UNIVERSIDAD PRIVADA DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y SOCIALES

CASO DE ESTUDIO 16: WHIRPOOL

INFORME ACADÉMICO PERTENECIENTE

A LA MATERIA DE MERCADOTECNIA

INTERNACIONAL

Nombres:

− Lidia Meylin Rivero Loayza

− Jhoselin Cristina Rodríguez Velarde

Grupo: B

Tutor: Lic. Pedro Fuentes Jiménez

Cochabamba – Bolivia

Gestión 2023
 CASO DE ESTUDIO 16: WHIRPOOL

1. ¿Cuál son los principales desafíos de Whirlpool en el mercado brasileño?

− Ante la llegada de Whirlpool a Brasil, uno de los principales desafíos que tuvo que afrontar
fue el tema de la crisis económica que se presentaba en los años 2004 a 2006, la cual causó
una reducción de la rentabilidad de la empresa en un 75% lo que obligó a tomar medidas, lo
cual a la larga puede llegar a representar un desafió continuo para la empresa si es que el
tema de crisis económicas es constante en el mercado.
− Otro aspecto, fue el tema de la penetración en el mercado en categorías importantes, es decir
que había mucha competencia en productos específicos y muy poca producción en otras
categorías, por lo que el mercando estaba bastante saturado en estas categorías. Esto podría
representar un desafío para Whirlpool en términos de expansión y aumento de la participación
de mercado en esta categoría específica de productos.
− El tiempo de sustitución de productos de categorías importantes, varía entre 8 a 25 años
dependiendo del producto (refrigeradora, cocina, lavadora). Manejar estos ciclos y mantener
la demanda en un mercado donde los consumidores no reemplazan con frecuencia ciertos
electrodomésticos puede ser un desafío estratégico.
− Los competidores locales que ofrecían productos menos sofisticados y con menos precio.
− El estanque de los canales de distribución que no alcanzaban a los consumidores. Para ello
la empresa debe asegurarse de mantener su presencia en los canales tradicionales y
aprovechar las oportunidades en el comercio electrónico.

2. ¿Qué análisis puede realizar de la estrategia de productos de Whirlpool que potencian

los desafíos identificados en el punto 1?

Una de las estrategias que aplica Whirlpool es la de ofrecer la posibilidad de poder diseñar los
refrigeradores que ofrecían así también los compartimientos, de esa forma combatían el del
tiempo de sustitución que afrontaban en el mercado, principalmente en temas de refrigeradores,
porque de esa forma diferencian al producto y le añadían valor agregado, además de originalidad
adaptando al producto a las necesidades del clientes, consiguieron esto incrementando solo un
10 a 15% al valor del producto, por lo que se podría considerar bastante ventajoso tomando en
cuenta las ventajas que este diseño le podría proporcionar al cliente final.

Pero también la empresa Whirlpool tiene una gran ventaja sobre sus competidoras, ya que tiene
más de 60 años de estar instalada en Latinoamérica, por lo que ha estudiado la evolución del
mercado y se ha adaptado al gusto de los clientes en cada uno de los países en los que ha
incursionado.

Otra estrategia de Whirlpool es el hecho de que incrementó su producción de la línea blanca

adquiriendo empresas y los conocimientos que tenían, que en un principio no fabricaban,
consiguiendo con esto tener una línea completa para ofrecer a los clientes.

La estrategia es tener diferentes variedades qué puedan satisfacer todo lo que el cliente necesita,
qué puedan con el simple hecho de concurrir a una tienda de la marca encontrar todas las
diferentes variedades qué la marca ofrece.

3. ¿Cómo podemos analizar la estrategia de canales empleada por Whirlpool?

Whirlpool ha establecido una fuerte presencia en canales tradicionales, centrándose en tiendas

especializadas y grandes minoristas como Casas Bahía, Ponto Frio y Magazine Luiza. Estos
minoristas representan una parte significativa de las ventas de la empresa. La estrategia se
centra en aprovechar la cobertura geográfica de estos minoristas para llegar a diversos estados
federales en Brasil.

Por eso, la empresa teniendo en cuenta que el mercado brasilero en temas de electrodomésticos
estaba liderado por tiendas especializadas y grandes minoristas, que ofrecían productos más
baratos, pero menos modernos o actualizados, en los cuales para poder adquirirlos se tenía que
ir a tal punto de venta, Whirlpool para poder llegar a más clientes modificó los canales de
distribución que se utilizaban en el mercado de línea blanca para implementar las ventas puerta
a puerta.

En el canal (puerta a puerta), se entregaban catálogos con la línea blanca completa que se
disponía dando a conocer así las novedades y ofreciendo métodos de pago más cómodos y
accesibles, se ofrecían pagos a 18 cuotas y sin interés.

Mientras que otro canal que también aplicaron, fue el de ventas por internet, donde además de
utilizarla como un instrumento de comunicación e información, se enfocaba en la personalización
más que en la venta por catálogo, dándole opción al cliente de obtener un producto que se adapte
a sus necesidades y gustos, además fortaleció las ventas y la relación con los clientes.
4. ¿Cómo segmentaría usted este mercado? Prepare una matriz de segmentación. Li

Teniendo en cuenta los diferentes tipos de segmentación y el caso Whirlpool, considero que las
mejores formas de segmentación serian:

Primero creo que la segmentación basada en la satisfacción y lealtad se adaptaría bien al caso,
sobre todo porque en primer lugar Whirlpool se tuvo que adaptar al tema de la forma de
distribución que se tenía en Brasil de los electrodomésticos, además, y sobre todo en países
latinos, el tema de la compra de este tipo de productos lleva cierta planificación o un gasto que
no se toma en mucho de los casos a la ligera, por lo que mucha veces para poder obtener los
mayores beneficios los clientes suelen recurrir a empresas a las que son leales o que
anteriormente recibieron un buen servicio y se sienten satisfechos. Por lo que cuando
relacionamos estas dos variables podemos clasificar a los clientes en: Apóstoles, mercenarios,
rehenes, y terroristas.

La idea es saber qué clientes de los nuestros están ubicados en cada cuadrante. Cuando la
satisfacción y vinculación es alta, encontramos clientes apóstoles, que son el ideal de clientes
que deben tener las empresas. Si la relación es a la inversa, satisfacción y vinculación baja,
tendremos los clientes terroristas que merecemos. Esta clasificación de clientes es “obligatoria
efectuarla” para diseñar un plan para gestionar el relacionamiento (CRM) y luego interactuar.

Lo habitual es que, aunque tengamos clientes “terroristas” con los que se pierde dinero, no les
prestamos importancia, ya que los clientes “apóstoles” nos compensan y al final nuestra cuenta
de resultados es positiva.
Por otro lado, también se puede aplicar la segmentación en base al marco de orientación del
valor del cliente. Este tipo de segmentación se basa en el grado de compromiso y confianza
que tiene el cliente con la empresa, por ello considero que se adapta bastante al caso sobre todo
teniendo en cuenta que muchos clientes recurren al tema de la confianza y compromiso que
representa para ellos una empresa, sobre todo cuando tienen que realizar compras de precios
mucho más altos o para hogar, como es el caso de los productos que vende Whirlpool en Brasil.

Para ello se presentan 4 tipos cuadrantes dentro de la matriz de este tipo de segmentación,
donde el primero es la Orientación a la relación, donde el cliente se caracteriza por tener un al
compromiso con la empresa, pero su confianza es baja, por lo que no tiende a pedir información.
Por otro lado, está la Orientación a la asociación, donde el cliente tiene un alto compromiso con
la empresa y también su confianza es alta, por lo que si tiende a pedir información. Luego está
la Orientación a la transacción, donde el cliente tiene baja confianza y compromiso con la
empresa, es decir que está orientado básicamente a la compra y luego ya no volver a
relacionarse con la empresa ni tiene la necesidad de volver a pedir información, mientras por
ultimo esta la orientación a la información, en este caso el cliente tiene un alto nivel de confianza
pero bajo compromiso, es decir que buscará sobre todo aquellos productos que le puedan brindar
beneficios por lo que estará pendiente a la información que la empresa le pueda llegar a
proporcionar sobre el producto.

Por último, considero que una última forma que también seria adecuada para la segmentación
seria la segmentación vincular, a pesar de que a simple vista pareciera que no encaja con el
caso, pero si lo analizamos mejor, hay varios clientes que comprar electrodomésticos que si
llegar a caer en este tipo de segmentación. Teniendo en cuenta que esta segmentación se basa
en la autoestima e independencia, podemos notar la existencia de los clientes comunitarios,
materno filiales, simbolistas y racionales, los primeros caracterizados por la simbiosis, los
maternos filiales por la protección, los simbolistas por la discriminación y los últimos por darle
bastante importancia a la funcionalidad o al Costo – Beneficio.

5. ¿A qué segmento o segmentos del mercado se debería apuntar prioritariamente?

Teniendo en cuenta los tipos de segmentación que se consideraron anteriormente como buenas
opciones para poder segmentar a los clientes de Whirlpool. Ahora podemos definir de forma más
específica a que bloque de cada tipo de segmentación podemos agrupar a los clientes.
En el caso de la segmentación basada en la satisfacción y la lealtad o vinculación, podemos
decir que, de acuerdo con el caso, Whirlpool le convendría segmentar a sus clientes en apóstoles,
sobre todo debido a la gran calidad que la marca planea y brinda en Brasil, sobre todo ante el
mejoramiento de los canales de distribución de puerta a puerta y mediante internet que puede
llegar a aumentar la vinculación o lealtad del cliente final con Whirlpool.

Por otro lado, en cuanto a la segmentación en base al marco de orientación del valor del cliente
internacional, la Orientación a la transacción y Orientación a la información serían los dos bloques
dentro de esta segmentación que más se pueden adaptar.

En cuanto a la Orientación a la transacción, se puede llegar a adaptar bien porque pueden llegar
a presentarse clientes que solo busquen comprar el electrodoméstico y ya no vuelvan a
relacionarse o solicitar información de la empresa, porque como se había mencionado
anteriormente, el tema de la comprar de electrodomésticos, al menos en Latinoamérica, no es
de un día para otro, y como dice el caso el tiempo de sustitución de estos productos suele ir de
los 8 hasta 25 años, lo cual es un tiempo considerable para que la empresa pierda relación con
la empresa y también confianza ya que en todo ese tiempo los clientes llegan a pensar que la
marca o empresa pudo haber llegado a cambiar. Por otro lado, en cuanto a la Orientación a la
información, en temas de electrodomésticos, muchos de los clientes suelen pedir bastante
información, sobre todo porque este tipo de productos están orientados para estar en casa y
usarlos de forma diaria, por lo que, si buscan los mejores beneficios, descuentos, promociones,
entre otros incentivos que los atraigan a comprar, por lo que a pesar de que no están muy
comprometidos con la empresa, si buscan más información.

Por último, en cuanto a la segmentación vincular, el bloque que más se adapta seria la
segmentación por vinculo racional, sobre todo porque los clientes que se encuentran dentro de
este segmento son aquellos que están más orientados por la razón, es decir aquellos que buscan
información, en la funcionalidad del producto, siento muy importante para ellos el costo –
beneficio, además de que tienen una ideología tecnologística. Como ya se había mencionado,
muchos de los clientes siempre buscan información antes de comprar electrodomésticos, sobre
todo si quieren que estos les puedan satisfacer sus necesidad y expectativas, por lo que siempre
buscan que el precio que puedan llegar a pagar tenga relación con los beneficios que el producto
les pueda proporcionar.

6. ¿Qué estrategias de desarrollo aplica? ¿Cómo?

La empresa aplico la estrategia de desarrollo competitiva, especialmente la enfocada al océano

azul, si no hubiera aplicado esta estrategia, hubiese entrado a un mercado lleno de opciones de
compra para los clientes por lo que habría sido complicado que obtuviera muchos clientes. Es
por esto que la estrategia la aplico creando un espacio sin competencia al centrarse en la
innovación, consiguiendo de esta forma ser diferente a la competencia.

Inicio su estrategia con la creación del centro de atención al cliente, para luego continuar con la
implementación de una nueva forma de canal de distribución de productos de línea blanca,
siendo este canal el “puerta a puerta”, con este canal les entregaban un catálogo completo de
sus productos a los clientes y de paso les ofrecían facilidades de pago, finalizo con la
implementación del internet, ofreciéndoles por este medio la personalización de sus productos.
Con todas estas innovaciones capturo y creo más demanda de su producto.

7. ¿Qué estrategias de crecimiento aplica? ¿Cómo?

Aplicó estrategias de crecimiento intensivo, comenzó con el desarrollo de mercado, donde uno
de sus primeros pasos fue la expansión geográfica, pasó de estar solo en Brasil a llegar a toda
América latina, a eso le siguió el desarrollo de nuevos canales de distribución, los cuales fueron
innovadores y diferentes a lo visto usualmente por ello fueron atractivos y atrajeron mayor cuota
de mercado. Luego le siguió el desarrollo del producto, lo principal es que se amplió la gama que
ofrecía la empresa, al inicio solo eran ciertos productos de línea blanca, pero luego de adquirir
otras empresas obtuvo la tecnología para desarrollarla y ofrecerla completa. Después ofreció la
personalización del producto, permitiendo al cliente diseñar su producto, otorgándole
originalidad, personalidad y permitiéndole al cliente ser parte de todo el proceso.

Esta estrategia no es la única que utilizo, también usa estrategias de crecimiento integrado,
donde aplica más un crecimiento hacia adelante. La empresa se preocupa mucho por acercarse
al consumidor y de esta forma tener un control seguro sobre las salidas de productos, obteniendo
así lealtad de los clientes y su exclusividad de elección. Aunque a esto también se le puede
sumar algo de crecimiento horizontal, ya que la empresa trata de fortalecer su posición como un
fuerte competidor y poco a poco ir adquiriendo empresas de la industria, para obtener mayor
tecnología y seguir desarrollando sus productos.

8. ¿Qué estrategias competitivas aplica? ¿Cómo?

Dentro de las estrategias competitivas, considero que la estrategia que aplicó Whirlpool para
poder entrar al mercado Brasilero fue la estrategia del Líder, sobre todo teniendo en cuenta su
posición a nivel mundial en ese momento por lo que aplicó dentro de la estrategia de Líder la
estrategia ofensiva, es decir que quería aumentar su participación en el mercado aprovechando
el Know-How que la empresa tenía desde hace años para poder crecer en el mercado, sobre
todo al aliarse con los minorista y tiendas especializadas que eran los que dominaban el mercado
brasilero de electrodomésticos antes de la llegada de la empresa. Ante esta alianza, la empresa
también pudo innovar en el mercado, aprovechando el Know How y ofrecer nuevos servicios o
canales de entrega al cliente final, como lo es el tema de la venta puerta a puerta o por internet,
además de también la personalización de los electrodomésticos para que estos se adapten a las
necesidades y requerimientos de los clientes, de esa forma Whirlpool logra posicionarse como
líder en el mercado, eliminando a los que abarcaban el mercado realizando alianzas con ellos y
posibilitando mejorar la planificación comercial y productiva con ellos, así no solo logró abarcar
el mercado sino también innovar y poder ofrecerles mayor valor a los clientes finales que muchas
otras empresas en tal momento.

9. Formule una recomendación para el corto y para el largo plazos.

En el corto plazo, creo que Whirlpool debería enfocarse en una gestión de crisis eficiente. Sobre
todo, por crisis económicas pasadas, por lo que sugeriría un monitoreo constante del mercado y
ajustes operativos ágiles para adaptarse a las condiciones cambiantes, que es algo bastante
común en países latinos donde la estabilidad macroeconómica no es alta. La optimización de
costos, sin sacrificar la calidad, también considero que es crucial; se deben identificar áreas de
eficiencia operativa y negociar estratégicamente con proveedores. Fortalecer las relaciones con
minoristas clave, como Casas Bahía, Ponto Frio y Magazine Luiza, lo cual es esencial para
mantener una distribución efectiva y asegurar una parte significativa de las ventas. Además,
ajustar la política comercial para mejorar la planificación y productividad que ayudará a garantizar
la rentabilidad y la estabilidad financiera en tiempos difíciles.

A largo plazo, Whirlpool debería mantener un enfoque constante en la innovación de productos

para anticipar las necesidades cambiantes de los consumidores. La expansión global controlada,
identificando mercados emergentes, considero que puede llegar a ser estratégica para el
crecimiento. Diversificar los canales de venta, especialmente a través de estrategias exitosas
como "Compra Certa", y maximizar la presencia en línea para adaptarse a las tendencias de
compra digital, que son muy esenciales. La implementación de prácticas sostenibles en la
fabricación y la responsabilidad social mejorarán la imagen de la marca. Mejorar continuamente
la experiencia del cliente, tanto pre como postventa, es crucial para la lealtad a largo plazo. Estas
estrategias integrales deberían consolidar la posición de Whirlpool en la industria de
electrodomésticos y prepararla para un entorno empresarial en constante cambio. Por último, el
hecho de considerar la implementación de prácticas sostenibles en la fabricación de productos y
operaciones comerciales creo que sería bastante ideal, sobre todo ante el esfuerzo que cada
año se presenta por combatir el problema, sobre todo porque los consumidores modernos
valoran cada vez más la sostenibilidad, y adoptar prácticas responsables puede mejorar la
imagen de la marca.