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Vivimos en una cultura que le teme al fracaso y a la crítica que ello conlleva. En el ámbito laboral esto no es
diferente y, el momento de dar y recibir feedback es uno de los más temidos tanto por los empleados
como por los gerentes.
Porque seamos sinceros, a nadie le gusta que le critiquen. Pero he ahí el quid de la cuestión: el feedback NO
es una crítica, es información.
¿Quieres saber cómo decirle a tu jefe que hay algo que se le escapa y no morir en el intento? ¿Quieres decirles
a tus empleados que las ventas podrían mejorar sin minar su motivación? En definitiva, ¿Quieres saber cómo
dar y recibir feedback de forma efectiva? Entonces sigue leyendo.
lo que encontrarás en este artículo:
El feedback nos ayuda a comprender cuál es nuestro papel y qué se espera de nosotros. E insistimos, este
proceso debe ser bidireccional.
Desde el punto de vista de un líder de equipo, el feedback es una herramienta muy potente para detectar
problemas a tiempo y tomar decisiones de forma proactiva, motivar a los empleados y mejorar la
comunicación.
Pero los milagros no existen y para que el feedback funcione, debe ser constante, por lo que se debe
implementar como parte de la cultura de la organización.
En este blog ya os hemos hablado mucho sobre el feedback (y lo seguiremos haciendo, porque creemos que es
una herramienta fundamental para el crecimiento profesional ?), así que, si queréis saber más, os
recomendamos leer los siguientes artículos:
Este modelo toma como eje central las emociones, ya que las personas nos movemos y respondemos en gran
medida a partir de nuestros sentimientos y de cómo estos impactan en nuestras decisiones.
Situación
Para que el feedback sea efectivo, es importante señalar el momento concreto en que se produjo la acción o
comportamiento que se quiere modificar, corregir o mejorar.
Se debe ser lo más específico posible indicando fecha, hora y lugar exactos. De esta manera se crea
un contexto y la persona que recibe el feedback sabe que estamos haciendo referencia a un hecho puntual, y
no a un comportamiento en general, que podría crear confusión e incluso tomarse como un ataque personal.
Comportamiento
Cuando damos retroalimentación, lo hacemos sobre un hecho en concreto. Por eso, una vez proporcionado el
contexto para que la persona se ubique, lo siguiente es señalar aquello por lo que se está realizando
el feedback.
De la misma manera, se debe ser específico y centrarse en uno o dos hechos concretos, no más.
Se trata de describir lo más detalladamente posible la conducta que tú, y solo tú, has presenciado de manera
objetiva, evitando todo tipo de presunciones.
Impacto
Si en el punto anterior debíamos ser objetivos, en este punto debemos ser subjetivos y explicar cómo nos ha
afectado (a nosotros, al equipo o a la organización) ese comportamiento en concreto.
Enriquecer nuestro lenguaje afectivo es muy útil para estos casos porque puntualiza y clarifica nuestros
mensajes, mejorando la comunicación.
¿Y ya está?
Evidentemente, no. Durante todo el proceso, es importante buscar soluciones positivas y cómodas para
ambas partes. Por eso, recientemente el Center of Creative Leadership ha añadido una letra más a este
modelo, la I de Intención.
Hacer cuestiones sobre la intención que había detrás de la conducta concreta permite abrir un debate que
ayude a localizar la raíz del comportamiento, facilitando su solución.
Además, de esta manera dejamos que sea la propia persona quien se haga cargo de tomar las riendas de la
situación, fomentando el compromiso.
Ejemplo 1
“Los informes están mal y todo el trabajo hasta ahora no ha servido de nada”.
Modelo SCI:
“Esta mañana he estado revisando el informe que me entregaste ayer sobre las ventas del último trimestre
(Situación) y me he dado cuenta de que hay un fallo en el cálculo (Comportamiento) y me preocupa que los
resultados hayan afectado al resto de nuestra estrategia (Impacto). ¿Es posible que se te haya pasado algo por
alto? (Intención)”.
Ejemplo 2
Modelo SCI:
“Ayer por la tarde vi como atendías a una clienta que te preguntaba por X producto (Situación) y vi
que respondías muy deprisa, con palabras demasiado técnicas (Comportamiento). Me sentí apenado por la
clienta, que parecía sentirse incómoda (Impacto). ¿Había algún problema? (Intención)”.
Ejemplo 3
“No valoras mi trabajo”
Modelo SCI:
Ejemplo 4
Modelo SCI:
“La última campaña ha sido todo un éxito (Situación) y he visto que tus habilidades de gestión son excelentes
a la hora de planificar estrategias (Comportamiento). Me sentiría muy agradecido si me pudieras ayudar con
otro proyecto de un cliente muy importante (Impacto). ¿Qué te parece? (Intención)”.
## Conclusiones
Proporcionar feedback es una herramienta muy poderosa de gestión de equipos y el modelo SCI es una
manera sencilla, clara y efectiva de hacerlo en solo tres pasos.
Este modelo destaca la importancia de ser conciso en los hechos y hablar desde el impacto en las
emociones que puede generar las conductas que queremos modificar o aprovechar, si estas son positivas.