Descripción General

y Trabajo Previo
Desarrollando a
otros

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 Desarrollando a otros
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL MÓDULO

Aunque muchos creen que la guerra por el talento terminó, sigue siendo un desafío muy real
que enfrentan las organizaciones. Si bien la recesión puede haber declarado una tregua en la
guerra por el talento, las tendencias demográficas todavía son un problema: el envejecimiento
de la fuerza laboral, las bajas tasas de natalidad y una escasez de destrezas en demanda
implica que a las organizaciones les resulte (o pronto será así) difícil satisfacer sus
necesidades de talento. Más organizaciones están desarrollando talentos de forma interna para
satisfacer sus necesidades de talento. Desarrollando a otros le ayuda a desarrollar las
destrezas y herramientas necesarias para desarrollar talento eficazmente en sus equipos.

Este módulo le ayudará a:

 Aclarar su función en el proceso de desarrollo
 Comprender la forma en que la retroalimentación eficaz apoya el desarrollo actual y futuro
 Adoptar una actitud para ofrecer feedback eficaz
 Practicar la entrega de retroalimentación que sea personalizada, respetuosa y que logre que
las personas se hagan responsables de su desempeño y desarrollo

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Trabajo Previo para Desarrollando a otros
Elija una situación actual con un colega en la que tenga la oportunidad de dar
retroalimentación. Trabajará con esta situación durante la sesión, por lo tanto asegúrese
de elegir un tema tangible o sustancioso y prepárese para analizarlo con sus colegas.
Las siguientes preguntas le ayudarán a pensar cuidadosamente y describir su situación
objeto de retroalimentación con el mayor nivel de detalle posible.

Situación
Describa la situación en la que desea proporcionar retroalimentación sobre el comportamiento.
En mi trabajo, cuento con una practicante de arquitectura que es mi apoyo cuando debo realizar
expedientes técnicos (de cualquier tipo de servicio). Para esto, hay muchos temas en los que la
debo instruir previamente para que pueda desempeñar bien su labor. Además, yo llevo unos años
de experiencia en ello y conozco los procedimientos y pasos a seguir para elaborar un expediente
correctamente sin retrasos ni retrabajo, y es exactamente lo que trato de transmitirle a personas
que me apoyan en el proceso, que posteriormente debo revisar y pasarle un control de calidad a
lo trabajado.

Comportamiento
¿Cuáles son los comportamientos específicos y observables sobre los que desea
ofrecer retroalimentación?
Siempre trato de ofrecer retroalimentación durante los avances, y así no esperar que el trabajo
quizás este “muy avanzado” o “terminado” y se corra el riesgo de que no se haya entendido lo
explicado previamente o al inicio de la actividad encomendada.
Me gusta observar y recomendar, buscar las debilidades y fortalezas del compromiso del
trabajador en querer que los encargos estén bien hechos y resueltos. Si hay aspectos que
mejorar como la presentación de los expedientes o en que se basó para realizar la tarea de cierta
forma, siempre doy mi opinión y si tengo que volver a repetir algo que no se entendió lo hago. Me
ha pasado que muchas veces los practicantes no captan a la primera y en el proceso buscan su
propia manera de realizar lo encomendado; sin embargo, hay actividades que no pueden ser
cambiadas porque les pareció, sino que hay maneras establecidas y normadas que se deben
seguir, y ahí se tiene que recalcar que deben ser PROACTIVOS sin salirse de los procedimientos

Impacto
¿Cuál fue el impacto de los comportamientos (p. ej., en usted, el equipo, el cliente)?

El impacto en mi: Se siente bien dar retroalimentación porque compartes no solo lo que sabes,
sino que motivar o decirle a la otra persona lo bien que hace lo encomendado o darle
recomendaciones sobre algo que podría mejorar, se siente bien contigo mismo porque desarrollar
a otros, también se desarrollan las habilidades individuales.
En el equipo: Se siente valorado, apoyado y se siente el compañerismo en todo momento, no les
da miedo preguntar sobre algo que no sepan o no les quedó claro. Sobre todo, se tiene más
confianza en el entorno laboral y se esfuerzan cada vez más por entregar un mejor resultado.
En el cliente: Felicita el buen trabajo entregado y siente que el objetivo se logró.

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 Guía del participante:
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Sus Superpoderes
 ¿Cuáles superpoderes le ayudarán a desarrollar mejor a los integrantes de su equipo?

 ¿Cuáles destrezas son la parte central de ese superpoder?

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 Cómo ganar la guerra por el talento
La guerra por el talento sigue siendo un desafío muy real que enfrentan las organizaciones.
Aunque la recesión puede haber declarado una tregua en el combate, las siguientes grandes
tendencias demográficas en el centro de la guerra por el talento todavía son un problema:

 Envejecimiento de la fuerza laboral

 Escasez de destrezas en demanda
 Aumento de la competencia y la globalización

Estas tendencias demográficas implican que a las organizaciones les resulta (o pronto será así)
cada vez más difícil satisfacer sus necesidades de talento.

Las encuestas y los estudios de investigación internacionales ponen énfasis en que el talento
es un componente crítico de la competitividad; las empresas deben seguir atrayendo,
desarrollando y conservando el talento clave. Las investigaciones también determinaron que
las organizaciones de vanguardia se basan cada vez más en desarrollar a los empleados de
forma interna como forma de abordar sus necesidades de talento.

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La Guerra Por El Talento y Usted
 ¿Cuáles tendencias observa en su lugar de trabajo?

 ¿Cómo se manifiesta la guerra por el talento en su caso?

SU PAPEL EN EL DESARROLLO DE TALENTOS

Notas:
 Retroalimentación Efectiva
 ¿Por qué dar retroalimentación es difícil?

Lo que nos dicen con frecuencia:

 Las personas saben cuándo están haciendo un buen trabajo.

 Somos personas adultas, no necesitamos de halagos en el trabajo.
 Sí, doy retroalimentación como parte del proceso anual de gestión del desempeño.
 No quiero herir los sentimientos de las personas.
 Nunca he observado el comportamiento por mí mismo, solo lo he oído de otras personas.
 No sé cómo.
 Sin detalles, no puedo dar retroalimentación.
 LA ACTITUD PARA OFRECER RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA
Feedback es una tecnología creada durante la Segunda Guerra Mundial. Se usaba en buques
y submarinos para guiar misiles. Un mecanismo en el buque enviaba ondas de sonar al misil
para determinar dónde estaba en relación con su objetivo; si el misil estaba fuera de curso, el
mecanismo enviaba retroalimentación al misil para reorientarlo.
Desde entonces, de forma similar a la tecnología de feedback, se ha adoptado la técnica de
hacer comentarios en el ámbito del trabajo y desarrollo humanos. Es importante recordar su
origen; los comentarios son información útil que busca guiar el comportamiento.

Retroalimentación Efectiva
Cuando piensa en los comentarios como información útil, puede estructurarlos en una de tres
formas:
 Para ayudar a las personas a mantenerse o no perder el objetivo: Cuando alguien de su
equipo hace algo bien, o muestra un comportamiento que le gustaría fomentar, puede
proporcionar información útil para ayudarle a esa persona a comprender el comportamiento y
su impacto para animarlo a que repita el comportamiento.
 Para ayudar a las personas a retomar el objetivo: Cuando alguien de su equipo tiene
dificultades para alcanzar un objetivo, o muestra un comportamiento que le gustaría desalentar,
puede proporcionar información útil para ayudar a que la persona entienda el comportamiento y
su impacto de modo que pueda determinar por sí mismo cómo cambiar el comportamiento y
retomar el objetivo.
 Para desplazar el objetivo: Cuando alguien de su equipo se dirige con eficacia hacia una meta
o expresa interés en una meta que puede no estar en línea con las metas del equipo o la
organización o con las destrezas de la persona, puede proporcionar información útil para
ayudar a la persona a mover el objetivo con el fin de exigirse, desarrollarse o buscar una mayor
coincidencia entre el objetivo y la persona.
CÓMO OFRECER RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA
El marco SBID ofrece un medio útil para ayudar a los gerentes a estructurar sus
retroalimentaciones de manera útil y objetiva.

 Situación: En este paso, el gerente ofrece el contexto de cuándo y dónde se produjo la

situación. Al compartir información sobre la situación, el gerente se asegura de que el
contexto de la retroalimentación sea claro para el destinatario. De este modo, el gerente
reduce la probabilidad de que se cuestionen sus comentarios (p. ej., "Lo lamento, pero
¿cuándo sucedió?"). Por ejemplo: "Me gustaría hablar sobre la reunión del equipo del
martes".
 Comportamiento: Este paso aborda lo que la persona hizo, de forma específica. La clave
para describir el comportamiento de una manera tangible y basada en los hechos. Es
esencial proporcionar un objetivo y afirmación específica del comportamiento de la persona.
Por ejemplo, "interrumpiste a Frank en dos ocasiones y le hablaste con un tono de voz alto".
 Impacto: En este paso, el gerente comparte el impacto del comportamiento de la persona.
Un gerente nunca debe suponer que el impacto de un comportamiento es obvio. Un
miembro del equipo puede no darse cuenta del impacto de sus acciones en el resto del
equipo, el gerente u otras partes interesadas. Compartir el impacto del comportamiento es
igualmente importante, ya sea que ayude a la persona a mantenerse centrada en su
objetivo, retomarlo o moverlo. Por ejemplo, "tu comportamiento fue un obstáculo para que
los demás compartieran sus puntos de vista".
 Descubrimiento: Este paso tiene el objetivo de establecer un diálogo con la persona. Se
pueden usar preguntas para entender mejor el comportamiento de la persona, o ayudarla
a reflexionar sobre la retroalimentación. Hacer una pregunta de descubrimiento es tan
importante en el momento de dar retroalimentación para ayudar a alguien a mantenerse en
el objetivo (que no sea un cumplido) como lo es cuando se hacen comentarios a alguien
para ayudarle a retomar el objetivo (que no sea una crítica). Un ejemplo de una pregunta de
descubrimiento cuando se da retroalimentación para ayudar a alguien a mantenerse en el
objetivo podría incluir, "fuiste muy innovador en ese proyecto. ¿Puedes describirme tu
razonamiento?" Una pregunta de descubrimiento apropiada para el ejemplo a lo largo de
esta sección podría ser "¿Qué opinas de la reunión del martes".
Ejemplos:
 Me gustaría hablar de la llamada que acabas de tener con el cliente X (situación). Escuché
por casualidad tu llamada, y a pesar del enojo y la frustración del cliente, mantuviste la
calma y respondiste de forma objetiva, pero tranquilizadora, y le reiteraste nuestro
compromiso de cumplir con los plazos del cliente (comportamiento). Tu tranquilidad bajo
presión redujo una situación difícil y ayudó a fortalecer nuestra relación con ese cliente
(impacto). ¿Puedes describirme tu razonamiento durante la llamada (descubrimiento)?
 En la reunión de la semana pasada (situación), interrumpiste a otros miembros del equipo
en tres ocasiones (comportamiento) lo que nos hizo muy difícil oír todas las opiniones
(impacto). ¿Cuál es tu opinión acerca de la situación (descubrimiento)?
 Durante tu presentación de ayer (situación), proporcionaste un contexto adecuado, y
defendiste tu argumento comercial (comportamiento). Te presentaste como una persona
entendida e informada (impacto). Considerando su objetivo de conseguir un traslado a un
puesto de gerencia, ¿de qué otra forma hubiera enfocado la presentación para que lo
percibieran como un líder (descubrimiento)?

Consejos de SBID
SITUACIONES HIPOTÉTICAS DE RETROALIMENTACIÓN
Repase su situación hipotética asignada. En su grupo de trabajo, identifique el tipo de
comentario que se debe hacer (mantenerse en el objetivo, retomar el objetivo, mover el
objetivo) y elabore un comentario breve con SBID.
Situación hipotética 1: Paola
Paola lleva trabajando como tu asistente los últimos tres años. Paola tiene más de 12 años de
experiencia y conoce muy bien las rutinas de la oficina. Su trabajo normalmente es aceptable.
Sin embargo, en ocasiones la abruma el volumen de trabajo, y cuando eso sucede trata de
forma áspera a los demás empleados y a los clientes.
Ha intentado plantearle estos problemas anteriormente, pero Paola se pone muy a la defensiva.
En un par de ocasiones se fue con licencia médica durante algunos días. Cuando no está, los
demás en la oficina tienen que llenar el vacío y eso genera resentimiento. La semana pasada,
las cosas llegaron a un punto crítico cuando escuchó a Paola ser grosera y despectiva con un
cliente importante.
Use el modelo SBID para elaborar un comentario para ayudar a Paola.

Tipo de
comentario

Situación

Comportamiento

Impacto

Descubrimiento
Situación hipotética 2: Jack
Jack es un miembro veterano de su equipo. Lleva en la organización casi 10 años y tuvo una
importante participación en el éxito y crecimiento de la empresa. Jack siempre ha sido una
persona de pensamiento creativo capaz de idear formas nuevas y eficientes de hacer las cosas
que a menudo reducen el esfuerzo o ahorran tiempo y recursos de los proyectos. La semana
pasada, Jack creó un nuevo método para crear informes de proyectos semanales que
ahorrarán hasta seis horas/hombre a la semana por proyecto. Le impresionaron su iniciativa y
pensamiento innovador y le gustaría alentarlo a seguir buscando oportunidades para mejorar
los procesos y prácticas.
Use el modelo SBID para elaborar un comentario para ayudar a Jack.

Tipo de
comentario

La semana pasada

Situación

Comportamiento

Impacto

Descubrimiento
PRACTICAR EL MARCO SBID: TRABAJO PREVIO
Repase la oportunidad para hacer retroalimentación que identificó como trabajo previo. Elabore
un comentario con SBID que compartirá con la persona: En un grupo de trabajo, compartirá su
retroalimentación con un compañero para obtener una opinión de si su retroalimentación
contenía o no todos los elementos del marco SBID, las palabras usadas, la calidad de su
pregunta de descubrimiento, y cómo se sintió al recibir la retroalimentación.

Situación

Comportamiento

Impacto

Descubrimiento
PRÁCTICA CON EL MARCO SBID
Identifique otra oportunidad para ofrecer retroalimentación. Si la oportunidad que identificó
en su trabajo previo era ayudar a la persona a mantenerse en el objetivo, identifique una
oportunidad para hacer una retroalimentación para ayudar a la persona a retomar el objetivo
(o viceversa). Esta es una oportunidad para practicar diferentes tipos de retroalimentación.

Situación

Comportamiento

Impacto

Descubrimiento
Reflexión
 ¿Qué tuvo más impacto en usted?
Trabajo práctico:
Desarrollando a
otros
Trabajo práctico: Desarrollando a otros
Realice la retroalimentación que identificó en su trabajo previo y que desarrolló en la sesión.
Después de realizar la retroalimentación, reflexione sobre las preguntas a continuación.

¿Qué parte de la conversación de retroalimentación tuvo un buen resultado?

¿Qué haría de otra forma la próxima vez?

¿Qué aprendió como resultado de la conversación (acerca de sí mismo, la persona, etc.)?


OPORTUNIDADES PARA EXIGIRSE
Si desea exigirse para emplear al máximo sus destrezas en el desarrollo de talentos y la
entrega de comentarios, aproveche la oportunidad que le ofrece hacer una retroalimentación
como una oportunidad para entablar una conversación con un miembro del equipo sobre su
desempeño actual o su desarrollo profesional.

Reflexione

¿Analizó el desempeño actual o el desarrollo profesional de la persona?

¿Qué parte de la conversación de retroalimentación tuvo un buen resultado?

¿Qué haría de otra forma la próxima vez?

¿Cuáles resultados se obtuvieron de la conversación?

¿Cuáles desafíos encontró en la conversación? ¿Cómo los enfrentó?
Lee Hecht Harrison ayuda a las empresas a simplificar la complejidad asociada con
la transformación de su liderazgo y fuerza de trabajo, para que puedan acelerar los
resultados con menos riesgo. Para hacerlo, ayudamos a sus empleados a navegar por el
cambio, a convertirse en mejores líderes, a desarrollar mejores carreras y en la transición a
sus nuevos trabajos. Como la empresa integrada de desarrollo de talentos y transición
líder en el mundo, tenemos la pericia local, la infraestructura global y la tecnología y
analítica líderes en la industria para proporcionar perspectivas y desarrollar soluciones
personalizadas para iniciativas de talento y fuerza de trabajo fundamentales, y ejecutarlas
de forma rápida y coherente a fin de reducir el riesgo operacional y de marca.

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