LA ERA DE LA VENTA OMNICANAL

En el actual entorno VUCA, las exigencias del cliente en

relación a la experiencia que le proporciona la interacción con
marcas y comercializadores son cada vez más altas. El
comprador, tanto en entornos B2B como B2C, elige en cada
momento el canal que más le conviene, por lo que las
empresas necesitan activar un eficaz acompañamiento
'cross-channel'. Ahí es donde la fuerza de ventas debe
desplegar todas sus capacidades, generando negocio y
vinculando al cliente

La adopción de una estrategia customer centric demanda

una constante evolución de las fórmulas utilizadas para
cubrir las necesidades de los clientes, adaptándolas a los
cambios en las motivaciones y los patrones de compra. El
cliente ha decidido que conveniencia, personalización e
inmediatez sean tres de los principios rectores más
relevantes para pilotar la relación con sus proveedores. Esta
decisión obliga no únicamente a una exigente transformación
de las estructuras internas de la empresa, sino también a
generar cambios en la propia cultura de la organización que
posibilite abordar estos retos.

En base a ese enfoque de conveniencia, el comprador elige

los canales en los que quiere estar, a través de los que desea
comunicarse y transaccionar. Si la empresa vendedora está
presente en estos canales, su fuerza comercial tendrá la
opción de interaccionar con su potencial comprador y
generar oportunidades de venta. Si no, perderá esa
oportunidad. La primera máxima es que la organización debe
tener una presencia relevante en los canales que su cliente
objetivo prefiere utilizar.

EL RETO DE LA OMNICANALIDAD
La omnicanalidad supone una clara superación de la
multicanalidad. Mientras que esta última implica poner a
disposición del cliente la posibilidad de interactuar a través
de diversos canales, la omnicanalidad exige la
integración máxima de canales, convirtiéndose en el punto
más álgido de la estrategia customer centric.
Para la organización vendedora, la omnicanalidad exige una
interacción 360° con el cliente, que obtiene una experiencia
de compra absolutamente integrada, homogénea y sin
fisuras, independientemente del canal en el
que se produzca. En ese escenario, el cliente concatena las
diferentes fases y momentos del proceso de compra,
accionando indistintamente desde cualquier canal, con
sensación de fluidez y obteniendo respuesta inmediata.

La empresa necesita afrontar retos con ramificaciones

estratégicas y operativas, desde todas sus áreas funcionales,
y que impactan en tres ámbitos principales: cultura,
innovación y tecnología.

1.Cultura organizativa. El principal reto, y seguramente el

más complejo, es generar cambios en la cultura
organizativa. La adopción de un enfoque omnicanal necesita
transversalidad y trabajo colaborativo entre unas áreas
funcionales que, probablemente, estén más acostumbradas
a pensar y ejecutar en silos que a desarrollar proyectos
conjuntos. Los cambios culturales son desafíos en los que las
personas de la organización deben ser protagonistas y
aceleradoras, y para ello precisan un liderazgo fuerte con
conciencia de ser el principal motor del proceso de cambio.

2.Innovación. En segundo lugar, esta evolución cultural

debe tener un claro propósito de potenciar la innovación. La
adopción de herramientas tales como design thinking,
“océano azul” o Lean startup, entre otras, es necesaria para
el desarrollo de productos, servicios y procesos innovadores.
Deben ser aprendidas y aprehendidas por los equipos.
Integrar la información que se obtiene del cliente, explotar
el “baúl de las monedas de oro” en el que se han convertido
los sistemas CRM y generar la transversalidad funcional
necesaria, para dar respuesta al cliente donde, cuando y
como la necesite, son las claves para conseguir esa
experiencia integral que promete la omnicanalidad.
3.Tecnología. El tercer gran reto es tecnológico. El proceso
de digitalización continúa siendo una asignatura pendiente
para la mayor parte del tejido empresarial español
(especialmente pymes). El Índice de Economía y Sociedad
Digital que elabora la Comisión Europea indicaba en 2019
que tan solo el 14% de las pymes españolas contaba con un
plan de digitalización. Pero la peor noticia era que ese dato
tan solo preocupaba al 2% de estas empresas. Es del todo
esencial para la adopción de un enfoque omnicanal que la
apuesta digital sea prioritaria. Ser eficiente
tecnológicamente a través de la optimización de recursos,
asegurar la continuidad y estabilidad de los servicios
digitales, abordar los crecimientos con una clara
escalabilidad y flexibilidad de los sistemas, ser rápidos en la
gestión y análisis de los datos, así como garantizar que la
experiencia del usuario sea óptima, son los principales hitos
para lograr una integración consistente de todos los canales
en los que opera la organización. Imposible olvidar, por otra
parte, que el cliente demanda una alta protección de su
privacidad, por lo que garantizar la integridad de los datos y
simplificar los procesos, potenciando la usabilidad de
herramientas y aplicaciones, es ya hoy un must have para
cualquier organización.

EL 'CUSTOMER JOURNEY' Y EL ROL DEL VENDEDOR

A ojos del cliente, la venta es sinónimo de ayuda, de
asesoramiento, y no únicamente de transacción. Un proceso
de venta en el que el vendedor se focaliza en la crematística
de la operación, y no en el asesoramiento y la comunicación
con el comprador, tan solo será capaz, en el mejor de los
casos, de cerrar negocios puntuales, pero nunca de generar
vinculación y fidelización. Centrándose en la mera
transacción, el equipo comercial renuncia a clientes de largo
recorrido y, en consecuencia, renuncia a un crecimiento
rentable y sostenible para su organización.

La importancia del acompañamiento al cliente adquiere hoy

un protagonismo crítico. Precisamente por ello, el mapeo del
customer journey, y la participación del área comercial en
esa construcción, es esencial. Para una elaboración efectiva
es necesario cumplir dos requisitos previos:
• Tener un conocimiento profundo del cliente (actual y
potencial). La organización necesita contar con un profundo
conocimiento del cliente, centrado principalmente en las
motivaciones de compra (buyer persona). Las empresas
disponen de muchos datos, pero la base del éxito
es definir cuáles son realmente útiles y relevantes para
construir propuestas de valor ajustadas a las expectativas
del cliente. Y en este punto, la intervención de la fuerza
comercial es fundamental. Como área más próxima al
cliente, sus aportaciones son esenciales. Las organizaciones
que dejan fuera de este análisis al Departamento de Ventas
renuncian a una aportación de valor muy significativa.

• Conocer cuáles son los momentos más relevantes para el

cliente durante el proceso de compra. Esta segunda
exigencia, conocer los MoT (moments of truth), supone
averiguar en qué puntos del customer journey afronta las
tomas de decisión más críticas y necesita un buen cicerone
que le provea de información, guía y apoyo. Que el equipo
comercial aparezca en esos momentos con especial fuerza,
transmitiendo seguridad y conocimiento, y a través de todos
los canales en los que el potencial cliente busca respuestas,
contribuye a fijar una posición de relevancia del proveedor
en el modelo mental del comprador, que influye
decisivamente en su última decisión de compra.

La fuerza de ventas es la estructura de la organización que

más interacciona con el cliente a través de la cadena de
valor. Por ello, el esfuerzo que la empresa realice para
capacitarla y dotarla de herramientas adecuadas para
potenciar la relación proveedor-comprador, resultará vital
para el éxito del proceso de venta. Una capacitación
ambiciosa debe procurar al vendedor una visión holística del
acompañamiento al potencial comprador, facultándole para
comprender el customer journey en toda su amplitud. De ese
modo, la fuerza comercial es capaz de trasladar al cliente,
especialmente en los momentos de la verdad (MoT),
seguridad y conocimiento para ayudarle a tomar decisiones.
Y es necesario que el vendedor pueda intervenir de forma
efectiva, e impactando con fuerza en el cliente objetivo,
independientemente del canal a través del cual se
interaccione.

Contar con vendedores capacitados para entender el

customer journey y realizar ese acompañamiento
crosschannel de forma coherente, fluida y con un alto
impacto, será precisamente lo que permitirá a la empresa
accionar la “best next action” con la que reforzar las
probabilidades de éxito en la venta.

ACTIVAR LA OMNICANALIDAD
Cuando una organización aborda el reto de la omnicanalidad,
debe tener siempre presentes tres elementos que aparecen
en cualquier gran transformación:

• La importancia del binomio coste-beneficio. La

activación de la omnicanalidad comporta la realización de
importantes inversiones, por lo que el foco en la rentabilidad
y en la velocidad del retorno debe ser un eje vertebrador del
discurso estratégico y la gestión operativa de todos los
implicados en la puesta en marcha y desarrollo.
La participación de la fuerza de ventas en cualquier canal y
en cualquier momento supondría una inversión insostenible.
Es esencial recordar, por tanto, que su intervención debe ser
especialmente poderosa e impactante en los MoT
detectados.

• La potenciación de la experiencia del cliente. Priorizar

aquellas áreas que mayor impacto van a tener en la
experiencia del comprador debe ser la obsesión. A su vez, y
al hilo de lo indicado en el primer elemento, trabajar esas
áreas en base a “productos mínimos viables –PMV–” será
esencial para tener foco claro en el crecimiento rentable.

• La flexibilidad, agilidad y permeabilidad al cambio. El

cliente va a seguir evolucionando, sus necesidades van a
continuar transformándose. Del mismo modo lo harán los
modelos y fórmulas para cubrirlas, por lo que mantener esos
drivers será crucial para que el cliente se “enganche” a la
fluidez y eficacia de la omnicanalidad operada por la
organización. Debido a su constante relación con el cliente,
el equipo comercial va a ser el primero en detectar esos
cambios. Por ello, potenciar una colaboración transversal a
máximos entre todas las funciones y la fuerza de ventas,
para decidir cómo reaccionar ante esas evoluciones, es parte
esencial de una fórmula exitosa.

Para activar e implementar una estrategia omnicanal en la

organización es necesario prestar especial atención a seis
puntos del todo relevantes, y que impactan en la satisfacción
del cliente:

1.Activar diferentes canales de interacción. Es evidente

que la organización necesita ofertar a sus clientes varias
alternativas para relacionarse. La tecnología actual permite
utilizar un amplio abanico de canales, pero es importante que
sean aquellos utilizados por el target. No hay que perder de
vista, por otra parte, que el cliente demanda inmediatez en
la respuesta, lo que obliga a acelerar el índice de respuesta
a través de cualquier dispositivo. Importante: tener muchos
canales activados no es sinónimo de cliente satisfecho. Ser
conscientes de los propios recursos y capacidades nos aleja
de generar frustraciones innecesarias al comprador.

2.Interconectar canales; unificar herramientas y

procesos. Se necesita ofrecer una misma imagen y
efectividad de respuesta en todos los canales, evitando así
que el cliente perciba que algunos funcionan mejor que otros
y sature aquellos con mejor performance. Apostar por una
satisfacción consistente de la experiencia generada en todos
los canales elegidos evita problemas operativos y costes
inesperados.

3.Gestionar los datos de forma analítica. Decidir cuáles

son los datos relevantes, analizarlos de forma rápida e
integrarlos en la construcción de la propuesta de valor es un
proceso que colabora de forma definitiva en la constante
personalización de la experiencia del cliente, lo que potencia
la fidelización.
4.Capacitar a la fuerza de ventas para adoptar una visión
holística de la experiencia del cliente a través de todos los
canales, integrando los entornos online y offline, y potenciar
su rol de asesor del comprador.

5.Concretar un ciclo de monitorización de todos los

canales, midiendo el rendimiento, detectando las áreas de
mejora y las necesarias adaptaciones a la evolución de los
clientes en sus comportamientos y motivaciones de compra.

6.Desarrollar planes de contingencia en previsión del

colapso de los canales, facilitando el paso del cliente de un
canal a otro cuando perciba que puede obtener una
experiencia superior.

CONCLUSIÓN
La omnicanalidad no es una opción. Las empresas necesitan
adoptar este enfoque estratégico lo más rápidamente
posible, con el doble objetivo de evitar la fuga de sus
actuales clientes y lograr atraer nuevos leads que se
conviertan en compradores. Es cierto que la omnicanalidad
tiene mucho que ver con la tecnología. Pero el principal reto
que tienen por delante las organizaciones es abordar un
profundo cambio cultural, que las conduzca a trabajar de
forma transversal y a digitalizarse, con el fin de construir
robustas propuestas de valor que potencien la experiencia
del cliente.