INGENIERÍA DEL

MANTENIMIENTO

Ing. Pablo Duque Ramírez

pablo.duque@usm.cl
Ingeniería del Mantenimiento 1
 MEDICIÓN Y CONTROL
DEL MANTENIMIENTO

 La aplicación de indicadores en el área de Mantenimiento permite, por un lado, conocer cuál es el estado
actual de situación (la realidad) y saber si las estrategias y políticas vigentes son las apropiadas para el negocio.
También, y si los indicadores son correctos, permite evidenciar las variaciones, para bien o mal, en la
efectividad de los procesos y proponer alternativas de mejora para aquellos con mayor debilidad.

 La medición y control del mantenimiento deben ser permanentes; un seguimiento periódico de los
indicadores, así como su ajuste y optimización, facilita el logro de resultados confiables y consistentes.

 Las organizaciones que escogen sus indicadores en base a un estudio profundo proponen pocos y buenos, y
los gestionan adecuadamente, alcanzan las metas y los objetivos buscados con toda seguridad. Que sean
pocos, facilita el manejo y evita la dispersión; que sean buenos permite medir efectivamente el rendimiento
de cada proceso.

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 IMPLENTACIÓN DE INDICADORES

 La elección, diseño, implementación y optimización de los índices de gestión, es responsabilidad de Ingeniería

de Mantenimiento. Los objetivos de cada indicador deben revisarse regularmente.

 Resulta muy importante definir el alcance de un indicador. Una cosa es medir la disponibilidad de una
máquina aislada del contexto de funcionamiento y otra muy distinta medir la disponibilidad de todo un
proceso de transformación.

 En la frecuencia de monitoreo de los indicadores influye la estabilidad del proceso (si el proceso es muy
inestable, la frecuencia debe aumentar). Además, es importante la consecuencia del potencial desvío del
proceso medido. Si una leve variación en las variables tiene serias consecuencias colaterales, entonces la
frecuencia de monitoreo debe ser mayor para tener tiempo suficiente de tomar alguna medida.

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 PROPIEDADES QUE DEBEN
SATISFACER LOS INDICADORES
Las siguientes son algunas propiedades que todo indicador debe cumplir.

 Medir procesos que efectivamente sean necesarios de controlar y mejorar.

 Ser sensible a los cambios del proceso que mide.
 Ser confiable para poder tomar decisiones de importancia.
 Permitir que se focalicen los puntos de mayor debilidad del proceso medido.
 Satisfacer las perspectivas de los responsables del indicador.
 Estar alineado con los objetivos corporativos (Empresa y Mantenimiento).
 Tener baja dificultad de cálculo.
 Tener baja dificultad de comprensión.
 Ser atractivo para los involucrados en el proceso (colaboradores).

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 AGRUPACIÓN Y CLASIFICACIÓN
GRUPO Descripción
Gestión Operativa Miden el desempeño de quipo so conjunto de equipos, el
comportamiento de modos de falla, la efectividad de las diferentes
estrategias de mantenimiento, etc.
Gestión de Ordenes de Agrupa índices que evalúan el desempeño de los procesos administrativos
Trabajo de las ordenes de trabajo.
Mantenimiento Indicadores tendientes a determinar la efectividad de las distintas
estrategias de mantenimiento.
Gestión de Repuestos Evalúa los aspectos contables y administrativos de la gestión de repuestos
(inventario) y materiales.
Gestión de Mejoras Monitorea la eficacia y eficiencia de las herramientas de optimización
aplicadas al mantenimiento.
Personal Mide los aspectos relacionados con el desempeño de los colaboradores.
Seguridad Indicadores vinculados con aspectos de Seguridad Personal y Medio
Ambiente
Gestión de Contiene índices que miden la evolución de los factores que afectan
Gastos/Costos directamente a los gastos de mantenimiento.

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 AGRUPACIÓN Y CLASIFICACIÓN
NIVEL de mayor uso TIPO de indicador DIFICULTAD
G: Gerencial S: Situación B: Baja
J: Jefatura E: Eficacia M: Media
I: Ingeniería de Mantenimiento EE: Eficiencia A: Alta
S: Supervisión EEE: Efectividad

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 DESARROLLO DE INDICADORES

 La efectividad de un indicador depende de quién, para qué y cómo lo aplique. Además, un único indicador no
es suficiente para tomar decisiones. Es conveniente trabajar con un paquete o conjunto de indicadores
sistémicos que evalúen la realidad integralmente.

 Todos los indicadores sugeridos son referenciales y deben modificarse y adaptarse de acuerdo a las
necesidades, objetivos y metas de la organización que los requiera

Las decisiones de importancia nunca deben ser tomadas sin:

 Haber relacionado los resultados de un indicador con los de otros indicadores asociados.

 Haber evaluado la tendencia histórica del indicador; vale decir, tomando decisiones con un único valor puntual
y atemporal

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 GESTIÓN OPERATIVA

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 GESTIÓN DE
ÓRDENES DE TRABAJO

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 MANTENIMIENTO

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 MANTENIMIENTO

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 GESTIÓN DE REPUESTOS
(INVENTARIOS)

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 GESTIÓN DE MEJORAS

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 PERSONAL

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SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

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GESTIÓN DE GASTOS/COSTOS

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GESTIÓN DE GASTOS/COSTOS

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 TABLEROS DE CONTROL
DE MANTENIMIENTO

 Un Tablero de Control (TC) permite, en primera instancia, identificar las zonas de oportunidad y las áreas
potencialmente factibles de mejorar. Además, despoja suposiciones (hechos que se aceptan como válidos y
entendidos, aunque no lo sean).

 El grupo de indicadores de cada tablero debe divulgar la misión y los objetivos estratégicos de la organización.
El seguimiento de los índices y el intercambio de opiniones que sobre éstos se haga, sirven para coordinar las
iniciativas individuales y fomentar el accionar conjunto de las personas (fomenta la participación y el
compromiso).

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 TABLEROS DE CONTROL
DE MANTENIMIENTO

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 TABLEROS DE CONTROL
DE MANTENIMIENTO

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 TABLEROS DE CONTROL
DE MANTENIMIENTO
 Cabe hacerse las siguientes preguntas al momento de armar un Tablero de Control:

o ¿Se medirá realmente lo necesario para gestionar el sector? No medir procesos intrascendentes que no
aportan valor a la gestión integral y corporativa.

o ¿No se medirá de más ni de menos? No dilapidar recursos ni escatimarlos si el beneficio lo justifica.

o ¿Son confiables los datos deformación? Hacer seguimiento de estimaciones no agrega valor. ¿Los
indicadores son los necesarios para cada nivel de la estructura? Un técnico de mantenimiento no necesita
los mismos indicadores que un gerente, y viceversa.
o ¿La información está disponible para quien la necesita?, ¿llega a quién la necesita? Debe procurarse que la
información no descanse en un archivo que nadie lee.

o ¿Las personas que generan datos y/o información, saben para qué sirven?

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 REPORTE GERENCIAL

• Algunos de los indicadores más utilizados a nivel gerencial son:

o Cumplimiento del presupuesto de mantenimiento.
o Gasto total de mantenimiento.
o Costo específico de mantenimiento.
o Relación entre los gastos de mantenimiento por mano de obra y materiales.
o Tasa de accidentes e incidentes.
o Productividad de alguna línea o unidad operativa en particular.
o Cumplimiento de las actividades planificadas por el área. Nivel de inventario inmovilizado de repuestos.

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 REPORTE CORPORATIVO
(O DE DIVULGACIÓN)

 Algunas compañías confeccionan reportes de divulgación o publicación que pueden contenerlos siguientes
índices:

o Consumo de algún recurso no renovable.

o Tasa de accidentes.
o Tasa de incidentes ambientales.
o Índice de antigüedad.
o Índice de capacitación.
o Consumo de energía o combustibles. Obras de ayuda a la comunidad

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 REPORTE DE INGENIERÍA
DE MANTENIMIENTO

 El Tablero puede contener:

o Gasto total de mantenimiento.
o Evolución de la gestión global y cumplimiento de ADF's.
o Productividad de alguna línea o unidad operativa en particular.
o Cumplimiento de las actividades planificadas de Mantenimiento.
o Índice de cumplimiento de pedidos de trabajo.
o Tasa de accidentes e incidentes (de suceder, revisar las tasas individuales).
o Avance de los planes de mejora (RCM, TPM, RCA, etc.).
o Demoras en la entrega de materiales (Almacén de Repuestos).
o Efectividad de los distintos tipos de mantenimientos proactivos.

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 REPORTE OPERATIVO

 Dentro de los índices que contiene este tipo de reportes, encontramos:

o Disponibilidad de equipos o unidades operacionales.

o Confiabilidad de sistemas.
o Tasa de ausentismo.

o Índice de horas extras.

o Backlog de Órdenes de Trabajo.

o Efectividad de los distintos tipos de mantenimiento. Demora en la atención de pedidos de trabajo.

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 MEJORAR A PARTIR DE
LA MEDICIÓN DIARIA
 Sus obligaciones se resumen a continuación:
o Supervisores. Exponer las novedades operativas y las consecuencias que éstas produjeron en el sistema
productivo. Tiempo aproximado, 15 minutos.
o Jefes. Colaborar en la solución técnica de averías. Dar respuesta a las inquietudes planteadas por los
Supervisores. Exponer el Tablero Operativo con la ayuda de los Ingenieros de Mantenimiento. Tiempo
aproximado, 15 minutos.
o Analistas y Programadores. Preparar la información necesaria (reportes, registros, listados, gráficos, etc.).
Registrar los fallos ocurridos para estudiar en detalle el progreso de averías y evitar su recurrencia.
Impulsar ADF's. Tiempo aproximado, 5 minutos.
o Ingenieros de Mantenimiento. Proponer alternativas de mejora para los resultados no positivos del
Tablero de Control Operativo. Explicar el impacto de cada falla y priorizar las acciones de mejora en la que
trabajarán Analistas y Programadores. Transmitir las políticas corporativas de interés general (Seguridad y
Medio Ambiente, Capacitación, Eventos, Remuneración, etc.). Informar sobre los KPI's corporativos.
Tiempo aproximado, IO minutos.
o Especialistas Mantenedores. En ocasiones puede ser necesaria la participación de algún especialista para
explicar bajo qué circunstancias se produjeron los fallos, cómo se realizó cierta reparación o cualquier
evento de interés general

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 DIAGNÓSTICOS DE
MANTENIMIENTO

 Cuando la situación de un área de mantenimiento da indicios de un desempeño insatisfactorio, o cuando es

necesario evaluar un departamento de mantenimiento, se presenta la posibilidad de realizar un diagnóstico
que permita descubrir las zonas débiles, así como las oportunidades de mejora.

 En función de los resultados obtenidos de estos cuestionarios, es posible establecer el estado de situación en
cada una de las áreas o aspectos de interés. Siempre resultará necesario ajustar las preguntas a las condiciones
particulares de cada empresa.

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 BIBLIOGRAFÍA
Pistarelli, A. (2010). Manual de Mantenmiento: Ingeniería, Gestión y Organización. Buenos Aires

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