TEMA 6: GESTÓN DE LA CALIDAD

I. ESTRATEGIA & CALIDAD

La gestión de la calidad contribuye a la elaboración de unas buenas estrategias de:
diferenciación, bajo coste y rapidez de respuesta al cliente. Las mejoras en la calidad ayudan a
las empresas a ↑ ventas ↓ costes, que provoca una mayor rentabilidad.
Las ventas suelen aumentar cuando las empresas aceleran su capacidad de respuesta, aumentan
o reducen sus precios de venta y mejoran su reputación como proveedoras de productos de
calidad.
Además, la mejora de calidad permite que disminuyan los costes, ya que las empresas aumentan
su productividad y reducen los costes de reelaboración (costes de corregir los defectos a fin de
hacerlos productos aptos para ser usados), de materiales desechados y de garantía. En una
organización los costes totales pueden llegar a ser mínimos cuando el 100% de sus bienes o
servicios son perfectos y carecen de defectos

El flujo de actividades que debe realizar una organización para lograr una gestión de calidad
total (TQM:Total Quality Management). Este se inicia con la creación de una cultura de
empresa que promueva la calidad, seguida de una comprensión de los principios en que la
calidad se basa y, finalmente, de un esfuerzo por involucrar a los empleados en las actividades
necesarias para su realización. Si se realiza bien lo dicho anteriormente, la organización
normalmente satisfará a sus clientes y conseguirá una ventaja competitiva. El objetivo final es
aumentar la clientela y con la calidad es el punto de inicio.

II. DEFINICIÓN CALIDAD

CALIDAD: Totalidad de prestaciones y características de un producto o servicio que son base
de su capacitad para satisfacer necesidades explícitas o implícitas.
Otros creen que las definiciones de calidad se dividen en distintas categorías basadas en :
 EN EL USUARIO: Defienden que la calidad “reside en los ojos del usuario”; implica
un mayor rendimiento, características más atractivas y otras mejoras (a veces costosas)
 EN LA FABRICACIÓN: Creen que la calidad significa conformidad con las
especificaciones y “hacer las cosas bien a la primera”
 EN EL PRODUCTO: Considera la calidad como una variable precisa y mensurable ;
por ejemplo, un helado realmente bueno ha de tener un alto nivel de crema de leche.
Las características que denotan calidad deben identificarse a través de la investigación
(enfoque basado en el usuario). Estas características se traducen a unos atributos específicos
del producto (basado en el producto). Entonces se organiza el proceso de fabricación para
que produzcan según las especificaciones (basado en la fabricación). Un proceso que omita
alguno de estos pasos, no dará como resultado un producto de calidad.
IMPLICACIONES DE CALIDAD
Otras razones por las que la calidad es importante:
 REPUTACIÓN DE LA EMPRESA: Las organizaciones deben contar con que su
reputación en términos de calidad (sea buena o mala) les acompañará siempre (la
fama). La autopromoción no es un sustituto de la calidad de los productos.
 RESPONSABILIDAD SOBRE EL PRODUCTO: Diversas leyes como la Ley de
Seguridad de Productos para el Consumidor en EEUU establecen que hay que
cumplir unas normas sobre los productos prohibiendo aquellas que no las alcancen.
Alimentos contaminados, neumáticos que revientan, depósitos de gasolina que
explotan en un accidente de coche… son ejemplos que pueden obligar a pagar
numerosas cuantías de gastos legales e indemnizaciones; lo que provocaría una
publicidad muy negativa
 IMPLICACIONES GLOBALES: Los productos deben satisfacer las expectativas
globales de calidad, diseño y precio. Los productos de baja calidad dañan no sólo a
la empresa, sino también la balanza de pagos del país
NORMAS INTERCIONACIONALES DE CALIDAD ISO 9000
ISO 9000: Conjunto de Control de Calidad y gestión de calidad, establecidas por la
Organización Internacional de Normalización (ISO). Se puede aplicar en cualquier tipo de
organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios. Las normas recogen
tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas específicas de implantación como los
métodos de auditoría. Su objetivo es mejorar las posibilidades de éxito mediante ocho principios
de gestión de calidad:
- Liderazgo por parte de la alta dirección
- Satisfacción del cliente
- Mejora continua
- Implicación del personal
- Análisis de procesos
- Toma de decisiones basada en los datos
 - Enfoque de sistemas para la gestión
- Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores
COSTE DE CALIDAD
COSTE DE CALIDAD: El coste de hacer las cosas mal, es decir el coste de incumplir (no
conformidad) las especificaciones
Hay 4 categorías de costes:
 COSTES DE PREVENCIÓN: Costes relacionados con la reducción de las causas
potenciales de producción de piezas o servicios defectuosos
Ejemplo: Formación
 COSTES DE INSPECCIÓN O CONTROL: Costes relacionados con la inspección
de productos, procesos, componentes o servicios
Ejemplo: Pruebas, laboratorios, inspectores
 COSTES DE FALLOS INTERNOS: Costes resultantes de la producción de
componentes o servicios defectuosos antes de su entrega la cliente
Ejemplo: Reelaboración, desechos, tiempo perdido
 COSTES DE FALLOS EXTERNOS: Costes que surgen después de entregar
componentes o servicios defectuosos a los clientes
Ejemplo: Reelaboración, artículos devueltos, responsabilidades legales,
disminución del fondo de comercio o costes para la sociedad
Los tres primeros costes pueden estimarse razonablemente, pero resulta muy difícil cuantificar
los costes externos.
Estudiosos de la gestión de calidad creen que, en total el coste de la calidad de los productos
sólo es una pequeña parte de los beneficios que proporcionan
CONCLUSIÓN: Por ejemplo, Philip Crosby afirmó que la calidad es gratis: «Lo que sí que
cuesta dinero son las cosas sin calidad; o sea, todas las acciones derivadas de no hacer las
cosas correctamente a la primera». “LO BARATO SALE CARO”

I. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

La gestión de la calidad total(TQM) es la gestión de toda la organización, de manera que
destaque en todos los aspectos de los productos y servicios que son importantes para el cliente.
Las decisiones que toman los directores de operaciones tratan de cumplir las expectativas de los
consumidores, la satisfacción de esas expectativas requiere acentuar el TQM (para competir la
empresa como líder)
Para aplicar el TQM hay que aplicar lo resumido en los siguientes 7 puntos:
 Mejora continuatodos los aspectos se pueden mejorar. planificar, desarrollar, comprobar
y actuar
 Seis sigma Define, Mide, Analiza, Mejora y Controla
 Potenciación de los empleados círculo de calidad
 Benchmarking La idea es definir un objetivo al que dirigirse, y después definir un
estándar o referencia (benchmarkt) con respecto al que comparar resultados
  Justo a tiempo
 Conceptos Taguchi
Calidad robusta: elaborar de manera uniforme y continuada en condiciones adversas
Función de pérdida de calidad: costes relacionados con una baja calidad
Calidad orientada al objetivo: filosofía de mejora continua

MEJORA CONTINUA
La TQM requiere un proceso de mejora continua, la filosofía que sigue es que todos los
aspectos de una operación se pueden mejorar, ya que el objetivo final es la perfección absoluta
que aunque no se pueda alcanzar siempre se debe buscar. Walter Shewhart ideo el PDCA un
modelo circular de mejora continua que consiste en planificar, desarrollar, comprobar y actuar.
Los japoneses utilizan el término kaizen para describir el proceso de mejora continua sin fin.

SEIS SIGMA
Tiene dos significados en TQM. Por un lado, en sentido estadístico describe un proceso con una
capacidad de exactitud extremadamente alta (99.9997%) (1.000.000 pasajeros sólo extraviarían
su equipaje 3,4). Por otro lado es un programa diseñado para reducir los defectos con el fin de
ayudar a disminuir costes, ahorrar tiempo y aumentar la satisfacción del cliente.

Es un sistema integral: es una estrategia porque se centra en la satisfacción total del consumidor
y una disciplina porque sigue el Modelo formal de Mejora Seis Sigma (DMAIC) (Define, Mide,
Analiza, Mejora y Controla)
POTENCIACIÓN DE LOS EMPLEADOS
Consiste en la ampliación de las responsabilidades de los empleados de forma que se traslada la
nueva responsabilidad y autoridad al nivel más bajo de la organización. Esto es porque el 85%
de los problemas de calidad están relacionados con los materiales y procesos y no con los
trabajadores; por lo que se intenta diseñar equipos que produzcan la calidad deseada, porque van
a ser estos los que conozcan mejor los puntos débiles del sistema, debido a que son quienes lo
trabajan a diario. Para ello se organizan lo que se conoce como círculo de calidad: grupo de
empleados que se reúne periódicamente para solucionar problemas relacionados con su trabajo.

DEFINICIÓN DE REFERENCIAS (BENCHMARKING)

Consiste en la selección de un estándar de rendimiento demostrado que represente lo mejor que
se puede obtener en un proceso o actividad determinado. La idea es definir un objetivo al que
dirigirse, y después definir un estándar o referencia (benchmarkt) con respecto al que comparar
resultados. Las empresas lo suficientemente grande, presentan benchmarking interno ya que
normalmente existe alguna unidad interna que tiene mejor rendimiento de la que se puede
aprender
JUSTO A TIEMPO (JIT)
Sistemas concebidos para producir o suministrar los productos en el momento en el que se
necesiten. El JIT se relaciona con la calidad de tres maneras: reduce el coste de calidad (como
hay menos stock, los costes asociados también son menores), mejora la calidad (como reduce el
plazo de fabricación por lo que mantiene al día las pruebas de los errores) y por último, una
mejor calidad significa menos inventario, y un sistema JIT es mejor y más fácil de utilizar
CONCEPTOS TAGUCHI
La mayoría de los problemas surgen debido al pobre diseño del producto y ser vivo, es por eso
que Taguchi proporcionó 3 conceptos para mejorar la calidad:
 Calidad robusta: Aquellos que se pueden elaborar de manera uniforme y continuada en
condiciones adversas al entorno; la idea es eliminar los efectos de las condiciones
adversas en lugar de las causas
 Función de pérdida de calidad (QLF): Identifica todos los costes relacionados con una
baja calidad y muestra cómo aumentan a medida que el producto deja de ser como el
cliente quería. La QLF es una curva creciente que sigue la siguiente fórmula:
L=D^2C
donde
L = pérdida para la sociedad
D2 = cuadrado de la distancia al valor objetivo
C = coste de la desviación en el límite de especificación
Cuanto menor sea la pérdida más deseable será el producto/Cuanto mayor sea la
distancia del valor objetivo, mayor será la pérdida
 Calidad orientada al objetivo constituye una filosofía de mejora continua para que el
producto llegue a ser como el objetivo que se quiere conseguir
HERRAMIENTAS DE TQM
Estas son las 7 herramientas:
HOJAS DE CONTROL
Cualquier formulario para registrar información donde se puedan identificar patrones de
comportamiento. Ejemplo: Hoja de control que indicase las quejas de los clientes

DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN
Muestran la relación entre dos medidas. Ejemplo: Relación entre productividad y absentismo

DIAGRAMAS DE CAUSA-EFECTO
También conocido como diagrama de Ishiwaka o gráfico de espina de pez; es una técnica
esquemática utilizada para descubrir posibles localizaciones de los problemas de calidad. Las
conocidas como 4M son las causas que muestran los puntos de control para un análisis inicial,
estas son: Material, Maquinaria, Mano de obra y Métodos. Las causas individuales asociadas a
cada categoría se ligan como espinas las cuales representan una posible fuente de error

DIAGRAMAS DE PARETO
Una forma gráfica de clasificar los problemas según su nivel de importancia a la que a menudo
se le denomina regla del 80-20 (El 80% de los problemas de una empresa son el resultado de
solo un 20 % de las causas). Este análisis indica qué problemas, una vez resueltos, pueden
producir mayor beneficio
DIAGRAMAS DE FLUJO
Diagramas de bloques que describen gráficamente un proceso o un sistema recurriendo con
anotaciones y líneas interconectadas.

HISTOGRAMAS
Muestran el rango de valores de una medida y la frecuencia con la que aparece cada valor;
indican los valores que se repiten más a menudo, así como las variaciones en la medida.
CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS (SPC)
Proceso empleado para hacer un seguimiento de las especificaciones del producto, realizar
mediciones y tomar medidas correctoras, a medida que se va fabricando un producto o
prestándose un servicio. Se realiza mediante los gráficos de control, que son representaciones
gráficas de los datos de un proceso a lo largo del tiempo, con unos límites de control
predeterminados, ya que si el output del proceso sobrepasa estos límites, éste se detiene.

I. EL PAPEL DE LA INSPECCIÓN
La inspección es un medio de asegurarse de que una operación está produciendo al nivel de
calidad esperado. La inspección no corrige deficiencias ni aumenta el valor de los productos,
simplemente descubre dichos errores; por lo que esta debe ser vista como una forma de mejorar
el sistema. Para eso es necesario conocer los puntos críticos del sistema: cuándo y dónde
inspeccionar, lo que las herramientas de TQM nos ayudan a determinar.
IMPORTANTE: La inspección del producto no aumenta la calidad del producto concreto
INSPECCIÓN EN LA FUENTE
Consiste en controlar o monitorizar en el punto de producción o de compra, es decir en la
fuente; por lo que “la inspección” la realizarían los propios operarios, ya que la idea es que cada
empleado trate al siguiente paso del proceso como si fuera el cliente final al que siempre se le
entrega el producto perfecto.
Esto se puede facilitar mediante checklists o dispositivos a prueba de fallos llamados POKA-
YOKE, cuya técnica garantiza la producción de unidades perfectas en todo momento. La
finalidad de ambas técnicas es asegurarse de que en todas las fases del proceso se proporciona
un bien o un servicio 100% correcto.
INSPECCIÓN DE ATRIBUTOS VS INSPECCIÓN DE VARIABLES
La inspección de atributos clasifica a los artículos como buenos o defectuosos sin especificar el
grado del fallo, mientras que la inspección de variables los clasifica respecto a unas medidas
establecidas como tamaño o dureza