UNIVERSIDAD “MAYOR DE SAN ANDRÉS”

Facultad de Ciencias Económicas y

Financieras
Carrera de Administración de Empresas

Desempeño y calidad de los procesos

MATERIA: Administración de operaciones

DOCENTE: Clive Heretty Quispe

ESTUDIANTES:

 Garcia Rodríguez Rodrigo Ariel

 Laura Chavez Marcos Brian
 Merlo Beltrán Dayne Nancy

PARALELO: “B”

FECHA: 27/09/2023
La Paz – Bolivia

DESEMPEÑO Y CALIDAD DE LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN

El capítulo 6 aborda primero los costos del desempeño deficiente y la mala calidad de los
procesos y después se centra en las filosofías y herramientas que muchas compañías han
adoptado para evaluarlos y mejorarlos.

COSTOS DEL DESEMPEÑO DEFICIENTE Y LA MALA CALIDAD DEL DESEMPEÑO

Cuando un proceso no cumple con las expectativas del cliente, se considera un defecto. Por
ejemplo, en un consultorio médico, un defecto de proceso puede ser cualquier cosa que no
debería haber ocurrido y que el paciente no quiere que vuelva a suceder, ya sea algo evidente
para el paciente, como errores en la dosificación de medicamentos, o algo no evidente, como
antecedentes clínicos incorrectos.

Muchas compañías dedican tiempo, esfuerzo y recursos a mejorar el desempeño y la calidad

de sus procesos. Es crucial medir el desempeño actual para identificar áreas de mejora en los
procesos. Las brechas en los procesos indican posibles clientes insatisfechos y costos
adicionales para la empresa. Se estima que las pérdidas causadas por un desempeño deficiente
y mala calidad pueden oscilar entre el 20 y el 30% de las ventas brutas. Estos costos se pueden
dividir en cuatro categorías: costos de prevención, de evaluación y costos internos y externos.

COSTOS DE PREVENCIÓN

Los costos de prevención son gastos necesarios para evitar defectos antes de que ocurran.
Esto implica rediseñar procesos y productos para eliminar problemas, simplificar la
producción, capacitar a los empleados en mejores prácticas y colaborar con proveedores para
mejorar la calidad de lo que se adquiere. Estas acciones requieren inversión adicional en
tiempo, esfuerzo y recursos financieros.

COSTOS DE VALORACIÓN

Los costos de valoración son los gastos relacionados con evaluar el desempeño de los
procesos. A medida que las medidas preventivas mejoran el desempeño, estos costos
disminuyen porque se necesitan menos recursos para inspecciones y para identificar las causas
de los problemas

COSTOS INTERNOS DE UNA FALLA

Los costos internos de una falla son los gastos causados por errores descubiertos durante la
producción de un servicio o producto. Estos errores incluyen la necesidad de repetir o corregir
aspectos deficientes (reelaboración) y, si no se pueden corregir, se consideran pérdidas
(desperdicio). Por ejemplo, si falta evaluar el cumplimiento de normas ambientales en el
análisis de adquisición de una empresa, puede requerirse volver al departamento de fusiones y
adquisiciones. Del mismo modo, si la pintura de un automóvil está mal hecha, será necesario
volver a pintar y lijar, lo que implica tiempo adicional y menor productividad.

COSTOS EXTERNOS DE UNA FALLA

Los costos externos de una falla son los gastos adicionales que enfrenta una empresa cuando
un defecto en su producto o servicio es descubierto por el cliente después de la compra. Por
ejemplo, si el filtro de aceite de un automóvil no se instala correctamente durante un cambio
de aceite y esto causa un derrame, la empresa debe cubrir los costos de grúa, un nuevo filtro y
aceite. Además, la empresa puede perder ingresos futuros si el cliente decide no volver al
taller y comparte su mala experiencia con otras personas.
Estos problemas también pueden generar mala publicidad a medida que los clientes
insatisfechos comparten sus experiencias negativas con otros. Esto puede dañar la reputación
de la empresa y reducir sus ganancias futuras y participación en el mercado. Los costos de
garantía y litigios también entran en juego, ya que la empresa puede tener que reparar o
reemplazar productos defectuosos según lo prometido en la garantía del producto. En
resumen, estos costos extras por fallas después de la compra son costosos y perjudiciales para
el negocio en el largo plazo.

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

La Administración de la Calidad Total (TQM) (del inglés total quality management) es una
filosofía que se basa en tres principios clave para lograr altos niveles de desempeño y calidad
en los procesos:

1. Satisfacción del cliente: Coloca al cliente en el centro de todo, asegurando que sus
necesidades y expectativas sean satisfechas de manera óptima. La satisfacción del cliente es el
objetivo principal.

2. Participación de los empleados: Involucra a todos los empleados en la mejora continua y en

la toma de decisiones. Valora sus ideas y contribuciones para impulsar la calidad y la eficiencia.

3. Mejoramiento continuo del desempeño: Busca constantemente formas de mejorar los

procesos, productos y servicios. Este enfoque continuo en la mejora garantiza que la
organización se adapte y crezca de manera constante.

Estos principios se centran en alcanzar la satisfacción del cliente, fomentar la participación

activa de los empleados y perseguir mejoras continuas en todas las áreas de la organización.

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

los clientes, internos o externos, se sienten satisfechos cuando se cumplen o superan las
expectativas que tienen con respecto a un servicio o producto. A menudo, los clientes utilizan
el término genérico calidad para describir su nivel de satisfacción con un producto o servicio.
La calidad tiene Múltiples dimensiones en la mente del cliente, mismas que se relacionan con
las nueve prioridades competitivas.

Conformidad con las especificaciones Los clientes evalúan la calidad de un producto o servicio
en función de la conformidad con las especificaciones. Esto significa que juzgan la calidad
observando si el producto o servicio cumple con los niveles de desempeño anunciados o
implícitos. Por ejemplo, si un producto promete un tiempo de entrega rápido, la conformidad
con esa promesa se traduce en calidad percibida por el cliente.

Valor el valor que un cliente asigna a un producto o servicio se basa en la percepción de cómo
cumple sus necesidades a un precio adecuado, considerando sus expectativas y propósito de
adquisición. Este valor se ve influenciado por el diseño del producto o servicio y cómo se
alinean las prioridades de la empresa en términos de calidad y costos.

conveniencia de uso se refiere a la facilidad y comodidad con la que un producto o servicio

cumple su propósito desde la perspectiva del cliente. Esto puede abarcar la facilidad de uso de
un servicio y las características mecánicas de un producto. Otros aspectos de la conveniencia
de uso incluyen la apariencia, estilo, durabilidad, confiabilidad, calidad de fabricación y
servicios de apoyo asociados.
Soporte que una empresa brinda para sus productos o servicios es tan importante para los
clientes como la calidad del producto o servicio en sí. Un buen soporte puede reducir las
molestias causadas por problemas y fortalecer la satisfacción del cliente. Por ejemplo, si llevas
tu auto al taller para arreglar los frenos y surgen problemas nuevamente después de una
semana, un buen servicio implica que el taller solucione el problema sin costo adicional,
demostrando su compromiso con la satisfacción del cliente.

Impresiones psicológicas Las personas a menudo evalúan la calidad de un producto o servicio

considerando aspectos psicológicos como la apariencia, la imagen y la estética. En servicios
donde hay contacto directo con el cliente, la actitud y apariencia del proveedor son cruciales.
Los empleados que están bien presentados, son amables y corteses tienen un impacto positivo
en la percepción de calidad del servicio. Por otro lado, empleados poco atentos pueden
arruinar la experiencia del cliente, incluso si el servicio es de alta calidad. En la industria
fabricante, la calidad también se evalúa por la imagen y la percepción del producto en la
publicidad. Conseguir alta calidad en todos estos aspectos es un desafío, especialmente
porque la percepción de calidad puede cambiar con el tiempo.

PARTICIPACIÓN DEL EMPLEADO

Uno de los elementos importantes de la TQM es la participación del empleado, Un programa

de participación del empleado incluye entre sus propósitos modificar la cultura organizacional
y estimular el trabajo de equipo.

Cambio cultural El desafío en la administración de la calidad radica en involucrar a todos los

empleados y motivarlos para mejorarla. Con la TQM, se busca que todos contribuyan al
mejoramiento de la calidad, desde el administrador que busca formas de reducir costos hasta
el vendedor que identifica nuevas necesidades del cliente.

Un desafío clave en la TQM es definir quién es el cliente para cada empleado. Pueden ser
clientes externos que compran el producto o servicio, pero también existen clientes internos,
como otros empleados que dependen del trabajo de cada uno. Es importante que cada
empleado satisfaga a sus clientes internos para garantizar que los clientes externos queden
satisfechos al final. Este enfoque fomenta la coordinación entre las funciones de la empresa.

En la TQM, se enfatiza la detección y corrección de errores en su origen, evitando transmitirlos

al cliente interno o externo. Es esencial que los errores se aborden desde su origen y no se
corrijan a posteriori mediante inspecciones. En algunas empresas, los trabajadores tienen la
autoridad para detener la producción si encuentran problemas de calidad.

Los equipos son esenciales para involucrar a los empleados en la mejora de procesos y calidad.
Son grupos pequeños con un propósito común, establecen metas y enfoques por sí mismos, y
se responsabilizan del éxito. Se diferencian de los grupos de trabajo habituales en varios
aspectos:

1. Compromiso común y propósito elevado: Los miembros tienen un compromiso colectivo

con un propósito que va más allá de sus metas individuales y en el que todos creen.

2.Compartición de liderazgo: En lugar de tener un líder único y fuerte, el liderazgo se comparte

entre los miembros del equipo.
3. Evaluación basada en resultados colectivos: El desempeño se evalúa no solo por las
contribuciones individuales, sino también por los productos del trabajo en equipo, reflejando
los esfuerzos conjuntos.

4. Discusión abierta y colaborativa: Se fomenta la discusión abierta en las reuniones,

promoviendo la colaboración y la participación de todos los miembros.

Además, existen tres enfoques comunes para los equipos en el entorno laboral:

1. Equipos para la resolución de problemas: Grupos pequeños que identifican, analizan y

resuelven problemas de procesos y calidad. Se basan en la filosofía de que aquellos más
cercanos al trabajo son los más adecuados para solucionar problemas.

2. Equipos con propósitos especiales: Equipos formados para abordar cuestiones importantes
para la gerencia o los trabajadores, como diseñar políticas, implementar tecnologías o resolver
problemas específicos.

3. Equipos autoadministrados: Grupos de empleados que trabajan juntos en la producción de

un servicio o producto, asumiendo responsabilidades rotativas y administrativas. Tienen un
alto nivel de control sobre su trabajo y pueden aumentar la productividad de manera
significativa.

Estos enfoques buscan aumentar la participación de los empleados y mejorar la calidad a

través de la colaboración, el empoderamiento y la toma de decisiones compartida.

MEJORAMIENTO CONTINUO

El mejoramiento continuo, inspirado en el concepto japonés kaizen, significa buscar

constantemente maneras de hacer que los procesos sean mejores. Esto implica identificar
modelos de excelencia y hacer que los empleados se sientan responsables de esos procesos.
Puede apuntar a reducir el tiempo para tramitar préstamos en un banco, minimizar los
desechos en una máquina o disminuir lesiones en un sitio de construcción. También se centra
en problemas con clientes o proveedores, como cambios frecuentes en pedidos o problemas
de calidad. La clave es creer que casi cualquier aspecto de un proceso puede mejorar y que
quienes están más involucrados en el proceso son los mejores para identificar esos cambios. La
idea es no esperar a que surja un problema grave para tomar medidas.

Para inculcar la filosofía del mejoramiento continuo en una organización, es vital seguir estos
pasos:

1.Capacitación en métodos de control estadístico de procesos (SPC) y otras herramientas de

calidad.

2. Integrar el uso de SPC (control Estadístico de Procesos) en las operaciones diarias.

3. Fomentar la participación de los empleados y la formación de equipos de trabajo.

4. Utilizar herramientas de resolución de problemas dentro de los equipos de trabajo.

5. Crear un sentido de propiedad en cada empleado hacia el proceso que realizan.

La participación activa de los empleados es fundamental en este enfoque, y los últimos dos
pasos son cruciales para hacer de esta filosofía una parte integral de las operaciones diarias.
Fomentar un sentido de propiedad motiva a los empleados a sentirse responsables de los
procesos y métodos que utilizan, generando un orgullo por la calidad de los productos o
servicios que producen. Esto se logra mediante la participación en equipos de trabajo y en la
resolución de problemas, brindando a los empleados un sentido de control sobre su entorno
laboral y sus responsabilidades.

El proceso de resolución de problemas en el mejoramiento continuo sigue un ciclo llamado

Planear-Hacer-Comprobar-Actuar (PHCA), también conocido como la Rueda de Deming. Aquí
están los pasos:

1. Planear: Se elige un proceso a mejorar y se documenta. Se establecen metas de mejora y se

estudian diferentes formas de alcanzarlas. Se crea un plan con mediciones cuantificables.

2. Hacer: Se implementa el plan y se recopilan datos para medir el progreso. Cualquier cambio
en el proceso se documenta y se realizan ajustes según sea necesario.

3. Comprobar: Se analizan los datos recopilados y se comparan con las metas establecidas en
la etapa de planificación. Si hay limitaciones significativas, se reevalúa el plan o se suspende el
proyecto.

4. Actuar: Si los resultados son exitosos, se documenta el proceso revisado para que se
convierta en el procedimiento estándar. Además, se puede capacitar a otros empleados en el
uso del proceso revisado.

En el mejoramiento continuo, se centran en eliminar o reducir actividades que no agregan

valor al producto o servicio. Esto implica optimizar procesos para minimizar el tiempo y
recursos empleados en tareas que no generan valor, como inspecciones o reparaciones
innecesarias. El objetivo es mejorar eficiencia y calidad.

CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

El Control Estadístico de Procesos (SPC) implica aplicar técnicas estadísticas para evaluar si los
resultados de un proceso están en línea con las expectativas del cliente. Para lograr esto, se
utilizan herramientas como gráficos de control, que ayudan a identificar productos o servicios
defectuosos o señalar cambios en el proceso que podrían llevar a desviaciones de las
especificaciones.

Por ejemplo, el SPC puede detectar cambios en situaciones como:

- Aumento en quejas diarias en un hotel.

- Incremento súbito en la proporción de cajas de velocidades defectuosas.

- Mayor tiempo para procesar una solicitud de préstamo hipotecario.

- Reducción en unidades desechadas en una fresadora.

- Retrasos en el pago de reclamaciones por parte de una compañía de seguros.

Cuando se observan cambios significativos, el SPC ayuda a los gerentes a tomar decisiones
adecuadas, como contratar más personal, mejorar procedimientos o brindar capacitación
adicional a los empleados. Es una parte esencial de la Administración de la Calidad Total
(TQM), trabajando en conjunto para garantizar la excelencia en la producción de bienes y
servicios.

VARIACIÓN DE PRODUCTOS
La variación es natural en la producción y servicios debido a diversos factores. Aunque no se
puede eliminar completamente, es crucial reducirla para asegurar la consistencia y calidad de
productos y servicios. Controlar esta variación implica identificar sus causas y ajustar los
procesos en consecuencia. Herramientas como el control estadístico de procesos (SPC) son
útiles para supervisar y mejorar la calidad al entender y manejar la variación. Reducir la
variación es esencial para cumplir las expectativas de los clientes y brindar productos y
servicios confiables y de alta calidad.

Mediciones del desempeño El desempeño de un producto o servicio se evalúa de dos formas:

mediante mediciones de variables (características medibles como peso, longitud) y mediciones
de atributos (características contables como cantidad de errores). Medir variables proporciona
detalles precisos sobre el cumplimiento de especificaciones, pero puede ser costoso y requerir
equipo especial. Por otro lado, medir atributos implica contar características y toma menos
recursos, pero no proporciona información detallada sobre la magnitud del cumplimiento.
Ambos métodos son útiles para evaluar y mejorar la calidad en diferentes situaciones.

Muestreo El método de inspección completa implica revisar cada producto o servicio en todas
las etapas del proceso, útil cuando los costos de defectos son altos. En contraste, el muestreo
selecciona aleatoriamente una cantidad de productos para inspeccionar, lo que brinda una
protección similar a la inspección completa, pero de manera más eficiente en costos y tiempo.
Se estableció el tamaño de muestra, la frecuencia de muestreo y reglas para tomar decisiones
basadas en estas muestras. El muestreo es preferible cuando la inspección completa es
costosa o requiere habilidades especiales o equipos costosos.

Distribución del muestreo Las distribuciones de muestras ayudan a describir la variabilidad en

los productos de un proceso. Si tomamos un conjunto de productos de este proceso y
medimos una característica (como tiempo de procesamiento en un hospital), obtendremos
una distribución que describe esa característica. El muestreo nos permite estimar esta
distribución sin inspeccionar cada producto. Por ejemplo, podemos medir tiempos en
muestras de pacientes y usar estadísticas (como la media de la muestra) para estimar la media
y variabilidad de todos los tiempos de procesamiento.
Las estadísticas de muestra tienen su propia distribución, conocida como distribución de
muestreo. Por ejemplo, consideremos el tiempo que lleva completar un análisis en un
laboratorio. Si queremos que la media de estos tiempos sea, digamos, 25 minutos, estamos
interesados en la distribución de estas medias de muestra. Imagina que tomamos muestras de
cinco análisis y calculamos la media para cada muestra. Si graficamos estas medias de muestra,
veremos que también siguen una distribución, pero con menos variabilidad que la distribución
original de tiempos individuales de análisis. Esta distribución de muestreo tendrá una media
centrada en 25 minutos.

Algunas distribuciones de muestreo se pueden aproximar utilizando la distribución normal,

especialmente cuando el tamaño de la muestra es suficientemente grande. Por ejemplo, si
queremos saber la probabilidad de que la media de una muestra sea más de 2.0 desviaciones
estándar mayor que la media del proceso, podemos usar tablas de la distribución normal. Esta
capacidad de asignar probabilidades es esencial para crear y utilizar gráficos de control.

Existen dos tipos básicos de variación en la producción: causas comunes y causas asignables

Causas comunes son fuentes de variación aleatoria e inevitable en el proceso actual. Estas no
son identificables y caracterizan la distribución del proceso en términos de su media, extensión
(rango o desviación estándar) y forma (simétrica o asimétrica). Si la variabilidad proviene solo
de causas comunes, la distribución suele ser simétrica, con la mayoría de las observaciones
cerca del centro.

causas asignables también conocidas como causas especiales de variación, son factores
identificables que causan variaciones en un proceso y que pueden ser eliminados. Ejemplos de
causas asignables son la falta de capacitación de un empleado o la necesidad de reparación de
una máquina. Estas causas modifican la distribución de la producción del proceso. Un proceso
está bajo control estadístico cuando la ubicación, extensión y forma de su distribución se
mantienen constantes en el tiempo. El control estadístico de procesos (SPC) ayuda a detectar y
abordar estas causas asignables.

GRÁFICOS DE CONTROL

Un gráfico de control es una herramienta que muestra la evolución en el tiempo de una

medición del desempeño de un proceso. Tiene una línea central que representa el promedio
histórico del proceso o un objetivo deseado. También tiene dos límites de control: uno
superior y otro inferior basados en la distribución de las muestras.

Si las observaciones están dentro de estos límites, las variaciones son normales y aleatorias
(causas comunes).

Si alguna observación está fuera de estos límites, indica causas identificables (causas
asignables).

Estos gráficos ayudan a identificar cuándo investigar y posiblemente mejorar el proceso.

MÉTODOS DE CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

Los métodos de Control Estadístico de Procesos (SPC) son herramientas valiosas para evaluar
el desempeño de los procesos y detectar posibles cambios que puedan afectarlo. Hay dos tipos
de gráficos de control utilizados:

GRÁFICOS DE CONTROL PARA VARIABLES

Los gráficos de control para variables se usan para monitorear la media y la variabilidad de la
distribución de un proceso.

Gráficos R es una herramienta utilizada para vigilar la variabilidad en un proceso. Se calcula

tomando la diferencia entre la medición más grande y la más pequeña en cada muestra de
datos. Si alguna de estas diferencias se encuentra fuera de los límites de control establecidos,
indica que la variabilidad del proceso no está dentro de los límites aceptables y requiere
atención y posible corrección.

Los límites de control para el gráfico R son:

Donde

R = promedio de varios valores R pasados y la línea central del gráfico de control

D3, D4 = constantes que proporcionan tres límites de desviación estándar (tres sigma) para un
tamaño de muestra dado.

Gráficos x se utiliza para evaluar si el proceso está generando productos o servicios que, en
promedio, cumplen con un valor objetivo establecido por la gerencia. También permite
determinar si el desempeño actual, en términos de los medios de las mediciones de
desempeño, es consistente con el desempeño pasado. El valor objetivo es especialmente útil
cuando el proceso ha sido rediseñado por completo y el desempeño pasado ya no es
relevante. Una vez que las causas asignables de variabilidad han sido identificadas y el proceso
está bajo control estadístico, se puede crear una barra X gráfica para monitorear y asegurar
que el proceso siga funcionando de manera estable y dentro de los límites deseados.

Los límites de control del gráfico son:

Donde

x = línea central del gráfico, que puede ser el promedio de las medias de una muestra pasada o
un valor establecido como objetivo para el proceso

A2 = constante para proporcionar límites tres sigma para la media de la muestra Los valores
de A2 están contenidos en la tabla 6.1. Obsérvese que en los límites de control se usa el valor
de; por lo tanto, el gráfico debe construirse después de que la variabilidad del proceso ha
quedado bajo control.

 Si se conoce la desviación estándar de la distribución del proceso, es posible usar otra

forma del gráfico x:
GRÁFICOS DE CONTROL PARA ATRIBUTOS
GRÁFICOS DE CONTROL PARA ATRIBUTOS
Se utilizan dos gráficos comunes para medir el desempeño basado en atributos:
1. Gráfico p (Gráfico de proporciones): Este gráfico se emplea para controlar la
proporción de defectos generados por un proceso.
2. Gráfico c (Gráfico de conteos): Se utiliza para controlar el número de defectos,
especialmente cuando puede haber más de un defecto en un producto o servicio.

Estos gráficos son herramientas clave en el Control Estadístico de Procesos (SPC) y

ayudan a monitorear y mejorar la calidad del proceso, permitiendo una respuesta
rápida a cualquier desviación de los estándares establecidos.

Razón de capacidad de proceso Un proceso se considera capaz cuando la mayoría de

sus valores se encuentran dentro de ±3 desviaciones estándar de los medios. En una
distribución normal, aproximadamente el 99.74% de los valores estarán dentro de este
rango. En general, la amplitud de tolerancia, es decir, la diferencia entre las
especificaciones superior e inferior, debe ser mayor que seis desviaciones estándar
para que un proceso sea considerado capaz. Este criterio asegura que el proceso
producirá resultados dentro de los límites establecidos para un producto o servicio.

La razón de capacidad de proceso, Cp, se define como:

INGENIERÍA DE LA CALIDAD
La ingeniería de la calidad, creada por Genichi Taguchi, combina la ingeniería con
métodos estadísticos para optimizar el diseño de productos y procesos de fabricación,
con el fin de reducir costos y mejorar la calidad. Taguchi establece que los costos no
deseados están relacionados con cualquier desviación del valor objetivo de una
característica de calidad. Según su perspectiva, la función de pérdida de calidad tiene
un valor de cero cuando las características de calidad coinciden con el valor objetivo,
incrementando exponencialmente a medida que se alejan de este valor. La función de
pérdida refleja que cuando un producto o servicio se acerca a los límites de tolerancia,
se asemeja más a uno defectuoso que a uno perfecto.

SIX SIGMA

Six Sigma es un método integral que busca mejorar el rendimiento empresarial al

minimizar defectos y reducir la variabilidad en los procesos. Surgió hace más de 20
años en Motorola debido a quejas de clientes y competencia superior en calidad. Este
enfoque se basa en comprender a fondo las necesidades del cliente, utilizar datos y
análisis estadísticos de manera disciplinada y mantener una constante atención en la
administración y mejora de los procesos.

El objetivo de Six Sigma es lograr "calidad Six Sigma", lo que implica tener índices
mínimos de productos defectuosos, incluso si el promedio del proceso se desvía 1.5
desviaciones estándar. Motorola descubrió que, en la mayoría de los casos, esta
variación se ubicaba entre 1.4 y 1.6 desviaciones estándar. Aspirar a la calidad Six
Sigma significa que un proceso podría producir tan solo 3.4 defectos por millón de
oportunidades a largo plazo.

General Electric ve a Six Sigma como una estrategia, disciplina y conjunto de

herramientas. Como estrategia, se centra en la satisfacción total del cliente,
conduciendo a mejores resultados empresariales medidos por participación de
mercado, ingresos y utilidades. Como disciplina, sigue una secuencia formal de pasos,
llamada Modelo de Mejoramiento Six Sigma, para lograr mejoras en el desempeño de
los procesos. Utiliza un conjunto de herramientas poderosas para detectar desempeño
no deseado y monitorear el desempeño de manera continua.

IMPLEMENTACIÓN
Para implementar un exitoso programa Six Sigma, se destacan lecciones clave
aprendidas por líderes como Motorola y General Electric:

1. Compromiso desde la Dirección hasta la Base: Es crucial que los líderes corporativos
muestren un compromiso visible y activo con el programa, auditando procesos y
liderando iniciativas de mejora. Este compromiso debe servir de ejemplo para toda la
organización.

2.Sistemas de Medición para el Seguimiento: La gerencia debe asegurar que existan

sistemas de medición para rastrear los avances y desempeños de los procesos. Estos
datos deben ser utilizados para evaluar y mejorar continuamente los procesos.

3. Establecimiento de Metas Ambiciosas: Es fundamental establecer altas metas para

la organización a través de estudios de benchmarking con compañías líderes en la
industria. Estas metas deben estar centradas en las dimensiones críticas de la
satisfacción del cliente.

4.Educación y Capacitación: Los empleados deben recibir capacitación sobre la

importancia de la calidad, lo que implica comprender por qué es vital y cómo afecta a
los clientes internos y externos. La capacitación se logra mediante programas para
formar instructores internos.

5. Roles y Niveles de Expertise: Se establecen distintos roles para los empleados en

relación con Six Sigma: cintas verdes, cintas negras y maestros cinta negra. Estos roles
varían en cuanto a la dedicación y responsabilidades, con el propósito de enseñar,
liderar y asesorar en proyectos Six Sigma.
6. Selección y Criterios de los Maestros Cinta Negra: La selección de maestros cinta
negra se basa en habilidades cuantitativas, capacidad para enseñar y asesorar. Estos
maestros revisan y guían a las cintas negras. Una cinta negra típico lidera varios
proyectos al año, generando significativos ahorros financieros por proyecto.

En resumen, la implementación exitosa de Six Sigma implica un compromiso total

desde la alta dirección, establecimiento de metas ambiciosas, seguimiento riguroso del
desempeño, capacitación efectiva y roles definidos para los empleados, asegurando
una mejora continua y ahorros considerables en la organización.