Instituto de Estudios Superiores ISIMA

Cultura de Calidad

Resumen: Los maestros de la calidad

Helen Stephanie Pérez Jiménez

Fecha de Entrega: 23/04/2023

 Los maestros de la calidad
W. Edwards Deming (1900-1993)
Entre 1943 y 1945 Deming promovió en su país un curso sobre control estadístico de calidad para
personal de la industria y universidades. En 1950 impartió conferencias a altos directivos japoneses sobre
las ventajas del control estadístico de la calidad, además de un curso de control de calidad a 400
ingenieros japoneses. Un año después, en Japón, se fundó el Premio a la calidad Deming, el cual se
otorgaba en dos categorías: a un individuo por sus conocimientos en teoría estadística y a compañías
por logros obtenidos en la aplicación estadística.
Sus desarrollos en la década de 1980 contribuyeron a dar forma a una nueva teoría para la gestión de
las organizaciones. Deming propuso ideas más humanistas y fundamentadas en el conocimiento de la
variación natural de los procesos. Sus propuestas inspiraron cambios radicales en muchas de las grandes
corporaciones; por ejemplo, Nashua Corporation, Ford Motor Company, Florida Power & Light (Gabor,
1990).

En 1986, Deming publicó su libro Out of the Crisis (Deming, 1989), en el que expuso lo que se considera
su más importante aportación: los llamados 14 principios para transformar la gestión en la organización.
En conjunto, éstos se pueden ver como una teoría que permite entender cómo funcionan las cosas y qué
es lo que proporciona la calidad en una organización.
Los 14 principios del doctor Deming

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio

Tal vez las dos razones más importantes para el éxito de un programa de mejora sean la constancia o la
perseverancia es necesario que la alta dirección de la organización esté convencida de la necesidad del
cambio, que haga suya la política de satisfacción al cliente, que entienda qué tipo de cambios debe
impulsar en la organización para que ésta sea de calidad desde la recepción del cliente hasta el servicio
de garantía y, por último, que comprenda el significado concreto de mejorar la calidad para que pueda
traducirlo en acciones específicas en todos los ámbitos de la organización.
2. Adoptar la nueva filosofía

La planificación estratégica a largo plazo y el trabajo por el futuro serán más fructíferos si esos esfuerzos
se orientan por la filosofía de la satisfacción del cliente y la mejora continua de la calidad de productos
y servicios. El punto de partida para adoptar esta filosofía en todas las áreas de la organización es dejar
de ver como normal el hecho de tener una cuota de deficiencias, como retrasos, incumplimientos,
pedidos mal hechos, materiales no adecuados, errores y defectos, así como personas que desconocen
la forma de hacer su trabajo, sistemas diseñados para facilitar las funciones de la dirección o de los
empleados sin importar las dificultades que causen al cliente, y una dirección no comprometida con la
calidad y la mejora.
Las organizaciones exitosas lo son porque trabajaron para eliminarla cultura de la ineficiencia y
desarrollaron estrategias y acciones para resolver de fondo sus problemas más importantes. Se requiere
fomentar los hábitos de mejora, con base en actitudes positivas, conocimientos y habilidades del
personal y de los directivos.
Los directivos de muchas de las organizaciones con grandes deficiencias siguen pensando y declarando
que las fallas se deben a los empleados, lo cual está muy alejado de la verdad, ya que la calidad la
proporciona primeramente el sistema, y de esto es responsable la alta dirección.
3. Dejar de depender de la inspección de todos los productos como una forma de asegurar la
calidad, ya que esto no la garantiza
Para que el propósito de mejorar la calidad y la nueva filosofía se hagan realidad, es indispensable
desaprender lecciones del pasado. Una de ellas es aquella en la que la calidad se considera sinónimo de
inspección, de tal forma que el único esfuerzo sostenido por la calidad es la inspección y entonces la
conducta típica cuando se tienen problemas o reclamos de calidad es intensificar la inspección y exigir a
los inspectores y supervisores que no descuiden su trabajo. Lo único que la inspección hace es detectar
algunas de las fallas del producto o servicio, pero no está creada para eliminar las causas que las originan;
de aquí que, si la inspección es el único esfuerzo por la calidad, los problemas se seguirán presentando
indefinidamente.
Es frecuente que los resultados de la inspección se utilicen para administrar por reacción y para
fundamentar reclamos, y no para descubrir la regularidad estadística de las fallas ni para generar planes
que ataquen de raíz los problemas más importantes. El departamento o área que hacia la inspección
trata de que las demás áreas cumplan con los requisitos del producto, es decir, el área de inspección se
convierte en policía de la calidad.
Otro problema de la inspección al 100% es que en ocasiones lleva a desechar productos buenos y deja
pasar los malos.
En lugar de que sólo un departamento sea el responsable de la calidad, es necesario adoptar un enfoque
basado en procesos y un enfoque de sistema para la gestión. A partir de estos dos enfoques se desprende
la necesidad de que en las relaciones internas se establezca el principio de: “La siguiente parte del
proceso es el cliente”, es decir, cada área en la organización tiene un cliente interno al que debe
satisfacer con la calidad que requiere. El cliente interno es la siguiente parte del proceso o quien se ve
afectado por lo que se hace o se deja de hacer. Un área o actividad es generalmente cliente de la anterior
y proveedor de la siguiente. La única razón de ser de un área o una actividad en el interior de la
organización es satisfacer al cliente interno.
En lugar de la inspección masiva, es mejor, mediante trabajo en equipo, corregir las causas que generan
la mala calidad y diseñar medidas preventivas, por lo que es importante hacerlo desde todas las
“trincheras” (compras, producción, administración, ventas).
La inspección por muestras pequeñas en las partes clave del proceso para elaborar cartas de control y
para detectar la regularidad estadística de las fallas mediante las herramientas estadísticas, permite
entender la variabilidad y tener una evaluación continua de la calidad de materiales y productos, y con
esto fundamentar proyectos de mejora. Los resultados de inspecciones, evaluaciones, pruebas, acciones
correctivas y preventivas a lo largo del proceso deben constituir la base de un sistema de registros de
calidad que sirva como evidencia de lo que se está haciendo por la calidad y de que ésta se ha alcanzado
de manera consistente.

4. Acabar con la práctica de hacer negocio sólo con base en el precio

Para que la mejora de la calidad sea posible es necesario eliminar uno de los ejes vertebrales sobre los
que ha girado la organización: una política permanente de reducción de costos que consiste en buscar a
los proveedores que ofrezcan el precio más bajo inicialmente, sin importar el costo final debido a la
calidad inicial.

“El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se compra. Sin una medida adecuada de la
calidad, el negocio se encamina hacia el licitador más bajo, y el resultado inevitable es una baja calidad
y un costo elevado... Aquel que tiene como norma hacer negocios con el licitador más bajo, merece ser
engañado.”
Si se quiere buena calidad en el producto final es preciso que los materiales y herramientas que entran
a la organización sean de calidad, que no necesariamente son los más baratos ni los más caros. Comprar
con calidad es adquirir lo que se requiere para elaborar un buen producto, lo que llevará a operar con el
costo total más bajo.
En las áreas de contacto con el cliente se debe entender la importancia de proporcionarle un buen
producto, con rapidez en la entrega y con la actitud correcta. Se debe comprender al cliente y buscar
que los procedimientos y las personas se amolden a sus expectativas.
El departamento de ventas tiene que conocer e investigar las necesidades de los clientes. En diseño y
producción, ventas debe ser parte de la voz del cliente.
5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio
Al dejar de ver la inspección como sinónimo de calidad y al precio como el único criterio de negociación
con proveedores y clientes, entonces la constancia en el propósito y la nueva filosofía deben dirigirse
hacia la mejora permanente del sistema de producción y servicio, ya que ello permitirá aumentar
capacidades clave y reducir continuamente los desperdicios, los reprocesos, la lentitud de procesos y la
mala atención a clientes, lo que conducirá a un aumento de la productividad y la competitividad.
La norma ISO-9000 plantea que uno de los principios sobre los que deben gestionar las organizaciones
es el enfoque de sistema, ya que esto permitirá ver como un todo a la organización, sus procesos y su
gente. Así, mejorar el sistema implica entender que en una organización los diferentes elementos se
interrelacionan e interactúan; las relaciones de causa-efecto no son obvias ni lineales y por lo general
están distantes en el tiempo y el espacio. Por ello, no basta mejorar un área o un proceso, es necesario
mejorar el sistema, yendo al fondo de los problemas.
Para mejorar el sistema de producción y servicio se deben resolver de fondo los problemas actuales de
calidad; por ejemplo, escuchar la opinión del cliente sobre la calidad para actuar sobre los aspectos
críticos, agilizar y estandarizar procesos y buscar nuevas respuestas, nuevos productos.
6. Implantar la formación (instituir la capacitación en el trabajo)
Los principios anteriores deben basarse en un programa de capacitación y crecimiento que genere el
aprendizaje y crecimiento del talento humano, para que a su vez se propicien nuevas ideas y perspectivas
necesarias para la mejora y la innovación. Este programa debe estar ligado de forma permanente a las
problemáticas y los retos de la organización y debe ser el generador de las nuevas aptitudes y actitudes
que requieren las empresas en un mundo de alta competitividad y de cambios continuos.
La capacitación realmente efectiva debe ir de la mano de las modificaciones a las estructuras directivas.
En las empresas existe mucho conocimiento en general, pero suele estar disperso en algunos
supervisores, técnicos, obreros y directivos, por lo que es necesario amalgamar y fortalecer ese
conocimiento y comunicarlo a los demás mediante un programa de capacitación y crecimiento. Invertir
en capacitación es mejor que gastar en corregir la mala calidad.
Un obstáculo a vencer es la creencia de algunos directivos de que la capacitación y la calidad son para el
área de manufactura y los trabajadores, y no para las áreas administrativas y directivas. Sin embargo, las
fallas en atención a clientes, en facturación, en selección de personal, en lentitud y burocracia de muchos
procesos administrativos no es responsabilidad de manufactura ni de los trabajadores.

7. Adoptar el nuevo estilo de liderazgo

Las tareas y los objetivos que se han planteado hasta aquí se deben guiar o cumplir con un nuevo estilo
de liderazgo, comprometido profundamente con la filosofía de mejora continua de procesos, que sea
acorde tanto con la necesidad del trabajo en equipo como con la innovación y que, además, articule una
amplia comunicación sobre la calidad y la mejora en la organización. Este nuevo estilo de dirección debe
tener claro que uno de los activos más importantes de un líder es su autoridad, aunque ésta no la da el
puesto, sino que se gana con el trabajo diario y los resultados alcanzados.
La norma ISO-9000 plantea que uno de los principios sobre los que deben gestionar las organizaciones
es el liderazgo, donde los líderes tienen que establecer la unidad de propósito y la orientación de la
empresa. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la compañía.
La esencia del liderazgo es el desempeño en el trabajo: se nuevo estilo de liderazgo fijar prioridades,
establecer programas y normas, y mantenerlas. Más que transformar la cultura de los directivos, se
requiere cambiar sus hábitos y, para ello, el punto de partida es definir el tipo de resultados que la
organización necesita.
8. Desechar el miedo
En las empresas en las que una reunión con el director general conlleva un fuerte componente de miedo,
la dirección tiene una labor primordial: presentar un nuevo esquema de comunicación en el que el
directivo, desde el presidente hasta el supervisor, empiece a proporcionar un trato que disminuya el
temor y la ansiedad, que fomente la comunicación y la interacción con sus colaboradores o
subordinados. La reducción del temor debe ser una de las primeras obligaciones de la gerencia.

La motivación y la eliminación del miedo se logran atenuando las causas de fondo que provocan el temor:
posibilidad de perder el empleo, evaluaciones de desempeño, ignorancia de las metas de la organización,
fracasos en la contratación y la capacitación, mala supervisión y dirección, falta de estandarización y de
definiciones operacionales, desconocimiento del cargo, el producto o las especificaciones;
incumplimiento de cuotas de producción, administración por regaño, reproches por problemas que se
deben al sistema, procedimientos de inspección imprecisos, etc.
9. Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo para lograr la mejora
continua
Los estilos de dirección, los problemas en la organización, así como la personalidad y el carácter de las
personas pueden ir generando un ambiente de rivalidades, resentimientos, feudos de poder, formas
distintas de apreciar los grandes problemas de la compañía, incomprensión y falta de comunicación
entre distintas áreas. Como resultado de lo anterior, la empresa tiene una gran diversidad de barreras
que impiden la comunicación sincera y el trabajo en equipo.
Es necesario que las distintas áreas trabajen como un todo, con objetivos plenamente alineados a la
visión de la empresa. Por lo general, la comprensión de los problemas más importantes requiere un
análisis global, una visión completa de los diversos aspectos involucrados en el sistema.
Una de las mejores formas de empezar a eliminar las barreras es mediante el establecimiento del
principio de “la siguiente parte del proceso es el cliente”, el cual permite que cada directivo, cada
trabajador y cada área identifique a sus clientes en el interior de la organización y establezca con ellos
una relación de cliente-proveedor, sustentada en una actitud de respeto, una amplia comunicación y en
el autocontrol y control mutuo.

La alta dirección tiene un trabajo importante: alinear a toda la organización para que cada persona, área
y departamento colaboren entre sí por la mejora. Esto se logra atacando algunas de las barreras que
impiden tal colaboración: mala comunicación o ausencia de la misma, desconocimiento de las metas y
de la misión general de la empresa, competencia entre departamentos, turnos o áreas, decisiones o
políticas confusas que requieren interpretación, demasiados niveles administrativos que filtran la
información importante sobre la compañía, temor a las evaluaciones de desempeño, cuotas y normas
de trabajo, diferencias entre departamentos, celos por las posiciones y los salarios, y rencores y
problemas interpersonales.
10. Eliminar lemas, exhortos y metas para la mano de obra
El error por parte de la dirección de creer que no existirían problemas en la organización si los empleados
hicieran correctamente sus funciones, tiene como consecuencia que algunos intentos de mejora se
encaminen a presionar a la gente para que realicen un buen trabajo.
El hábito de poner énfasis en los resultados deseados estableciendo metas numéricas para la mano de
obra (“bajar en tres meses el porcentaje de defectos a sólo 1%”, por ejemplo), en lugar de enfatizar en
los proyectos y acciones para alcanzar los deseos, es equivalente a tratar de curar a un enfermo sólo con
buenos deseos.
El problema de las metas y las exhortaciones es que no se proporcionan los métodos y los medios para
lograrlas, por lo que se convierten en buenas intenciones que dejan toda la responsabilidad al trabajador.
En lugar de lemas, se requiere orientación, comunicación y capacitación. El trabajo y el involucramiento
en los problemas de los trabajadores deben sustituir a las exhortaciones. En vez de metas arbitrarias
para la mano de obra, se necesitan métodos y proyectos que ataquen de raíz los problemas que causan
la baja productividad.

11. a Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra

Una práctica que aún prevalece en ciertas empresas es administrar la producción por la cantidad de
piezas (servicios) hechas por un trabajador.
En la práctica, la mayor parte de la actividad de la supervisión e inspección se dirige a la a cantidad y no
a la calidad, en contraposición de la filosofía de la calidad.
Establecer un número fijo de piezas a producir por cada trabajador es ignorar que las a habilidades de
los trabajadores son diferentes, también implica desconocer la variabilidad en las capacidades de
equipos e instrumentos. Al presionar para que todos los empleados cumplan con la cuota, ocasiona que
quienes podrían producir más debido a sus mejores habilidades y equipos o a quienes ese día les tocó
un trabajo más fácil, se amolden al estándar, lo que provoca insatisfacción y que con frecuencia se den
casos en los que el trabajador que ya cumplió esté esperando la hora de salida sin hacer nada. Por el
contrario, los trabajadores que tienen menos habilidades, sus instrumentos son malos o les tocó un
trabajo más difícil, se ven presionados y castigados por no cumplir la cuota, lo que lleva a la rotación y a
la desmotivación, entre otras cosas.
En muchos casos, el mensaje de la cuota es dar prioridad a la cantidad sobre la calidad. No importa que
se atiendan mal a los clientes, se inventen datos, se hagan piezas malas o se realice un trabajo chapucero,
porque lo primordial es cumplir en cantidad. Lo anterior se agrava si la cuota es demasiado alta.
El estándar y el destajo pretenden incrementar la productividad; sin embargo, se logra a lo contrario, ya
que los trabajadores saben que, si empiezan a superar la cuota o hacen demasiadas piezas, la
administración reaccionará incrementando la cuota o reduciendo el pago por piezas; por lo tanto, se
cuidan de no hacer demasiadas. En consecuencia, baja la productividad.
Las cuotas no ayudan a nadie a hacer mejor su trabajo y no distinguen entre la variación común y la
especial. Por ejemplo, no se sabe si un trabajador hizo pocas piezas debido al sistema o por causas
especiales.
Facilitar el trabajo de programación, otro beneficio aparente de las cuotas que no es real, ya que las
empresas con frecuencia tienen problemas con los tiempos de entrega.
La pretendida reducción de la cantidad de supervisión no ocurre. Esto lo explica claramente el doctor
Deming: En ocasiones hay más ingenieros ocupados en establecer los estándares de trabajo, y
empleados en contar la producción, que personas ocupadas en esta última. La cuota es una fortaleza
que evita la mejora de la calidad y la productividad.
11. b Fundamentar las acciones de la dirección con base en planes y proyectos, y no sólo en metas
numéricas
Según Deming: Los objetivos internos establecidos por la dirección de una compañía, sin un método, son
burlescos. Ejemplo: 1) aumentar las ventas en 10%; 2) mejorar la productividad en 3% el año próximo.
Una fluctuación natural en la dirección correcta (por lo general trazada a partir de datos inexactos) se
interpreta como un éxito. Una fluctuación en el sentido opuesto hace que todo el mundo corra en busca
de explicaciones y se meta en audaces carreras que sólo consiguen más regaños, miedo, frustración y
problemas.
El peligro de gestionar con base en metas numéricas es que éstas sustituyen la planeación real y evaden
la responsabilidad de la alta dirección de iniciar una transformación real hacia una mejor posición
competitiva de la organización. Además, varios de los factores que afectan el buen funcionamiento de
una organización por lo general no son parte de ninguna meta numérica y es difícil cuantificarlos. No se
trata de no plantear objetivos y metas, por el contrario, se debe buscar y aplicar una estrategia real de
cambio basada en los principios del doctor Deming para alcanzarlos; los resultados numéricos serán una
consecuencia del trabajo sistemático por mejorar.
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo
El elemento vital del individuo es el trabajo, por lo que es lamentable encontrar con frecuencia a obreros,
empleados y directivos que no se sienten orgullosos de lo que hacen. En estos casos, ocurre que los
trabajadores no son partícipes de los problemas ni aspiraciones de las empresas; ellos sólo reciben
órdenes confusas. Además, no pueden opinar ni participar para hacer mejor su trabajo; sus problemas
laborales, personales o familiares a nadie le importan en la organización.

Los equipos, las herramientas, los materiales, la capacitación, la toma de decisiones, el diseño de los
sistemas y los métodos impiden al empleado hacer un buen trabajo, y esto se convierte en una fuente
de insatisfacción. La calificación anual de actuación y los estándares de trabajo también generan
insatisfacción. Hay que eliminar estas barreras, ya que cuando una persona se sabe útil en su trabajo, se
siente orgullosa. Por lo tanto, es importante recordar que todo individuo puede contribuir a mejorar la
calidad, siempre y cuando se le den las herramientas y el estímulo para hacerlo.
Una de las aspiraciones fundamentales de la filosofía de la mejora de procesos es que las empresas
restablezcan el orgullo por el trabajo. Para ello, es necesario eliminar el temor, proporcionar un nuevo
estilo de liderazgo con apego a los valores humanos.
Un aspecto fundamental para restablecer el orgullo es buscar que todos los empleados sean partícipes,
paulatinamente, de la razón de ser de la organización, de sus aspiraciones y de la responsabilidad por la
búsqueda de una empresa mejor, que implique más calidad de vida para sus miembros.
13. Estimular la educación y la automejora de todo el mundo
La transformación hacia la nueva filosofía debe girar en torno a personas que aprendan y mejoren
continuamente su educación, que tengan una percepción más amplia de la realidad. No sólo es necesario
que a los trabajadores se les proporcione capacitación sobre aquellos aspectos ligados de manera directa
a su labor y a la calidad, sino que también se requiere estimular su educación y automejora sobre
cuestiones más variadas que contribuyan a formar un individuo con más conocimientos. No hay que
olvidar que la riqueza y prosperidad de una organización está directamente vinculada al conocimiento y
las habilidades de su capital humano.
14. Generar un plan de acción para lograr la transformación

Comprender la importancia de la calidad, la productividad y la competitividad es relativamente sencillo,

lo que no es tan fácil es ser consecuente con ello, ya que para eso es necesario vencer inercias,
resistencias al cambio y estilos de dirección arraigados profundamente en la organización. El
conocimiento, la necesidad y la comparación son armas fuertes para lograr que se inicie un plan de
acción. Actuar es el requisito indispensable para el cambio. La mejora de procesos no es trabajo de un
mes ni de un año, es una tarea permanente. Al respecto, Deming enfatiza la necesidad de aplicar la
filosofía del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), también llamado ciclo de Deming, para poner
en marcha un proceso de cambio.
Otros Maestros de la Calidad

 Joseph M. Juran (planificación de la calidad, control de calidad y mejoramiento de la calidad)

 Kaouro Ishikawa
 Philip B. Crosby
 Armand V. Feigenbaum
 Peter M. Senge (organizaciones que aprenden)
Fuentes consultadas
Gutiérrez, H. (2010). CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD. McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES,
S.A. DE C.V.