[Definiciones] | Ing. Luis E. Pulgar O. Msc.

[ Agosto .2018]

UNIDAD FUNDAMENTOS DE CALIDAD Y

I PRODUCTIVIDAD
Definición de Calidad:

En relación con la Calidad se puede decir que existen distintas definiciones planteadas
por varios filósofos o precursores de esta filosofía y entre las cuales podemos citar a:
Deming para quien la calidad significa ofrecer a los clientes productos y servicios
confiables y satisfactorios a bajo costo.
Para Juran, lo importante es que el producto o servicio sea adecuado para su uso.
Mientras que para Crosby, la calidad es el cumplimiento de los requerimientos de
calidad de cada compañía, o dicho de otra forma, dar cumplimiento a las
especificaciones.  

Finalmente y partiendo de una perspectiva o tendencia moderna podemos definir la

calidad como el compromiso ético con la excelencia, porque sólo una empresa que ha
definido en sus valores supremos el generar productos y servicios de calidad, estará
realmente comprometida en su consecución.
En ese sentido se puede entonces decir que :

“Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora de la

Calidad es un conjunto de principios, políticas, estructuras de apoyo y prácticas
destinadas a mejorar continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de
vida".  

La calidad conlleva a mejorar notoriamente el desempeño de los procesos de una

organización, lo cual se traduce en niveles de excelencia y esta debe perseguirse como
un objetivo estratégico a los efectos de mantener la competitividad, pero también
constituye una filosofía de vida y una ética de trabajo. Llevar a la empresa a la cima
mediante la generación de productos y servicios de alto nivel con un uso eficiente de
los recursos debe ser el objetivo supremo de directivos y personal de la empresa.  

Cada directivo y empleado debe sentirse orgulloso de los productos y servicios que
genera, de tal forma la calidad se convierte en un fuerte elemento motivador, con lo
cual da lugar a una espiral de crecimiento en los niveles de calidad y satisfacción.  

La calidad debe comprender todos los rincones de la empresa. Si no se genera calidad

interna, mal puede ofrecerse una calidad apropiada a los agentes externos. Por ello la
calidad se construye y genera en cada actividad, tarea y proceso de la compañía.  

Cada diseño, cada componente, cada tarea, cada producto, cada servicio, debe ser
mejorado día a día. Para lograr ello los líderes deben modelar su mente y luego hacer
otro tanto con la del resto del personal.

Calidad comprende sí o sí la mejora continua. Las empresas deben todos los días
mejorar la calidad, porque mejorando la misma logran obtener menores costes,
aumentar la satisfacción de los clientes y llegar a una mayor cuota de mercado.  

Como ya se menciono el término calidad tiene múltiples significados y como concepto,

cambia y evoluciona con el tiempo.

Calidad en un producto o servicio ha significado tradicionalmente una aptitud para el

uso deseado.
De esta aproximación se desprende la responsabilidad que ostentan las empresas
suministradoras de que todos sus productos o servicios cumplan unos niveles de
calidad. Estos niveles, deben especificarse a priori en la oferta, y desde este punto de
vista no es justificable la discordancia entre los niveles ofertados y los realmente
suministrados.

Por otra parte, existe también la responsabilidad, aunque implícita, en la actuación de

los propios clientes. Éstos son responsables de especificar correctamente los atributos
del producto o servicio demandado en sus pedidos.

Entendido esto, hablaremos de calidad dando por supuesto que las especificaciones de
un pedido coinciden con las de la oferta, y hablaremos de no-calidad cuando, dándose
la misma coincidencia, se ha apreciado algún defecto o desviación que impide el
cumplimiento de lo especificado en la oferta.

La norma ISO 9000:2015 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la

calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad.

Según la norma ISO 9000:2015

Calidad Grado en el que un conjunto de características  inherentes cumple con los

requisitos.
Característica Rasgo diferenciador.
Requisito Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.

Asi también plantea que la calidad debe estar orientada hacia el cliente y en ese
sentido se puede entonces definir como un concepto que responde a las exigencias
cambiantes de los clientes, y como tal no está contemplado en términos absolutos;
habrá tantos niveles de calidad como clientes. Esta acepción del término está
estrechamente vinculada a atributos intangibles y su objetivación es ciertamente difícil,
aunque sin duda, es un enfoque vital hacia la excelencia de un producto o servicio.

Como se planteo la calidad nos conlleva a edificar la excelencia en los procesos

productivos, para ello debe entonces asumirse el cumplimiento de siete puntos o
aspectos fundamentales y descritos seguidamente:
 
1. Concientización de propietarios, directivos y empleados acerca de la importancia
crucial de la calidad como base y fundamento de la productividad, la reducción de
los costos, la diferenciación, la cuota de mercado, el nivel de ventas, la
supervivencia de la empresa, la competitividad y la rentabilidad del capital.  
2. Tomar la calidad definida por los clientes y/o consumidores, en función a sus
necesidades y deseos, procediendo a fijar las especificaciones de los productos y
servicios en función de aquellos.
3. Determinar los parámetros de los insumos, componentes y procesos a los efectos
de lograr cumplir con las especificaciones de los productos y servicios.  
4. Planificar a los efectos de fijar objetivos y políticas en materia de calidad, y
determinar consecuentemente las estrategias, tácticas y acciones pertinentes para
hacerlas realidad.
5. Organizar la empresa a los efectos de establecer las relaciones entre los diversos
miembros de la empresa de manera de hacer factible los objetivos en materia de
calidad.
6. Dirigir y liderar a las fuerzas humanas de la empresa para inspirarlas y motivarlas
en la búsqueda de la excelencia.
7. Implementar sistemas de control a los efectos de medir y corregir el desempeño
individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los
objetivos trazados.

1. Concientización de propietarios, directivos y empleados: Esto es un aspecto

fundamental ya que es vital para el proceso de calidad que los primeros que deben
tomar conciencia de la importancia de esta son los directivos y propietarios de un
negocio u organización. En este sentido los directivos deben ser los que al tomar
en consideración la real dimensión de la importancia estratégica que tiene para la
empresa alcanzar los mas altos niveles de calidad y productividad, deben convencer
de ello a los propietarios y accionistas, quienes en la búsqueda de los mayores
beneficios en el corto plazo, descuidan la trascendencia que tienen para la
corporación la mejora continua de los procesos, la inversión en personal mediante
la capacitación y desarrollo, y las actividades de investigación y desarrollo. Sólo
cuando ellos están realmente consustanciados con la necesidad imperiosa de
establecer la calidad como objetivo supremo para la supervivencia y competitividad
de la corporación, podrán exigir igual concientización al resto del personal. Es ese
liderazgo el factor clave y necesario para que lo conceptual pase a la acción
mediante hechos concretos.

Una evidencia de ello es el ejemplo diario, el cual se muestra en sus decisiones y

determinaciones por parte de la directiva, la que servirá de acicate para la acción de
los niveles medios e inferiores de la organización. Para ello es fundamental que los
directivos eviten las contradicciones entre sus dichos y los hechos, de ello la
importancia de que las acciones no se contradigan con sus palabras. Un directivo no
puede exigir calidad y al mismo tiempo no cumplir con los componentes fijados en
el envase, a los efectos de reducir los costos, o exigir una atención de primera a los
clientes y reducir la cantidad de personal para su atención.  

La dirección tiene que comprometerse con la calidad; en otras palabras, no debe a

sabiendas expedir productos defectuosos o dar un servicio de mala calidad. Debe
hacer lo que dice que hará, y no menos. Un director que autoriza el incumplimiento
de algún requerimiento sin la conformidad del cliente no está comprometido y
consustanciado con la calidad, cualesquiera que sean las razones.
En la actualidad cuando se habla de calidad, debemos asociarla a la calidad total
ya que es esta la última tendencia de esta en su proceso de evolución, ella abarca
a todos los sectores y actividades de la organización. De nada servirá tener el mejor
producto al menor coste, si el servicio de recepción de pedidos es de mala calidad,
si las entregas no se efectúan en tiempo y forma, o si el sector facturación vive
generando problemas a los clientes.  

La prueba de que los directores o gerentes están comprometidos con la calidad

será evidente por sus acciones y decisiones. Cuando empiecen a invertir tiempo y
dinero en calidad, a dedicar a las personas a resolver problemas, a escuchar a su
personal y al cliente, con todo esto la organización mediante sus directivos
establecerá un compromiso con la calidad total y el mejoramiento continuo. Dicho
compromiso se traduce en la sensibilización de que todas las persona que integran
a la empresa u organización deben hacer sus tareas o actividades y las deben hacer
bien desde la primera vez , lo cual debe quedar plasmado al evaluar los resultados
donde se mostrara mejor desempeño organizacional, costos de productos y
 servicios adecuados, eliminación del desperdicio y del retrabajo , disminución de
costos en los procesos , mayor nivel de satisfacción del cliente interno y externo,
mayor posicionamiento en el mercado global, rentabilidad y productividad.  

“Compromiso significa hacer lo que se dice, no decir lo que se hace” . Un

compromiso que no se comunica es meramente un compromiso personal, con
ninguna obligación excepto con la propia conciencia. Es menester por lo tanto que
los directivos y la empresa comunique su compromiso a los empleados, a los
clientes, a los proveedores, a los inversionistas y a la comunidad para así llegar al
logro efectivo de objetivos y metas propuestas.

2. El usuario define la calidad  

Debe entenderse que el usuario final o cliente externo es quien define la calidad de
sus productos o servicios. Debiendo la empresa complacer los criterios,
especificaciones o necesidades de estos , y no contentarse sólo con librarlos de
sus problemas inmediatos, sino ir más allá para entender a fondo sus necesidades
presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera
imaginaban, es decir que las percepciones rebasen sus expectativas. Este
conocimiento ya no debe ser sólo del dominio exclusivo de grupos especiales de una
organización sino que debe ser compartido y desarrollado por todos los empleados.
Una empresa que define la calidad sin tomar en cuenta a los consumidores corre
con el riesgo de producir bienes y servicios con escasa o nula demanda, ya sea
porque los clientes tienen otras expectativas y necesidades, o bien porque los
competidores están generando bienes con un mayor valor agregado.
 
Por tales motivos es esencial para las empresas practicar tanto la investigación de
mercado, como la inteligencia competitiva y el benchmarking.  

Conocidos los deseos y necesidades de los consumidores, estos

deben ser traducidos en términos cuantitativos y tangibles. Este
proceso de traducción no es sencillo y requiere de la integración
de conocimientos de mercadotecnia con ingeniería y
administración, para que las necesidades del consumidor y las
expectativas que desarrolló durante el proceso de selección del producto, puedan
ser satisfechas completamente. Entre la técnica más importante para tales fines
tenemos el Despliegue de la Función de Calidad (QFD), el cual sirve para realizar
todo este proceso de traducción, ayudando a que la voz del cliente se despliegue a
través de toda la organización.  

La función de despliegue de la calidad tiene como objetivo asegurar que se cumplan

las expectativas del cliente desde el diseño del producto, durante su proceso de
producción y manufactura, hasta que es utilizado por el consumidor. En japonés se
le llama ten kai lo cuál significa “despliegue”, refiriéndose a la idea de llevar las
necesidades y expectativas del cliente expresados en su lenguaje (voz del cliente) a
todos los involucrados en la organización, e ir en cada etapa “traduciéndolas” al
lenguaje apropiado, la calidad total se basa en el mejoramiento continuo por lo cual
debe controlar todas las etapas de producción de un bien o servicio.

3. Determinar las especificaciones de los insumos, partes y procesos:  

El procedimiento completo del QFD abarca cuatro fases. En la primera, que se
enfoca en el diseño general del producto o servicio, se relacionan y evalúan los
atributos requeridos por el cliente con las características técnicas del producto, lo
 cual da como resultado las especificaciones de diseño. En las siguientes fases la
correlación y evaluación se realiza entre las especificaciones de diseño y las
características de los principales componentes o partes del producto (fase de diseño
a detalle), resultando las especificaciones convenientes para éstas; después las
especificaciones de los componentes y partes se correlacionan y evalúan con las
características del proceso de producción (fase de proceso), obteniendo como
resultado las especificaciones de éste; finalmente, las especificaciones del proceso
con las características de producción (fase de producción), para tener las
especificaciones de producción más apropiadas.  

Esta filosofía se basa en que resulta mucho más sencillo incorporar la calidad en
esta etapa que forzar a que la tengan productos con diseños complicados y
procesos excesivamente complejos. Difícil resulta que los productos alcancen un
alto nivel de calidad a bajo costo si desde un principio no se han analizado y
evaluado convenientemente las características del producto, y por lo tanto el efecto
que ello tiene en el diseño de los procesos.  

La planificación de productos y procesos se llevará a cabo por medio del Despliegue

de Función de Calidad (QFD) con el cual se planifica el diseño en base a los
requerimientos de los consumidores y se seleccionan las alternativas de diseño más
adecuadas; el Análisis Modal de Fallas y Defectos (AMFE) con el cual se validan los
diseños en base a los fallos potenciales que pueden presentar y su corrección; y el
Diseño Estadístico de Experimentos (DEE) que permite optimizar los diseños en
base a las variables que los configuran para obtener la calidad más elevada al
mínimo costo.
 
4. Planificación  
Planificar para la calidad, o tomar con la debida consideración la calidad en la
planificación es el tema fundamental de este cuarto punto. Si la calidad debe invadir
todas las áreas, actividades y procesos de la organización, es fundamental que ésta
tome en cuenta la calidad en cada una de las funciones fundamentales del proceso
administrativo, siendo la primera de las funciones la planificación. En la planificación
estratégica es fundamental fijar los valores de la organización. Los valores son la
convicción básica de que una forma de conducta o comportamiento específicos son
preferibles a otros. Por tanto en una organización que pretenda la excelencia deberá
fijarse como uno de sus valores trascendentes la calidad total y su mejora continua.
La planificación concebida como la selección de misiones y
objetivos, y estrategias, políticas, programas y procedimientos para
lograrlos debe tener en la calidad un punto de referencia. Cuando
de objetivos de calidad se trata, la norma ISO 9004 define los
objetivos de calidad como elementos fundamentales de calidad,
tales como la aptitud para el uso, función, seguridad y
confiabilidad. Además, menciona el cálculo y la evaluación de los
costes asociados con todos los objetivos de calidad. Continúa
sugiriendo que los objetivos específicos de calidad se documenten y sean
consistentes con la política de calidad, así como con los otros objetivos de la
organización.

“El requerimiento de definición de los objetivos es uno de los más importantes

requerimientos. Sin objetivos de calidad no existe ninguna meta que alcanzar, el
sistema se paraliza, no existe ninguna mejora y no se tienen indicaciones de si se
 están haciendo bien las cosas. Hay dos tipos de objetivos de calidad, los que sirven
para el control de calidad y los que sirven para el mejoramiento de la calidad”.  
Si bien la Dirección es la responsable por la planificación y fijación de objetivos,
debe lograrse la participación plena de todo el personal de la empresa a los efectos
de comprometerlos con la consecución de tales objetivos. Siempre debe recordarse
que no hay compromiso sin participación.  

Hay cinco tipos de objetivos de calidad:  

 Objetivos para el funcionamiento del negocio, dirigidos a los mercados, al
entorno y a la sociedad.
 Objetivos para el funcionamiento del producto o servicio, dirigidos a las
necesidades del cliente y a la competencia.
 Objetivos para el funcionamiento del proceso, dirigidos a la capacidad,
eficiencia, y efectividad del proceso, su utilización de recursos y su control.
 Objetivos para el funcionamiento de la organización, dirigidos a la capacidad,
eficiencia y efectividad de la organización, su sensibilidad al cambio, el
entorno en que las personas trabajan, et
 Objetivos para el funcionamiento del trabajador, dirigidos a las habilidades,
conocimientos, capacidad, motivación y desarrollo de los trabajadores.

La realización de los objetivos de calidad implica la necesidad de elaborar una

Programa de calidad anual. El programa debe ser establecido e implementado en
cada departamento o, en pequeñas empresas, un único programa que cubra a la
organización en su totalidad.  

Fijados los objetivos resulta crucial determinar las estrategias y tácticas para su
consecución. Para ello es de importancia trascendente la inclusión de la calidad en
los presupuestos con el fin de destinar las partidas necesarias para las actividades
de prevención y evaluación. De nada servirá fijar objetivos si luego no se asignan
recursos a los efectos de poder hacerlos realidad.
 
5. Organización  
Consistente en establecer una estructura intencional de roles para que sean
ocupados por miembros de la organización. Así toda organización crea una
estructura para facilitar la coordinación de actividades y para controlar los actos de
sus miembros. La estructura misma está compuesta de tres elementos. El primero
se refiere al grado en que las actividades de la organización se descomponen o
diferencian. Esto se llama complejidad. En segundo lugar tenemos el grado en que
se usan reglas o procedimientos, llamándose al mismo formalismo. Y por último
tenemos la centralización, la cual se refiere al punto donde radica la autoridad para
la toma de decisiones.  

Entre los tipos de complejidad tenemos que diferenciar la horizontal, de la vertical y

la espacial. Las diferencias horizontales consideran el grado de separación
horizontal entre las unidades. Cuanto mayor es la cantidad de ocupaciones
diferentes en una organización que requieren conocimientos y habilidades
especiales, tanto más compleja es la organización en el plano horizontal, porque las
diferentes orientaciones dificultan que los miembros de la organización se
comuniquen y que la administración coordine sus actividades. Cuando las
organizaciones tienen problemas de coordinación porque los contadores de costos
no pueden comprender las prioridades de los ingenieros industriales o porque el
personal de mercadotecnia tiene metas que se oponen a las del personal de
créditos, la fuente de los problemas son las diferencias horizontales. Superar este
inconveniente implica derribar los muros, superar la estructura de “silo”, y
concentrarse en el producto o servicio en lugar de las funciones.
 
En muchas oportunidades está complejidad horizontal se ve incrementada por la
competencia intergrupal. Este problema existe porque a medida que los grupos se
comprometen más con sus propias normas y metas, empiezan también a competir
más entre ellos y a subestimar lo que los demás hacen, convirtiéndose así en una
carga para la organización. El gran problema es entonces cómo establecer
relaciones intergrupales que aseguren la colaboración en aquellas situaciones en
donde la interdependencia de la tarea o la necesidad de lograr unidad hace que la
colaboración sea un requisito necesario de la efectividad organizacional.
 
Las diferencias verticales se refieren a la profundidad de la jerarquía de la
organización. Cuanto más niveles existan entre los altos mandos y los operativos,
tanto más compleja es la organización. Esto se debe a que hay más posibilidades de
que se distorsione la comunicación, es más difícil coordinar las decisiones del
personal administrativo y la alta dirección tiene más dificultad para supervisar
estrechamente los actos del personal operativo cuando existen más niveles
verticales. Es mucho más probable que la información se distorsione o malinterprete
si tiene que pasar por ocho o diez niveles de la jerarquía administrativa que si sólo
tiene que pasar por dos o tres niveles. De ello se concluye que las organizaciones
que persiguen la competitividad deben disminuir el nivel de jerarquías al mínimo.  

En cuanto a las diferencias espaciales, éstas se refieren al grado de dispersión

geográfica de la ubicación de las instalaciones física y el personal de la
organización. Conforme las diferencias espaciales aumentan, también lo hace la
complejidad, porque se dificulta la comunicación, la coordinación y el control. Una
organización que persigue el máximo de calidad está obligado a la descentralización
y el empowerment como forma de superar este tipo de complejidad.  

El segundo componente de la estructura es el formalismo. Este término se refiere al

grado de estandarización de los trabajos de la organización. Es obvio que una
organización que persigue la calidad deberá estandarizar su producción tanto de
bienes cómo de servicios.  

El término centralismo se refiere al grado en que la toma de decisiones se concentra

en un sólo punto de la organización. Si la alta dirección toma las decisiones clave de
la organización con poca o ninguna aportación del personal de niveles bajos, la
organización es centralizada. Una organización moderna que persigue la calidad y
satisfacción de los consumidores debe perseguir el mayor nivel de descentralización
posible, siendo ello conducente con las prácticas de las actividades de grupos
pequeños, como el caso de los Círculos de Control de Calidad. Ello es así pues en
una organización descentralizada se pueden tomar medidas más rápidas para
resolver problemas, siendo mayor el número de personas que realizan aportaciones
a la hora de tomar decisiones, siendo al mismo tiempo menos probable que los
empleados se sientan ajenos a quienes toman las decisiones que afectan a los
niveles de calidad.  

El análisis de cada tipo de organización en función a los productos o servicios que

genera, determinará los niveles y tipos de: complejidad, formalismo y centralización
 que se requieran para el logro del más alto nivel de calidad y satisfacción de los
clientes, haciendo un uso óptimo de los recursos.  

En una empresa industrial promedio que pretende la excelencia, deberá disminuirse

los niveles de complejidad tanto vertical como horizontal, incrementar el formalismo
a los efectos de una estandarización de su producción y, disminuir la centralización
en las decisiones a los efectos de favorecer el empowerment y autocontrol.

6. Dirección  
Al hablar de dirección, nos estamos refiriendo al proceso de influir sobre las
personas para que contribuyan a las metas de la empresa en materia de calidad y
productividad.  

Cuando de dirección de calidad se trata, debemos concentrar nuestro análisis en los

altos niveles directivos, pues como Juran comprobó, la parte más importante de los
problemas, aproximadamente en alrededor de un 80%, está fuera del control de los
trabajadores. Por tal motivo si los empleados realizaran siempre de la mejor forma
su actividad, sólo desaparecería una quinta parte del total de los problemas. El
porcentaje más alto de las dificultades reside en los procesos, métodos, sistemas,
políticas, equipo, materiales, hechos que sólo los directivos pueden cambiar.  

Mientras se continúe personalizando las dificultades, es decir, mientras sólo se atine

a averiguar quién o quienes son los culpables, las mismas seguirán existiendo, pues
lo más probable es que las causas se encuentren no en la personas sino en el
sistema. Culpar a los empleados es una estrategia poco eficaz para conseguir el
mejoramiento; las grandes oportunidades, la mayor ventaja, consiste en mejorar
los procesos de trabajo.
 
7. Control  
El control de calidad es un proceso para mantener estándares, los cuales se
mantienen mediante un proceso de selección, medida y corrección del trabajo, de
modo que todos los productos o servicios que surjan del proceso cumplan los
estándares.  

El control de calidad debe efectuarse siguiendo los siguientes pasos:  

 Determinar qué parámetros deben controlarse o hacerse objeto de medición.
 Establecer su grado de criticidad y, si es necesario, el control antes, durante
o después de producir los resultados.
 Establecer una especificación para el parámetro que se desea controlar que
proporcione límites de aceptabilidad y unidades de medida.
 Instalar, cuando corresponda y sea factible, un sensor en un punto apropiado
del proceso que detecte la variación respecto de la especificación.
 Recoger y transmitir los datos al lugar de análisis.
 Verificar los resultados y diagnosticar la causa de la variación.
 Proponer remedios y decidir la acción necesaria para restablecer el status
quo.
 Tomar las medidas convenidas y comprobar que se ha corregido la variación.

Es menester distinguir entre los controles de resultados y los controles de procesos.

Los primeros verifican el resultado (variable o atributo) final de un proceso, sea éste un
producto o servicio. En tanto que el control de procesos verifica tanto el
funcionamiento de los procesos, cómo la calidad de los insumos. De tal forma,
asegurando la calidad de los procesos y componentes, se asegura el resultado final.  

Cuando de control se trata hay tres etapas a distinguir, la primera consiste en la

recolección de los datos o mediciones, la segunda en el procesamiento, análisis e
interpretación, y la tercera, en las medidas a adoptar para corregir las causas raíz de
los problemas o desviaciones observados.

Conclusiones

La calidad hace hincapié en la responsabilidad ética de la empresa, de sus directivos y

empleados en cuanto a la obligación de generar productos de calidad. Calidad que sólo
es concebible en un proceso de mejora continúa. Mejora continua no sólo considerado
en el sentido de generar el producto “a la primera”, de cumplir con las especificaciones
y de hacerlo apto para el uso, sino también en el cumplimiento a valores relativos a los
principios de seguridad en su producción y uso, evitando la contaminación ambiental
tanto en su proceso productivo, como en su consumo y posterior eliminación, y
además generando productos o servicios que por su costo y diseño otorguen un real
valor agregado para los clientes y consumidores.

Luego tenemos los puntos clave en la obtención de la Calidad, haciéndose en ellos en

primer lugar un fuerte hincapié en la debida concientización de directivos y
propietarios, como así también en la necesidad de establecer cuales son las reales y
autenticas necesidades de los consumidores. Para pasar luego a resaltar como las
diferentes funciones administrativas cobran una especial trascendencia en la búsqueda
de la calidad. Cómo planificar?, cómo organizar?, cómo dirigir? y cómo controlar?, son
las preguntas a las cuales se ha tratado de dar respuesta, pues muchos hablan de
calidad, pero muy pocos meditan acerca de las necesidades de cambios en la forma de
administrar que ello trae aparejado.  

Evolución de la Calidad

Veamos a continuación como ha evolucionado en el tiempo y la empresa el nivel de

calidad.

La evolución de la calidad se ha materializado pasando a través de una serie de etapas

o fases, las cual mencionamos a continuación:

1. El Control de la Calidad
2. El Autocontrol de la Calidad
3. El Aseguramiento de la Calidad
4. La Gestión de la Calidad

1. El Control de la Calidad

Hasta hace poco la calidad era vista como una exigencia que llevaba implícita la
necesidad de evaluar, separar y corregir. Mediante la inspección del producto final o en
fase de fabricación, el departamento de calidad de la empresa separaba el producto
aceptable del defectuoso. Este último, se segregaba del resto y era objeto de
subsanación o de rechazo.
Este proceso se llevaba a cabo según un plan de inspección creado por la propia
organización, reproduciendo técnicas y tendencias del momento. Con este método se
cumplía el paradigma (hoy todavía vigente en muchas organizaciones) de que la
calidad únicamente se controla.

Se trata de un modelo que hoy tiene inconvenientes tales como:

 Únicamente el departamento de calidad se responsabiliza de cumplir los
estándares de calidad fijados. No existe ninguna participación ni esfuerzo del
personal durante la cadena de fabricación.
 Dichos estándares se basan en indicadores creados y localizados a lo largo del
proceso de fabricación, pero en ningún caso se contempla la propia satisfacción
del cliente. No se tiene en cuenta la participación del cliente en cuanto a la
creación de los estándares de calidad.
 No es una herramienta de mejora interna, ya que basa su eficacia en la
corrección del resultado (intermedio y/o final), no en la prevención o control
sobre el proceso.
 Es un método costoso ya que hasta el momento en que se activa el indicador y
se detecta el error existen los costes de fabricación interrumpidos.
 Es difícilmente válido en los servicios ya que en este sector no suelen haber
intervalos entre el tiempo de producción y el momento de entrega del bien.

2. El Autocontrol de la Calidad

La idea de que la calidad se autocontrola se basa en la responsabilidad del trabajador

que realiza su tarea. Es el propio operario que interviene en el proceso quien controla
la calidad del producto a su paso por la cadena de montaje. Esta idea procede de la
teoría de que la calidad "se va haciendo" a la par que el producto se va fabricando.

Ya no es el departamento de calidad el que centraliza y fiscaliza la calidad del producto.

Este departamento queda aquí relegado a tareas más especializadas (auditorías
internas, análisis de procesos, gestión de la mejora continua, etc.). La responsabilidad
de evaluar la conformidad del trabajo realizado corresponde ahora a sus propios
autores. En general, el compromiso con la calidad se extiende a todo el personal que
interviene en el proceso de fabricación.

El error se detecta tan pronto como aparece, así se reduce el coste del mismo y se
evitan los costes de acumulación posteriores.
Otra ventaja es su efecto motivador: se le está dando una confianza al trabajador que
antes se encontraba monopolizada por un solo departamento, y ello se traduce en un
mayor compromiso con su trabajo.
La mentalidad ya no está orientada al producto o resultado sino al proceso operativo.

Sin embargo, para que este sistema realmente funcione es necesario tener muy
definido lo siguiente:
 Secuencias o procesos dentro del ciclo global de fabricación.
 Responsable de cada secuencia o proceso.
 Sistemática individual de evaluar la calidad.
 Criterios de conformidad del producto.
 Gestión correcta del defecto detectado.

El autocontrol de la calidad coincide con muchos aspectos integrantes de un sistema de

calidad total. Sin embargo, fuera de este tipo de sistemas, el método del autocontrol
corre el riesgo de atomizar excesivamente la calidad si las funciones individuales no
están bien integradas en un contexto de mejora claramente definido.

3. El Aseguramiento de la Calidad

Hemos visto que determinados niveles de calidad en un producto/servicio sólo se

podían alcanzar como consecuencia de unos procesos operativos adecuados. Luego, si
todos los procesos que intervienen en el ciclo de fabricación han sido gestionados de
modo eficaz, y si además, contamos con mecanismos para verificar que estos
mecanismos se cumplen, entonces no será necesario el esfuerzo de control que
veíamos en los modelos anteriores.

La gestión correcta de un proceso consiste en su normalización; o sea, en la definición

de un procedimiento documentado y en la comprobación de que el mismo se está
cumpliendo. Con este método, podemos afirmar que la calidad de un producto es
predecible, ya que si se ha normalizado el proceso (mediante su redacción, etc.) y se
ha verificado su cumplimiento (mediante auditorías, etc.), la calidad del producto está
asegurada. Es un método orientado a los procesos operativos, y la definición y
representación escrita de estos procesos sirve de guía para su cumplimiento. Aquí ya
no se busca detectar o corregir errores, lo que se pretende es hacer las cosas bien a la
primera cumpliendo lo que está escrito.

Este planteamiento es el que subyace en los sistemas de aseguramiento de la calidad de la

serie ISO 9000. El método cuenta con algunas limitaciones como la falta de una actividad
organizada de mejora, o incluso que el excesivo formalismo o "papeleo" limita la capacidad de
innovación interna.

4. La Gestión de la Calidad

En términos generales asociamos el concepto de gestión al cumplimiento de ciertos

objetivos marcados. Cuando decimos que la calidad se puede gestionar, estamos
asumiendo el hecho de que la calidad pueda ser tratada con las mismas técnicas y
herramientas que podamos aplicar a otras áreas funcionales como puedan ser las
finanzas, los recursos humanos, etc.

Para entender lo anterior debemos partir de planteamientos algo distintos a los de

control y aseguramiento. En éstos, el tratamiento de la calidad sólo se entendía para
aquellos procesos productivos que estaban directamente vinculados al ciclo de
fabricación. Cuando hablamos de gestión, no obstante, estamos englobando dentro del
espectro de la calidad a todos los procesos de la empresa, sean o no operativos.

Este enfoque global viene determinado por una especial concepción del producto. Aquí,
por producto entendemos el resultado del trabajo de cualquier persona, sea cual sea su
lugar en relación con la cadena de producción; luego habrá productos externos y
productos internos. Del mismo modo, consiste en un método orientado a la satisfacción
del cliente, y por cliente entenderemos, cualquier destinatario de un trabajo anterior,
sea otra unidad funcional (departamento, persona,...) o bien sea el cliente final.
El objetivo de la gestión es el mismo que el del aseguramiento: seguimos buscando asegurar la
calidad del producto por la vía de asegurar la calidad de los procesos. Sin embargo, sí ha
cambiado la extensión de ese objetivo: en la medida que el producto es el resultado de
cualquier actividad de la organización, la calidad afecta a todos los procesos sin distinción (sean
o no operativos), y se orienta a las necesidades del cliente interno y externo.

 La idea de gestión introduce otro valor añadido al de aseguramiento: el concepto de

objetivo y mejora continua. Para evolucionar y mejorar por sí mismo, este enfoque
exige una actitud proactiva de autoanálisis y de proposición de objetivos
permanentemente. No es necesario haber detectado un error o una falta de previsión
para iniciar una acción (correctora o preventiva); bastará no alcanzar los objetivos
propuestos para que se desencadenen los mecanismos de intervención y mejora.

La mejora dentro de los modelos de gestión de la calidad se basa en la aplicación de lo

que se denomina "Ciclo PDCA" (en castellano PHVA - planificar, hacer, verificar,
actuar-) o "ciclo de Deming". En definitiva se actúa no sólo porque hay defectos, sino
porque no se cumplen los objetivos propuestos. Como veremos en el estudio detallado
de la norma ISO 9001:2000, la filosofía de este ciclo se aplica constantemente en la
realización de las diversas actividades del Sistema de Gestión de la Calidad,
promoviendo así la mejora continua del sistema.
Sin embargo, la gestión de la calidad plantea algunas dificultades en cuanto a su
puesta en práctica, y entre otras distinguimos éstas:
 En la medida que la gestión de la calidad afecta a todas las actividades de la
organización, la participación activa de todo el personal es absolutamente
necesaria a todos los niveles.
 Es difícil identificar y transmitir la idea de producto en algunos procesos no
operativos, y en ocasiones, es todavía más difícil medir la calidad de ese
producto intangible.

Resumiendo, podemos explicar gráficamente en la siguiente tabla:

La calidad Se controla Se asegura Se gestiona

Empresas orientadas a la producción a la producción al cliente

Con aplicación a producto procesos operativos todos los procesos

proactivo, hay
Con carácter correctivo correctivo/preventivo
objetivos

Orientada a corregir errores modificar procedimientos eliminar causas

Técnicos del
Afecta a Técnicos Dpto. Calidad toda la organización
Dpto. Control

La participación del
no necesario no imprescindible imprescindible
personal es

El valor añadido es desconocido importante muy importante

Con lo que se consigue Arreglar Prevenir Mejorar

Principales Filósofos o Autores de la Calidad

A. Edwards Deming
B. Joseph Juran
C. Kaoru Ishikawa
D. Phillip Crosby
E. Kaisen
 F. Just i Time

A. Edwards Deming.

Fue un estadounidense invitado en 1950 por la Unión Japonesa de Científicos e

Ingenieros (JUSE) a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos. Sus
conferencias fueron copiadas, editadas en japonés y vendidas a miles de personas
interesadas sobre el tema. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor,
sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un
premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora
de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se
considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los
japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial" dicho
renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso,
se optimizan los recursos, se bajan costos, se conquista al mercado.

Los Catorce Puntos de Deming:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar los productos y servicios, con el
objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla
en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de
esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto,
minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada
ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y
planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad,
bajando los costos constantemente.
6. Establecer liderazgo para los directivos, reconociendo sus diferentes habilidades,
capacidades y aspiraciones. El objetivo del liderazgo debería ser ayudar a la gente,
máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más
eficientemente.
9. Eliminar slogans vacíos, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos
niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la
principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este
va más allá del poder de la fuerza de trabajo.
10. Eliminar cuotas numéricas y el managment por objetivos
11. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un
sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organización.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la
gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el
sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educación
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La
transformación es trabajo de todos.
B. Joseph Juran.

Juran es una de las figuras más importantes en el Control de Calidad y la

Administración moderna. Sus aportes en este campo, junto con los de Deming y
Drucker son la base de la creación de la Administración de la Calidad Total japonesa.

En 1979 creó el Instituto Juran con el objetivo de crear nuevos métodos y

herramientas para la calidad.

La trilogía de Juran
1.-Planificación de la calidad.- Suministra a las fuerzas operativas los medios
para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes,
productos tales como facturas, contrato de ventas, llamadas de asistencia técnica
y diseños nuevos, etc.
2.-Fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Si esto se hace mal
se vuelve crónico porque así está planeado.
3.-Control de calidad. El logro de la calidad requiere el desempeño de varias
actividades identificadas de calidad.

C. Philip Crosby

Crosby es un pensador que desarrolló el tema de la calidad en años muy recientes. Sus
estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspección, se busca que el cliente salga
satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez. En 1979 se crea la
fundación Philip Associates II Inc. la cual se le considera una firma líder en consultarías
acerca de la calidad. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y
utilizada par mejorar los resultados empresariales, por esto se le considera una
herramienta muy útil para competir en un Mercado cada vez más globalizado.

Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos de un

cliente, al lograr cumplir con estos, logramos Cero Defectos. En las empresas donde no
se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de más pueden llegar del 20% al
40% de la producción.

La calidad puede ser específicamente cuantificada y utilizada para mejorar los

resultados de la empresa, como consecuencia de éstos principios la administración a
través de la calidad se convierte en una estrategia imprescindible.

El énfasis se acentúa en la prevención y no en la inspección. La meta es el éxito del

cliente mediante el cumplimiento de los requisitos a tiempo, desde la primera vez y
todo el tiempo. El líder de un negocio que acepta ésta premisa, está en posición de
competir en el nuevo mercado global, en donde las viejas reglas ya no operan y donde
la competencia es feroz y frecuentemente letal.

D. Kaoru Ishikawa

La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados

para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel técnico su trabajo
enfatizó la buena recolección de datos y elaborar una buena presentación, también
utilizó los diagramas de pareto para priorizar las mejorías de calidad, y los diagramas
de Ishikawa, diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto para establecer que
causas generan un determinado efecto.
Establece los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de
trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicación abierta es
fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan útiles para
encontrar, ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en producción.

Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este

enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino
también en el área de ventas, calidad de administración, la compañía en sí y la vida
personal. Los resultados de este enfoque son:
1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.
2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.
3. Se reduce el costo.
4. Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y
cumplimiento de horarios y metas.
5. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen.
6. Se establece y se mejora una técnica.
7. Los gastos de inspección y pruebas se reducen.
8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente
9. Se amplia el Mercado de operaciones.
10. Se mejoran las relaciones entre departamentos.
11. Se reducen la información y reportes falsos.
12. Las discusiones son más libres y democráticas.
13. Las juntas son mas eficientes.
14. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas
15. Se mejoran las relaciones humanas.

La filosofía de Ishikawa se resume en:

 La calidad empieza y termina con educación.

 El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.
 El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es necesaria.
 Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas.
 El control de calidad es responsabilidad de toda la organización.
 No se deben confundir los medios con los objetivos.
 Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán como
consecuencia.
 La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad
 La Alta Administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son
presentados por sus subordinados.
 El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las 7 
herramientas para el control de la calidad.
 Los datos sin dispersión son falsos.
Practicar el Control de Calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un
producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para
el consumidor.

E. Kaisen
Concepto
Equivale a la idea de “mejoramiento continuo” y es equivalente a una filosofía
difundida ampliamente entre las empresas niponas.

Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué
cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

Preceptos
 Enfocada en los procesos en lugar de los resultados
 Las soluciones tiene valor cuando están implantadas
 Fomentar muchas ideas en la organización
 Enfoque en las causas principales de un problema
 Resolución de las principales causas de un problema
 Preguntarse siempre ¿Por qué?

Tipos frecuentes de problemas

 Descubiertos. Aparecen porque algo está fallando. Se requiere de inspección
 Desenterrados: Son aquellos que la empresa busca en forma proactiva para que
no ocurran inesperadamente en el futuro
 Creados: Al evaluar sistemáticamente los productos, servicios y procesos de
trabajo de otras empresas líderes para incorporarlos como suyos.

Implementación del Kaisen

1.- Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa
*Definición clara de metas y objetivos
*Involucramiento y compromiso de las personas
*Premios a los esfuerzos
2.- Establecimiento de incentivos
*No necesariamente en dinero. Si lo es debe ser al grupo
*Reconocimiento
*Otros incentivos
3.- Trabajo en equipo.
*El Kaisen privilegia la participación y el trabajo en equipo.
*Una forma notable de sacar provecho de los equipos es estableciendo metas
claras.
*El comportamiento del equipo se basa en una buena selección de miembros del
equipo.
4.- Liderazgo: El líder debe poner atención y considerar los problemas. Debe saber
escuchar, transmitir actitudes e ideas, tales como: que el mejoramiento continuo no se
relaciona directamente con las ventas, las ganancias o la participación en el mercado, o
que la organización nunca llegará a la perfección, pero que trabajará como si fuera
posible o que la filosofía del Kaisen es a largo plazo.
5.- Medición: Se realiza preferentemente a través de gráficos, planes de acción y
predicciones de futuro.
6.- Estandarización: Definir claramente los estándares para poder comparar.
7.- Entrenamiento: desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo que requiere
de una adecuada inversión en recursos humanos.
8.- Administración: Se requiere de un adecuado balance entre lo burocrático (reglas
y criterios) y lo moral (resistencia al cambio)

F. Just in Time
Se define como una herramienta encargada de proveer la cantidad de materiales en
cada fase del proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades
requeridas y en el momento solicitado.

Filosofía industrial de eliminación de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el

proceso que va desde las compras hasta la distribución
Objetivos
*Atacar problemas fundamentales
*Eliminación de despilfarro
*Búsqueda de la simplicidad
*Diseño permanente de sistemas de identificación de problemas

Beneficios
*Elimina los desperdicios
*Disminuye el tiempo de espera en cada fase de producción
*Reduce los espacios destinados a los inventarios.
*Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas
*Coloca a la empresa en una mejor posición en el mercado
*Reduce los inventarios excesivos

Funcionamiento
Para disminuir inventarios y producir el artículo adecuado en el tiempo y cantidad
precisos, es necesario contar con toda la información acerca del tiempo y el volumen
de los requerimientos de producción de todas las etapas. El JIT proporciona esta
información por medio de técnicas como el Kanban o control de la producción e
inventarios con tarjetas, lo que permite producir sólo cuando se necesita. Es un cambio
de orientación, de la tradicional conocida como push (impulsar) hacia una de pull
(atraer), misma en que los informes de producción provienen del centro de trabajo
precedente; se inicia al final de la cadena de ensamble y se va hacia atrás, a todo lo
largo de la cadena productiva, inclusive hasta los proveedores y los vendedores. Una
orden se origina por el requerimiento de una estación de trabajo posterior y así se
evita que los artículos sean innecesariamente producidos. Se debe contar con un
estricto control de calidad para un resultado exitoso en el empleo de esta herramienta,
además de un programa adecuado de mantenimiento preventivo para disminuir las
fallas y el deterioro de la maquinaria y así maximizar los efectos positivos del JIT en las
organizaciones. Además de las ventajas antes mencionadas, se reducen costos por
mantenimiento, obsolescencia, deterioro en los inventarios de materiales, producción
en proceso y producto terminado, y elimina espacios físicos innecesarios.

Fases
*Puesta en marcha del sistema. Se requiere la comprensión básica del JIT, un análisis de
costos y beneficios, un compromiso total de la organización, preparación de un equipo de
proyecto para el JIT y la elección de una planta piloto o de prueba.
*Educación y formación. Etapa decisiva pues requiere educar a todo el personal
involucrado en el proyecto JIT de tal manera que se pueda apreciar los cambios requeridos.
*Mejora de los procesos. Existen a lo menos tres formas de cambio en los procesos
para conseguir resultados adecuados: reducción del tiempo de preparación de las
máquinas, mantenimiento preventivo, cambio en líneas de flujo
*Mejoras en el control. Para niveles de procesos en curso, plazos de fabricación y niveles
de servicio al cliente
*Relación Proveedor/Cliente. Se amplía el alcance de la reducción de costos y otorga
mayor impulso a la mejora de la calidad.

El sistema JIT se orienta a la eficiencia de los procesos productivos y a su

flexibilización frente a demandas cambiantes de los consumidores. Así, la empresa
evita demoras en el tiempo de entrega de los productos y reduce el almacenamiento al
mínimo.
Ing. Luis E. Pulgar O. Msc
Prof. De la Materia.
UDEFA. 2018.