𝑀𝑂 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐹𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠
La confiabilidad de un equipo depende de la confiabilidad de sus componentes y de la forma en que
están integrados entre sí. La confiabilidad es por lo tanto un parámetro que depende
exclusivamente del diseño, y su modificación implica cambiarlo.
Como indicador responde a la siguiente ecuación:
2.96
56
En este caso vamos a analizar la confiabilidad como un indicador Clase Mundial, pero también puede
analizarse como una probabilidad.
Para el período que deseamos analizar, un año, un semestre, un trimestre, etc., debemos contabilizar
las horas del período en cuestión, y descontarle las horas que el equipo en estudio no estuvo
disponible para operar por detenciones de mantenimientos correctivos.
Por mantenimientos correctivos debemos entender al mantenimiento de emergencia o los
mantenimientos correctivos programados. En este indicador no se deben contemplar los
mantenimientos preventivos, solo intervienen los mantenimiento no planificados que hacen perder
confiabilidad al equipo, por generar detenciones no planificadas.
Si en nuestro sistema de mantenimiento contemplamos el “Mantenimiento de Oportunidad”, como un
mantenimiento correctivo que no afecta la producción, la calidad, la seguridad y el medio ambiente y
por lo tanto puede ser ejecutado cuando el equipo es detenido por otra circunstancia, la confiabilidad
no debe ser afectada, por lo que el mantenimiento de oportunidad no formaría parte de este indicador.
3.- Estimación de la Confiabilidad.
Cuando se habla de confiabilidad de sistemas se refiere a un grupo de equipos dispuestos de una
forma en particular. Este índice será mayor o menor, dependiendo de las funciones que cumplan los
equipos y de la manera en que estén instalados. Por lo general encontramos dos tipos de
configuración.
Confiabilidad por TMEF y TMPR
Muchos autores determinan la disponibilidad de los equipos o instalaciones con esta ecuación.
2.97
Por mi parte, considero que lo que realmente se está midiendo es la confiabilidad y no la

disponibilidad, dado que intervienen los indicadores del tiempo medio entre fallas y el tiempo medio
para reparar, ambos se miden ante mantenimientos no planificados, como el mantenimiento correctivo
y el mantenimiento de emergencia.
Esta ecuación debe ser usada para equipos que no son de uso continuo, pues no considera los
tiempos en que el equipo se encuentra en reserva.
Para equipos de uso continuo, la ecuación vista en la 6° parte de esta serie de artículos y ésta, darán
el mismo valor.
Si descomponemos cada uno de los indicadores en sus ecuaciones básicas, tendremos lo siguiente:
𝐻𝑠. 𝐸/𝑆
𝐶𝑜𝑓 = 𝑁º 𝐹𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 2.98
𝐻𝑠. 𝐸/𝑆 𝐻𝑠. 𝐹/𝑆𝑐
+
𝑁º 𝐹𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 𝑁º 𝐹𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠
Simplificando el “N° de fallas”, nos queda la siguiente ecuación, en la cual se observa que solo se
contemplan las horas en servicio del equipos (Hs E/S) y las horas fuera de servicio por
mantenimientos correctivos (correctivos y de emergencia).
57
𝐻𝑠. 𝐸/𝑆
𝐶𝑜𝑛𝑓 = 2.99
𝐸
𝐻𝑠. 𝑆 + 𝐻𝑠. 𝐹/𝑆𝑐
Si prestamos atención a esta ecuación y al diagrama de Venn, el tiempo que el equipo está en reserva
no es contemplado. Por lo tanto, si se aplica a un equipo redundante o de operación no continua, su
valor diferirá de la confiabilidad calculada como se ha visto en la 6° parte de esta serie de artículos.
Es recomendable generar este indicador dentro de los 7 Indicadores Inmediatos, pues no requiere de
mucho tiempo lograrlo.
Luego contaremos con un valor más para comparar nuestros equipos.
2.4 ANÁLISIS PROBABILISTICO DE MANTENIMIENTO
Probabilidades de ocurrencia de un evento (de falla) y confiabilidad
𝒏
𝑷𝒇 = ( )
𝑵
Donde:
n es(son) el(los) evento(s) de falla (en confiabilidad) por estudiar; N= es el número total de eventos
posibles; Pf es la probabilidad de falla.
𝑛
𝑃𝑓 = lim ( )
𝑁→∞ 𝑁
Donde:
Pf se define como la probabilidad de que ocurra el evento n ante una serie grande o infinita N, de
eventos posibles.
Ra = 1-Pf con Ra como la probabilidad de confiabilidad o de éxito o de supervivencia, en un tiempo a,
siendo Pf la probabilidad de falla en ese mismo tiempo a (Ramakumar, 1996).
La curva de confiabilidad es la representación grafica del funcionamiento después de que transcurre un
tiempo t en un periodo T total. Se puede entender de dos maneras: la primera consiste en la representación
de la probabilidad de confiabilidad o supervivencia que tiene un elemento, maquina o sistema después de
que transcurre un determinado tiempo t; la otra forma de interpretarla es cuando se analizan varios o
múltiples elementos (no reparables, normalmente) similares que tienen la misma distribución de vida útil;
en este caso expresa el porcentaje de ellos que aun funcionan después de un tiempo t.
Representación matemática de la función de confiabilidad.
𝑅(𝑡) = 𝑃[𝑡 < 𝑇]
Donde:
R(t) es la función de confiabilidad o supervivencia, la cual decrece en la medida en que se incrementa
el tiempo, al igual R(0)=1 o sea que siempre la probabilidad de confiabilidad de cualquier elemento
58
antes de iniciar su funcionamiento es máxima del ciento por ciento (100%); t es el tiempo determinado
para evaluar el funcionamiento.
Límite R(t)=0, expresa que todo elemento o máquina, siempre entra en estado de falla, así sea en un
tiempo grande o infinito (Leemis, 1995).
2.4.1 Métodos y sistemas de determinación de disponibilidad
Mantenimiento preventivo
El mantenimiento preventivo debe estar orientado a la rentabilidad de la empresa, de lo contrario está
destinado al fracaso [3]. Las acciones del mantenimiento preventivo se pueden clasificar de acuerdo
a su naturaleza, en los siguientes renglones:
Inspección: realizada de forma periódica en equipos y sus elementos, determina su estado
comparando sus características físicas, eléctricas, mecánicas, etc., con estándares establecidos.
Servicio: limpieza, lubricación, carga y preservación periódica de los elementos y materiales que
componen al equipo para evitar fallas.
Calibración: determina de forma periódica los valores que caracterizan a un elemento comparándolo
con un estándar.
Prueba: determina periódicamente el estado de funcionamiento de una máquina y detecta la
degradación mecánica y/o eléctrica.
Ajuste: mecanismo que permite obtener el comportamiento óptimo del equipo al aplicarlo a piezas
específicas.
Instalación: reemplazo de las partes consumibles de la maquinaria, en su justo momento, para
conseguir las tolerancias específicas del sistema.
En el mantenimiento preventivo se pueden definir, entre otros, los siguientes indicadores temporales.
Tiempo Total de Mantenimiento Preventivo Medio:
(Repetida)
2.100
(Repetida)
Donde:
m: cantidad de puntos de medida
fi: frecuencia de la i-ésima acción de mantenimiento preventivo por hora de operación después de la
última evaluación de la vida útil del equipo.
TMPMi: tiempo medio empleado en la ejecución de la i-ésima acción de mantenimiento preventivo.
2.4.2 Modelo optimizado de mantenimiento preventivo6
En muchas ocasiones el mantenimiento preventivo interfiere la producción, pero en general tiende a
reducir los tiempos de parada forzada al disminuir el número de fallas. Para determinar el tiempo
óptimo de parada de una planta se puede definir un modelo que determina este lapso en función de
los tiempos de parada por falla o por inspección como:
2.101
Donde:
6
Pp247-254
59
TTP : El tiempo total de parada por unidad del tiempo de la planta

αi : Número de inspecciones por unidad de tiempo de la planta
β : Constante asociada con el tipo de planta
Ti : Tiempo de parada por inspección
Tf : Tiempo de parada durante falla
Derivando la expresión anterior con respecto al número de inspecciones αi por unidad de tiempo e
igualando a cero, se puede obtener el número óptimo de inspecciones y el correspondiente tiempo
total de parada:
2.102
En la Figura 1 se muestra un gráfico de la evolución de los tiempos totales de parada con el número
de inspecciones, para varios valores del parámetro β. En este ejemplo se consideraron tiempos de
parada por falla de 15% y tiempos de inspección de 1,25%. El valor del parámetro β debe ser obtenido
de la experiencia acumulada en cada planta.
2.4.3 Modelo de Markov
2.4.3.1 Determinación de disponibilidad de mantenimiento preventivo7
Para analizar la disponibilidad de un proceso sometido a reparaciones por fallas y mantenimiento
preventivo se pueden utilizar modelos de cadenas de Markov con varios estados. El modelo básico
representa un sistema que puede presentar una falla de operación o una salida por mantenimiento
preventivo. En cada uno de estos estados existe la posibilidad de regresar a la condición normal de
operación. El diagrama de transiciones se ve en la Figura 15. Con este modelo se puede calcular la
probabilidad de falla, probabilidad de entrada a mantenimiento y la disponibilidad del sistema.
Figura 14. Diagrama de transiciones del mantenimiento preventivo
Suponiendo que las tasas de entradas y salidas de los estados son constantes y que el mantenimiento
del sistema mantiene las mismas características que al inicio de la operación, se desarrolla el
siguiente modelo de Markov:
2.103
2.104
7
Pp247-254
60
Donde:
Pj Es la probabilidad de que el sistema esté en el estado j en el tiempo t.
λf Tasa de falla.
µf Tasa de reparación.
λm Tasa de salida de mantenimiento.
µm Tasa de entrada a mantenimiento.
Considerando las condiciones iniciales y, se obtienen las siguientes expresiones como soluciones del
sistema de ecuaciones diferenciales:
Donde: 2.105
2.106
La probabilidad de que el sistema esté disponible Po se calcula con la expresión anterior, de que el
sistema esté en falla Pf con la ecuación anterior y que esté en mantenimiento Pm con la ecuación
anterior.
El valor en estado estacionario de la probabilidad de estar disponible Po (t) es:
2.107
2.4.3.2 Determinación de disponibilidad de mantenimiento correctivo

Considerando los principios de:
Mantenimiento correctivo
Para evaluar objetivamente el desempeño de un sistema de mantenimiento correctivo se utilizan
varios indicadores probabilísticos tales como:
Tiempo medio de mantenimiento correctivo: este indicador estima el lapso en el que un equipo
permanecerá en mantenimiento correctivo:
2.108
Tiempo medio de mantenimiento correctivo activo: Es la medida temporal en la que se lleva a

cabo el 50% de las actividades del manteniendo correctivo. El cálculo depende de la distribución
probabilística que representa el fenómeno considerado. Para una distribución normal logarítmica es:
2.109
61
Para calcular la disponibilidad debida al mantenimiento correctivo se consideran dos modelos de

cadenas de Markov [1,2]. En el primero se utilizan dos estados, operación y falla.
El segundo permite tener en cuenta tanto las fallas que se pueden reparar en sitio, como las que
involucran el traslado de los equipos al taller.
En la Figura 16 se presenta el diagrama de transición para el modelo de dos estados. En este caso
se considera que las tasas de falla y reparación son constantes, que las características del equipo
reparado son idénticas a las de un equipo nuevo y que las fallas del sistema son independientes.
Fig.15 Diagrama de transición para la determinación de la disponibilidad para mantenimiento

correctivo considerando dos estados
El modelo de dos estados definido en la Figura 16 se puede representar en ecuaciones diferenciales

como:
Considerando las condiciones iniciales P0 (0) = 1 y Pf (0) = 0, se obtiene la disponibilidad del sistema
como soluciones del sistema de ecuaciones diferenciales:
2.110
Fig.16 Diagrama de transición para la determinación de la disponibilidad para mantenimiento

correctivo, considerando tres estados
El modelo de tres estados se puede representar con un sistema de ecuaciones diferenciales similares
al modelo de cadena de Markov para mantenimiento preventivo, desarrollado a partir de las expresión
(7). La disponibilidad en este caso se obtiene como:
𝜇1 𝜇2 (𝑚1 + 𝜇1 )(𝑚1 + 𝜇2 ) 𝑚 𝑡 (𝑚2 + 𝜇1 )(𝑚2 + 𝜇2 ) 𝑚 𝑡
𝑃𝑜 (𝑡) = + 𝑒 1 − 𝑒 2
𝑚1 𝑚2 𝑚1 (𝑚1 − 𝑚2 ) 𝑚2 (𝑚1 − 𝑚2 )
2.111
Donde:
62
Existen modelos más complejos que permiten transiciones entre estados fallados y mantenimiento
preventivo, pero el nivel de precisión del estudio realizado no requiere este grado de detalle.
2.4.4 Principio de Pareto para el proceso de información de averías
Dentro de la fase de diagnóstico de averías es necesario analizar la información disponible para
identificar causas y acciones correctivas. Para estudiar la información disponible se recomienda iniciar
el análisis con la construcción de un Diagrama de Pareto agrupando por familia de fallos repetitivos,
tipo de equipos, áreas de la planta, etc. Este diagrama permite seleccionar las averías llamadas
normales y eliminar los fallos extrínsecos, a corregirlos en lo posible, pero no a tener en cuenta en
los estudios de fiabilidad. Para este tipo de análisis se emplean tres gráficos simultáneos para facilitar
su análisis. Figura 1
• Diagrama de Pareto por familia de avería. Este se conoce como diagrama n
• Diagrama de Pareto de tiempo de duración de la intervención y se conoce como diagrama t
• Diagrama de Pareto del producto (n*t)
El gráfico n*t es un indicador de disponibilidad, ya que muestra cuanto tiempo se pierde por tipo o
clase de avería. Este es el gráfico más importante para seleccionar las averías más críticas desde el
punto de vista de impacto en las paradas por averías.
El gráfico n permite identificar los elementos, o componentes con menor fiabilidad y que exigen
acciones correctivas en su diseño, inspección rigurosa, más frecuente y otras acciones preventivas.
Tabla Ejemplo de registro de averías
Figura.17 Análisis de
averías empleando el
principio de Pareto
El gráfico t permite analizar el tiempo de intervención o la mantenibilidad. Este gráfico de Pareto

permite tomar acciones correctivas sobre el suministro de piezas, reparación en taller, mejora de
métodos de montaje, establecimiento de procedimientos para la mejora de los tiempos.
63
2.5 ORGANIZACIÒN DEL MANTENIMIENTO COMO SISTEMA PRODUCTIVO

Políticas de implementación de mantenimiento:
Cuando se pone en práctica una política de mantenimiento, esta requiere de la existencia de un Plan
de Operaciones, el cual debe ser conocido por todos y debe haber sido aprobado previamente por
las autoridades de la organización. Este Plan permite desarrollar paso a paso una actividad programa
en forma metódica y sistemática, en un lugar, fecha, y hora conocido. A continuación se enumeran
algunos puntos que el Plan de Operaciones no puede omitir:
• Determinación del personal que tendrá a su cargo el mantenimiento, esto incluye, el tipo,
especialidad, y cantidad de personal.
• Determinación del tipo de mantenimiento que se va a llevar a cabo.
• Fijar fecha y el lugar donde se va a desarrollar el trabajo.
• Fijar el tiempo previsto en que los equipos van a dejar de producir, lo que incluye la hora en
que comienzan las acciones de mantenimiento, y la hora en que deben de finalizar.
• Determinación de los equipos que van a ser sometidos a mantenimiento, para lo cual debe
haber un sustento previo que implique la importancia y las consideraciones tomadas en cuenta
para escoger dichos equipos.
• Señalización de áreas de trabajo y áreas de almacenamiento de partes y equipos.
• Stock de equipos y repuestos con que cuenta el almacén, en caso sea necesario reemplazar
piezas viejas por nuevas.
• Inventario de herramientas y equipos necesarios para cumplir con el trabajo.
• Planos, diagramas, información técnica de equipos.
• Plan de seguridad frente a imprevistos.
Luego de desarrollado el mantenimiento se debe llevar a cabo la preparación de un Informa de lo
actuado, el cual entre otros puntos debe incluir:
• Los equipos que han sido objeto de mantenimiento
• El resultado de la evaluación de dichos equipos
• Tiempo real que duro la labor
• Personal que estuvo a cargo
• Inventario de piezas y repuestos utilizados
• Condiciones en que responde el equipo (reparado) luego del mantenimiento
• Conclusiones.
En una empresa existen áreas, una de las cuales se encarga de llevar a cabo las operaciones de
planeamiento y realización del mantenimiento, esta área es denominada comúnmente como
departamento de mantenimiento, y tiene como deber principal instalar, supervisar, mantener, y cuidar
las instalaciones y equipos que conforman la fábrica.
El departamento de mantenimiento a su vez divide sus responsabilidades en varias secciones, así
tenemos por ejemplo:
• Sección Mecánica: conformada por aquellos encargados de instalar, mantener, y reparar las
maquinarias y equipos mecánicos.
• Sección Eléctrica: conformada por aquellos encargados de instalar, mantener, y reparar los
mandos eléctricos, generadores, subestaciones, y demás dispositivos de potencia.
• Sección Electrónica: conformada por aquellos encargados del mantenimiento de los diversos
dispositivos electrónicos.
• Sección Informática: tienen a su cargo el mantener en un normal desarrollo las aplicaciones
de software.
• Sección Civil: conformada por aquellos encargados del mantenimiento de las construcciones,
edificaciones y obras civiles necesarias para albergar a los equipos.
64
Fig. 18 Organización del Dpto. Mantenimiento de una empresa: Organigramas simplificados
Ejemplo de flujo y procesamiento de información:

Ordenes de trabajo
Fig. 19 Depto. Mantenimiento: Administración y control

65
2.6 EQUIPOS E INFRAESTRUCTURA DE MANTENIMIENTO

2.6.1 Gestión de equipos
2.6.1.1 Calificación de los equipos
✓ Calificación de Diseño (CD)
✓ Calificación de Instalación (CI)
✓ Calificación de Operación (CO)
✓ Calificación de Desempeño (CD)
Calificación de diseño (CD)
Define las especificaciones operacionales y funcionales del instrumento y detalla las decisiones
deliberadas en la selección del proveedor.
La CD proporciona al usuario una oportunidad para demostrar que se ha considerado la capacidad
del instrumento para ser incorporado dentro del proceso.
Calificación de Instalación (CI)
Diseño propuesto por el fabricante
• Requisitos y normas de seguridad
legales
• Requisitos operativos definidos
por el cliente
• Evaluación de instalaciones
• Programación de adecuaciones
ambientales, eléctricas o hidráulicas
Calificación de equipo e instalaciónes (CI)
Establece que el instrumento se recibió
como se diseñó y se especificó, que fue
adecuadamente instalado en el ambiente
seleccionado y que es apropiado para la
operación y uso.
Aspectos a considerar:
• Verificación de requerimientos:
ambientales, eléctricos e hidráulicos
• Recepción
• Desembalaje
• Inspección visual
• Lista de contenido
• Instrucciones de instalación
1. Clasificarlos por conjuntos o elementos de similares características, producto o servicio.
2. Por departamentos o secciones.
3. Básicos o complementarios.
4. Principales o de reserva.
5. Críticas o no críticas.
6. Independientes, en cadena, o en proceso continuo.
7. Equipos e instalaciones.
66
Calificación de operación (CO)

Verificación documentada de
que el equipo o instrumento
involucrado en el proceso opera
como se definió en el diseño y
determina valores óptimos de
operación para cada una de sus
variables o componentes.
• Evaluación mecánica y de
hardware
• Evaluación de software y
• Funcionalidad
Calificación de Desempeño (CD)
Se demuestra la efectividad y la
reproducibilidad del proceso mediante pruebas del sistema en condiciones normales de operación
• Se verifican los rangos de funcionamiento óptimo deben estar descritos en los manuales de los
equipos
• Validación de los resultados y desempeño del instrumento
Ficha Técnica del Equipo
Gestión de Equipos
Una vez instalado el equipo debemos considerar los siguientes aspectos:
• Mantenimiento de equipos
• Calibración y verificación de equipos
• Documentación de equipos
2.6.1.2 Naturaleza y clasificación de los equipos
Lo primero que debe tener claro el responsable de mantenimiento es el inventario de equipos,
máquinas e instalaciones a mantener. El resultado es un listado de activos físicos de naturaleza muy
67
diversa y que dependerá del tipo de industria. Una posible clasificación de todos éstos activos se
ofrece en la siguiente figura:
Fig. 20 Clasificación de equipos

2.6.1.3 Inventario de activo y codificación
La lista anterior, no exhaustiva, pone de manifiesto que por pequeña que sea la instalación, el número
de equipos distintos aconseja que se disponga de:
a) Un inventario de equipos que es un registro o listado de todos los equipos, codificado y
localizado.
b) Un criterio de agrupación por tipos de equipos para clasificar los equipos por familias, plantas,
instalaciones, etc.
c) Un criterio de definición de criticidad para asignar prioridades y niveles de mantenimiento a los
distintos tipos de equipos.
d) La asignación precisa del responsable del mantenimiento de los distintos equipos así como de
sus funciones, cuando sea preciso.
El inventario es un listado codificado del parque a mantener, establecido según una lógica
arborescente, que debe estar permanentemente actualizado.
La estructura arborescente a establecer en cada caso podría responder al siguiente criterio:
CRITERIO EJEMPLO
Fig. 21 Criterio de secuencia de codificación
68
La codificación permite la gestión técnica y económica y es imprescindible para un tratamiento por

ordenador.
Registro de Unidades se refiere a la utilización de una codificación estandarizada para la debida
identificación de cada recurso y la creación del registro técnico del equipo. El registro de unidades
contiene mucha información práctica que será necesaria para realizar los trabajos de mantenimiento
en una forma eficiente.
2.6.1.4 Dossier de Maquinas
También llamado dossier técnico o dossier de mantenimiento.
Comprende toda la documentación que permite el conocimiento exhaustivo de los equipos:
-dossier del fabricante (planos, manuales, documentos de pruebas, etc.)
-fichero interno de la máquina (Inspecciones periódicas, reglamentarias, histórico de
intervenciones, etc.).
El alcance hay que definirlo en cada caso en función de las necesidades concretas y de la criticidad
de cada equipo.
Con carácter general se distinguen tres tipos de documentos:
a) Documentos comerciales que son los utilizados para su adquisición:
Oferta
. Pedido
Bono de Recepción
Referencias servicio post-venta: distribuidor, representante.
b) Documentos técnicos suministrados por el fabricante y que deben ser exigidos en la compra
para garantizar un buen uso y mantenimiento:
.Características de la máquina
.Condiciones de servicio especificadas
.Lista de repuestos. Intercambiabilidad
.Planos de montaje, esquemas eléctricos, electrónicos, hidráulicos...
.Dimensiones y Tolerancias de ajuste
.Instrucciones de montaje
.Instrucciones de funcionamiento
.Normas de Seguridad
.Instrucciones de Mantenimiento
.Engrase
.Lubricantes
.Diagnóstico de averías
.Instrucciones de reparación
.Inspecciones, revisiones periódicas
.Lista de útiles específicos
.Referencias de piezas y repuestos recomendados.
Gran parte de esta documentación, imprescindible para ejecutar un buen mantenimiento, es exigible
legalmente en España (Reglamento de Seguridad en Máquinas).
c) Fichero Interno formado por los documentos generados a lo largo de la vida del equipo.
Se debe definir cuidadosamente la información útil necesaria. No debe ser ni demasiado escasa,
ni demasiado amplia, para que sea práctica y manejable:
.Codificación
.Condiciones de trabajo reales
.Modificaciones efectuadas y planos actualizados
.Procedimientos de reparación
.Fichero histórico de la Máquina.
69
2.6.1.5 Fichero histórico de la máquina

Describe cronológicamente las intervenciones sufridas por la máquina desde su puesta en servicio.
Su explotación posterior es lo que justifica su existencia y condiciona su contenido.
Se deben recoger todas las intervenciones correctivas y, de las preventivas, las que lo sean por
imperativo legal así como calibraciones o verificaciones de instrumentos incluidos en el plan de
calibración (Manual de Calidad). A título de ejemplo:
-Fecha y número de O.T. (Orden de Trabajo)
-Especialidad
-Tipo de fallo (Normalizar y codificar)
-Número de horas de trabajo. Importe
-Tiempo fuera de servicio
-Datos de la intervención:
.Síntomas
.Defectos encontrados
.Corrección efectuada
.Recomendaciones para evitar su repetición.
Con estos datos será posible realizar los siguientes análisis:
a) Análisis de fiabilidad: Cálculos de la tasa de fallos, MTBF, etc.
b) Análisis de disponibilidad: Cálculos de mantenibilidad, disponibilidad y sus posibles mejoras.
c) Análisis de mejora de métodos: Selección de puntos débiles, análisis AMFE.
d) Análisis de repuestos: Datos de consumos y nivel de existencias óptimo, selección de
repuestos a mantener en stock.
e) Análisis de la política de mantenimiento:
- Máquinas con mayor número de averías
- Máquinas con mayor importe de averías
- Tipos de fallos más frecuentes
El análisis de éstos datos nos permite establecer objetivos de mejora y diseñar el método de
mantenimiento (correctivo - preventivo - predictivo) más adecuado a cada máquina, Codificación de
recursos.
Concusiones
• La calificación de los equipos minimiza la necesidad de los costosos servicios de reparación y
maximiza la vida útil de un instrumento
• Disminuir las averías de los instrumentos es esencial para que le laboratorio opere de manera
ininterrumpida y pueda bridar resultados clínicamente útiles para los médicos y pacientes
• El mantenimiento cuidadoso del instrumental ayuda a asegurar que los instrumentos hagan lo que
se espera de ellos cuando se necesiten los resultados
2.6.2 Gestión de repuestos
En cualquier instalación industrial, para poder conseguir un nivel de disponibilidad aceptable de la
máquina, es necesario mantener un stock de recambios cuyo peso económico es, en general,
respetable.
2.6.2.1 Índices de Gestión de Almacenes y Compras
Los resultados de mantenimiento se ven enormemente afectados por la eficacia de los procesos de
compra o de almacén. Estas dos áreas pueden estar dentro de las responsabilidades de
mantenimiento o puede estar gestionadas por otros departamentos. En cualquier caso, es
conveniente conocer si el funcionamiento de estas áreas, que afectan a los resultados, es la
adecuada, y qué mejor manera que definir unos indicadores sencillos que permitan conocer si se
gestionan con eficacia.
Consumo de materiales
70
Miden el consumo de repuestos y consumibles en actividades propias de mantenimiento en relación

con el consumo total de materiales. Este dato puede ser importante cuando la planta tiene consumo
de materiales del almacén de repuesto adicionales a la actividad de mantenimiento (mejoras, nuevas
instalaciones, etc).
Es un índice relativamente poco usual. Es útil cuando se está tratando de optimizar el coste de
materiales y se desea identificar claramente las partidas referentes a mantenimiento, a modificaciones
y a nuevas instalaciones.
2.112
2.6.2.2 Rotación del Almacén

Es el cociente de dividir el valor de los repuestos consumidos totales y el valor del material que se
mantiene en stock (valor del inventario de repuestos).
2.113
Hay una variación interesante de este índice, cuando se pretende determinar si el stock de repuestos
y consumibles está bien elegido. Si es así, la mayor parte del material que consume mantenimiento
lo toma del almacén, y solo una pequeña parte de lo comprado es de uso inmediato. Para
determinarlo, es más útil dividir este índice en dos:
2.114
2.115
Otra forma de conocer si el almacén de mantenimiento está bien dimensionado es determinando la
proporción de piezas con movimientos de entradas y salidas. Una utilidad de este índice es determinar
qué porcentaje de piezas tienen escaso movimiento, para tratar de eliminarlas, desclasificarlas,
destruirlas, venderlas, etc.:
2.116
Eficiencia en la cumplimentación de pedidos

Proporción entre las peticiones de materiales a compras no atendidas con una antigüedad superior a
3 meses y el total de pedidos cursados a compras.
2.117
Tiempo medio de recepción de pedidos
Es la media de demora desde que se efectúa un pedido hasta que se recibe. Este índice se puede
calcular por muestreo (tomar al azar un número determinado de pedidos cursados y realizar la media
aritmética del tiempo transcurrido desde su petición hasta su recepción en cada uno de ellos) o a
partir del total de pedidos realizados.
2.118
71
Distinguiremos tres actividades básicas en relación con la gestión de repuestos:

2.6.2.3 Selección de las piezas a mantener en stock.
La primera cuestión a concretar es establecer las piezas que deben permanecer en stock. Es
fundamental establecer una norma donde se especifique la política o criterios para crear stocks de
repuestos. El riesgo que se corre es tener almacenes excesivamente dotados de piezas cuya
necesidad es muy discutible, por su bajo consumo. Como consecuencia de ello se incrementan las
necesidades financieras (incremento del inmovilizado), de espacio para almacenarlas y de medios
para su conservación y control. Por el contrario, un almacén insuficientemente dotado generará largos
periodos de reparación e indisponibilidad de máquinas, por falta de repuestos desde que se crea la
necesidad hasta que son entregados por el proveedor.
Debe establecerse, por tanto, con sumo cuidado los criterios de decisión en función de:
-la criticidad de la máquina
-el tipo de pieza (si es o no de desgaste seguro, si es posible repararla, etc.)
-las dificultades de aprovisionamiento (si el plazo de entrega es o no corto)
Se facilita la gestión clasificando el stock en distintos tipos de inventarios:
.Stock Crítico: piezas específicas de máquinas clasificadas como críticas. Se le debe dar un
tratamiento específico y preferente que evite el riesgo de indisponibilidad.
.Stock de Seguridad: Piezas de muy improbable avería pero indispensables mantener en
stock, por el tiempo elevado de reaprovisionamiento y grave influencia en la producción en
caso de que fuese necesaria para una reparación (v. gr. rotor de turbocompresor de proceso,
único)
.Piezas de desgaste seguro: constituye la mayor parte de las piezas a almacenar (cojinetes,
válvulas de compresor, etc.).
.Materiales genéricos: válvulas, tuberías, tornillería diversa, juntas, retenes, etc. que por su
elevado consumo interese tener en stock.
2.6.2.4 Fijar el nivel de existencias
A continuación para cada pieza habrá que fijar el número de piezas a mantener en stock. Se tendrá
en cuenta para ello en primer lugar el tipo de inventario al que pertenece (crítico, de seguridad, otros)
y, a continuación, los factores específicos que condicionan su necesidad:
-número de piezas iguales instaladas en la misma máquina o en otras (concepto de
intercambiabilidad)
-consumo previsto
-plazo de reaprovisionamiento
2.6.2.5 Gestión de Stocks
La gestión de stocks de repuestos, como la de cualquier stock de almacén, trata de determinar, en
función del consumo, plazo de reaprovisionamiento y riesgo de rotura del stock que estamos
dispuestos a permitir, el punto de pedido (cuándo pedir) y el lote económico (cuánto pedir). El objetivo
no es más que determinar los niveles de stock a mantener de cada pieza de forma que se minimice
el coste de mantenimiento de dicho stock más la pérdida de producción por falta de repuestos
disponibles. Se manejan los siguientes conceptos:
-Lote económico de compra: que es la cantidad a pedir cada vez para optimizar el coste total de
mantenimiento del stock:
2𝑘𝐷
𝑞𝑒 = √ 2.120
𝑏𝑃
k: costo por pedido (costo medio en € )

D: Consumo anual (en unidades)
b: Precio unitario (en € /u) de la pieza
P: Tasa de almacenamiento (20÷30%)
72
La tasa de almacenamiento P, incluye:

·los gastos financieros de mantenimiento del stock
·los gastos operativos (custodia, manipulación, despacho)
·depreciación y obsolescencia de materiales
·coste de seguros
-Frecuencia de pedidos: Es el número de pedidos que habrá que lanzar al año por el elemento
en cuestión:
𝐷
𝑛= 2.120
𝑞𝑒
-Stock de seguridad SS: que es la cantidad adicional a mantener en stock para prevenir el riesgo
de falta de existencias, por mayor consumo del previsto o incumplimiento del plazo de entrega por
el proveedor:
𝑆𝑠 = 𝐻√𝑐𝑑 2.121
c: Consumo diario (en piezas/día)

d: Plazo de reaprovisionamiento (en días)
H: Factor de riesgo, que depende del % de riesgo de rotura de stocks
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑒𝑠 − 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑞𝑢𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑎 𝑝𝑒𝑟𝑚𝑖𝑡𝑖𝑟 ( 100)
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 − 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎𝑑𝑎𝑠
Tabal 3 Valores de factor de riesgo
Riesgo % 50 40 30 20 15 10 5 2,5 1 0,35 0,1 0,07 0,02
H 0 0,26 0,53 0,85 1,04 1,29 1,65 1,96 2,33 2,70 3,1 3,20 3,60
-Punto de pedido: Es el stock de seguridad más el consumo previsto en el plazo de

reaprovisionamiento:
𝑞𝑝 = 𝑐𝑑 + 𝐻√𝑐𝑑 2.122
A veces se fija arbitrariamente, tomando como referencias:

·el límite mínimo: el stock de seguridad.
·el límite máximo: el límite mínimo más el lote económico.
El método expuesto es similar al empleado en la gestión de almacenes de otros materiales; se
basa en la estadística de consumos y es válido para repuestos de consumo regular. Es
imprescindible que los repuestos estén codificados para una gestión que, necesariamente, debe
de ser informatizada.
La codificación debe permitir identificar las piezas inequívocamente, es decir, debe haber una
relación biunívoca entre código y pieza. Debe permitir la agrupación de los repuestos en grupos y
subgrupos de tipos de piezas homogéneos. Ello facilitará también la normalización y optimización
del stock. Cada código llevará asociado una descripción, lo más completa posible del material.
El análisis de Pareto de cualquier almacén pone de manifiesto que el 20 % de los repuestos
almacenados provocan el 80 % de las demandas anuales constituyendo el 80 % restante sólo el
20 % de la demanda. Esto significa que la mayor parte de los componentes de una máquina tienen
un consumo anual bajo, mientras que unos pocos tienen un consumo tan elevado que absorben la
mayor parte del consumo anual global de repuestos para dicha máquina. Desde el punto de vista
del valor del consumo ocurre algo parecido. La tabla siguiente da la distribución porcentual
representativa de todo el catálogo de repuestos de empresas de diversos sectores (químico,
petroquímico, energía eléctrica y siderurgia):
Tabla 4 Registro de Distribución porcentual de repuestos
73
COSTE ADQUISICION DEMANDA TOTAL

UNITARIO Piezas/Años Sobre Toda
la demanda
0 a 0.5 0.5 a1 >1
N 12 15 14 41
BAJO
V 1 1 2 4
N 22 24 8 54
MEDIO
V 19 21 6 46
N 2 3 0 5
ELEVADO
V 20 30 0 50
TOTAL SOBRE N 36 42 22 100
TODOS LOS COSTES
DE ADQUISICIÓN V 40 52 8 100
N: Numero de componentes (%)

V: Valor anual movido (%)
-Para controlar el stock se usan los siguientes índices de control o indicadores:
• Índice de Rotación del Inmovilizado: Proporciona una medida de la movilidad de los elementos
almacenados.
𝐷
𝐼𝑅𝐼 = 2.123
𝑞𝑚
Siendo D = Consumo en el periodo considerado
qm = Existencias medias en ese mismo periodo.
• Índice de Calidad del Servicio: Es una medida de la utilidad del stock, es decir, si tenemos
almacenado lo que se requiere en cada momento.
𝑅𝑆
𝐶𝑆 = 100 2.124
𝑅𝐷
Siendo RS = Repuestos servidos y RD = Repuestos demandados.

• Índice de Inmovilizado de repuestos, que debe guardar una cierta relación con el valor de la
instalación a mantener:
𝐼𝐴
𝑖(%) = 𝐼𝐼 100 2.125
Siendo IA = Inmovilizado en almacén y II = Inmovilizado de la instalación y que depende del sector
productivo:
Tipo de Actividad i (%)
Química 3-6
I. Mecánica 5-10
Automóviles 3-10
Siderurgia 5-12
Aviación 4.5-12
Energía Eléctrica 2-4
Minas 4.5-20
2.7 GESTIÓN DE ACTIVOS
Es integrar la dimensión estratégica en la definición del mantenimiento, es decir:
…..“La combinación de todas las actividades tanto técnicas como administrativas dirigidas a retener,
o restaurar, a un ítem a un estado en el cual pueda desempeñar su función requerida”8
8
British Standards Publicatión BS 3811;1984
74
…..“las decisiones de ingeniería y las acciones asociadas necesarias y suficientes para optimizar sus
capacidades especificadas (capability assurance)” …. Donde capacidad está definido como la
habilidad para desempeñar una acción especificada dentro de un rango de contextos operacionales”9
Por tanto se puede definir como: ….”Un conjunto de actividades y prácticas sistemáticas y
coordinadas a través de las cuales una organización maneja optimizada mente sus activos, y su
performance asociada, riesgos y gastos, a lo largo de su ciclo de vida con el fin de lograr sus objetivos
estratégicos”10
Objetivo.- Administrar los recursos comprometidos con el mantenimiento de un activo con el objetivo
de garantizar.
Fig. 22 Mantenimiento de un activo

Programa de Mantenimiento Proactivo.
Acciones de Mantenimiento Correctivo.
• Garantizar el funcionamiento eficiente y confiable, dentro de un contexto operacional
• Disminuir el grado de incertidumbre, intentando controlar las consecuencias de un fallo
• Detectar oportunidades de mejora
2.7.1 CODIFICACIÓN INDUSTRIAL DE ACTIVOS

La codificación es un recurso muy utilizado por el sistema de gestión de mantenimiento con la finalidad
de identificar los grupos de equipos y los documentos asociados a los equipos. Para realizar la
codificación se debe tener en cuenta lo siguiente
- Tiene que ser corta (no más de diez caracteres)
- Entendible por todos
- Debe contener la mayor cantidad de información para identificar al equipo en su localización
geográfica y tipo de trabajo que realiza
- Puede ser alfanumérico
La codificación de los activos de una empresa viene definido por la siguiente estructura, el área por
dos caracteres alfa numéricos, el tipo por dos caracteres alfanuméricos y el número correlativo por
dos caracteres numéricos.
Área Equipo Nº correlativo
9
MESA (Sociedad de Ingenieros de Mantenimiento de Austria) Maintenance model
10
PAS-55:2004
75
En un Sistema de Mantenimiento, un código para la identificación de los recursos debe de ser

diseñado. El código del equipo es la llave que nos guiará para el resto de las funciones del Sistema
de Mantenimiento.
Qué es lo que se debe codificar como el recurso es el de considerar todas aquellas maquinarias o
sub-sistemas de la maquinaria a las cuales se les puede diseñar un plan de mantenimiento preventivo
(Esto también aplica para infraestructura u otros activos). Es importante que este punto quede muy
claro ya que muchas veces no logramos diferenciar qué es un componente que sea mantenible y qué
es un repuesto. Los repuestos se codificaran bajo una lógica completamente diferente la cual se
considera en el apartado anterior de este capítulo.
La codificación debe de ser inteligente, práctica, y entendible por cualquier persona. Es decir, que un
alumno que entre por primera vez al Instituto en primer año de bachillerato en un corto instante podría
entender la estructura de los códigos de los recursos, y sólo con ver el código en cualquier documento,
saber de qué equipo le están hablando.
Ejemplo:
Para codificar un motor eléctrico de 5 caballos de fuerza, se puede utilizar una simbología que
nos exprese la familia a la cual pertenece el equipo, un breve nombre del equipo, seguido de un
número correlativo.
ME-5HP-001
Donde:
ME: Tipo de Equipo Motor Eléctrico
5HP: Nombre del Equipo Cinco Caballos de Fuerza
001: Número Correlativo Cero Cero Uno
El estándar de codificación recomendado para el Sistema de Mantenimiento Preventivo es el

siguiente:
XX – YYYYY - ###
Donde:
Figura 22 Estándar de codificación de XX: Tipo de Equipo
maquinaria YYYYY: Nombre del Equipo
###: Número Correlativo
XX-YYYYY- ###
Figura 4. Estándar de codificación de Donde:
infraestructura XX: Tipo de Infraestructura
YYYYY: Nombre
###: Número Correlativo
Ejemplo:
CODIGO COMPLETO XX YYYYY ###
CB-Cancha-001 CB: Cancha de Basketball Cancha 001
AC-Com-002 Aula de clases Comercial 002
OF-Dir-001 OF: Oficina Director 001
OF-Adm-002 OF: Oficina Administración 002
RO-Fac-001 RO: Rótulo Fachada 001
A continuación se muestra información útil que debe contener el código de un ítem, que debería ser
la siguiente:
Planta a la que pertenece
Área a la que pertenece dentro de la planta
Tipo de equipo
76
Los elementos que forman parte de un equipo deben contener información adicional como:
Tipo de elemento
Equipo al que pertenece
Dentro de ese equipo, sistema en el que están incluidos
Fig. 23 Estructura para definir el código de los equipos

2.7.1.1 Reglas para la codificación:
1. No pueden existir dos códigos iguales.
2. Nunca conectar el código de los recursos con los códigos contables o los códigos de activos
fijos. Ya que estos últimos no proporcionan al personal técnico ni a los usuarios información
relacionada con el equipo. Además el código contable puede ser modificado sin previo aviso
al personal técnico perdiéndose la conexión entre los controles del mantenimiento y los
controles del activo fijo.
3. No utilice los números de repuesto como números de maquinaria.
4. Mantener la codificación lo más corta y simple posible.
5. Cada código debe OBLIGATORIAMENTE ser marcado en su puesto. Ya que éste será el
número que utilizará el Sistema de Mantenimiento Preventivo en las Órdenes de Trabajo, en
procedimientos, en análisis y por tal razón es necesario que este marcado sobre cada unidad.
6. Hacer la placa con el código de equipo lo suficiente mente grande (10cm de altura x 30cm
de ancho)
Figura 24. Ejemplo de una placa de un equipo a ser ubicada en el lugar.

Ej: Codificación de los equipo
77
Codificación de la máquina de la empresa
78
La práctica más sencilla de codificación de los repuestos, es utilizar el código de la pieza según la
codifica el proveedor principal. En la práctica, debido a que la cantidad de repuestos a utilizar en una
institución con el correr del tiempo puede ser muy grande, ésta forma de codificación permite poder
crear nuevo códigos muy rápidamente.
2.7.1.2 Fichas técnicas
La ficha técnica debe contener los datos más sobresalientes de cada uno de los equipos que
conforman la planta, se debe anotar los siguientes datos
Código del equipo
Datos generales Características principales (especificaciones)
Fotografía del equipo
Repuestos críticos
Herramientas especiales, etc.
79
Fig. 26 Ej: Ficha técnica codificada de partes
2.8 GESTIÓN DE INVENTARIOS

2.8.1 Inventario general de equipos e infraestructura
Una vez se ha diseñado el código a utilizar por el Sistema de Mantenimiento se procede a hacer un
levantamiento físico de toda la maquinaria, equipo e infraestructura de la empresa o industria. Para tal propósito
se utilizará el Formulario 1 para maquinaria y Formulario 2 para infraestructura (Ver figura siguiente o anexo A).
En dicho Formulario se registrará el código de cada uno de los equipos, su descripción, su ubicación, una breve
descripción de su condición general y se podrá marcar en este Formulario si el equipo debe ser incluido en el
plan de mantenimiento preventivo.
2.8.2 Control de inventarios
Objetivos
Poder contar con un sistema de control de inventarios que permita conocer las cantidades en existencia de
repuestos e insumos y que permita generar las transacciones necesarias de repuestos.
Metas
· Contar con un mecanismo para almacenar y registrar las transacciones de inventarios.
· Contar con una codificación práctica de repuestos.
· Integrar el sistema de control de inventarios al Sistema de Mantenimiento
Preventivo.
Resultados Esperados
· Que los repuestos estén debidamente codificados e inventariados.
· Contar con los mecanismos básicos para un eficiente control de inventarios de repuestos.
Metodología de desarrollo
Desde el punto de vista de mantenimiento, es importante que un adecuado nivel de inventarios de repuestos
exista. Al menos que éste sea el caso, el mantenimiento no podrá realizarse de una forma adecuada. Un
inventario de repuestos puede tener cientos de piezas. Y para que éstas sean accesibles debe de existir un
control de las mismas.
Para un eficiente control de inventarios, la siguiente información es necesaria para cada repuesto que se desee
almacenar en la bodega:
· Código del Repuesto
· Códigos Equivalentes
· Descripción del Repuesto
· Característica Técnica especial
· Equipos o Unidad donde se utiliza (pueden ser varias)
· Catalogo donde se encuentra la pieza
· Si la pieza requiere de inventario permanente o no.
· Existencia a Fecha de Inventario Físico
· Localización dentro de la bodega
· Punto de Pedido (o punto de reorden)
· Días de reposición
· Proveedores principales
· Precio Estimado
· Precio de la última fecha recibida
· Casillero de control
✓ salidas
✓ entradas
✓ fechas
✓ comentarios
Fig. 25 Flujograma de movimientos de almacenes
✓ relacionada a
✓ ajuste +/-
· Ciclo de control de Inventario Físic
Inventario
80
Relación detallada y actualizada de los bienes a mantener. Primero hay que establecer una codificación, que
se trata de crear una denominación (números, letras) para designar a un equipo y será lo más clara posible.
Dossier de máquina
Tendrán que aparecer las características, carga de trabajo (capacidad de producción),consumo, potencia
instalada, planos de circuito, de montaje...
Mantenimiento
Aquí aparecen todas las acciones del preventivo.
Funcionamiento
Fichero histórico
Aquí aparecen AMFE y es donde recogemos las intervenciones que han sufrido el equipo, averías, tiempos de
paro.
Clasificación de activos
En función de cómo afecta a la producción, de la repercusión que podría tener en el paro de la máquina,
dificultad del mantenimiento, en función de piezas de recambio.
2.8.2.1 Control de gestión de existencia y aprovisionamiento.
Partiendo de los movimientos de almacén (Vales de salida, Vales de entrada/Bonos de Recepción) se
determinan las existencias actuales.
En la gestión de existencias se compara el valor anterior (existencias actuales) con el punto de pedido definido
para cada artículo y permite emitir una propuesta de compra por cada artículo cuyas existencias sean inferiores
al punto de pedido. En cada caso, la cantidad a pedir estará definida por los siguientes parámetros:
.Consumo anual
.Plazo de entrega
.Stock de seguridad
Según vimos en el capítulo sobre Gestión de Stocks.
Esta gestión nos permite conocer:
.La evolución del inmovilizado del almacén de repuestos
.Analizar fallos de reaprovisionamiento; Faltas de materiales
.Analizar consumos de repuestos por máquinas (Piezas, Importe)
.Conocer la rotación de almacenes.
Se suelen usar los siguientes ratios para el control de gestión:
.% Repuestos/Gasto Total Mantenimiento
.Inmovilizado en Repuestos/Valor Reposición Planta
.Índice de Rotación IR= Consumo Anual/Existencias medias
2.8.3 Hoja de cardex de repuestos
La hoja del Cardex es la hoja de control de inventario de los repuestos. Es necesario por lo tanto que se pueda
elaborar un inventario físico para poder echar a andar las hojas de control de inventarios. El Formulario 9, es
que se emplea como hoja de control de inventarios. Como puede observarse, existe una sección superior en
donde se define el código, y toda la información general del repuesto. Luego en la sección de cuadricula existe
una columna central sombreada, que nos indica cómo está la existencia física según fechas. Y tiene el nombre
de proyectada porque si existe alguna asignación de repuestos para mantenimiento preventivo, el bodeguero
podrá fácilmente poner la cantidad a utilizar asociada con una orden de trabajo y ver fácilmente como quedará
el inventario a una fecha futura.
La lógica de uso de la cuadricula es que se arranca con la fecha y la cantidad de conteo físico de la fecha.
Luego tenemos la columna de la izquierda en donde se irá reflejando la fecha exacta en donde ocurrirán las
transacciones de inventario.
Al lado IZQUIERDO de la columna central, tenemos lo que es la demanda del repuesto. Es decir TODO LO
QUE SALE DE LA BODEGA. Ya sea por requerimiento en una orden de trabajo o por una solicitud de materiales.
81
En la casilla de SALIDAS se escribe la cantidad exacta de los repuestos o insumos que salen de la bodega y
en TIPO DE TRANSACCIÓN, se registra el documento asociado a la transacción.
Luego tenemos en el lado IZQUIERDO de la columna central, todo lo que entra a la bodega. Es decir las
cantidades que vamos recibiendo de los repuestos en la bodega. De igual forma se irá actualizando la columna
central. Y finalmente tenemos una casilla de comentarios en donde podremos escribir cualquier situación
especial o el nombre de la persona a la que se le entregan los repuestos.
2.8.4 Registro técnico de repuestos

Registro técnico de quipos se refiere al levantamiento de toda la información principal relacionada con el equipo
(o infraestructura) como es fecha de compra, fecha de instalación, marca, modelo, número de serie, ubicación,
tipo de equipo, proveedor o fabricante, etc. Es recomendable tratar de llenar la máxima cantidad de información
para cada unidad (Ficha técnica).
2.9 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
2.9.1 Análisis de los recursos humanos
! Formación.
• Interés por su actualización y reciclaje.
• Capacidad de aprendizaje.
• Nivel que tiene.
! Edad.
• Clasificación por tramos de edades.
! Coste (sueldo).
• Por individuo.
• Por secciones.
! Grado de identificación con los objetivos de la empresa.
! Categoría profesional actual.
! Adecuación al puesto de trabajo.
2.9.2 Control de gestión de recursos humanos
Se trata de tener recogidos todos los datos necesarios para decidir, mejorar y orientar la gestión de la mano
de obra.
La información necesaria normalmente puede ser:
-Estructura propia
.por especialidades
.por cualificación
.por antigüedad media
-Nº medio de efectivos ajenos
.por tipos de trabajo
.por contratas
-Horas de formación
-Datos de accidentes
-Datos de absentismo
-Datos de horas extras
Los principales indicadores de recurso humanos son:
.Índice de cobertura (horas de mantenimiento propio/horas totales)
.Índice de horas de formación (Horas Formación/Horas totales de trabajo)
.Índice de accidentes:
𝑁𝑜 𝐴𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑏𝑎𝑗𝑎
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑓𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 𝑥106
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠 (𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜)
𝑁𝑜 𝐽𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑃𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝐴𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑏𝑎𝑗𝑎

𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝐺𝑟𝑎𝑣𝑒𝑑𝑎𝑑 = 𝑥103
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠 (𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜)
Índice de Absentismo (Horas de Ausencia/Horas Teóricas de presencia)

2.9.3 Organigrama de mantenimiento.
82
Funciones efectivos
Uno de los aspectos más críticos de la Gestión del Mantenimiento es la Gestión de los Recursos Humanos. El
nivel de adiestramiento, estado organizativo, clima laboral y demás factores humanos adquiere una gran
importancia ya que determinará la eficiencia del servicio.
.Funciones del personal
En términos generales podemos resumir que las funciones del personal de mantenimiento son:
- Asegurar la máxima disponibilidad de los equipos al menor costo posible.
- Registrar el resultado de su actividad para, mediante su análisis, permitir la mejora continua (mejora
de la fiabilidad, de la mantenibilidad, productividad.).
Estas funciones genéricas habrá que traducirlas en tareas concretas a realizar por cada uno de los puestos
definidos en el organigrama de mantenimiento.
Número de efectivos
Debe analizarse en cada caso particular. Depende mucho del tipo de instalación pero sobre todo de la política
de mantenimiento establecida:
-Tipo de producción, distribución de las instalaciones
-Estado de los equipos, grado de automatización
-Tipo de organización, formación del personal
-Tipo de mantenimiento deseado
-Disponibilidad de medios e instrumentos
Lo que impide plantear el problema cuantitativamente. La preparación y programación de los trabajos es el
único instrumento que ayuda a definir los recursos necesarios y las necesidades de personal ajeno, lo que lleva
a unos recursos humanos variables con la carga de trabajo.
Número de Supervisores
El jefe de equipo debe manejar entre un mínimo de 8 y un máximo de 20 operarios, influyendo en la asignación
los siguientes factores:
-Tipo de especialidad (albañiles hasta 20)
-Nivel de formación del personal
-Tipos de trabajos (rutina/extraordinarios)
-Distribución geográfica de los trabajos
La supervisión tiene un coste que es justo soportar en la medida que permiten trabajos bien hechos. Un exceso
sería despilfarro pero un defecto tendría repercusiones aún peores.
Funciones de línea y de Staff
Debe de establecerse, además del personal DE LÍNEA a que nos hemos referido antes (personal operativo más
supervisores) un personal DE "STAFF" que se ocupe de:
-la preparación de trabajos
-confección de procedimientos de trabajo
-prever el suministro de materiales y repuestos de stock
-adjudicación de trabajos a subcontratas
-establecer el tipo de mantenimiento más adecuado
Ya que la presión del día a día impide ocuparse al personal de línea de objetivos distintos del inmediato de
garantizar la producción.
Fig. 26 flujograma funcional de mantenimiento
Para que este tipo de organización funcione bien se deben respetar los siguientes principios:
-Separación clara de cometidos de personal de línea y de staff.
83
-Frecuente intercambio de información entre ambos.

-El personal de línea es responsable técnico y económico de los resultados.
-El personal de staff tiene una función de carácter consultivo.
Las funciones habitualmente asignadas al staff son las siguientes:
-Preparación y Programación de trabajos.
-Informes técnicos, estudios y mejoras.
Con todo lo antes dicho se podría construir el siguiente organigrama tipo:
Fig. 27 Flujograma funcional de operaciones
Las funciones del Jefe y Supervisores son del tipo de gestión y requieren capacidad directiva.
Las funciones del equipo operativo son del tipo técnico-profesional y requieren capacidad técnica.
Las funciones del staff son del tipo técnico y administrativa y requieren capacidad técnica-administrativa en
mayor grado y directiva en menor grado.
2.9.4 Formación y adiestramiento del personal
La formación es una herramienta clave para mejorar la eficacia del servicio.
Las razones de la anterior afirmación son, en síntesis, las siguientes:
-Evolución de las tecnologías
-Técnicas avanzadas de análisis y diagnóstico
-Escaso conocimiento específico del personal técnico de nuevo ingreso
La formación debe tener un carácter de extensión interdisciplinar y continuidad.
Se materializa mediante cursos planeados y un Programa Anual de formación.
El adiestramiento o desarrollo de habilidades, por el contrario, tiene fines exclusivamente técnicos y se consigue
mediante:
a) Indicaciones diarias de supervisores o adiestramiento continuo
b) La influencia que realiza el operario experto sobre su ayudante a través del propio trabajo
c) Cursos periódicos en escuelas profesionales
En definitiva, mientras el adiestramiento busca fines técnicos exclusivamente, la formación trata de provocar un
cambio y de concienciar sobre la existencia de problemas.
84
Nunca se insistirá suficientemente sobre la importancia y necesidad de disponer de un plan anual de formación,
justificado, presupuestado y programado como medio para mejorar la eficiencia y la satisfacción del personal.
2.9.5 Indicadores utilizados en TPM
2.9.5.1 Organización estratégica del TPM (Teoría Ver Tema I, Cap 1.7.2)
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una filosofía de mantenimiento que enfatiza la importancia de
implicar al operario en la fiabilidad de la máquina. El TPM crea un entorno que estimula esa clase de
compromiso. De ahí que incluyamos en un capítulo de gestión de recursos humanos un tema más propio de
políticas y estrategias de mantenimiento.
La creciente automatización y el uso de equipos de tecnología avanzada requieren conocimientos que están
más allá de la competencia del supervisor o trabajador de mantenimiento medios. Esta situación ha obligado a
evolucionar desde una concepción del mantenimiento clásico que se limitaba a reparar o, adicionalmente, a
prevenir averías hacia un concepto en que el mantenimiento debe involucrarse en otras tareas como:
- evaluaciones de la instalación, incluyendo aspectos de fiabilidad, mantenibilidad y operabilidad.
- Modificaciones para eliminar problemas crónicos.
- Restauraciones para que la efectividad del equipo se mantenga intacta durante todo su ciclo de vida.
En éste sentido el TPM surge en los años 60 en Japón y se va extendiendo desde entonces por todo el mundo
no sólo en la industria del automóvil donde nació sino a todo tipo de industrias tanto manufactureras como de
procesos. La razón de su éxito es que garantiza resultados drásticos, transforma visiblemente los lugares de
trabajo y eleva el nivel de conocimientos y capacidad de los trabajadores de producción y mantenimiento.
Se pueden resumir en tres los objetivos del TPM:
- Maximizar la efectividad y productividad del equipo.
- Crear un sentimiento de propiedad en los operarios a través de la formación e implicación.
- Promover la mejora continua a través de actividades de pequeños grupos que incluyen a personal de
producción, ingeniería y mantenimiento.
Para maximizar la efectividad de los equipos de producción, el TPM trata de eliminar las principales pérdidas
de las plantas:
- Las debidas a Tiempos de parada, ya sean programadas, por averías o por cambios de útiles (ajustes
de la producción)
- Pérdidas de producción, ya sean por operaciones anormales (bajo rendimiento del proceso) o
normales (pérdidas de producción al parar o poner en marcha)
- Pérdidas por defectos de calidad en la producción.
- Pérdidas por reprocesamientos.
La implantación del TPM supone desarrollar sistemáticamente un proceso estructurado en doce pasos en los
que, para eliminar las causas de pérdidas se debe cambiar primero la actitud del personal e incrementar sus
capacidades.
De ahí que los aspectos más relevantes del TPM sean:
1.- La formación y el adiestramiento del personal en técnicas de operación y mantenimiento y en técnicas
de gestión. La mejora de la formación de los operarios influye no sólo en los resultados de la empresa sino que
aumenta la satisfacción de las personas y el orgullo por el trabajo.
2.- El Mantenimiento autónomo, realizado por operarios de producción, trata de eliminar las barreras entre
producción y mantenimiento, de manera que integren sus esfuerzos hasta llegar a ser las dos caras de una
misma moneda:
-El departamento de producción al estar en contacto más íntimo con los equipos es el que puede evitar el rápido
deterioro, eliminando fugas, derrames, obstrucciones y todo lo que se puede detectar con una inspección y
limpieza exhaustiva y eliminar con medios simples a su alcance.
-El departamento de mantenimiento no se limitará a realizar reparaciones sino que aplicarán técnicas de
mantenimiento especializado que aseguren un mantenimiento eficaz que aumente la confianza de los
operadores.
Indicadores utilizados en TPM
85
Eficiencia Global de los Equipos (OEE) (Repetida de Cap. I))

La Efectividad Global de Equipos conocida como OEE, por sus siglas en inglés (Overall Equipment
Effectiveness), es un indicador vital que representa la capacidad real para producir sin defectos, el rendimiento
del proceso y la disponibilidad de los equipos. Es un indicador poderoso que requiere de información diaria del
proceso.
El indicador OEE es una herramienta integral de evaluación comparativa, esto quiere decir que puede ser
utilizado para evaluar los diferentes componentes del proceso de producción, por ejemplo: disponibilidad,
rendimiento y calidad. Del mismo modo, es un indicador apropiado al momento de medir los avances reales
en 5s, Lean Manufacturing, Kaizen, TPMy Six Sigma.
La Eficiencia General de Equipos es considerada por muchos especialistas como una de las herramientas
de evaluación, más eficaz para la toma de decisiones referentes al sistema productivo.
¿Cómo se calcula el OEE?
Las siguientes, son las fórmulas utilizadas para el cálculo del OEE:
¿Cómo interpretar el valor del OEE?
86
El valor obtenido en el indicador OEE tiene una valoración cualitativa, muchos expertos coinciden en la siguiente
relación:
OEE Valoración Descripción

Se producen importantes pérdidas
0% - 64% Deficiente (Inaceptable). económicas. Existe muy baja
competitividad.
Es aceptable solo si se está en proceso de
65% - 74% Regular. mejora. Se producen pérdidas
económicas. Existe baja competitividad.
Debe continuar la mejora para alcanzar
una buena valoración. Ligeras pérdidas
75% - 84% Aceptable.
económicas. Competitividad ligeramente
baja.
Entra en valores de Clase Mundial. Buena
85% - 94% Buena.
competitividad.
Valores de Clase Mundial. Alta
95% - 100% Excelente.
competitividad.
Tiempo Medio Entre fallas (MTBF)

El Tiempo Medio Entre Fallas conocido como MTBF, por sus siglas en inglés (Mean Time Between Failures),
es un indicador que representa el tiempo promedio en el que un equipo funciona sin fallas, dicho de otra forma,
el tiempo promedio que transcurre entre una falla y la siguiente. Se obtiene de la siguiente manera:
Tiempo Medio Entre Reparaciones (MTTR)

El Tiempo Medio Entre Reparaciones conocido como MTTR, por sus siglas en inglés (Mean Time Through
Repair), es una medida que indica el tiempo estimado que un equipo estará parado mientras es reparado. Se
obtiene de la siguiente manera:
Mediciones en el TPM11
La efectividad operacional del equipo (OEE) es una medición del tiempo disponible, desempeño y calidad.
Cuando el equipo es nuevo se espera que haga un cierto número de partes en un cierto periodo de tiempo con
un nivel predecible de calidad durante la vida útil del equipo. Esto se denomina la “Función Estándar”.
En TPM, cada vez que el equipo no cumpla las expectativas por cualquier razón, se tiene una pérdida (o falla)
de la función estándar.
11MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) PARA OPERADORES; DR. PRIMITIVO REYES AGUILAR
Abril, 2007: Mail. Primitivo_reyes@yahoo.com / Cel. 044 55 52 17 49 12
87
EQUIPOS SEIS GRANDES

PERDIDAS
1 PÉRDIDA POR
TIEMPO DE OPERACIÓN FALLAS
2 PÉRDIDA POR CAMBIO

PÉRDIDA DE MODELO Y AJUSTES
TIEMPO TRABAJANDO POR
PAROS
3 PÉRDIDA POR GIRO EN
PÉRDIDA VACIO Y PAROS CORTOS
TIEMPO NETO POR
DE OPERACIÓN CAÍDA DE 4 PÉRDIDA POR CAIDA
VELOCIDAD
DE VELOCIDAD
PÉRDIDA
TIEMPO DE
OPERACIÓN POR 5 PÉRDIDA POR DEFECTOS
CON VALOR DEFECTOS DE PROCESOS
6 PÉRDIDA POR
ARRANQUE
13
Fig. 1.4 Efecto de las 6 grandes pérdidas

Análisis de Pérdidas
365 días al año por 24 horas (8,760 horas)
TIEMPO DE FABRICACION
TIEMPO DE CARGA Pérdidas

programadas
OPORTUNIDAD
Pérdidas no
TIEMPO DE OPERACIÓN programadas
TIEMPO REAL Pérdidas por

DE OPERACIÓN rendimiento
$
TIEMPO OPER.
CON VALOR Pérdidas por TPM
AGREGADO calidad
EGE GAP
146 días al año por 24 12
horas (3,504 horas) PLANTA ESCONDIDA
Fig. 1.5 Análisis de pérdidas
La OEE mide la eficiencia disponible en el tiempo (tiempo disponible planeado del equipo contra tiempo no
planeado o tiempo muerto), el desempeño (número de partes hechas comparadas contra las tasas estándar),
y la calidad (número de defectos comparados contra el número de partes hechas).
Un OEE del 100% significa que hay cero tiempos muertos y cero defectos.
Primeramente, el tiempo que se supone que el equipo estará operando es tratado como horas de carga.
Las pérdidas, por ejemplo, de descomposturas, cambios, preparaciones, desgaste de herramental y cambio y
arranques, son totalizadas y clasificadas como pérdidas por paro y por tanto, deducidas.
Lo que queda son las horas operativas del equipo, pero las pérdidas debidas, por ejemplo, a paros
menores, baja velocidad de operación y pérdidas de desempeño, aún tienen que ser deducidas antes de que
las horas de producción verdaderas salgan a relucir. Solamente después de deducir las pérdidas por defectos
y retrabajos, obtenemos las horas fundamentales de operación; esto es, las horas reales de generación de
valor. La tasa de operación, calculada de esta forma, es la efectividad total del equipo y nos indica si el
Mantenimiento Productivo Total está trabajando.
Generalmente las tasas de operación del equipo son tan altas como estas pérdidas lo permiten. En casi
todos los lugares de trabajo, la eficiencia total del equipo previa a la introducción del Mantenimiento Productivo
Total, va de un 40 a un 60% (en el mejor de los casos). Esto significa que el equipo está siendo utilizado
efectivamente solo la mitad del tiempo.
Esta es la realidad. El Mantenimiento Productivo Total puede mejorar esta eficiencia total del equipo a
un 85% o mejor, esto es, que la productividad del equipo existente pudiera ser simplemente duplicada.
La efectividad del equipo se determina con base en su disponibilidad, su eficiencia de desempeño y eficiencia
de calidad como sigue:
88
ETE = Disponibilidad X Tasa de Eficiencia X Tasa de Calidad

Ejemplo: ETE = 0.87 x 0.50 x 0.98 x 100 = 42.6 %
EQUIPOS SEIS GRANDES
PERDIDAS
Disponibilidad:
1 PÉRDIDA POR
Tiempo Disponible - Tiempo Muerto X 100
TIEMPO DE OPERACIÓN FALLAS
Tiempo Disponible
PÉRDIDA POR CAMBIO Ejemplo: 460 mins. - 60 mins x 100 = 87%
2
PÉRDIDA DE MODELO Y AJUSTES 460 mins.
TIEMPO TRABAJANDO POR
PAROS 3 PÉRDIDA POR GIRO EN Tasa de Eficiencia:
VACIO Y PAROS CORTOS Ciclo de tpo. ideal x cantidad procesada X 100
PÉRDIDA
TIEMPO NETO POR
Tiempo Operativo
4 PÉRDIDA POR CAIDA Ejemplo: 0.5min/unid x 400unid x 100 = 50%
DE OPERACIÓN CAÍDA DE
DE VELOCIDAD
VELOCIDAD 400 mins.
TIEMPO DE PÉRDIDA
5 PÉRDIDA POR DEFECTOS Tasa de Calidad:
OPERACIÓN POR
DE PROCESOS Cant. procesada - Cantidad Defectuosa X 100
CON VALOR DEFECTOS
6 Cantidad Procesada
PÉRDIDA POR Ejemplo: 400 unid. - 8unid x 100 = 98%
ARRANQUE
400unid
14
Fig. 1.6 Medición de la efectividad con las 6 grandes pérdidas

La disponibilidad
La tasa de operación o disponibilidad se basa en la relación del tiempo de operación, al tiempo de carga:
Disponibilidad = tiempo de operación / tiempo de carga =
= (tiempo de carga – tiempo muerto) / tiempo de carga
El tiempo de carga es el tiempo disponible por día o mes, obtenido del tiempo disponible total menos el tiempo
muerto planeado. El tiempo muerto planeado es el tiempo programado para actividades planeadas de
mantenimiento.
Por ejemplo:
Un turno de 8 horas tiene 480 minutos, si el tiempo muerto planeado por día es 20 minutos, el tiempo de
carga por día será 460 minutos.
Si además se suman los tiempos muertos por los conceptos siguientes: fallas 20 minutos, ajustes 20 minutos,
y paros 20 minutos, con un total de 60 minutos.
El tiempo de operación = tiempo de carga – tiempo muerto por fallas y ajustes = 460 – 60 = 400 minutos.
La disponibilidad = 400 / 460 x 100 = 87%
Eficiencia de desempeño
La eficiencia del desempeño es el producto de la tasa de la velocidad de operación y la tasa de operación
neta.
La tasa de velocidad de operación = tiempo de ciclo teórico / tiempo de ciclo real
Por ejemplo:
Si el ciclo de operación por artículo es de 0.5 minutos y el tiempo de ciclo real es de 0.8 minutos, se tiene:
Tasa de velocidad de operación = 0.5 / 0.8 x 100 = 0.625 = 62.5%
La tasa neta de operación mide el mantenimiento de una velocidad dada sobre un periodo de tiempo dado.
Calcula pérdidas resultantes de paros menores, así como las pérdidas que no se registran en las bitácoras,
tales como pequeños problemas y ajustes.
Tasa neta de operación = Tiempo real de proceso / Tiempo de operación =
= Cantidad procesada x tiempo de ciclo real / tiempo de operación.
89
Por ejemplo si el número de artículos procesados por día es de 400, el tiempo de ciclo real es de 0.8 minutos
y el tiempo de operación es de 400 minutos.
Tasa neta de operación = (400 x 0.8 / 400 ) x 100 = 80%
Las pérdidas causadas por paros menores es del 20%.

Eficiencia de desempeño=Tasa neta de operación x tasa de velocidad de operación =
Eficiencia desempeño = Cantidad procesada x tiempo de ciclo real x tiempo de ciclo ideal
Tiempo de operación Tiempo de ciclo real
Eficiencia de desempeño = Cantidad procesada x tiempo de ciclo ideal =

Tiempo de operación
Eficiencia de desempeño =( 400 x 0.5 ) / 400 x 100 = 50%

Ó (0.625 x 0.80 x 100 = 50%)
Si la tasa de calidad es del 98%, entonces la efectividad operacional del equipo es:
Efectividad operacional del equipo (OEE) = Disponibilidad x Eficiencia de desempeño x Tasa de

calidad de productos = (0.87 x 0.50 x 0.98 x 100) = 42.6%
Con base en la experiencia, las condiciones ideales son:
▪ Disponibilidad ... mayor a 90%

▪ Eficiencia de desempeño... mayor a 95%
▪ Tasa de calidad de productos ... mayor a 99%
▪ Eficiencia total del equipo ... mayor al 85%
Acciones para cero fallas

Para eliminar las fallas se deben exponer los defectos escondidos y atacarlos antes de que el equipo falle.
Las siguientes cinco acciones ayudan a eliminar las fallas:
1. Mantener bien controladas las condiciones básicas (limpieza, lubricación, atornillado y ajustes).
2. Apego a procedimientos adecuados de operación
3. Restablecer la deterioración
4. Mejorar debilidades en diseño
5. Mejora de habilidades de operación y mantenimiento
2.9.6 Índices de Seguridad en el trabajo y Medio Ambiente
Desde el punto de vista legal la Seguridad en el Trabajo está regulada por la "Ley de Prevención de Riesgos
Laborales". Por su importancia destacamos dos artículos:
Art. 15.3 El empresario adoptará las medidas necesarias a fin de garantizar que sólo los trabajadores que hayan
recibido información suficiente y adecuada puedan acceder a las zonas de riesgo grave y específico.
Art. 17 Equipos de trabajo y medios de protección.
El Empresario adoptará las medidas necesarias con el fin de que los equipos de trabajo sean adecuados para
el trabajo que deba realizarse y convenientemente adaptados a tal efecto, de forma que garanticen la seguridad
y la salud de los trabajadores al usarlos. Cuando la utilización de un equipo de trabajo pueda presentar un
riesgo específico para la seguridad y la salud de los trabajadores, el empresario adoptará las medidas
necesarias con el fin de que:
a) la utilización del equipo de trabajo quede reservada a los encargados de dicha utilización.
b) Los trabajos de reparación, transformación, mantenimiento ó conservación sean realizados por los
trabajadores específicamente capacitados para ello.
-Cuestiones relevantes a resaltar son:
.Las graves consecuencias en el plano personal, familiar y social que todo accidente conlleva y el
correspondiente problema ético, ante un accidente, si partimos de la idea de que todo accidente se
puede prevenir.
90
.La importancia de la formación, a la que la ley le está dando el protagonismo que le corresponde.
.La responsabilidad personal e incluso penal que la ley atribuye a las personas concretas responsables
de tomar las medidas de prevención.
.Demasiado a menudo se subestima el riesgo y se quitan las protecciones o no se realizan los controles
necesarios de los automatismos de protección personal.
Índice de frecuencia de accidentes
2.126
Indica la proporción entre el número de accidentes con baja y el total de horas trabajadas
Índice de jornadas perdidas
Proporción entre las horas pérdidas por bajas laborales y las horas trabajadas.
2.127
Índice de tiempo medio de permanencia de residuos en planta
Es el tiempo medio que transcurre desde que se genera un residuo hasta que lo retira de la planta un gestor de
residuos autorizado.
Índice de frecuencia de incidentes ambientales
Es el cociente entre en nº de incidentes ambientales graves y el número de horas trabajadas:
2.128
Índices de formación
Proporción de horas dedicadas a formación
Porcentaje de horas anuales dedicadas a formación, sobre el número de horas de trabajo total.
2.129
Proporción de desarrollo del programa de formación
Porcentaje de horas de formación realizadas, sobre el total de horas de formación programadas.
2.130
2.9.7 Material aplicable al equipo
2.10 GESTIÓN DE TRABAJO, PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO

El primer paso antes de concretar cómo se van a gestionar los trabajos es establecer la política de
mantenimiento. La política o estrategia de mantenimiento consiste en definir los objetivos técnico-económicos
del servicio así como los métodos implantar y los medios necesarios para alcanzarlos.
La siguiente figura es una visualización de las diferentes fases de la puesta en marcha de una política de
mantenimiento:
91
Fig. 28 Fases fundamentales de una política de mantenimiento
En cualquier caso la definición de los objetivos no es válida si no se hace previo acuerdo con la dirección
técnica y producción. Algunos objetivos posibles son:
.Máxima disponibilidad, no importando el coste.
.A un coste dado (fijando presupuesto).
.Asegurar un rendimiento, una producción.
.Garantizar la seguridad.
.Reducir las existencias de recambios.
.Maximizar la productividad del personal.
.Maximizar los trabajos programados, reduciendo las urgencias.
.Reducir las improvisaciones.
.Concretar un nivel de subcontratación, etc.
Una vez definidos claramente los objetivos se debe establecer el método o tipo de mantenimiento a aplicar:
¿Preventivo o Correctivo?
¿Qué nivel de Preventivo?
¿Qué forma de Preventivo?
¿Con qué frecuencia?
2.11 PROGRAMACIÒN DEL MANTENIMIENTO
2.11.1 Planificación y programación del trabajo de mantenimiento.
2.11.2 Procesos básicos de la función mantenimiento
La planificación y programación de los trabajos de mantenimiento resultan ser los procesos claves en la función
de mantenimiento ya que de ellos depende el éxito de una buena gestión de mantenimiento; sin embargo, no
podemos estudiarlos de forma aislada; para ello se requiere analizar la cadena de valor de toda la función.
Partiendo de los cuatro escenarios de mantenimiento: Mantenimiento Preventivo, Mantenimiento Predictivo,
Mantenimiento Correctivo y Mantenimiento de Reparación; los cuales están alineados con las tendencias
filosóficas y tecnológicas del Mantenimiento Clase Mundial; la función mantenimiento se fundamenta
estratégicamente en cinco procesos a saber: Captura y Diagnóstico, Planificación, Programación, Ejecución y
por último Evaluación y Control. En la Figura 30 se muestran los cinco procesos y un modelo de la función de
mantenimiento.
Fig. 29 Cadena de Valor y Modelo de la Función Mantenimiento
92
2.11.3 Captura y diagnostico

Este proceso inicia la cadena de valor de la función mantenimiento; aquí se recopila toda la data necesaria para
el desarrollo de la gestión, por lo tanto, es un proceso que reviste de gran importancia para una ejecución eficaz
de los trabajos de mantenimiento. Así mismo, la información recopilada es utilizada para el análisis y el
diagnóstico de los eventos ocurridos en los equipos e instalaciones de los sistemas de producción; de los cuales
se generan las recomendaciones pertinentes a fin de mantener la disponibilidad y confiabilidad operacional de
los sistemas de producción. Entre la información de gran relevancia recopilada y procesada en esta fase, se
tiene la siguiente:
• Inventario de equipos.
• Planes de mantenimiento.
• Parámetros operacionales
• Solicitudes de órdenes de trabajo (ODT).
• Histórico y estadísticas de los equipos.
• Paros y arranques de los equipos.
• Fallas, síntomas y causas ocurridas en los equipos.
• Recomendaciones técnicas de mantenimiento.
2.11.4 Procesos de control
a) Planificación.
La planificación es el punto de partida de una buena gestión de mantenimiento; ya que involucra la
necesidad de visualizar y relacionar las probables actividades o tareas que habrán de cumplirse para
obtener los objetivos y resultados planteados en la organización, considerando los recursos
necesarios para poder lograr los mismos (Ver figura 31). De igual modo, se fundamenta en la toma
de decisiones en cuanto a objetivos y estrategias se refiere.
Fig. 30 Modelo de planificación

Importancia.
La importancia del proceso de Planificación radica en primer lugar, en que ésta es la manera de
reducir incertidumbre y riesgos asociados con el futuro, y en segundo lugar porque la ejecución de
los procesos de trabajo depende de una buena planificación.
Una de las mayores dificultades enfrentadas por la gerencia es no poder predecir con certidumbre el
futuro. “Lo cierto es que el futuro es incierto”. Esa incertidumbre dificulta planificar, pero también los
hace más importantes.
Muchas veces se gasta enorme cantidad de tiempo “apagando fuegos”. Apenas se supera una crisis,
surge una nueva y nunca parece saber de dónde vendrá la próxima. Gran parte de este “apaga-
fuegos” es el resultado de una planificación inadecuada de no anticipar y prevenir las crisis o de no
prepararse para aquellas que no se pueden evitar.
Sólo mediante una planificación efectiva se puede esperar influenciar lo que va a ocurrir en el futuro.
Es un intento para asegurar que ciertas cosas en particular tengan lugar (las actividades necesarias
para el logro de objetivos y, por lo tanto, el logro mismo de los objetivos), y que ciertas cosas (las
interferencias) no ocurran. Es a través de la planificación que muchos de los “fuegos” del futuro podrán
ser anticipados y prevenidos.
93
Razones para planificar.

• Anticipar el curso de las acciones que se han de adoptar.
• Eliminar o reducir incertidumbre.
• Mejorar la eficiencia de los trabajos a ejecutar.
• Proveer una base guía para monitorear y controlar el trabajo.
Pasos para una buena planificación.
La solicitud de Orden de Trabajo (ODT) es recibida por la unidad de Planificación; allí se registran en
orden consecutivo y mediante un trabajo en equipo, se determina la magnitud y alcance del trabajo
requerido y quiénes lo ejecutarán. A partir de ese momento se desarrollan los siguientes pasos:
• Especificar las diferentes actividades que se desarrollaran durante la ejecución a fin de cumplir
con los requerimientos hechos por el solicitante.
• Establecer la duración de cada una de las tares y determinar precedencia entre cada una de
ellas. Elaborar cronogramas, listados de actividades. Utilizar herramientas técnicas de
programación: Diagrama Gantt, PERT-CPM. (Ver figuras 3 y 4)
• Identificar los recursos necesarios para cumplir con la ejecución.
• Producir procedimientos, planos, esquemas y diagramas necesarios.
• Calcular estimados de los recursos requeridos.
• Solicitar aprobación presupuestaria para la ejecución de la orden.
Una vez concluidos estos pasos, el resultado es un plan bien definido y detallado que será
almacenado para uso futuro y es el insumo del proceso de programación.
b) Programación.
Esta proceso corresponde esencialmente al programador, quien basado en los datos de la
planificación, programa los recursos en la forma más económica y segura posible a fin de cumplir con
lo definido en plan inicial; para ello asigna el número óptimo de personas que ejecutarán las
actividades planificadas, el o los turnos más económicos de acuerdo a la prioridad del trabajo, para
lo cual traza un diagrama de “camino crítico” que le facilite y ayude a poner en orden jerárquico de
las diferentes actividades que conlleve el trabajo.
La programación constituye una previa revisión y evaluación de todas y cada una de las actividades
pendientes, considerando tres aspectos fundamentales: jerarquización, prioridad y relaciones de
tiempo. Una actividad muy importante realizada por el programador es la de procurar los
requerimientos o recursos necesarios para ejecutar el plan, llevando un seguimiento constante a fin
de tener el control en la entrega de cada recurso solicitado.
c) Ejecución.
Es la aplicación de la programación establecida, cumpliendo a cabalidad el diagrama de “camino
crítico” establecido o en su defecto, aplicando toda su experiencia para lograr un trabajo de alta
calidad con los recursos disponibles al menor costo posible.
Este, como proceso básico de la función de mantenimiento, asegura la disponibilidad de los
equipos e instalaciones para permitir la continuidad operativa.
Desde el punto de vista operacional, la ejecución contempla el conjunto de actividades que
permite llevar con éxito las acciones de mantenimiento previamente planificadas y programadas.
Importancia del proceso de Ejecución.
La importancia de este proceso, radica fundamentalmente en que:
• Es el signo visible de mantenimiento ante el custodio de los equipos.
• Vela por la aplicación de las normas de Protección Integral.
• Es responsable de asegurar el cumplimiento de los lineamientos de calidad y especificaciones
técnicas.
• Responsable de la utilización efectiva de los recursos.
• Suministra la información base para la medición de la gestión de mantenimiento.
• Influye directamente en el indicador de Mantenibilidad.
Etapas del Proceso de Ejecución.
94
1. Prediagnóstico/revisión de procedimientos de trabajo.

2. Logística de ejecución: Transporte, materiales, equipos, herramientas, distribución de recursos.
3. Verificación de condiciones de trabajo: Sitio, Análisis de Riesgos, Condiciones operacionales.
4. Diagnóstico/ubicación de la falla.
5. Ejecución.
6. Verificación de ajustes.
7. Arranque.
8. Prueba (sin carga, con carga).
9. Entrega y aceptación por parte del cliente.
10. Cierre de la ODM.
11. Recopilación y emisión de información para su procesamiento en la fase de control.
d) Evaluación y control.
Desde el punto de vista operativo, la Evaluación y Control es el conjunto de actividades que permite
la comprobación de que el sistema, instalaciones o equipos están actuando u operando con o sin
desviaciones en relación a lo previamente planificado. Prácticamente, el control en sí, es un
procedimiento que se inicia al concluirse la planificación, que es cuando se establecen los
mecanismos de medición y que se continúa durante todo el proceso administrativo, lo cual le da un
carácter dinámico y continuo.
Propósito.
Desde el punto de vista del modelo, la Evaluación y Control tiene como propósito comparar los
resultados para orientar estratégicamente la gestión de mantenimiento, identificando y analizando
desviaciones en función de los objetivos establecidos. Este proceso permite identificar opciones de
mejorar técnicas y optimar costos.
Características del Control.
Entre las características del proceso de control/evaluación encontramos que:
• Económicamente aceptable.
• Es oportuno.
• Aceptado por la organización.
• Posee claridad y veracidad.
Importancia.
Lo fundamental del proceso de evaluación y Control, radica en que éste contribuye a darle el carácter
sistemático a la función de mantenimiento, lo cual garantiza la continuidad operativa de los procesos
involucrados en ella, dentro de las exigencias de efectividad del sistema. Esto permite evaluar el
desempeño, incorporar oportunidades de mejoras y optimar costos.
Etapas del proceso de Evaluación y Control.
Para realizar este proceso, generalmente se sigue las siguientes etapas:
1. Definir variables a controlar y establecer estándar de rendimiento.
2. Captura y medición de datos.
3. Elaborar curvas de desempeño o cumplimiento (Curva “S”).
4. Analizar los resultados Vs. los estándares.
5. Identificar desviaciones y valorar su impacto.
6. Retroalimentar a los procesos correspondientes.
e) Ingeniería de mantenimiento.
Desde el punto de vista de proceso, Ingeniería de Mantenimiento contribuye a la optimización de la
gestión, estableciendo estrategias orientadas al aprovechamiento de las oportunidades del presente
y las tendencias que derivan en planes de actualización, innovación y mejoras en las diferentes áreas
técnicas de la organización.
Actividades.
Entre sus actividades más resaltantes se encuentran:
• Realizar la ingeniería de confiabilidad.
• Realizar ingeniería de corrosión.
95
• Establecer normas, filosofías, conceptos técnicos.

• Analizar y adoptar tendencias tecnológicas de carácter mundial.
• Definir procedimientos tecnológicos.
• Diseñar, revisar y optimizar planes de Mantenimiento.
• Establecer indicadores técnicos de medición y comparación.
• Realizar Benchmarking en la organización y proceso de la función mantenimiento.
2.11.5 Plan maestro del mantenimiento preventivo
Objetivos
Poder contar con un plan de mantenimientos programados para cada uno de los recursos registrados
en el Sistema de Mantenimiento Preventivo Programado.
Metas
· Contar con una herramienta para poder planificar los diferentes procedimientos que se
requieren para el eficiente mantenimiento de las unidades.
· Que cada uno de los procedimientos quede registrado por medio de un Procedimiento Estándar
de Mantenimiento el cual cuente con la aprobación oficial de las máximas autoridades de cada
Instituto.
· Plan de Mantenimiento Preventivo para cada unidad del sistema.
· Contar con los diferentes Procedimientos Estándar de Mantenimiento para cada unidad.
2.11.5.1 Metodología de procedimientos y desarrollo integral del sistema de mantenimiento
Después de haber finalizado las tareas encomendadas en la función 1 de codificación de recursos,
se deberá realizar un plan de mantenimiento para cada uno de los recursos que se deseen integrar
al Sistema de Mantenimiento.
Para la realización de esta función es necesario involucrar a las personas que tengan mayor
conocimiento o hallan recibido entrenamiento sobre los recursos.
El Plan de Mantenimiento Preventivo se debe realizar para cada uno de los recursos registrados en
la función 1 del Sistema de Mantenimiento, esto es así porque cada equipo requiere de sus propios
procedimientos de mantenimiento.
Los diferentes procedimientos más conocidos para poderlos incorporar al Plan de Mantenimiento
Preventivo, siendo éstos:
MP-BTF Mantenimiento Preventivo Basado en Tiempos Fijos
MP-BCF Mantenimiento Preventivo Basado en Cuentas Fijas
MP-BCO Mantenimiento Preventivo Basado en Condiciones de Operación
MP-BINSP Mantenimiento Preventivo Basado en Inspecciones
MP-HQD Mantenimiento Preventivo Hasta que se Deterioran
MC-P Mantenimiento Correctivo Planificado
MI-P Mantenimiento Innovativo Planificado
MP-Anualizado (Overhaul)
La función 2 del Sistema de Mantenimiento cuenta con dos actividades principales. La primera es la
de crear el plan de mantenimiento por equipo y la segunda es la de crear los documentos de
procedimientos estándar de mantenimiento, conocidos como PEM’s.
Procedimiento: Con todo lo dicho hasta ahora podríamos resumir las distintas etapas que supone
establecer un plan de mantenimiento:
1º.- Clasificación e Identificación de Equipos
96
El primer paso sería disponer de un inventario donde estén claramente identificados y clasificados
todos los equipos.
Se recomienda un sistema arborescente y un código que identifique planta y unidad, además de los
específicos del equipo:
UNIDADES – EQUIPOS – COMPONENTES
2º.- Recopilar información
Se trata de tener toda la información que sea relevante para mantenimiento:
.Condiciones de Trabajo.
.Condiciones de Diseño.
.Recomendaciones del Fabricante.
.Condicionamientos legales
.Etc.
3º.- Selección de la Política de Mantenimiento
Se trata de decidir qué tipo de mantenimiento aplicar a cada equipo. Se usan para ello tanto
métodos cuantitativos como, fundamentalmente, cualitativos. El uso de gráficos de decisión
puede ayudar a confirmar la opinión propia (función de las características del emplazamiento)
y la del fabricante (función de las características del material). Sólo en casos contados es
preciso construir modelos basados en costos y estadísticas.
A continuación se presentan algunos de los gráficos utilizados para seleccionar el tipo de
mantenimiento a aplicar:
a) Basado en el tipo de fallo y posibilidad de vigilancia:
Fig. 31 Flujograma funcional del proceso de mantenimiento
97
b) Árbol de decisión, basado en la tasa de fallo y tipo de degradación:
Fig. 32 Árbol de procedimientos en el mantenimiento
Existen otras metodologías cualitativas más completas como el RCM (Mantenimiento centrado en la
fiabilidad) o el AMFEC (Análisis de Modos de Fallos y Efectos) y que por su importancia lo veremos
en el punto siguiente.
4º.- Programa de Mantenimiento Preventivo
Cuando el análisis individual se ha completado, se debe coordinar a nivel conjunto para agrupar por
familias, tipos de equipos, períodos iguales, etc., a fin de optimizar la mano de obra. El programa de
mantenimiento preventivo proporcionará las rutinas de inspección y de lubricación.
5º.- Guía de Mantenimiento Correctivo
Incluso con la mejor información de fabricantes, es difícil, al principio, prever la carga de
mantenimiento correctivo esperada. Obviamente, con la experiencia se debe prever la cantidad de
esta carga de trabajo para su presupuestación. En cualquier caso una tarea muy valiosa para facilitar
la planificación de trabajos consiste en tipificar los trabajos más repetitivos e incluso confeccionar
procedimientos de reparación para cada uno de esos casos.
6º.- Organización del Mantenimiento
El plan de mantenimiento se completa definiendo la organización necesaria:
.La estructura de recursos humanos, tanto propia como ajena
.La estructura administrativa
.El sistema de planificación y programación de trabajos, que se verá más adelante.
98
2.11.6 Plan de requerimientos de mantenimiento por unidad

Para cada equipo que ya esté codificado, identificado, y que se le haya abierto expediente, se le
creará un plan de requerimiento de mantenimiento por unidad. Esta no es una tarea fácil ni debe de
ser una tarea arbitraria. Se recomienda formar pequeños equipos de trabajo (máximo 3 personas) en
donde se encuentre las personas con mayor conocimiento de los equipos. Es sumamente
recomendable hacer uso de las recomendaciones del fabricante y/o de expertos en el tipo de
maquinaria.
Para cada equipo se utilizará el Formulario 4 (ver anexo A) para unificar el plan de requerimiento de
mantenimiento por unidad. Recuerde que el código de la unidad estará siempre en el extremo superior
derecho del Formulario.
La forma de trabajar este Formulario es la de ir analizando cada uno de los tipos de mantenimiento
que aparecen en el encabezado y determinar cuál de estos tipos de mantenimiento aplican para el
recurso en estudio y así poder ir completando cada una de las filas del Formulario. Es necesario que
para cada tipo de procedimiento ingresado se cree su número PEM (número del Procedimiento
Estándar de Mantenimiento).
El código PEM será exactamente el mismo código del equipo más un número correlativo adicional.
Ejemplo de un código PEM: ME-1.5HP-001-001. y así sucesivamente para todos los demás recursos.
Ver ejemplos del formulario de requerimientos de mantenimiento y de los PEMs en el numeral 6.3.
2.11.7 Planificación, programación y proyección de trabajos
a. Planificación de trabajos
Para que los trabajos se puedan realizar con la eficiencia deseada es preciso:
.Concretar el trabajo a realizar.
.Estimar los medios necesarios (mano de obra, materiales)
.Definir las normas de Seguridad y Procedimientos aplicables.
.Obtener el permiso de trabajo.
Se trata, por tanto, de hacer la preparación tanto de la mano de obra como de los materiales
(repuestos, grúas, andamios, máquinas-herramientas, útiles, consumibles, etc.), y por ello podemos
decir que es una actividad imprescindible para una adecuada programación. Esto nadie lo duda. La
única cuestión opinable es si debe ser realizado por un órgano staff o, por el contrario, que sean
realizados por los propios responsables de ejecución.
a) Preparación de la mano de obra.
-Normas, Procedimientos, Guías de trabajo aplicables. Sobre todo debe estar
detallado en trabajos muy repetitivos
(Procedimientos y Normas-Guía)
-Calificación y formación necesaria de los ejecutores. Número.
-Horas de trabajo necesarias.
-Permisos de trabajo a obtener. Condiciones a reunir por la instalación para
obtener el permiso para trabajar.
b) Preparación de Materiales
-Repuestos necesarios. Su disponibilidad. Vale de salida del almacén.
-Materiales de consumo y otros no almacenados. Propuesta de compra.
-Transportes, grúas, carretillas necesarias.
-Andamios y otras actividades auxiliares.
Evidentemente no todos los trabajos requieren igual preparación. Se aceptan los siguientes grados
de preparación en mantenimiento, para justificarla económicamente:
-10% de los trabajos no requiere ninguna preparación (pequeña, no repetitiva).
99
-60% de los trabajos se hará una preparación general, incidiendo más en los materiales
que en la mano de obra (trabajos normales).
-30% de los trabajos se hará una preparación exhaustiva (grandes reparaciones, larga
duración, parada de instalaciones).
b. Procedimiento de trabajo
Deben ser útiles y fáciles de manejar por los interesados (no son manuales para técnicos sino guías
para operarios). Deben contener:
.Las operaciones necesarias y su orden de ejecución
.Los instrumentos, útiles y herramientas especiales necesarias
El número de personas necesarias para cada operación
.Las indicaciones de seguridad en las tareas que revisten un cierto riesgo
c. Tiempo de trabajo
Conocer los tiempos necesarios para los trabajos permitiría:
.Programar los trabajos
.Medir la eficacia de los equipos humanos
.Mejorar los métodos
.Implantar un sistema de incentivos individual ó colectivo
Cuando hablamos de eficacia del servicio nos referimos a comparar los tiempos reales de ejecución
con los tiempos previstos o asignados a cada trabajo. En ello influye de gran manera el método de
trabajo utilizado, de forma que diferencias importantes entre tiempo asignado y tiempo real apuntan
generalmente a los trabajos cuyo método deben ser investigados, con vistas a su mejora.
En cuanto a la implantación de un sistema de incentivos, además de necesitar una estimación de
tiempos más precisa, puede ser contraproducente en mantenimiento: La sofisticación y
especialización creciente de las intervenciones de mantenimiento exige cada vez mayor
profesionalidad y motivación, por lo que el mantenedor no debe estar coartado por el instrumento
discriminante del incentivo. Lo anterior no descarta la posibilidad de incentivos de grupo en función
de resultados globales (producción, disponibilidad, etc.)
En el análisis de tiempos hay que considerar el ciclo completo del trabajo (todas las especialidades y
todos los tiempos):
.Tiempo de desplazamiento
.Tiempo de preparación
.Tiempo de ejecución
.Tiempo de esperas, imprevistos
Constituyendo en muchos casos el tiempo de ejecución una pequeña porción del trabajo completo
(depende de la naturaleza de trabajo y tipo de industria).
La precisión necesaria, asumiendo que no aplicamos incentivos, podría ser de ±10% al
±30% en trabajos generales y ±5% en trabajos muy repetitivos. Su cálculo correcto se podría hacer
por análisis estadístico de una serie de datos representativos, recogidos en el archivo histórico de
intervenciones.
2.11.7.1 Clasificación de los trabajos
Para asignar tiempos a los trabajos puede ser una valiosa ayuda proceder previamente a la
clasificación de los mismos. Una posible clasificación, en este sentido, sería la siguiente:
1. Pequeños trabajos no rutinarios: De menos de 4 horas de duración. No es rentable la
Obtención de tiempos.
2. Trabajos rutinarios: Repetitivos y previsibles, ejecutados por un equipo fijo asignado a cada
instalación. Es útil disponer de tiempos asignados y procedimientos de trabajo.
100
3. Trabajos de mantenimiento diversos: Son la mayor parte de los trabajos de mantenimiento,

aparecen con cierta repetitividad y no con una gran variabilidad. Es necesario tener tiempos (con
la precisión indicada) y procedimientos de trabajo escritos.
4. Trabajos de ayuda a producción: Ajustes, cambios de formato, etc. Se deben tener
procedimientos y tiempos para los repetitivos. Para los no repetitivos basta con los
tiempos.
5. Trabajos de mantenimiento extraordinario: Grandes revisiones o reparaciones. Interesa
disponer de procedimientos escritos y tiempos de intervención.
En definitiva no se precisa disponer ni de tiempos ni de procedimientos escritos para el 100% de las
actividades, aunque si es importante disponer de ellas en los casos indicados.
2.11.7.2 Programación de los trabajos

Las características tan diferentes de los distintos trabajos que tiene que realizar el mantenimiento
obligan a distintos niveles de programación:
1º.- Ya a nivel de Presupuesto Anual, se han de definir, lo que podríamos llamar, "TRABAJOS
EXTRAORDINARIOS". Se trata de grandes reparaciones previstas en el presupuesto anual o
paradas/revisiones programadas, sean de índole legal o técnicas.
Se trata de una programación a largo plazo (1 año o más). El trabajo se puede cuantificar, prever
medios necesarios, tiempo de ejecución e incluso se dispone de elementos de juicio para determinar
la fecha de comienzo.
2º.- Existe una programación a medio plazo (semanal, mensual) en la que se puede prever:
.Carga de Mantenimiento Preventivo, resultante de dividir la carga total anual en bloques
homogéneos para cada período. Normalmente, esta programación se suele hacer
semanalmente.
.El resto lo constituye la carga de mantenimiento correctivo, no urgente, que por tanto, debe
ser cuantificado en horas y preparado adecuadamente para asegurar su duración y calidad.
3º.- Por último, es imprescindible realizar una programación diaria (corto plazo, turno o jornada) dónde
se desarrolla y concreta el programa anterior (semanal/mensual) y en el que se insertan los trabajos
urgentes e imprevistos. Para ellos, se estima un 20% de los recursos programables, aunque depende
del tipo de trabajo. Trabajos de albañilería y demás auxiliares no deben pasar del 10%, mientras que
en máquinas-herramientas suele llegar, incluso, al 50%.
En cualquier caso, dada la variabilidad de los tiempos y la importancia en el logro de los objetivos de
mantenimiento, es imprescindible para que funcione adecuadamente la programación:
a.- Una autoridad adecuada para tomar decisiones por el programador y ser cumplidas.
b.- Disponer de una información adecuada para lo que su comunicación con los distintos niveles de
mantenimiento y fabricación debe ser muy fluida.
c.- Seguir día a día la evolución de los trabajos y la carga pendiente, de manera que la planificación
esté permanentemente actualizada y sea un documento vivo y eficaz.
Existen diversos modelos cada uno de los cuales se adaptarán mejor o peor según el tipo de industria,
producción, etc. Un modelo bastante general y que puede ser visualizado de manera sencilla y
adaptado a la realidad es el representado en la figura 5.
101
Fig. 33 Flujograma de planificación y programación del mantenimiento
Existen programas mecanizados adaptados para la programación de grandes obras y/o proyectos y
otros específicos aplicables a trabajos de Mantenimiento.
En cualquier caso, para que la programación sea fiable y eficaz, es preciso valorar los tiempos de las
órdenes de trabajo, tarea que constituye una de las más importantes de la preparación de trabajos.
CONCEPTOS ECONÓMICOS
Costes de inversión
Es la suma de todos los conceptos que deben ser abonados para que el activo funcione
correctamente.
Costes directos
102
• Precio de adquisición o valor de producción.

• Transporte del activo.
• Impuestos no repercutibles.
• Financiación.
• Gasto de implantación.
• Gastos de puesta en marcha.
• Gastos de ingeniería.
Amortización
Es la depreciación que sufre el activo en un periodo de tiempo, por desgaste, tiempo, etc.
Vida útil
Periodo de tiempo en el que el activo cumple sus funciones correctamente.
Costes de utilización
Energía eléctrica, costes de mantenimiento, costes indirectos, costes de personal, paro, fallo, gastos
generales del servicio de mantenimiento, gastos de herramientas, materiales, costes de trabajo
subcontratado,...
Los costes indirectos son los que produce el equipo cuando está parado y los defectos de la materia
prima y los plazos de entrega (penalización).
Acumulación de stock innecesario
Costos por ausencia de mantenimiento
Nos referimos a cuando el mantenimiento no existe, es ineficaz o es inadecuado. Es difícil de
valorar porque depende de decisiones a tomar, respecto al mantenimiento.
2.12 ADMINISTRACIÓN DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO
-El proceso completo de realización de trabajos incluye los siguientes pasos:
.Identificación del trabajo
.Planificación
.Programación
.Asignación
.Ejecución
.Retroinformación
En el esquema siguiente se resumen los documentos que se suelen manejar:
Fig. 34 Sistema de administración de un mantenimiento programado
103
2.12.1 Ordenes de trabajo programadas y no programadas

Objetivo:
Asegurar que todos los trabajos relacionados con mantenimiento puedan ser planificados y
documentados por medio de Órdenes de Trabajo.
Metas:
Contar con un Formulario de Ordenes de Trabajo.
Poder identificar todos los escenarios para los cuales sea necesario crear
Ordenes de Trabajo.
Poder documentar correctamente las Órdenes de Trabajo.
2.12.1.1 Creación de una Orden de Trabajo.
Solo después de haber completados todos los pasos anteriores se procede a la generación o
creación de una orden de trabajo, la cual inmediatamente toma el estatus de "Planificada".
Las órdenes de trabajo es el documento más importante en todo este proceso, deben contener como
mínimo la siguiente información:
1. Los detalles del trabajo que se cubrirá por la orden de trabajo
2. El tipo de orden de trabajo (Mantenimiento preventivo, correcto, servicio, proyecto, etc.)
3. El número o código del equipo a intervenir y su ubicación
4. Las horas estimadas a ser utilizadas por el personal que ejecutara el trabajo.
Igualmente debe contener espacio para los datos de cierre de la orden de trabajo:
1. El tiempo de inicio y tiempo de culminación del trabajo.
2. Los comentarios del personal de mantenimiento sobre los trabajos realizados.
3. Cualquier recomendación de cambios en el procedimiento o en la estrategia de ejecución.
4. Los materiales y repuestos adicionalmente utilizados, ya vengan del almacén o no.
Que exista un mecanismo Práctico para la generación de Órdenes de Trabajo planeados para
el mantenimiento correctivo.
Que puedan documentar todos los trabajos relacionados tanto al mantenimiento preventivo
como del mantenimiento correctivo.
Que se puedan crear solicitudes de trabajo.
Poder cerrar adecuadamente el ciclo de las Órdenes de Trabajo.
Metodología de Desarrollo
Esta función es fundamental para echar a andar en la práctica todas las tareas de Mantenimiento
Preventivo (lo cual es el propósito general de este manual).
Una Orden de Trabajo es un documento con carácter oficial el cual define claramente las tareas
específicas a realizar sobre la maquinaria, equipo o infraestructura.
Una Orden de Trabajo lleva información sobre la unidad a la que se le proveerá el mantenimiento,
información sobre las tareas específicas, la mano de obra, los repuestos, herramientas y un espacio
en donde se registrarán los tiempos muertos y costos incurridos en completar la Orden de Trabajo.
La Orden de Trabajo es fundamental por las siguientes razones:
· Es lo que le da vida a un Sistema de Mantenimiento.
· Ordena tremendamente la gestión de Mantenimiento.
· Es la única evidencia real que los trabajos se realizaron.
· Es el único vínculo entre la administración y el mantenimiento físico hecho en la realidad.
· Se convierte posteriormente en evidencia de la historia del equipo.
· Sirve para capturar tiempos muertos y costos de mantenimiento.
· Está acorde a las exigencias de normativas internacionales de calidad (ISO–9000).
Por estas razones es que se dice que sin Ordenes de Trabajo NO PUEDE
EXISTIR un Sistema de Mantenimiento Preventivo. ¿Qué es lo que genera una
104
Orden de Trabajo? Lo que genera una Orden de Trabajo es lo que conoceremos como escenarios:
Calendario General de Mantenimiento Preventivo Planificado, Solicitud de Trabajo, Documentar un
trabajo correctivo que ya se realizó.
Escenarios que generan órdenes de trabajo
En el día a día de los laboratorios, talleres, salones de clases, etc. Bajo diferentes circunstancias será
necesario dar mantenimiento a los recursos para que éstos sigan trabajando correctamente y con
esto nos referimos tanto a los mantenimientos preventivos y correctivos. La figura 34 siguiente
muestra en qué circunstancias o escenarios puede existir la necesidad de generarse una Orden de
Trabajo.
Fig. 35 Escenarios que dan origen a una Orden de Trabajo.
Idealmente todos los trabajos de mantenimiento deberán de nacer sobre la base de un plan de
mantenimiento preventivo. Sin embargo, en la práctica, hay que estar consciente que las fallas
SIEMPRE se seguirán dando de forma aleatoria en las unidades.
En estas situaciones el personal del Planta o empresa puede crear una solicitud de mantenimiento
correctivo para que los trabajos se realicen sobre las unidades. Y en caso de fallas correctivas,
podemos vernos obligados a reparar una falla de forma urgente.
En cualquiera que sea el caso, siempre es posible documentar los trabajos de Mantenimiento por
medio de una Orden de Trabajo.
-Los documentos usados son pues:
ST Solicitud de Trabajo
OT Orden de Trabajo
PDT Parte Diario de Trabajo
CER Certificaciones
VS Vales de Salida
BR Bonos de Recepción
-Los niveles de prioridad, indicados en cada ST e imprescindibles para una adecuada programación,
suelen ser:
. Prioridad I: Trabajos urgentes, de emergencia, para evitar daños a la propiedad o a las
personas. No programados. Intervención inmediata.
.Prioridad A: Trabajos urgentes, para evitar pérdidas de producción o para asegurar la calidad.
Programados. Intervención en 24 horas.
. Prioridad B: Trabajos normales, para asegurar la disponibilidad.
Programados. Intervención en una semana.
.Prioridad C: Trabajos de parada. Se deben realizar en la próxima parada programada.
El proceso indicado es el típico del Mantenimiento Correctivo. Para el Mantenimiento Preventivo se
simplifica ya que se lanzan directamente las OT'S (no existen ST'S). En cuanto a las prioridades, que
se deben acomodar al tipo de fabricación, se han indicado igualmente las usadas en mantenimiento
correctivo, ya que en mantenimiento preventivo serán todas de prioridad "B" o "C".
105
2.12.1.2 Planificación y tipos de órdenes de trabajo

• De mantenimiento correctivo: se producen a raíz de un paro no previsto y se refieren al
mantenimiento correctivo.
• De mantenimiento preventivo: se refiere a intervenciones programadas.
• Condicional (predictivo): en función del estado real de los equipos.
• Otros que van referidos a trabajos especiales.
Planificación y programación de las OT
Se puede establecer un esquema de los procesos de planificación.
Planning o estado previo:
• Toma de decisión de la necesidad de la planificación.
• Análisis del trabajo necesario.
• Aproximación a los siguientes aspectos:
• Periodicidad del trabajo
• Resultado
• Futuros planes para el equipo
• Necesidad de modificar, reparar, o reemplazar el equipo
• Hacer esquemas
• Consideraciones especiales, necesidades y condicionantes
• Necesidades de ingeniería
• Subcontratación de servicios
• Quién debe realizarlo o coordinarlo
• Identificación del trabajo a realizar por el departamento de mantenimiento
• Necesidades de información
• Instrucciones precisas
• Necesidades de mantenimiento
• Necesidades de horas requeridas
• Herramientas o licencias especiales precisas
• Identificar materiales precisos
• Determinar si esos materiales están en stock
• En caso de ausencia o rotura de stock se hace pedido, cambiar el status de la OT para dar
tiempo a la llegada del recambio, e incluso gravarla en la OT
• Materiales y recambios recibidos
• Los materiales y recambios ya están almacenados
• Identificación del supervisor
• La OT ya está a punto
•Cambio de estado
•Entregarla al supervisor para el programa semanal
PLANING O PLANIFICACIÓN DE LAS OT
Conjunto de las órdenes de trabajo de mantenimiento en curso y aquellas que están en proceso de
lanzamiento.
Cuestiones a tener en cuenta:
• Comprobar que las comunicaciones sean claras y adecuadas para todo el personal
• Si el tiempo es el adecuado
• Transmisión del plan en términos claros y comprensibles
El objetivo fundamental del plan de mantenimiento es eliminar la causa que produjo la avería, no la
reparación en sí.
Repentina
Progresiva
106
2.12.2 Mano de obra disponible

Identificación de los recursos, habilidades y competencias requeridas, servicios
requeridos. Este es uno de los principales objetivos de los modelos de planificación y programación
como practica recomendada para mejorar la productividad y se basa en la evaluación de la mano de
obra, antes de pasar a la ejecución de los trabajos. Por esta razón, todos los trabajos se planificarán
en base al conocimiento y a las habilidades especiales que se requieran, el planificador es
responsable de determinar esta necesidad. La disponibilidad de mano de obra será determinado
durante la etapa de programación, y el plan de ajustará en ese momento solo si es estrictamente
necesario.
2.12.3 Datos y registros de operación
Análisis, recolección de datos, alcance, y estimaciones. Después de revisar las requisiciones de
trabajo, el planificador analiza y discute las solicitudes con las personas interesadas y debidamente
informadas, como los supervisores de operaciones, mantenimiento, técnicos, especialistas,
inspectores o ingenieros de confiabilidad. Una revisión en el campo del trabajo se llevará a cabo. El
objetivo es asegurarse de que el alcance del trabajo y la razón para hacerlo estén claros y que el
planificador obtenga información que pueda ayudar a desarrollar el plan de trabajo y las estimaciones
de dotación de recursos.
2.12.4 Diseño de formularios de servicio y control
Está en función del tipo de mantenimiento a realizar, que puede ser diseñado según los procesos o
sistemas de la industria, varía de actividad o servicios prestados por el centro de mantenimiento o
externos.
2.12.5 Tipos de inspecciones y servicios
Varía según el tipo de actividad o procesos de cada industria, fundamentalmente del tipo de personal
a cargo o áreas de servicios necesarios.
2.13 PREPARACIÓN DE MANUALES DE MANTENIMIENTO
Los manuales son procedimiento que los fabricantes los recomiendan de cada equipo industrial o
maquinaria, según el proceso o formas de operaciones de cada empresa se debe diseñar o ajustar
dichos manuales en función del requerimiento o necesidades solicitadas.
2.14 CONCLUSIONES Y DISCUCIÓN DEL TEMA
El mantenimiento representa un arma importante en seguridad laboral, ya que un gran porcentaje de
accidentes son causados por desperfectos en los equipos que pueden ser prevenidos. También el
mantener las áreas y ambientes de trabajo con adecuado orden, limpieza, iluminación, etc. es parte
del mantenimiento preventivo de los sitios de trabajo.
El mantenimiento no solo debe ser realizado por el departamento encargado de esto. El trabajador
debe ser concientizado a mantener en buenas condiciones los equipos, herramienta, maquinarias,
esto permitirá mayor responsabilidad del trabajador y prevención de accidentes.
La evaluación del mantenimiento debe entenderse como un proceso continuo que comienza con
satisfacer los objetivos de la capacitación. Lo ideal es evaluar los programas desde el principio,
durante, al final y una vez más después de que se haya realizado el mantenimiento.
El impacto deseado con el mantenimiento es optimizar en forma económica la utilización y
disponibilidad de los equipos e instalaciones de los servicios. La medición del grado en que un
mantenimiento ha contribuido a mejorar alguna de estas situaciones resulta bastante difícil debido a
que existe muchos factores externos, que también influyen en el resultado final, tales como edad de
los equipos, presupuestos, calidad de la energía que se suministra, etc.
El mantenimiento de equipos, infraestructuras, herramientas, maquinaria, etc. representa una
inversión que a mediano y largo plazo acarreará ganancias no sólo para el empresario quien a quien
107
esta inversión se le revertirá en mejoras en su producción, sino también el ahorro que representa
tener un trabajadores sanos e índices de accidentalidad bajos.
La función de mantenimiento de la planta es fundamental para que la empresa no pierda la calidad
en su producción y además para que no se eleven los costos de la compañía.
No se debe esperar el estado de avería de la maquinaria pues estas pueden resultar reparaciones
largas y costosas de lo que sucedería si se prevé este suceso desde un comienzo.
1. En el procedimiento propuesto, se brinda un marco de trabajo para la gestión del
mantenimiento de los equipos tecnológicos en las Empresas industriales, cuyo efecto es la
combinación racional y armónica de los elementos del proceso de mantenimiento y su gestión,
con el fin de cumplir con el objetivo planteado.
2. Con la aplicación parcial del procedimiento, se demuestra la factibilidad del mismo si se
aplicase completo, disminuyendo las pérdidas de producción por averías en las prensas
industriales alrededor de un 53% a un 33%12 mínimamente.
2.15 RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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12
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108
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47. Zambrano, Leal. 2.005. Fundamentos básicos de mantenimiento. FEUNET. Venezuela
48. Zambrano, Leal. 2.006. Manual práctico de gestión de mantenimiento. FEUNET. Venezuela
109
ANEXO 1
ORDEN DE TRABAJO Orden Nº____________

SOLICITANTE:
Equipo Sección Cuenta Nº Unidad Nº
Descripción del Trabajo o de la Falla
Coordinador Prioridad / Fecha Firma y fecha aceptación
PLANIFICACIÓN
Descripción de los Tiempo Fecha por Plan
Op. N° Sección Mano de Obra
Trabajos Estimado Inicio Termin.
Procedimientos necesarios Materiales a solicitar
Reporte de los Trabajos Ejecutados
Descripción de los Trabajos
Piezas de Repuesto y Materiales Utilizados
Fecha Fecha Tiempo OP OP OP

Op4 Aprobación. Fecha y Firma
Inicio Termi. Total 1 2 3
110
Organización y Planificación de Sistemas de Mantenimiento
111
CENTRAL ELÉCTRICA HIDROABANICO
REPORTE DE MANTENIMIENTO
CLIENTE: HIDROABANICO
FECHA:
PROYECTO: O&M CENTRAL ELÉCTRICA HIDROABANICO
UBICACIÓN : No. REPORTE:
TIPO DE MANTENIMIENTO: Predictivo Preventivo Correctivo
EQUIPO/ MÁQUINA :
REQUIERE PARAR GENERACIÓN:
REQUIERE CONSIGNACIÓN:
AREA A INTERVENIR:
REGISTRO FOTOGRAFICO:
FECHA INICIO HORA INICIO FECHA FINAL HORA FINAL
MANIOBRAS REALIZADAS:
DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD:
PROCEDIMIENTO A SEGUIR:
PERSONAL A CARGO PERSONAL QUE PARTICIPA

NOMBRE FUNCIÓN NOMBRE FUNCIÓN
EQUIPO HERRAMIENTAS MATERIALES REPUESTOS STOCK REPUESTOS COMPRA
CONTACTOS DE APOYO:
NOMBRE EMPRESA TELEFONO PAGINA WEB O MAIL
OBSERVACIONES GENERALES
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
FIRMA PERSONA A CARGO FIRMA JEFE DE PLANTA FECHA PROXIMO MANTENIMIENTO

NOMBRE: NOMBRE:
Figura 5 Reporte de mantenimiento13
13
Reportes de mantenimiento Central Hidroeléctrica Abanico.
112
ANEXO 2
Figura 6. Modelo de Sistema de Información para índices e Indicadores de Mantenimiento
113
ANEXO 3
Fig. 7. Proceso de información de estado de equipos

DE MANUAL MMTO
BIBLIOGRAFIA
• MARTINEZ, LUIS. GUIA DIDACTICA DEL CURSO DE MANTENIMIENTO II,
Ingeniería de Mantenimiento, Universidad Gran Mariscal de Ayacucho. 1997
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CONFIABILIDAD DE SISTEMAS INDUSTRIALES, UGMA , BARCELONA, 1996.
• RODRÍGUEZ BERTRÁN., JOSÉ NAVARRO ALVAREZ, RAMÓN.
PLANIFICACIÓN Y DISEÑO DE SISTEMA DE MANTENIMIENTO, GUÍA
DIDÁCTICA, CURSO DE ESPECIALIZACIÓN EN INGENIERÍA DE
MANTENIMIENTO, 1996
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, CDCH, UCV,CARACAS,1993.
• PRINCIPIOS DE OPTIMIZACION DE MANTENIMIENTO, HOWARD FINLEY
DE VENEZUELA S.A., CARACAS 1985
114

Gestiòn Integral de Mantenimiento Industrial: Tema 2

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Gestión integral de mantenimiento Ing. Merardo Paco A.

GESTIÒN INTEGRAL DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

A continuación se describen los indicadores más usuales que se emplean en un departamento de

• Análisis del costo de ciclo de vida de los activos.

A efectos de organizar el mantenimiento, lo primero que se debe considerar es la creación de un

INSUMOS PROCESO RESULTADO

Figura Modelo Insumo – Proceso – Resultado

Figura Modelo Insumo – Proceso – Resultado en la Gestión de Mantenimiento

• Situación actual de la gestion del mtto.

Fig.1. Modelo de diagnóstico de la gestión del mantenimiento de los equipos tecnológicos

Gestión de seguridad 8.7

Calificación del mantenimiento Meta

Ejemplo de deficiencias detectadas.

• PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL

Fig.3 Esquema del procedimiento para la gestión del mantenimiento

Tabla 1. Indicadores de medición en el procedimiento de gestión del mantenimiento

INDICADORES BÁSICOS DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

2.1.5 Control de gestión de equipos (Índice de gestión de mantenimiento)

.Lista de recambios consumidos

Fig. 4 flujograma general de niveles de Mtto.

Prevención del mantenimiento.- Se realiza en la 2ª etapa de la vida de la máquina. Aquí se

La programación se fundamenta en el orden de realización de las actividades de mantenimiento

Mantenimiento guarda polvos

2.2.5 Administración de repuestos y materiales.

▪ Ubicación dentro de la instalación

Figura 5 Estrategia de Gestión de Indicadores

2.3.4 Identificación de indicadores o técnicos de mantenimiento

SoFu UT SoFu SoFu SoFu

SoFa SoFa SoFa SoFa

"Tiempo Medio" significa, estadísticamente, el tiempo promedio. Y se clasifican en:

El Tiempo medio hasta la avería (Mean

𝑁º 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑣𝑒𝑟í𝑎

TRn: Tiempo total de reparaciones del Equipo o Maquinas (Ej. respirador n)

Entonces por simple cálculo matemático es sencillo, el análisis se deduce que:

Por tanto: 2.33

Un parámetro derivado del anterior es:

𝐸(𝑇𝑇𝑅) = 𝑀𝑇𝑇𝑅 = ∫ [1 − 𝑀(𝑡)]𝑑𝑡

También determinada como:

Tn: Horas de uso del Equipo o Máquinas (Ej. respirador n)

Fn: Cantidad de fallas presentadas por el Equipo o Maquinas (respirador n)

Para el caso de un componente con tasa de fallo constante, el MTBF es:

Donde F representa el número de fallas, TT el tiempo total y NOT el tiempo no operacional.

Que es lo mismo que:

𝑇𝑂 𝑁𝑂𝐼𝑇 𝑥 𝐻𝑅𝑂𝑃 𝐻𝑅𝑂𝑃

2.3.5.6 Tiempo total de Mantenimiento Preventivo Medio2

2.3.5.7 Tiempo Medio de Mantenimiento Preventivo (TMPM)

Fig. 6 comportamiento cronológico de fallas.

5. Se obtiene el inverso de la pendiente por la ecuación:

2.3.5.10 Eficiencia de la Organización de Mantenimiento:

𝐴(𝑡) = 𝑃[𝑥(𝑡) = 1] = 𝐸[𝑥(𝑡)] 2.52

Porcentaje de tiempo que el sistema está disponible.

Tiempo medio entre fallos

La disponibilidad de un equipo o sistema de equipos puede definirse en distintas formas de acuerdo

𝑀𝑇𝑇𝐹 𝑥 100 𝑀𝑇𝐵𝐹𝑥100 𝑀𝑇𝑇𝐹 𝑥 100

Disponibilidad es en realidad el término técnico de los objetivos del mantenimiento preventivo

Ecuación de disponibilidad teórica:

MTTR - Tiempo medio de reparación

Fig.7 Interpretación gráfica comparativa de los TPEF, TPPR, TPPR5

Figura 8 Gráfico de Distribución de Fallas

Fig. 9 Relación entre indicadores

El MTBF se calcula en forma rápida y aproximada de la siguiente forma:

Dónde: A es la disponibilidad por su sigla en inglés (Availability) o en Español D