Técnicas de diseño de puestos

Introducción

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Referencias
LECCIÓN 1 de 3

Introducción

En la lectura anterior, te presentamos el modelo de las características del puesto (Hackman, y Oldham,
1980) que nos proporciona una mirada acerca de los componentes esenciales de un puesto de trabajo a fin
de que responda tanto al logro de efectividad organizacional como a la satisfacción de los trabajos, como
fines interrelacionados y que se nutren mutuamente.

En esta lectura, retomaremos dichos conceptos aprendidos (ver Figura 1 para repasar) para aplicarlos al
diseño y rediseño de puestos de trabajo teniendo presente que todo puesto debe responder ineludiblemente
a un resultado específico y, al mismo tiempo, poseer cinco dimensiones centrales, según lo indicado por
Hackman, y Oldham, 1980, como se cita en Fortea, 1994, p. 5.:

variedad de destrezas;

identidad de tareas;

importancia de las tareas;

autonomía;

retroalimentación.

Con el objetivo de delinear puestos que contengan dichas dimensiones, existen distintas técnicas que
contribuyen a tal fin.
A continuación, veamos las particularidades de las técnicas más relevantes, considerando que son, al
mismo tiempo, parámetros para el diseño del puesto y, también, estrategias para equilibrar el ajuste puesto-
persona.

Ampliación del puesto

Se utiliza generalmente para volver a diseñar algunos puestos aburridos, rutinarios y repetitivos. La
ampliación aumenta las tareas y obligaciones de un cargo, lo que permite un aumento en la satisfacción por
la reducción de la monotonía y el aburrimiento. Su implementación conlleva a capacitar a los empleados
para desempeñar diversas tareas. (Torres Laborde, y Jaramillo Naranjo, 2014, pp. 9-10).

Es decir, la ampliación del puesto se enfoca en trabajar principalmente sobre la dimensión “variedad de
destrezas/tareas” a fin de incrementar la significación percibida del trabajo y, con ello, elevar la motivación
del ocupante del puesto.

Este parámetro de diseño apunta a trabajar sobre el alcance o profundidad de un puesto de trabajo, es decir,
la ampliación del puesto puede ser horizontal o vertical. Pues, ¿a qué nos referimos con el alcance o
profundidad de un puesto?

El concepto de tarea implica, en el marco organizacional, una serie secuencial de

funciones: planificación (fijación de objetivos, solución de problemas, organización de
recursos...) ejecución (llevar a cabo lo planificado), y control (evaluación de lo ejecutado y
corrección de eventuales desviaciones. (Cooper, 1974).

Desde esta óptica, diseñar el trabajo no es más que asignar las diversas funciones de la
tarea entre los diversos puestos de trabajo… En este sentido, lo que es determinante desde
 el punto de vista del diseño, son las dos dimensiones que van a caracterizar un puesto de
trabajo.

Nos referimos a su alcance y a su profundidad, o sea, su dimensión horizontal y vertical

(Brown y Moberg, 1980)...

Entonces, al hablar de ampliación horizontal del puesto de trabajo, nos referimos a alargar el alcance de las
tareas; mientras que, al hablar de ampliación vertical, aludimos a profundizar el puesto de trabajo
incrementando la autonomía, es decir, sumando tareas de mayor complejidad como son la planificación, el
control y el seguimiento.

¿Cómo podemos ejemplificar esta técnica con Belleza SRL?

Supongamos la tarea de un operario dentro de la empresa, cuya tarea es colocar las cremas dentro de las
cajas (empaquetado). Podemos pensar que es una tarea sumamente específica y rutinaria. En este caso,
ampliar de manera horizontal el puesto implicaría adicionar las tareas de envasado (previa a su tarea actual)
y la tarea rotulado (posterior a su tarea actual); esta acción de alargar su tarea le permitiría ser responsable
por un ciclo más largo de trabajo, por lo que podría percibir el resultado final y concreto de su tarea.
Siguiendo con el ejemplo, ampliar de manera vertical su puesto de trabajo implicaría brindarle libertad para
diseñar el método de trabajo sobre su función de empaquetado, por ejemplo.

Simplificación del puesto

Este parámetro de diseño de puesto también se enfoca en trabajar sobre la dimensión “variedad de
destrezas/tareas”, pero busca disminuir la variedad con el objetivo de incrementar la productividad y la
demanda de competencias en el trabajador que desempeña el puesto. 

Supone que la actividad puede dividirse en tareas simples y repetitivas que maximizan la eficiencia. Puede
utilizar la mano de obra eficazmente para producir una gran cantidad de productos estandarizados.

Un ejemplo de este enfoque es, siguiendo con el ejemplo de

empaquetado, sería el hecho de que, en esta línea, los trabajadores
realizan tareas simples, pero muy repetitivas.

La simplificación puede ser eficiente en entornos estables, pero menos eficaz en entornos cambiantes.
(Torres Laborde, y Jaramillo Naranjo, 2014, p. 9).

Rotación de puestos

Consiste en intercambiar trabajadores entre puestos diferentes de manera que se logre la

supresión de la monotonía y que no se quede siempre la misma persona en los trabajos
menos deseados. No implica un nuevo diseño, del trabajo en sí, ya que es el propio
trabajador quien amplía su utilidad mediante la experiencia adquirida en diversos puestos.
(Munduate, 2003, p. 8).
Es decir, la rotación no implica una modificación en sí del puesto de trabajo ni un cambio en el flujo de la
operación, sino que conlleva el intercambio temporal y periódico de los trabajadores entre puestos de similar
complejidad, pero de diferente contenido, con el objetivo de desarrollar sus habilidades y mantener bajo su
nivel de hastío por repetición o rutina. En algunas oportunidades, se trata también de puestos similares en
complejidad y contenido, pero que se sitúan en diferentes departamentos o áreas de la empresa. 

La rotación de puestos también influye de manera positiva en el clima organizacional, ya que permite a los
trabajadores tener contacto con nuevas perspectivas y miradas desde puestos de trabajo que pueden ser
proveedores o clientes internos de sus puestos. Eso eleva el sentido de comprensión, un mayor
conocimiento de la empresa, la colaboración y fluir en un proceso de trabajo.

Enriquecimiento de puestos

El enriquecimiento de puestos es un parámetro de diseño que impacta de manera integral en las

dimensiones centrales de un puesto de trabajo.

Tiene como principal función hacer que los cargos sean más interesantes y mejoren el ajuste, la motivación
y satisfacción de los empleados, ofreciendo mayor autonomía, variedad, retroalimentación y significación.

Es la adecuación permanente del cargo al crecimiento profesional del ocupante, aumentando gradualmente
las responsabilidades, objetivos y desafíos propios de las tareas del puesto, a las características de quienes
los ocupan. Implica cambios en la profundidad del cargo.

Algunos ajustes para enriquecer los cargos hacen referencia a Gibson, Ivancevich, Donnelly y Konopaske
(2011):

Retroalimentación directa: la evaluación del desempeño debe ser oportuna y directa.

Aprendizaje nuevo: un buen trabajo permite a las personas sentir que están creciendo.
Todos los puestos deben proporcionar oportunidades para aprender.
 Programación: la gente debe ser capaz de programar alguna parte de su trabajo.

Condición única: cada puesto debe tener cualidades o características únicas.

Control sobre los recursos: los empleados deben tener algún control sobre sus tareas
laborales.

Responsabilidad personal: las personas deben tener la oportunidad de hacerse

responsables de su trabajo. (P. 376).

El enriquecimiento puede ser horizontal o vertical. En el horizontal se adicionan responsabilidades de igual

complejidad y responsabilidad dentro del mismo nivel jerárquico del cargo. El enriquecimiento vertical agrega
responsabilidades de mayor nivel de complejidad, tales como planeación, organización y control (Herzberg,
Mausner & Snyderman, 2009).

El mayor impacto del enriquecimiento del cargo radica en que no sólo eleva la motivación,
el desempeño, la satisfacción y la mejora en las condiciones incidiendo en la cultura y
clima de la organización, sino que aumenta la productividad y puede reducir la tasa de
rotación y ausentismo al convertir las actividades laborales en algo más interesante y
desafiante que le agrega mayor valor. El enriquecimiento del trabajo no consiste en agregar
nuevas tareas, sino en convertir al empleado en el gerente de su propio cargo. (Myers,
1970). (Torres Laborde, y Jaramillo Naranjo, 2014, pp. 8-9).

Para poder lograr el enriquecimiento de puestos, es necesario que

Belleza SRL otorgue a sus empleados mayor delegación de
autoridad para la toma de decisiones, para establecer sus propias
metas y autoevaluar su rendimiento. 
Empowerment de los empleados

Esta técnica de diseño de puestos se enfoca en la dimensión “autonomía” y, como nos indican Snell y
Bohlander (2013) alienta a los empleados a convertirse en innovadores y administradores de su propio
trabajo y los involucra en sus puestos de manera que tengan más control y capacidad para tomar decisiones
autónomas.

Se diferencia del enriquecimiento de puestos, dado que, en éste último, la mejora del puesto surge como un
planteo de los líderes de la organización; mientras que el empowerment implica que la mejora o cambio
surge de la iniciativa del trabajador que define nuevas facetas de puestos con la libertad de pensamiento y
acción que le proporcionaron los líderes corporativos. Empowerment es un vocablo en inglés que significa
empoderamiento, lo que implica brindar poder o fortalecer a un grupo o individuo; por lo cual, como
mencionamos antes, esta técnica tiene su sustento en la iniciativa e involucramiento de los mismos
ocupantes del puesto. 

Snell y Bohlander (2013) también exponen al respecto:

El empowerment (empoderamiento) a los empleados tiene éxito cuando la cultura de la

organización es abierta y receptiva a los cambios. Los altos directivos de una organización
marcaron la pauta de la organización. Si son honestos, seguros, confiados, abiertos a
nuevas ideas y respetan a los empleados como socios en el éxito de la organización, es
más probable que la empresa sea realmente capaz de empoderar a sus empleados. (P.
160).

Dejobbing
 Dejobbing se refiere a un proceso de estructuración de las organizaciones no alrededor de
puestos de trabajo, sino en torno a proyectos que están en constante cambio. En una
organización de este tipo, es probable que se utilice una matriz de habilidades… en lugar de
una descripción tradicional del puesto que define el trabajo específico. (Snell, y Bohlander,
2013, p. 161).

“Es el método utilizado por algunas empresas en donde el empleado no está limitado a un puesto de trabajo
específico y tiene los conocimientos necesarios para pasar de un puesto a otro mientras trabajan en equipo”
(Mueses Alcántara, citado por SignificadoDe.org, s. f., https://goo.gl/dA2wGc).

Esta técnica de diseño de puestos se aplica principalmente en organizaciones que tienden a ser planas,
incluso virtuales o con empleados dispersos en diferentes partes del mundo, donde el trabajo por equipos es
una constante, y el entorno demanda agilidad de respuesta. Es una técnica que nos invita a pensar en que el
mundo laboral está cambiando. Allí, la polivalencia de los trabajadores cobra mayor relevancia, dado que
brinda flexibilidad y efectividad a las estructuras organizacionales.

El dejobbing permite reinventar el negocio con rapidez y a bajo costo, implica dejar atrás estructuras
organizacionales tradicionales para dar lugar a estructuras horizontales, planas, matriciales y
descentralizadas. Al mismo tiempo, tiene un profundo impacto sobre la cultura organizacional, ya que este
tipo de estructuras requiere de equipos de trabajo colaborativos, multidisciplinarios, sin la presencia
concreta de un supervisor. Son equipos autorregulados, donde la comunicación fluye de manera
multidireccional sin obstáculos. Algunas organizaciones que se desarrollan en bajo este concepto de la
organización del trabajo son Apple, IKEA, Intel, Microsoft, General Electrics y Procter & Gamble.

Para cerrar la lectura, te presentamos algunas breves descripciones

de cómo es el trabajo en dichas organizaciones, publicadas en la
web (Agarwalkhagesh, 10 de julio de 2010, https://goo.gl/2KQh3V).
 Intel: el trabajo está basado en proyectos que cambian todo el tiempo y con ellos cambian
también las responsabilidades. Los empleados trabajan bajo varios líderes de equipo
manteniendo diferentes agendas, están en varios lugares al mismo tiempo y desempeñan un
número de tareas diversas. La jerarquía se desvanece frente a las diferentes y flexibles
maneras de configuración del trabajo y los equipos.

Apple: la naturaleza de las responsabilidades se mantiene en constante cambio. La gente

hace lo que necesita ser hecho sin ser egoísta o eludir responsabilidades. Hay mucha
flexibilidad, y el trabajo va más allá del ámbito de una descripción de trabajo.

Microsoft: frecuentemente despliega asignaciones basadas en proyectos como las partes

esenciales en la construcción de su estructura. Cada proyecto sigue evolucionando y las
asignaciones siguen cambiando. La gente trabaja en proyectos discontinuos con una mezcla
diversa de personas a través de diversas funciones, divisiones y geografías.

General Electrics: la empresa cree en la enseñanza de nuevas y diversas habilidades. Alienta a

la gente a asumir diferentes roles y trabajar con diferentes equipos. Esta perspectiva del
poder-hacer empodera a los trabajadores frente a nuevas asignaciones y desafíos inciertos.

Ikea: implementa, de manera permanente, iniciativas relacionadas con el diseño de trabajo

flexible y la promoción del equilibrio entre el trabajo y la vida. Los elementos sobresalientes de
la cultura IKEA se encuentran vinculados a la creatividad, la diversidad, la apertura y la
competitividad. La compañía valora las capacidades individuales de las personas y las anima a
experimentar, innovar y crecer.

La ________________________ consiste en intercambiar trabajadores entre

puestos diferentes de manera que se logre la supresión de la monotonía y que
no se quede siempre la misma persona en los trabajos menos deseados. 

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La técnica de ___________________________ se enfoca en la dimensión
“autonomía” y, como nos indican Snell y Bohlander (2013) alienta a los
empleados a convertirse en innovadores y administradores de su propio trabajo
y los involucra en sus puestos de manera que tengan más control y capacidad
para tomar decisiones autónomas

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Referencias

Agarwalkhagesh [uploader]. (10 de julio de 2010). Dejobbing: the joba head [presentación en línea].
Recuperado de https://es.slideshare.net/agarwalkhagesh/dejobbing

Ariza Montes, J. A., Morales Gutiérrez, A. C., y Morales Fernández, E. (2004). Dirección y administración:
integrada de personas: fundamentos, procesos y técnicas en práctica. Madrid: McGraw-Hill España. 

Fortea, A. (1994). Evaluación del Modelo Motivacional de las Características del Puesto a partir de una
muestra variada. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 10(29), 27. Madrid, ES: Colegio
Oficial de Psicólogos de Madrid.

Gool, M., y Campbell, A. (2002). Designing Effective Organizations: How to Create Structured Networks. San
Francisco, CA: Jossey-Bass. 

Munduate, M. L. (2003). El enfoque sistémico del enriquecimiento del trabajo. Madrid: Colegio Oficial de
Psicólogos de Madrid.

SignificadoDe.org. (s. f.). Significado de Dejobbing [publicación en línea]. Recuperado de

http://www.significadode.org/dejobbing.htm

Snell, S., y Bohlander, G.  (2013). Administración de Recursos Humanos (16.ta ed.). México: Cengage
Learning. 

Torres Laborde, J. L., y Jaramillo Naranjo, O. L. (2014). Diseño y análisis del puesto de trabajo: herramienta
para la gestión del talento humano. Bogotá: Universidad del Norte.
Wayne Mondy, R. (2010). Administración estratégica de los recursos humanos: Una perspectiva general.
México: Pearson Educación, Prentice Hall.